На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании Эмирейтс эрлайн. Разработка единой службы управления персоналом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Министерство образования РФ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Институт заочного обучения
Кафедра управления персоналом
Специальность: Управление персоналом
Форма обучения: заочная
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ:
«Разработка системы управления персоналом филиала авиатранспортной организации (на примере авиакомпании «Эмирейтс»)»
Москва 2010 г.
Введение

Данная дипломная работа является актуальной в силу своей современности, о чем свидетельствуют ниже написанное.
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации..
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, то есть об определенной технологии работы с кадрами.
В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях».
В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми. Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.
Для того чтобы организация успешно справлялась с задачами, стоящими перед ней, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.
Целью дипломной работы является:
Провести анализ системы управления персоналом на примере Представительство «Эмирейтс эрлайн», а также описать технико-экономическую характеристику данного предприятия, организационную структуру, основные услуги и т.д;
Провести анализ кадрового потенциала Представительство «Эмирейтс эрлайн» и управления развитием персонала;
Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в Представительство «Эмирейтс эрлайн»;
Разработать план организационно-технических мероприятий на Представительство «Эмирейтс эрлайн»;
произвести расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) Представительство «Эмирейтс эрлайн»;
Написать выводы по проделанной работе.
Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Организационное проектирование системы управления персоналом

Организационное проектирование - процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (рис. 1.1).
Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения Целей всех сфер деятельности организации.
Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. К целевым относятся подсистемы: управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. Так, в период реконструкций может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п.
Таблица 1.1 - Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией
Подсистемы комплексных функциональных подсистем:
Управление научно-технической деятельностью
Управление производством
Управление экономической деятельностью
Управление внешнехозяйственной деятельностью
Управление персоналом
Управление научными исследованиями
Оперативное управление производством
Управление перспективным технико-экономическим планированием
Управление материально-техническим снабжением
Управление планированием и маркетингом персонала
Управление конструкторской подготовкой производства
Оперативное планирование производства
Управление текущим технико-экономическим планированием
Управление внешней кооперацией и комплектацией
Управление наймом и учетом персонала
Управление технологической подготовкой производства
Оперативное регулирование производства
Управление финансовой деятельностью
Управление маркетингом и рекламой
Управление трудовыми отношениями
Управление инструментальной подготовкой производства
Диспетчирование производства
Управление бухгалтерским учетом и отчетностью
Управление сбытовой деятельностью
Управление условиями труда
Управление ремонтным обслуживанием производства
Управление транспортным обслуживанием производства
Управление экономическим анализом
Управление международными хозяйственными связями
Управление развитием персонала
Управление энергетическим обслуживанием производства
Управление капитальным строительством
Управление экономической безопасностью
Управление мотивацией и стимулированием персонала
Управление стандартизацией
Управление ценными бумагами и собственностью
Управление социальным развитием
Управление метрологическим обеспечением производства
Управление развитием организационных структур управления
Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением
Управление правовым обеспечением управления персонала
Управление механизацией и автоматизацией производства
Управление информационным обеспечением управления персоналом
Управление техническим контролем и испытанием
В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.
Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.
Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.
При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация? координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две - подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.
Проектируются составляющие подсистему линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления элементы: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информации, методы организации управления, технология управления, решения. Проектируются взаимосвязи подсистем и элементов целостной системы между собой внутри подсистемы, с элементами производственной системы, а также взаимосвязи с внешней средой.
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется. Подробно стадии и этапы организационного проектирования изложены ниже.
1.2 Характеристика этапов организационного проектирования

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.
Рис. 1.1 - Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией
ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования сие темы управления, выводы и предложения (рис. 1.1).
Основным разделом ТЭО является «Характеристика существую щей производственной системы и системы управления».
Сюда включаются:
* результаты анализа производственной системы и ее основных элементов;
* результаты анализа системы управления организацией и се составных частей - подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов;
* перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам);
* оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом и по составляющим их элементам, а также степени ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.
Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организацией.
Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.
В состав 30 рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; б) цель разработки проекта; в) результаты анализа состояния производства и управления организацией;
г) требования к построению системы управления организацией;
д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; и) источники информации, используемые при разработке проекта; к) сроки разработки проекта и источники финансирования.
Важнейшим разделом этапа 30 являются «Требования к построению системы управления организацией», которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией.
Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией.
Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых подсистем, функциональных подсистем и подсистем обеспечения.
К общесистемной документации относят: ведомость документов проекта; проект специализации организаций и цехов основного производства; схему проектируемой производственной структуры с описанием; схему организационной структуры управления с описанием; основной стандарт организации на систему управления; пояснительную записку к проекту; проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта; расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.
Основное содержание пояснительной записки составляют проектные решения, направленные на совершенствование специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.
Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные и накладные расходы и т.п.).
Документация подсистем линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.
Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта - разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.
Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных подсистем, подсистем обеспечения.
Содержание пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.
Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку управленческих работников, социально-психологическую подготовку работников организации, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.
Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.
Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.
Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления.
Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.
Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком.
Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.
Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.
За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика и исполнителя.
По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.
1.3 Цели и функции системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.
В конкретной ситуации, развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.
Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.
Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня-продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.
Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.
Социальная цель ~ обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Для каждой из этих целей можно построить дерево целей, но это не является задачей нашего учебника. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.
Социальную цель принято рассматривать с двух сторон; 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.
В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней.
Цели работника, нанимающегося в организацию, но формулировка их несколько изменена. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.
Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.
Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.
Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.
Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.
Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.
Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях' нестабильного производства и наем новых работников.
Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.
Цель отдела обучения - обучение руководителей, специалистов, рабочих.
Функции отдела обучения:
* организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;
* организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
* организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
* организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;
* осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
* изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
* организовывать производственную практику студентов и учащихся.
Цель отдела труда и заработной платы ~ объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.
Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:
* разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;
* систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;
* внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;
* внедрять контрактную форму найма персонала;
* формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;
* осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
* организовывать работу по аттестации рабочих мест;
* разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;
* анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;
* составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.
Цель отдела социального развития и осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.
Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.
Цель отдела охраны труда и техники безопасности - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.
Функции отдела охраны труда и техники безопасности:
* организовывать и координировать работу по охране труда в организации;
* контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;
* совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;
* консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;
* проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
* согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;
* анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;
* составлять отчетность по охране труда.
Цель социологической лаборатории - формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.
Функции социологической лаборатории:
* изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;
* повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;
* повышать эффективность системы социального управления;
* пропагандировать социологические и психологические знания;
* разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.
Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.
Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:
* штатные расписания служб и структурных подразделений;
* положения по оплате труда;
* графики работы подразделений организации;
* заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений;
* заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;
* графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов;
* положение по оценке деятельности сотрудников;
* инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности;
* акты о расследовании несчастных случаев;
* сметы расходов отделов службы управления персоналом;
* должностные инструкции персонала СУП;
* графики очередности отпусков работников СУП.
Заместитель директора по управлению персоналом подписывает.
* приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации;
* приказы об увольнении за нарушение, трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным КЗоТ РФ;
* приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет;
* приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет;
* приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы;
* поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;
* приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет;
* приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий;
* договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы;
* приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями;
* положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию;
* исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности;
* договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;
* другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.
Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает:
* с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня;
* с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств;
* с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;
* с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции.
На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении - отделе управления персоналом. В табл. 1.4 приведен фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.
В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу СУП организации.
Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:
* разрабатывать стратегию управления персоналом;
* разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;
* анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;
* поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;
* комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;
* планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;
* оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;
* создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;
* участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;
* организовывать учет и движение персонала;
* изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;
* управлять занятостью персонала;
* оформлять прием, перевод и увольнение работников;
* заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;
* участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;
* работать по профориентации;
* формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);
Таблица 1.2 - Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации
№ /п
Наименование функций отдела управления персоналом
Функциональные подразделения и должностные лица
Юридический отдел
Отдел безопасности
Канцелярия
Финансово-экономический отдел
Отдел социально-бытового обслуживания
Отдел управления персоналом
Лаборатория социологических исследований
Бухгалтерия
Второй отдел
Начальник отдела управления персоналом
Руководитель организации
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1
Подбор и расстановка кадров
У
О
С
Р
2
Составление плана потребности в персонале
п
П
П
П
П
О
П
П
П
Р
3
Оформление приема, перевода, увольнения работников
С
С
О
С.
С
Р
4
Изучение причин текучести кадров
П
О
П
Р
5
Контроль за правильным использованием персонала
П
О
У
Р
6
Создание резерва кадров и его обучение
О
Р
7
Ведение учета личных дел
О
С
Р
8
Оформление документации для награждений
У
С
У
О
П
С
Р
9
Работа по профессиональному продвижению кадров
п
п
п
п
п
О
п
П
П
с
Р
Условные обозначения:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;
П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
С - согласовывает подготовленный документ по функции;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.
* организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;
* оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации;
* применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;
* разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;
* использовать новые информационные технологии управления персоналом;
* применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;
* управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;
* обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры;
* обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;
* проводить работу с увольняющимися работниками.
1.4 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.
Это - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными табл. 1.5.
Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 1.5).
Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.
Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом (Представительства авиакомпании «Эмирейтс эрлайн»)

2.1 Общая характеристика деятельности

Объектом исследования в данной работе является Московское представительство авикомпании «Эмирейтс эрлайн».
Сама «Эмирейтс эрлайн» - это Авиакомпания Emirates была создана в 1985 высшим руководством эмирата Дубаи для развития туризма и инфраструктуры Арабских Эмиратов. За семнадцать лет со дня основания Emirates стала лидером в авиаперевозках не только среди стран Персидского Залива, но одной из лучших авиакомпаний мира, которая стремительно завоевывает свои позиции на мировом рынке. С момента своего основания Emirates получила более 200 международных наград.
