На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 29.06.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


41
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия
1.2 Этапы стратегического планирования
1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана
РАЗДЕЛ 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СИБЭНЕРГОТЕХ»
2.1. Характеристика организации ЗАО «СибЭнергоТех»
2.2. Общая оценка финансового состояния предприятия
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение
В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.
Работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.
В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Во второй главе характеризуется организация ЗАО «СибЭнергоТех», будет проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия. Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы.
РАЗДЕЛ 1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления
1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [5]
Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.
Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.
Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:
Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять - пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. [5] Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. [7]
Долговременные планы - разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.
Текущие планы - детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
Оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.
Инвестиционные проекты - долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.
Бизнес - план - план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.
Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.
1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы:
Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [11]
Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения (общая среда);
непосредственного окружения (рабочая среда);
внутренней среды организации. [8]
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.
Непосредственное окружение - это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [6]
При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.
Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.
1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
формальные модели и количественные методы;
самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив. [3]
Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:
1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.
Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.
РАЗДЕЛ 2. Комплексный анализ деятельности ЗАО «СибЭнергоТех»

2.1 Характеристика организации ЗАО «СибЭнергоТех»
ЗАО «СибЭнергоТех» было создано в 2001году. Учредителем данной компании является ОАО «Лабиринт». Осуществляемой деятельностью является производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов (КИП), автоматики, автоматических систем управления (АСУ), электрического освещения (ЭО), силового электрооборудования (ЭМ). Расположено и зарегистрировано общество в городе Иркутске. В его распоряжении находятся арендованные офис, склад и производственное помещение.
Целью деятельности организации является получение прибыли путём осуществления лицензированной деятельности по проектным, электромонтажным работам и работой электроизмерительной лаборатории на удовлетворение потребностей потребителей по большей части на рынке Иркутской области, а также на территории других регионов Российской Федерации.
Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков. Руководителем организации является Генеральный директор, принимающий все главные решения в деятельности предприятия.
Общая численность работников ЗАО СибЭнергоТех» в 2009 г. составляло 15 человек. Основными структурными подразделениями предприятия являются Бухгалтерия, Экономический отдел, Конструкторское бюро (КБ), Производственный отдел, Электротехническая лаборатория (ЭТЛ).
Генеральный директор осуществляет:
Управление финансовой частью;
Договорная работа с заказчиками и подрядчиками;
Управление внутри организации.
Рис. 2.1Организационная структура ЗАО «СибЭнергоТех»
Как видно из рисунка 2.1, кроме Генерального директора, ключевыми ф
игурами в организации являются:
Начальник КБ управляет процессом проектирования, чтобы проекты соответствовали Государственным стандартам (ГОСТам) и другим нормативным документам, используя новые технологии.
Начальник производства, занимается комплектацией и снабжением объектов материалами, распределением рабочей силы на электромонтаж, контролем за ведением объектов, сдачей объектов заказчикам.
Начальник ЭТЛ руководит измерительными и испытательными работами кабельных линий и силового электрооборудования после завершения электромонтажных работ для сдачи объекта в Энергонадзор.
Главный бухгалтер.
Инженер-экономист занимается составлением смет на проектные и монтажные работы, и затем включает эту стоимость в договор на выполнение работ. А по завершению работ составляет акты и справки о стоимости выполненных работ. Также оформляет письма, приказы и договора.
Анализ основных технико-экономических показателей
Данные о наличии основных фондов (ОФ) предприятия представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1.1

Наличие основных фондов, руб.*
Показатели
2007
2008
2009
Начало III кв.
Конец
Начало
Конец
Начало

Конец

III кв.
1
2
3
4
5
6
7
Машины и оборудование, транспортные средства
29 229
29 229
28 316
24 130
55 423
50 020
ИТОГО
29 229
29 229
28 316
24 130
55 423
50 020

Источник: составлено авторам по данным баланса

Фондоотдача в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2009 году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2008 годом - фондоотдача снизилась в 3,5 раза.

