На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Стратегия предприятия как основа развития его деятельности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО Симферопольский завод пластмасс. Стратегическое планирование деятельности предприятия, анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Раздел 1 Стратегия предприятия как основа развития его деятельности
1.1 Теоретические предпосылки выработки стратегии развития
1.2 Виды разрабатываемых стратегий
1.3 Стратегический анализ. Оценка среды предприятия
Раздел 2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ имущественного состояния предприятия
2.3 Анализ оборотных средств предприятия
2.4 Анализ источников финансирования имущества предприятия
2.5 Финансовая устойчивости предприятия
2.6 Ликвидность предприятия
2.7 Деловая активность предприятия
2.8 Основные финансовые результаты деятельности
Раздел 3 Разработка стратегии развития предприятия
3.1 Стратегическое планирование деятельности предприятия
3.2 Анализ внешней среды
3.4 Выбор стратегии
Раздел 4 Охрана труда
4.1 Задача в области охраны труда
4.2 Анализ опасных и вредных факторов
4.2 Анализ опасных и вредных факторов
4.3 Расследование, учет и анализ несчастных случаев на производстве
4.5 Пожарная безопасность
4.6 Мероприятия по улучшению состояния охраны труда и предупреждения производственного травматизма
на данном предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ

Одним из наиболее актуальных заданий современного развития экономики Украины является создание условий эффективного и динамичного перехода к рыночным отношениям. При этом очень важным вопросом является реорганизация чрезмерной концентрации и монополизации производства, совершенствование организационных и структурных отношений, пересмотр устарелых командных экономических связей и методов управления.
Практическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения нормальной работы предприятия не только на сегодняшний день, но и в перспективе зависит от уровня освоения методологии и методов стратегического управления.
Понятие “стратегия” в отрасли управления предприятием как социально-экономической системой предполагает долгосрочный комплексный план действий руководства соответствующим коллективом, направленный на достижение миссии организации. Стратегия предприятия является основой стратегического планирования, с помощью которой на предприятии решается комплекс проблем, связанных с целенаправленной переориентацией выпуска продукции новой номенклатуры и ассортимента, применением новых технологий, развитием маркетинга, совершенствованием структуры управления, своевременной и качественной подготовкой и переподготовкой кадров.
Проблемы формирования стратегических направлений деятельности предприятий Украины связаны не столько с освоением новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом в стране. Другими словами речь идет об антикризисном управлении в условиях спада производства и нестабильности экономики.
Условия функционирования предприятий и организаций на сегодняшний день резко изменяются на макро- и микроэкономическом уровне. Даже в условиях переходной экономики, не говоря уже о рыночной, неприемлемыми становятся жесткое администрирование, традиционно «социалистические» методы планирования на перспективу от достигнутого уровня, ориентация не на рыночные потребности, а лишь на возможности производства и т.д. Это означает, что каждому предприятию теперь необходимо самостоятельно решать проблемы, которые раньше или не возникали, или решались другим способом на другом уровне.
Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы ее реализации.
В этих сложных условиях многие отечественные предприятия считают, что разработка и внедрение стратегии развития их бизнеса преждевременна. «Объективность» такого мнения крайне ошибочна, а неспособность предвидеть и отсутствие информации об имеющихся методах и приемах антикризисного управления и планировании при спадах производства и его нестабильность зачастую может привести к полному банкротству предприятия. Только успешное овладение методами и подходами современного управления с учетом постоянно изменяющихся условий рынка позволит предприятиям работать стабильно и обеспечить им перспективу роста.
Объектом дипломного проектирования, на примере которого рассмотрены вопросы формирования стратегии деятельности предприятия в современных условиях, является ОАО «Симферопольский завод пластмасс».
Раздел 1
Стратегия предприятия как основа развития его деятельности