Сегодня Emirates регулярно летает более чем в 100 городов в 60 странах - практически весь Ближний Восток и Персидский Залив, Турция, Западная Европа, Египет, Ливия, Кипр, Греция, ЮАР, Кения, Танзания, Уганда, Бангладеш, Индия, Шри-Ланка, Мальдивы, Пакистан, Таиланд, Сингапур, Гонконг, Индонезия, Малайзия, Австралия. Каждую неделю из Дубая вылетает около 700 рейсов на 6 континентов. География полетов постоянно расширяется - с июля-августа 2003 начались полеты в Москву, Лагос (Нигерия) и Шанхай. С 2004 начались рейсы в Нью-Йорк и Сан-Франциско. На сегодняшний день в распоряжении авиакомпании 137 новейших самолетов - Боинг-777 (серии 200, 300, 200LR, 300ER ) и Аэробус А-330 (серии 200 и 300), А-340 ( серии 300, 500, 600 ), А-380 ( серии 800 ) Средний возраст самолетов 3 года.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Основные показатели деятельности Эмирейтс эрлайн приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Основные технико-экономические и финансовые показатели работы Эмирейтс эрлайн
Показатели
Ед. изм.
Значение
Стоимость реализованной продукции
Млн. руб.
298,85
Прибыль от грузоперевозок
Млн. руб.
24,79
Выполнение плана
%
103
Рентабельность
Коэф-т
0,1
Среднесписочная численность персонала
Чел.
50
Численность руководителей
Чел.
7
Численность персонала
Чел.
43
Выработка на одного работника
Т. руб../чел.
57,75
Фондоемкость
Млн. руб.
0,45
Отработано чел.-дней
Чел.-дн.
1111068
Коэффициент текучести
%
0,8
На основании данных таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:
Увеличение балансовой прибыли произошло в связи с увеличением объема продаж билетов и увеличением прибыли от грузоперевозок.
Рентабельность предприятия возросла, так как повысилась прибыль от реализации.
В связи с увеличением среднегодовой стоимости ОПФ произошло увеличение фондоемкости на 0,04 млн. руб.
Численность персонала стабильна
В целом показатели работы Эмирейтс эрлайн позволяют говорить о достаточной эффективности деятельности этого предприятия, так как прибыль от деятельности превысила плановую и не наблюдается каких-либо значительных ухудшений показателей по сравнению с планом.
Анализ численности и структуры персонала
Численность персонала организации составляет 50 человек.
Далее приведены статистические показатели персонала организации, по уровню образования, возрасту, полу, численности по видам деятельности, по категориям персонала, по стажу работу.
Уровень образования сотрудников организации:
Образование
Количество человек %
среднее образование
10%
средне специальное
20%
высшее образование
70%
Гендерный баланс: 40% - женщины, 60%- мужчины.
Возраст сотрудников организации (рис. 2.1):
Рис. 2.1 - Возраст сотрудников представительства
Средний возраст персонала организации - 35 лет.
По категориям персонала, выделяет следующее процентное соотношение (рис. 2.2):
Рис. 2.2 - Категории персонала
Стаж работы сотрудников в организации, в % от среднесписочной численности 2009 года:
Режим труда - рабочий день с 9-00 до 18-00.
Методика оценки эффективности управления персоналом в Представительстве включает в себя несколько этапов. Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность “Отчет по труду”, данные табельного учета и отдела кадров. Первый этап оценки эффективности труда это анализ количественного и качественного состава кадров.
Обеспеченность Представительство персоналом (табл. 2.2).
Анализ обеспечения предприятия рабочей силой Представительства
Таблица 2.2 - Анализ обеспечения персоналом представительства
Категория работников
Количество работников, чел.
Факт 2009 к 2008, %
Факт 2009 к плану, %
2008
2009
план
факт
Руководители
7
7
7
100,0
72,7
Менеджеры
16
15
17
100,3
77,1
Обслуживающий персонал
12
16
16
85,7
100,0
Всего работников
45
48
50
93,3
89,7
По данным табл. 2.2 видно, что обеспечение по обслуживающему персоналу соответствует плану. По такой категории работающих, как Менеджеры, запланированное количество человек не набрано.
Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание.
Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие показатели:
1) коэффициент оборота по приему персонала;
2) коэффициент оборота по выбытию;
3) коэффициент общего оборота;
4) коэффициент стабильности или постоянства кадров;
5) коэффициент текучести кадров.
В табл. 2.3 представлены основные показатели движения рабочей силы, а также рассчитаны указанные выше коэффициенты.
Таблица 2.3 - Анализ движения персонала
Показатель
2008 год
2009 год
Среднесписочное число работников, чел.
28,8
30
Списочное число работников на начало периода
55
58
Принято всего, чел.
8
5
Выбыло всего, чел.
2
2
В т. ч.: по сокращению штатов
По собственному желанию
По переводу
Уход на пенсию
Уход по инвалидности
В связи со смертью
За совершенные прогулы
Списочное число работников на конец периода
-
2
-
-
-
-
-
53
-
2
-
-
-
-
-
55
Коэф. оборота по приему
0,069
0,066
Коэф. оборота по выбытию
0,27
0,16
Коэф. общего оборота
0,128
0,141
Коэф. постоянства кадров
2,6
2,6
Коэф. текучести кадров
0,026
0,025
Анализируя данные табл. 2.3 можно сделать вывод о том, что за отчетный период коэффициент текучести остается стабильным вследствие того, что было уволено в 2008 году 2 человека и в 2009 году так же 2 человека - столько же как за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число персонала уменьшилось на 2 человек. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. На данном предприятии коэффициент оборота по принятию уменьшился, но в то же время коэффициент постоянства персонала не изменился.