Таблица 2. 2 Показатели эффективности использования ОФ*
Показатели
ед. изм.
2007 г.
2008 г.
2009 г.
1
2
3
4
5
1.Средняя стоимость ОФ
тыс.руб.
29 229
26 223
52 721,5
2.Выручка
тыс.руб.
254 343
1 827 211
1011610,8
3.Балансовая прибыль
тыс. руб.
171 794
355 453,34
199 011,8
4.Средняя численность
чел
7
15
14
5.Фондоотдача
отн. ед.
8,7
69,68
19,19
6.Фондоёмкость
отн. ед.
0,12
0,01
0,05
7.Фондовооружённость
р./чел.
4 175,57
1 748,2
3 765,82
8.Рентабельность
отн. ед.
5,88
13,55
3,77
Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности По данным таблицы 2.2 можно сделать следующие выводы:
Фондоотдача в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2009 году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2008 годом - фондоотдача снизилась в 3,5 раза.
Также, в связи с ростом выручки и по причине снижения стоимости ОФ, резко снизилась фондоёмкость в 2008 году по отношению к 2007. И за счёт увеличения стоимости ОФ и снижения выручки в 2009 году - фондоёмкость увеличилась в 5 раз по сравнению с предыдущим годом.
Из-за снижения средней стоимости ОФ и вследствие увеличения численности работников предприятия в 2008 фондовооружённость снизилась на 2427,37 руб. А в 2009 году увеличилась в 5 раз из-за увеличения средней стоимости ОФ.
Рентабельность основных фондов в 2008 увеличилась в 2,3 раза и в 2008 году сократилась почти в 3,6 раз.
Рассмотрим динамику основных технико-экономи-ческих показателей анализируемого предприятия за два года (табл. 2.3).
Таблица 2.3 Динамика основных технико-экономических показателей
Показатели
На конец 2008 года
На конец 2009 года
Отклонение(+, -)
Руб.
%
1
3
4
2
5
1. Объем реализации услуг, тыс.руб.
1827,211
1011,6108
-815,600
-44,64
2. Среднесписочная численность персонала, чел.
15
14
- 6,67
3. Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.
121,8141
72,2579
- 49,5562
- 40,68
4. Выручка от реализации (без НДС), тыс. руб.
1522,676
843,009
- 679,667
- 44,64
5. Себестоимость реализованной работы и услуг, тыс. руб.
1573,595
962,532
- 611,06
- 38,83
6. Убыток от реализации, тыс. руб.
50,919
119,523
+ 68,604
+134,73
По данным таблицы можно сделать выводы:
Объём от реализации услуг на конец 2009 года снизился на 44,64 % по сравнению с 2008 годом.
Вследствие этого и уменьшения численности персонала, среднегодовая производительность труда также снизилась в 2009 году на 40,68% по сравнению с предыдущим 2008 годом.
Выручка от реализации так же, как и объём от реализации услуг в 2009 году снизилась на 44,64 % в сравнении с 2008 годом и составила 843 009 рублей.
Подведём итог: по причине снижения объёмов реализации работ и услуг, убытки от реализации в 2009 году выросли на 134,75 %.
Персонал организации, показатели эффективности использования труда
Списочный состав работников на начало 2010 года насчитывает 14 человек:
Генеральный директор - 1 человек;
Бухгалтерия - 1 человек: главный бухгалтер - 1 человек;
Экономический отдел - 1человек: инженер-экономист - 1 человек;
КБ - 3 человека: Начальник КБ - 1 человек, инженеры КБ - 2 человека;
Производственный отдел - 5 человек: Начальник производства - 1 человек, прораб - 1 человек, электромонтажники - 3 человека;
ЭТЛ - 2 человека: Начальник ЭТЛ - 1 человек, инженер ЭТЛ - 1 человек;
Уборщица - 1 человек.
Из них высшее образование имеют 6 человек, 7 человек - незаконченное высшее образование, из которых двое имеют средне специальное образование, 2 человека - средне специальное образование
Средний возраст работающих в коллективе - 33 года.
В фирме применяется оплата труда: оклад + премиальные.