1.1 Теоретические предпосылки выработки стратегии развития

Осмысление сути условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед организацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов её развития. В условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок, мы стали остерегаться применения стратегических планов как инструментов реализации стратегии. Стратегический план часто рассматривается как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуальную свободу, необходимую для развития собственной инициативы структурных единиц. Задача руководства на уровне фирмы заключается в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление с ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и её конкретное осуществление, выражающееся в определённых оперативных и тактических действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.
Стратегия -
это обобщающая модель действий, необходимых для поставленных целей путём координации и распределения ресурсов предприятия.
Стратегический курс фирмы - продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов:
- ресурсов,
- квалификации,
-
управленческих преимуществ.
На выбор стратегии влияет множество факторов:
-
потребительские вкусы, предпочтения,
- покупательские привычки,
- технологические изменения,
- конкурентные воздействия,
- потребности в инвестициях,
- соответствующие прибыльные ожидания,
- финансовые возможности фирмы,
- оценка квалификационных и управленческих качеств руководителя,
- персональный состав управленческого звена и его целеустремлённость,
- государственные акты регулирования,
- обязательства фирмы перед обществом, или держателями акций
- социальные, политические и культурные условия.
Наконец, стратегическое планирование - основа для принятия важных решений в ведении бизнеса. Понятие стратегии возникло и закрепилось благодаря процессу активного изменения внешней среды деятельности коммерческих структур, что привело к необходимости моделирования будущего развития бизнеса с учётом прогнозируемых социально-экономических изменений.
Осознание необходимости изменений требует организации обратных связей и прогнозируемости изменений условий предпринимательства. Поддержание организации в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии требует систематических организационных изменений. Организационные изменения предполагают прохождение трёх этапов:
- готовность к изменениям,
- переход,
- закрепление.
Для реального развития коммерческой организации важнейшее значение имеет быстрота изменений. Изменениям способствуют такие факторы, как:
- постоянное внимание высшего руководства,
- постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий предпринимательства,
- мотивация.
Понятие «развитие» в наиболее общем виде определяем как изменение процесса, явления от более простого к сложному. Деловое развитие, конечно, предполагает действия ориентированные на расширение операций, деятельности компании в целом. Деловое развитие может оказать отрицательное влияние на рентабельность компании.
Другой задачей делового развития является оживление основной деятельности за счёт внутренних источников. Расширение производства продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем могут вести к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности в глазах потребителя. Например, дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т.д., но в то же время однообразие снижает их привлекательность для покупателя. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач предпринимательства - оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.
Процесс делового развития реализуется через определённую
последовательность действий:
1.
Принимаемое решение с учётом анализа состояния бизнеса должно опираться на миссию, цели и стратегию. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.
2. Разработайте философию, уделив при этом приоритетное внимание ценностям и основополагающим принципам деятельности организации. Сформулированную философию желательно задокументировать.
3. Реорганизуйте или создайте новую структуру, которая соответствовала бы вашей корпоративной миссии, целям и стратегии. Данная структура должна быть сориентирована на конкретный результат, при минимизированных вспомогательных функциях.
4. Укомплектуйте организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели тактического и стратегического планирования. Оцените имеющиеся кандидатуры и в случае необходимости пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников.
5. Сделайте так, чтобы новые управленцы-профессионалы глубоко прочувствовали и смогли претворить в жизнь идеи, цели, стратегию в целом. Проведите ряд семинаров, чтобы каждый из работников управления понимал, в каком направлении предполагается развитие и совершенствование организации.
6. Определите для каждого подразделения цели, соответствующие глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с общей стратегией; разработайте штатное расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии с цельной стратегией развития.
7. При необходимости можно продублировать эту процедуру на более низких уровнях организации, чтобы быть уверенными в том, что весь трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях.
Процесс перемен будет осуществляться более гладко при наличии сильного централизованного руководства. Процесс перемен требует и крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на вложения в материальные объекты, такие, как здания, оборудование.
К факторам,
способствующим работе по развитию организации относят такие:
- целенаправленность;
- хорошая готовность;
- атмосфера, поддерживающая изменения;
- предполагаемая возможность развития;
- кризисная ситуация (необходимость);
- настроенный на реформы исполнительный директор;
- положительный пример честолюбия.
К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:
- рутинная работа;
- хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее время;
- опасения;
- авторитарный исполнительный директор;
- общее нежелание изменений;
- нездоровая внутренняя конкуренция;
- мнимая нехватка времени;
- «убаюкивание»;
- высокая текучесть персонала;
- недостаток квалификации;
- скудость ресурсов;
- леность;
- результаты развития видны не сразу;
- нечёткая организационная структура;
- отсутствие творческого настроя.
И те, и другие факторы требуют скрупулёзного анализа и оформления соответствующих выводов относительно работы по управлению процессом развития.
Обычно у компании имеются такие возможные
пути для роста:
- органический рост;
- приобретение других компаний или их отделений;
- уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).
Для бизнеса возможности органического роста всегда служат доказательством силы, потому, что рост - свидетельство его способности улучшить состояние. Фирма, успешно развивающаяся за счёт собственных ресурсов, накопленных в результате её хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность. Однако довольно часто руководители фирм считают, что органический рост лишён динамики и поэтому стремятся ускорить его путём покупки новых компаний. Это довольно ненадёжный, рискованный бизнес, так как шансы на успех здесь невелики, особенно если ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. Но, несмотря на большой риск, такое приобретение - один из наиболее распространённых способов роста фирм. Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов.
К наиболее распространённым ловушкам, в которые попадают самые неосторожные, относятся, например, экстраполяция тенденций, т.е. высокое значение количественных характеристик, связанных с какими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы заметно возрастает за счёт сокращения издержек производства. Но возможности такого сокращения не безграничны и в любой момент этот процесс может вызвать серьёзные осложнения. Сокращая расходы на развитие производства, подготовку персонала и поиск новых рынков, можно лишь на короткое время добиться заметное увеличение дохода.
Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопиться встроить приобретённые элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом должным образом факторов, способствовавших успехам корпорации ещё до свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции фирмы путём приобретения других хозяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые могут уйти к конкурентам.
Выделим четыре мотива приобретений:
- заполнение пробелов в производственной цепочке;
- инвестирование избыточных средств;
- укрепление делового партнёрства;
- стремление удовлетворить свои амбиции, желание создать свою империю.
Если вы стремитесь заполнить пробел в производственной цепочке, тогда ваша цель состоит в приобретении недостающих производственных мощностей, без которых невозможно удовлетворить те или иные потребности или же полностью задействовать имеющиеся каналы реализации.
Инвестирование избыточных финансовых средств зачастую выступают в качестве побудительного мотива приобретения в период подъёма экономики, когда имеется большой избыток денег. Например, если у фирмы, за которой вы наблюдаете, менеджмент организован плохо, и вы решите, что сможете быстро увеличить доходы, купив её и поставив во главе новое руководство, тогда подобные действия могут открывать большие деловые возможности. В такой ситуации инвестиции представляются весьма желательными.
Третьим рациональным мотивом приобретения является желание укрепить хозяйственную организацию. В этом случае объекты приобретения могут быть различными: конкурирующая фирма, поставщик, новый канал реализации или новая технология. Приобретение конкурирующей фирмы с целью завладения большей долей рынка оправдано лишь в тех случаях, когда есть реальная возможность получить существенную экономию средств в сфере реализации производства.
Независимо от мотивов приобретения предполагаемый покупатель должен оценить стоимость возможной покупки как базы для ведения переговоров. Данные свидетельствуют, что 80 % всех покупок уже через два года рассматриваются покупателями как неудачные, в то время как практически такое же число продавцов высказывают удовлетворение по поводу совершившейся коммерческой операции. Приобретение - весьма сложное искусство, поскольку здесь следует одновременно проявить как стратегическое мышление, так и умение действовать оперативно. Часто ошибка покупателей заключается в том, что они недооценивают стратегического положения и производственных возможностей приобретаемого дела. Одна из важнейших задач, стоящих перед покупателем, заключается в оценке стратегической привлекательности приобретаемого дела.
Два предприятия с одинаковым уровнем дохода на инвестиции могут существенно отличаться друг от друга с точки зрения состояния и эффективности использования имеющихся факторов производства (табл.
1.1).
Таблица
1.1 - Сравнительные показатели коммерческой деятельности двух компаний
Показатель
Компания А
Компания Б
Уровень дохода на инвестиции
20 %
20 %
Доля рынка
небольшая
большая
Относительная доля рынка
небольшая
большая
Относительный уровень качества продукции
низкий
высокий
Отношение капитала к величине оборота
высокое
низкое
Величина оборота на одного занятого
низкая
высокая
Добавленная стоимость на одного занятого
средняя
средняя
Рыночный рост
низкий
высокий
Прогноз
великолепный
плохо
Факт, что компания А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инвестиции, может быть простым совпадением, но он может быть и следствием существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всех других хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности развития отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно оценить состояние дел в нём. Цель приведённого примера - раскрыть истинные мотивы приобретений и дать пищу для новых размышлений.
1.2 Виды разрабатываемых стратегий