Коэффициент текучести по сравнению с 2008 г. Уменьшился на 0,001.
2.3 Анализ организационной структуры

Представительство в России делится на три основные части.
Штатное расписание - основной документ Общества, определяющий количество персонала, его профессиональный состав; подчиненность в соответствии со структурой Общества.
Представительство в России делится на три основные части.
Первая и главная городской офис, где находится генеральный директор представительства, финансовый директор и начальник отдела бронирования и естественно сам отдел бронирования, а так же бухгалтерия и отдел который занимается бронированием готовых туров и оформлением виз в Дебай.
Общее руководство и организация работы Представительства возложены на Генерального директора. В обязанности Генерального директора включено обеспечение выполнения своих обязательств, в том числе выполнение условий трудовых договоров. Он принимает меры по обеспечению Представительства квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда через правильное сочетание экономических и административных методов руководства соответствующими подразделениями и службами, применение принципов материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки Кроме того, Генеральный директор участвует в месте с начальником отдела кадров в разработке, заключении и выполнении Коллективного договора вместе с трудовым коллективом и профсоюзными организациями, обеспечивает соблюдение дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих представительства.
Генеральному директору подчиняются начальник отдела продаж, начальник отдела кадров и специалисты по бронированию обеспечивающие организацию и рационализацию работу компании, на которых возложены функции консультация, бронирования билетов для клиентов.
Вторая часть это представительство в аэропорту Домодедово - там так же есть директор представительства в а/п Домодедово один его заместитель и 4 супервайзера или проще старший смены, и представители 7 человек. офис в а/п подчиняется ген. директору в городе.
Отдел в а/п занимается обслуживанием пассажиров, отправкой рейсов, оформлением необходимых для работы документов, контролем аэропортовых служб которые задействованы в обслуживание воздушного судна нашей компанией и полным пакетом сервисных услуг.
Третий отдел - это грузовой отделение Эмирейтс которое тоже находится в а/п Домодедово на грузовом терминале, там тоже есть директор и представители. Директор грузового терминала тоже подчиняется Ген. Директору в городе. Отдел занимается оформлением и отправкой грузов.
2.4 Анализ системы управления персоналом

2.4.1 Состав и объем работ по функции управления персоналом
В основе кадровой политики был положен принцип быстрой окупаемости вложенных средств, использование дешевой, но квалифицированной рабочей силы, преобладающей в данном регионе, жесткое командное администрирование с сохранением фонда заработной платы на минимально - потребном уровне для данного региона.
Доля расходов на персонал в структуре себестоимости составляет всего около 12%, что несомненно мало в сравнении с главными представительствами авиакомпании.
Все сотрудники Представительства а/к являются наемными работниками
Управление персоналом осуществляется через фирму Инпредкадры. Инпредкадры оказывает юридическую поддержку и консультации по управлению кадрами генеральному директору. Ген. директор осуществляет руководство текущей деятельностью организации и его представительство во внешних организациях.
Следует отметить, что согласно регламентирующей документации собственная структура отдела кадров в Представительстве а/к Эмирейтс эрлайн отсутствует.
Для замещения вакантной должности или замены сотрудника Генеральный директор Представительства подает в фирму Инпредкадры заявку на подбор персонала, в которой перечислены не только должностные обязанности и должностные обязанности на испытательный срок, но и личностные характеристики сотрудника.
Первым этапом при подборе кадров является анализ работы. В рассматриваемом Представительстве подобной процедуры анализа работы и составления спецификации личности не проводиться, соответственно нет жестких критериев отбора персонала на каждую конкретную должность, зафиксированных в определенных документах. В связи с этим имеет место субъективная оценка руководством того, какой сотрудник в плане знаний и личных качеств должен работать в данной должности. Таким образом, при последующем собеседовании с кандидатами на вакантную должность начальник данного подразделения руководствуется личным представлением о том, что должен уметь делать сотрудник, которое формируется у него на основе тех обязанностей, которые до освобождения должности выполнял предыдущий работник, а при наборе новых сотрудников на новые рабочие места ориентация происходит на выполнение аналогичных обязанностей сотрудниками этого банка или исходя из субъективного представления выполнения определенных функций сотрудником.
Следующим этапом при подборе кадров является определение источников и методов привлечения кандидатов. Прежде чем начать подбор сотрудников вне организации, менеджер Фирмы Инпредкадры предлагает сотрудникам Представительства найти среди знакомых или родственников желающих сменить место работы.
В том, случае если ни один из кандидатов сотрудников не подошел на освободившуюся должность, тогда генеральный директор обращается в Фирму Инпредкадры, с которыми у Представительства подписаны договора, и размещает объявления (приложение №4) в газетах или журналах.