2.2 Общая оценка финансового состояния предприятия

Исходные данные и результаты расчетов вышеуказанных коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Анализ показателей финансовой устойчивости
Показатели
2008 год
2009 год
Изменения (+, -)
1
2
3
4
1. Имущество предприятия, руб.
207 321
360 647
-153 326
2. Собственные средства, руб.
12 000
12 000
0
3. Заемные средства, всего, руб.
195 321
348 647
-153 326
4. Долгосрочные обязательства, руб.
0
0
0
-долгосрочные кредиты и займы, руб.
0
0
0
5. Краткосрочные обязательства, руб.
195 321
348 647
-153 326
-краткосрочные кредиты и займы, руб.
195 321
348 647
-153 326
-кредиторская задолженность, руб.
0
0
0
6. Внеоборотные активы, руб.
27 066
47 000
-19 934
-основные средства, руб.
27 066
47 000
-19 934
7. Оборотные активы, руб.
4 581
8 000
-3 419
-запасы, руб.
0
0
0
-денежные средства, руб.
4 581
8 000
-3 419
-краткосрочные финансовые вложения,руб.
0
0
0
8. Коэффициент автономии
0,06
0,03
-0,03
9. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
16,28
29,05
+12,77
10. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств
0,169
0,170
+0,001
11. Коэффициент маневренности
-1,26
-2,92
-1,66
12. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками
0
0
0
13. Коэффициент имущества производственного назначения
0,1306
0,1303
-0,0003
14. Коэффициент стоимости основных средств в имуществе
0,1306
0,1303
-0,0003
15. Коэффициент стоимости материальных оборотных средств в имуществе
0
0
0
16. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат
-0,11
-0,08
-0,03
17. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств
0
0
0
18. Коэффициент краткосрочной задолженности
1
1
0
19. Коэффициент кредиторской задолженности
0
0
0
Источник: составлено автором по данным финансовой отчетности
По данным, представленным в таблице, можно сделать вывод о том, что зависимость предприятия от внешних заёмных источников крайне высока. Коэффициент автономии оказался значительно ниже допустимых норм. К тому же, к концу 2009 года можно наблюдать спад этого показателя на 0,03.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств за оба анализируемых года также не вписывается в нормативы. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в 2008 году был равен 0,169, в 2009 году 0,170, т.е., вырос всего на 0,001. Коэффициент манёвренности имеет отрицательное значение как 2008, так и в 2009 году, что говорит о том, что предприятие не может мобильно распоряжаться своими средствами.
Нулевое значение в 2008 в 2009 году имеет коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками. Коэффициент имущества производственного значения в 2008 году был ниже нормы (0,1306), а в 2009 году еще упал на 0,0003, и стал равен 0,1303, что совершенно не соответствует нормативным показателям. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат, несмотря на незначительный рост к 2009 году, имеет отрицательное значение как в 2008, так и в 2009 году. Остальные показатели равны нулю. По результатам анализа можно сделать вывод, что за период с 2008 года по 2009 год финансовое положение предприятия осталось неизменно нестабильным, незначительно улучшившись по одним показателям, и ухудшившись по другим.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

Рассмотрим некоторые факторы микромаркетинговой среды, которые оказывают прямое воздействие на фирму. К ним относятся:
Заказчики;
Конкуренты;
Поставщики материалов;
Государственные органы и учреждения.
Заказчиками фирмы являются как государственные предприятия, так и множество крупных и мелких фирм, а также физические лица. Некоторые из них:
ИОГУП ЖКХ;
ООО НПЦ «Новые технологии»;
МПТП ИТЭ;
Иркутский кабельный завод;
Различные фирмы;
Физические лица.
Существует несколько рыночных ниш, на каждой из которых ЗАО «СибЭнергоТех» конкурирует совершенно с различными организациями. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:
Частники, выполняющие электромонтажные работы.
Положительные моменты:
Быстро;
Дешево.
Отрицательные моменты:
Отсутствие лицензии на выполняемые работы;
Нет письменно оформленного договора;
Отсутствие документации (акты, сметы, справки, протоколы);
Низкое качество работ;
Нет возможности предъявить претензии.
Строительные компании:
Евродизайн;
Поместье;
Идальго;
Сибавиастрой;
Декор.
Положительные моменты:
Работают по лицензии;
Составляется письменный договор на выполнение работ;
Оформляются сметы, акты, спр и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.