Из всех многочисленных методов отбора персонала, включающих тестирование (на определение интеллектуального и профессионального уровней, психологических особенностей), анкетирование, анализ резюме, графологию, цветовые тесты, деловые игры, структурированное, не структурированное, биографическое, ситуационное интервью и др. используются только некоторые из них, все зависит от отдела, в который нанимается человек. Например, если это городской офис, то сначала менеджер по персоналу Фирмы Инпредкадры проводит анализ резюме, после этого приглашает кандидата на структурированное интервью, после интервью кандидат пишет два теста для определения интеллектуального и профессионального уровней, после тестирования, происходит групповое интервью с линейным руководителем и одним или двумя сотрудниками отдела. В случае если, кандидат претендует на высокопоставленную должность, то после прохождения этапа собеседований в Москве, он направляется в Лондон (головной офис Эмирейтс Эйрлайн), где проходит еще серию собеседований и тестирований.
Если кандидат претендует на должность в бухгалтерии, то менеджер по персоналу Фирмы Инпредкадры в начале анализирует резюме после чего проводит структурированное собеседование, после этого кандидат пишет определенный бухгалтерский \ математический тест, и только после этого происходит либо групповое собеседование с главным бухгалтером и одним из заместителей главного бухгалтера, либо структурированное собеседование с финансовым директором или главным бухгалтером.
Окончательное решение о приеме на работу принимает генеральный директор.
Последним этапом в отборе кадров является принятие решения о найме подходящего сотрудника и оформления с ним трудовых отношений. Этим занимается менеджер по персоналу Фирмы Инпредкадры вместе с генеральным директором. Они заключают с новым сотрудником трудовой договор или соглашение в зависимости от, того, на какой срок человек поступает на работу. При оформлении на работу от поступающего требуются трудовая книжка, военный билет (для военнообязанных), паспорт, диплом об образовании, фотографии, водительского удостоверения и справки о состоянии здоровья (для водителей). Прием на работу оформляется приказом, подписанным ген. директором. При приеме на работу, сотруднику устанавливается испытательный срок в размере 3 месяца, с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работы.
Проанализировав документацию предстаительства и Фирмы Инпредкадры была составлена оперограмма процедуры подбора персонала (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Наименование этапа процедуры
Исполнители
Периодичность выполнения
Трудо-ем-кость
Общая трудоем-кость
МПУ
ЛР
ГБ
ФД
ГД
(раз в год)
по всему банку
(мин)
(чел.час. в год)
Выявление вакансии, определение потребности в дополнительных работниках.
В
10
15
2,5
Анализ работы (должности)
не выполняется
-
-
-
Составление описания работы (должности)
не выполняется
-
-
-
Составление спецификации личности
не выполняется
-
-
-
Определение финансовых расходов на подбор кадров
не выполняется
-
-
-
Определение источников подбора персонала
В
10
9
1,5
Окончательная корректировка и утверждение сметы расходов на подбор персонала
не выполняется
-
-
-
Составление рекламного объявления или заявки в кадровое агентство
В
10
15
2,5
Анализ резюме
В
10
10
2
Обработка и анализ анкет
не выполняется
-
-
-
Предварительное собеседование
В
10
30
5
Тестирование
В
10
30
5
Собеседование с сотрудником отдела кадров (упор на личностные и психологические качества кандидатов)
В
10
20
4
Собеседование с линейным руководителем на выявление профессиональных знаний и навыков
В
30 *
20
10
Проверка сведений о претенденте
В
30*
30
15
Совокупная оценка кандидатов и отбор
В
10
30
5
Предоставление сведений об отобранных кандидатах председателю правления
В
10
18
3
Принятие окончательного решения по отбору и найму
Р
10
6
1
Юридическое оформление трудовых отношений сотрудника с организацией.
В
10
42
7
ИТОГО
63,5
Комментарии к оперограмме (таблице 2.4):
исходя из того, что в среднем на одно место претендует 3 человека
В - непосредственно выполняет;
И - предоставляет информацию;
Р - принимает окончательное решение;
ЛР - линейный руководитель;
МПУ - менеджер по управлению персоналом Фирмы Инпредкадры;
ГБ - главный бухгалтер;
ФД - финансовый директор;
ГД - ген. директор.
Оценка проводится только для новых сотрудников после окончания их испытательного срока (3 месяца). По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении (непрохождении или продлении) испытательного срока. Принятое решение фиксируется в оценочном листе (рис. 2.3), который подписывается непосредственным руководителем сотрудника и самим сотрудником, затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и Ген. директора Представительства «Эмирейтс Эйрлайн».
Ф.И.О. сотрудника__________________________________________
Табельный номер___________________________________________
Должность_________________________________________________
Дата проведения оценки ____________________________________
Оценочный лист
Оцениваемые качества
Ранг важности
Оценка
Комментарий
1. Коммуникативные способности
2. Организационные способности
3. Качество работы
4. Руководящие способности
5. Отношение к работе
Итоговая оценка
Комментарии и предложения по усовершенствованию_____________
___________________________________________________________
Менеджер подразделения (Ф.И.О.)______________________________
Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________
Сотрудник (Ф.И.О) __________________________________________
Основой для проведения анализа системы управления персоналом Представительства являются документы, ее характеризующие, и интервью с сотрудниками фирмы Инпредкадры.
2.4.2 Информационно-документационное обеспечение управления персоналом
Основными нормативными актами, регламентирующими деятельность управления персоналом в Представительстве, являются документация фирмы Инпредкадры/ которая согласно пункту 2.4.2 договора см. в приложении ведет кадровое делопроизводство Представительства:
Таблица 2.5
Документы, разрабатываемые фирмой Инпредкадры
Содержание документов
Приказ
- Приказ о переводе работника на другую работу;
- Приказ о перемене фамилии, имени, отчества;
- Приказ о прекращении действия трудового договора с работником;
- Приказы о поощрении и наложении дисциплинарного взыскания
Организация личных дел сотрудников
- Личная карточка;
- Оформление и ведение трудовых книжек. Выдача дубликатов трудовых книжек. Хранение этих документов в соответствии с требованиями Правил ведения и хранения трудовых книжек
Учет персонала
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, приходно-расходная книга по учету бланков трудовой книжки и вкладыша в нее, книга регистрации трудовых договоров.
Составлять и представлять в налоговые органы сведения о доходах физических лиц за год.
Составлять и предоставлять в Пенсионный фонд и Фонд обязательного медицинского страхования отчетность по страховым взносам в соответствии с установленными законодательством формами и сроками, на бумажных носителях или в электронном виде по телекоммуникационным каналам связи.
Составлять и представлять отчеты в Фонд социального страхования в соответствии с его требованиями.
Составлять и представлять отчеты в Пенсионный фонд по каждому работающему российскому сотруднику Заказчика и сводный отчет в соответствии с требованиями персонифицированного учета.
Вести налоговые карточки по налогу на доходы физических лиц и карточки по начислению страховых взносов на обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование работников Заказчика, в соответствии с требованиями законодательства, с передачей оригиналов Заказчику в конце налогового периода на бумажном носителе или в электронном виде.
Приказ о приеме на работу (Приказ - правовой акт, определяющий порядок образования, задачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных подразделений Общества или коллегиальных органов);
- Личная карточка;
- Приказ о переводе работника на другую работу;
- Приказ о перемене фамилии, имени, отчества;
- Приказ о прекращении действия трудового договора с работником;
- Приказы о поощрении и наложении дисциплинарного взыскания;
- Оформление и ведение трудовых книжек. Выдача дубликатов трудовых книжек. Хранение этих документов в соответствии с требованиями Правил ведения и хранения трудовых книжек;
- Уведомление работнику о необходимости явиться за трудовой книжкой (если он не забрал ее в день увольнения);
- Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, приходно-расходная книга по учету бланков трудовой книжки и вкладыша в нее, книга регистрации трудовых договоров;
Договор между Представительством и фирмой Инпредкадры регламентирует управление персоналом, то есть представляет собой правовой акт, издаваемый в целях установления правил, регулирующих отдельные стороны управленческой деятельности Общества, его служб, структурных подразделений и должностных лиц.
Договор по работе с персоналом, разработанный фирмой Инпредкадры и Ген. директором определяет сроки, последовательность и порядок оформления основных документов и служебных записок, разрабатываемых руководителями подразделений предприятия и подаваемых персоналом в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
В нем также определены следующие функции фирмы Инпредкадры:
Готовить и оформлять любые иные предусмотренные действующим трудовым законодательством документы, связанные с возникновением, реализацией, изменением и прекращением трудовых отношений между Заказчиком и работниками последнего с оплатой по тарифам Исполнителя.
Передавать проекты кадровых документов после их оформления по электронной почте, хранить копии этих документов в течение срока действия настоящего Договора.
Возвращать трудовые книжки по акту по истечении срока действия настоящего Договора или ранее по письменной просьбе Заказчика. Возврат трудовых книжек осуществляется лицу, предъявившему выданную Заказчиком доверенность на получение.
При предъявлении больничных листов производить их оформление и расчет размера пособий по временной нетрудоспособности российским сотрудникам.
Вести и представлять Заказчику (через его доверенное лицо, по факсу или по электронной почте) расчеты страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в Пенсионном фонде РФ, на обязательное медицинское страхование в ФОМС и страховых взносов в Фонд социального страхования, страхового тарифа от несчастных случаев на производстве, а также налога на доходы российских сотрудников Заказчика (на основании данных, полученных от Заказчика в соответствии с п.3.8,3.17 настоящего Договора) не позднее одного дня перед днем выплаты зарплаты. (Форма предоставления сведений по расчету налогов и страховых взносов, а также расчетных листков по зарплате согласовывается с Заказчиком.)
Составлять и представлять в налоговые органы сведения о доходах физических лиц за год.
Составлять и предоставлять в Пенсионный фонд и Фонд обязательного медицинского страхования отчетность по страховым взносам в соответствии с установленными законодательством формами и сроками, на бумажных носителях или в электронном виде по телекоммуникационным каналам связи.
Составлять и представлять отчеты в Фонд социального страхования в соответствии с его требованиями.
Составлять и представлять отчеты в Пенсионный фонд по каждому работающему российскому сотруднику Заказчика и сводный отчет в соответствии с требованиями персонифицированного учета.
Вести налоговые карточки по налогу на доходы физических лиц и карточки по начислению страховых взносов на обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование работников Заказчика, в соответствии с требованиями законодательства, с передачей оригиналов Заказчику в конце налогового периода на бумажном носителе или в электронном виде.
Передавать Заказчику копии отчетов с отметкой внебюджетного фонда об их сдаче.
Вести воинский учет военнообязанных российских работников Заказчика.
Оказывать по письменному запросу Заказчика следующие разовые услуги с оплатой по тарифам Исполнителя:
Оформлять и представлять документы в Пенсионный фонд для первичного получения, обмена и оформления дубликатов страховых свидетельств работников Заказчика в соответствии с требованиями Пенсионного Фонда РФ.
Оформлять документы для получения пенсии российским сотрудникам Заказчика, оформлять и представлять в Пенсионный фонд отчет по персонифицированному учету для назначения пенсии.
Составление и предоставление в налоговую службу Сведения о среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год.
Составлять ежегодную декларацию о доходах иностранного физического лица.
Оказывать Заказчику информационные услуги по вопросам применения российского законодательства в сфере трудовых отношений и стандартов бухгалтерского учета.
Осуществлять регистрацию и перерегистрацию в налоговых органах, органах статистики и внебюджетных фондах, а также снятие с учета и оформление справок для а/к Эмирейтс эрлайн во внебюджетных фондах.
Обеспечивать полисами обязательного медицинского страхования иногородних работников Заказчика. При необходимости оказывать содействие в оформление трехстороннего договора.
Оказывать Заказчику консультационные услуги по визовым вопросам, связанным с въездом в Российскую Федерацию иностранцев, а также по вопросам оформления разрешений на работу и других необходимых документов для иностранцев, прибывших в Россию.
Оказывать содействие в оформлении необходимых документов для расчета больничного листа при производственной травме.
Производить расчет частично оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет.
Предоставить Книгу учета трудовых книжек и вкладышей в них, Приходно-расходную книгу по учету бланков трудовой книжки и вкладыша в нее, Книгу регистрации трудовых договоров.
Оказывать иные услуги, в соответствии с уставными документами Исполнителя, с оплатой по тарифам Исполнителя.
Таблица 2.6 - Порядок работы Ген. директора Представительства с фирмой Инпредкадры с основными документами

Документ
Ответственный
Действия
Визирование/
утверждение
Срок
1
Заявление о приеме на работу
Инпредкадры
- Направление кандидата на медкомиссию
- Оформление документов на прием работника в день, предшествующий дню фактического начала работы
- Издается приказ
Инпредкадры
Ген. директор Представительства
1 день
2
Заявление о расторжении трудового договора (увольнении)
- Инпредкадры
- Ген. директор
- Оформляется в фирме Инпредкадры, регистрируется и направляется непосредственному руководителю подразделения
- Оформление обходного листа
- Издается приказ
- Ген. директор Представительства
- Инпредкадры
за 2 недели
3
Заявление о предоставлении отпуска
- Инпредкадры
- Ген. директор Представительства
- Оформляется лично работником
- Издается приказ
- Ген. директор Представительства
- Инпредкадры
-
очередной за 10 дней;
админист-ративный до 11.00 предшест-вующего дня
4
Служебная записка на нарушителя трудовой дисциплины
- Инпредкадры
-Ген. директор Представительства
- Оформляется руководителем подразделения с приложением объяснения нарушителя и актом, составленным в присутствии мед. Работника или начальника караула (при нахождении работника в нетрезвом виде)
- Ген. директор Представительства
По факту нарушения
На основе Договора Представительства и фирмы Инпредкадры можно сделать вывод, что происходит дублирование руководства между фирмой и Ген. директором Представительства, что нарушает один из основных принципов управления персоналом - единство руководства. Такое же дублирование происходит еще по 7 функциям. Следовательно, суммарная трудоемкость выполнения этих функций повышается, и увеличиваются сроки, необходимые для принятия решений.
2.4.3 Схема функционального разделения труда в системе управления персоналом
Чрезмерное внимание уделяется контролю над выполнением функций, что также повышает временные и трудозатраты.
Необходимо делегировать полномочия по руководству рядом функций, что позволит избежать дублирования и сократит временные и трудозатраты.
В таблице 2.7 представлено функциональное разделение труда между Ген. директором Представительства и фирмой Инпредкадры и трудоемкость выполнения функций.
Таблица 2.7 - Функциональное разделение труда между Представительством и фирмой Инпредкадры
Функции
Генеральный директор Предстаительства
Фирма Инпредкадры
Трудоемкость функции (раз в месяц)
Разработка перспективных и текущих планов комплектования предприятия всеми категориями кадров
РАСОК
ИП
12
Анализ рынка труда с целью определения источников комплектования предприятия кадрами
РОК
ИП
5
Подбор, отбор и расстановка кадров
РОК
ИП
58
Проведение мероприятий по первичной и вторичной адаптации работников
РК
П
6
Организация обучения персонала, повышения квалификации
РК
ИПК
3
Планирование деловой карьеры сотрудников
РАСК
П
1
Организация деловой оценки персонала, аттестации
РК
ИП
4
Работа с кадровым резервом
Р
ИП
1
Разработка системы оплаты труда и материального стимулирования работников
РК
2
Разработка системы мотивации работников
РК
2
Оформление приема, увольнения, перевода сотрудников в соответствии с трудовым законодательством
РК
ИП
63
Учет личного состава предприятия
К
ИПК
2
Хранение и заполнение трудовых книжек, установленной документации по кадрам
ИПК
14
Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мер по их устранению
РК
ИП
4
Принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников
1
Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины и ПВТР
РАК
ИП
3
Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров
РК
ИК
12
Выдача различного рода справок сотрудникам
К
ИПК
8
Доведение информации по важнейшим кадровым вопросам до всех категорий работников
РАК
П
1
Участие в разработке кадровой политики предприятия
РК
РК
2
Составление графиков сменности выходов на работу сотрудников предприятия, очередных отпусков
РК
ИПК
6
Подготовка документов по пенсионному страхованию
РК
ИП
14
Организация мероприятий по улучшению морально психологического климата на предприятии
РОК
П
2
Контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности
РК
6
Участие в разрешении трудовых конфликтов и споров
РОК
1
Р - руководит
А - анализирует
С - согласовывает
О - организует
И - исполняет
П - передает/получает информацию
К - контролирует
По функциям «Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров», «Выдача различного рода справок сотрудникам» и «Составление графиков сменности выходов на работу сотрудников предприятия, очередных отпусков» контроль возложен на фирму Инпредкадры, хотя исполнение этих функций происходит в Представительстве под руководством Ген. Директора, что делает такую систему контроля бесполезной.
Достаточно, чтобы контроль осуществлялся Директором по кадрам и административным вопросам или Начальником отдела кадров, которые должны входить в собственный отдел по управлению персоналом в Представительстве.
2.5 Выводы и рекомендации по результатам анализа системы управления персоналом

Главное назначение службы управления персоналом (далее - СУП) состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами Представительства, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.
Функции, структура и задачи СУП тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Рассмотрев структуру управления персоналом сложившеюся в представительстве Эмирейтс эрлайн необходимо отметить ряд негативных моментов..
Конкретное построение СУП, распределение кадровой работы между фирмой Инпредкадры и Ген. директором Представительства зачистую носит номинальный характер. Многи функции прописаны в договоре с фирмой Инпредкадры дублируются Ген. директором. Так же следует отметить прежде всего, объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, фирмой Инпредкадры во главу угла ставится, например, подбор кадров, Ген. директором Представительства - оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства, которые в фирме Инпредкадры использует российский опыт менеджмента, а у Ген. директора ориентирован на западный стиль управления, так как Представительство является дочерним предприятием компании Эмирейтс эрлайн (главный офис расположен в Лондоне).
При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.
Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.
Организационно работа с кадрами в Представительстве Эмирейтс эрлайн продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной СУП с единым административным и методическим руководством вообще нет в Представительстве.
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей представительства Эмирейтс эрлайн является создания службы управления персоналом, что позволит обеспечить соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
2.6 Задание на разработку организационного проекта

Цель разработки проекта: совершенствование управления персоналом с целью повышения эффективности работы Представительства а/к Эмирейтс эрлайн.
Основание для разработки проекта: распоряжение ген. Директора Представительства а/к Эмирейтс эрлайн.
Требования к построению субъекта управления: важнейшими принципами совершенствования процесса управления персоналом являются принципы экономичности и оперативности.
Основные мероприятия по созданию СУП
Разработать организационную структуру СУП
Разработать схемы функционального разделения труда по управлению персоналом
Разработать должностную инструкцию сотрудника, выполняющего функции управления персоналом
Разработать положение о системе управления персоналом
разработать штатное расписание представительства
Определить этапы внедрения данного проектного предложения
Просчитать социально-экономический эффект от организации СУП
Таким образом, основная кадровая политика Представительства а/к Эмирейтс эрлайн будет направлена на разработку предложения по совершенствованию процесса управления персоналом путем создания собственного отдела кадров.
Глава 3. Разработка единой службы управления персоналом в а/к Эмирейтс эрлайн

3.1 Разработка организационной структуры СУП

В современных условиях, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.
Сущность управления персоналом заключается в том, что работники, отвечающие требованиям организации, рассматриваются как стратегический ресурс, который необходимо привлечь, рационально разместить, мотивировать его деятельность, развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.
Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители.
Численность службы управления персоналом определяется руководством а/к Эмирейтс эрлайн.
Требования к квалификации работника службы: высшее профессиональное (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное - «Управление персоналом») образование, для руководителя дополнительное требование - стаж работы по организации управления персоналом на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.
Работник единой службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию и психологию труда; законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; цели, стратегию развития и бизнес-план организации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; особенности структуры организации; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; основы производственной педагогики; этику делового общения; основы организации делопроизводства; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
Основная цель единой службы управления персоналом - обеспечение всех структурных подразделений организации в каждый отдельный период времени необходимым количеством работников нужной квалификации, мотивированными на высокопроизводительный труд, их закрепление на рабочих местах и дальнейшее всестороннее развитие.
В функциональном отношении под управлением персоналом организации подразумеваются следующие важнейшие элементы:
формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;
планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава;
поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;
оформление трудовых отношений;
ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных услуг;
развитие персонала;
управление карьерой;
управление затратами на персонал;
выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представительными органами работников;
работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил охраны туда.
Организационная структура единой службы и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.