В теории концептуально разрабатываются различные стратегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Различают следующие виды:
1. Портфельная стратегия
2. Функциональная стратегия.
3. Конкурентная стратегия.
4. Общие стратегии:
- лидерство в снижении издержек;
- дифференциация;
- фокусирование
Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель - это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.
В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением имеющихся подразделений посредством приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления. По мере того, как необходимость эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля.
Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др.
Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.
При разработке функциональной стратегии необходимо придерживаться следующих правил:
- определить роль и конкретное содержание данной функции;
- заручиться уверенностью в том, что соответствующему руководителю отчётливо ясна корпоративная миссия;
- уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса;
- чётко разграничить функции;
- если возможно, произвести ревизию всех функций;
- направить энергию исполнителей в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода;
- сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, чтобы не допустить возникновения конфликтов.
Идеальное функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной со стратегией организации в целом.
Конкурентная стратегия. Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими предприятиями. Погоня за прибылью (поддержание её) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание определённых конкурентных взаимодействий.
Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы.
Конкурентоспособность - это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. На понятии «конкуренция» строятся различные концепции и модели развития предприятия.
Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами, такими как более эффективное производство, обладание патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др. Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение предприятия в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции - важная составная часть формулирования стратегии. Цель анализа - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники.
Анализ конкуренции - очень сложный и дорогостоящий процесс исследования из-за малодоступности многих нужных данных. По М Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента:
1) будущие цели,
2) предположения,
3) текущую стратегию,
4) возможности.
Будущие цели. Знание целей конкурента даёт возможность предсказать, насколько он удовлетворён своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.
Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней предприятий. Каждое предприятие действует в соответствии с определёнными оценками обстоятельств, в которых оно находится. Оно, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, предприятием с наилучшей организацией сбыта и т.п. Такие оценки или предположения, часто влияют на поведение компании и её реакцию на различные события.
Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения предприятия и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.
Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу, интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы.
М.Портер в своей книге «Конкурентная стратегия» выделяет пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
1) проникновение новых конкурентов;
2) угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведённых по другой технологии;
3) возможности покупателей;
4) возможности поставщиков;
5) конкуренция между предприятиями уже укрепившимися на рынке.
При формировании конкурентной стратегии решающее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих её привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своего предприятия.
В последнее десятилетие достижение существенных конкурентных преимуществ многие специалисты связывают с глобализацией предприятий и их продукции. В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расширение деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской деятельности глобализация означает единый подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков развитых стран.
Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не нуждается к адаптации к специфическим условиям отдельных стран, т.к. его свойства отвечают требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа глобальных рынков товаров и услуг.
Предприятие, которое опирается на одну глобальную стратегию, не только сбывает стандартизированный продукт на мировом рынке, но и последовательно использует возможности международного разделения труда, реализует преимущества крупного производства.
В предпринимательской деятельности значительное место принадлежит общей стратегии, обладающей универсальной применимостью. Предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать свой стратегический выбор, чтобы не потерять свой имидж. Для этого имеются такие базовые стратегии:
- лидерство в снижении издержек;
- дифференциация;
- фокусирование (особое внимание).
Чтобы быть лидером, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Лидерство в снижении издержек - наиболее характерная из всех общих стратегий. Оно означает, что предприятие стремиться стать производителем с более низкими затратами ресурсов по сравнению со своими конкурентами. Как правило, поставки предприятия отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа таких преимуществ зависит от структуры отрасли, экономии на масштабах производства, от передовой технологии или доступа к источникам сырья. Производитель должен находить и использовать любую возможность получения преимуществ в издержках.
Однако предприятие, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может себе позволить игнорировать принцип дифференциации, поскольку, если потребители посчитают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, тогда лидеру придётся делать новые ценовые скидки, чтобы ослабить своих конкурентов, но он рискует при этом потерять своё лидерство, что вряд ли желательно. Дифференциация означает, что товаропроизводитель стремится к уникальности в каком-то аспекте рыночной деятельности, важном для большого числа клиентов. Он выбирает один или несколько таких аспектов и старается удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения могут быть более высокие издержки производства продукции. Между тем, параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация, к примеру, может касаться самой простой продукции, методов доставки, условий маркетинга или каких-либо других факторов. Предприятие, делающее ставку на дифференциацию, должно изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, в противном случае оно рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом - путём установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.
Разновидность стратегии может состоять и в сосредоточении усилий на заранее определённом аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии ещё лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою стратегию отдельно взятой целевой группы, предприятие, выбравшее этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества применительно к выбранной ею группе. Иными словами, предприятие фокусирует свои усилия на каком-то определённом виде деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с партнёром-противником. Существуют два вида стратегии фокусирования. Предприятие в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек, или усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ концентрируя своё внимание на отдельных сегментах рынка. Суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узким кругом потребителей.
Любой из указанных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. В то же время, руководителю следует знать, что в зависимости от выбранной базовой стратегии предприятие может подвергаться различным формам риска, далеко не безопасным для его существования.
Риск дифференциации заключается в том, что разрыв в издержках предприятия, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентами, избравшими стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, чтобы компенсировать его за счёт особого ассортимента, услуг или престижа, которые данное предприятие может предложить своим покупателям. Не исключено, что снизится и потребность покупателей в условии дифференциации продукции с ростом их информированности.
Со стратегией фокусирования также связаны разного рода опасности, например увеличение разрыва в издержках между предприятиями, избравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы.
1.3 Стратегический анализ. Оценка среды предприятия


Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть. сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Рассмотрим более подробно то, как анализируется каждая из сред.
1.3.1 Анализ макроокружения организации
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения, на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.
Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и в то же время серьезные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только и связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.
Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое -- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Bтopoe -- это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, чтo крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Kpоме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
1.3.2 Анализ непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
* географическое местоположение;
*демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
* социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
* отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
* соотношение степени зависимости покупателя от продавца состепенью зависимости продавца от покупателя;
* объем закупок, осуществляемых покупателем;
* уровень информированности покупателя;
* наличие замещающих продуктов;
* стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
* чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, oт наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
· уровень специализированности поставщика;
· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
· важность для поставщика объема продаж.
· При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
· стоимость поставляемого товара;
· гарантия качества поставляемого товара;
· временной график поставки товаров;
· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта (пример "LG"), низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе 1.3.3 Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

· коммуникационные процессы;

· организационные структуры; *

· нормы, правила, процедуры;

· распределение прав и ответственности;

· иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
1. изготовление продукта;
2. снабжение и ведение складского хозяйства:
3. обслуживание технологическою парка;
4. осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
1. стратегия продукта, стратегия ценообразования;
2. стратегия продвижения продукта на рынке;
3. выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
§ поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
§ создание инвестиционных возможностей и т. п.
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Раздел 2
Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия
ОАО "Симферопольский завод пластмасс" был еще создан в 1922 г. С 1995г. было создано открытое акционерное общество «Симферопольский завод пластмасс» путем преобразования государственного предприятия «Симферопольский завод пластмасс им. 60 - летия Великой Октябрськой революции в процессе приватизация государственного имущества. Учредителем является Фонд Государственного имущества Автономной Республики Крым.
Структура предприятия сформировалась по профилю основной деятельности. Производство имеет лабораторное обеспечение, инструментальный и ремонтно - механический цех. Предприятие не имеет филиалов и дочерних предприятий. ОАО имеет базу отдыха «ПОЛИМЕР» в пгт.Николаевка Симферопольского района.
Профиль основной деятельности предприятия - переработка пластичных масс в изделия разными методами, а именно: литье, прессование, экструзия пленок полиэтиленовых, труб полиэтиленовых для водоснабжения, газоснабжения, экструзия трубчатых заготовок с радувом.
В четвертом квартале 2007 года предприятие освоило производство суперконцентратов.
Основными рынками сбыта продукции, которую производит ОАО, являются регионы Украины. Основные потребители хозяйственных товаров - магазины хозяйственного профиля, а так же физические лица. Данные о производстве продукции по основным направлениям представлены в табл. 2.1.
Основные потребители труб - СПМК, ПРИК, частные предприятия, население.
Основные потребители емкостей - ЗАО «Чумак», г. Каховка, ЧП «Фелконс», г. Киев, Пологовський МЕЗ, ЗАО «Львовский жиркомбинат» г.Львов, АОЗТ «Харьковский жировой комбинат», г.Харьков.
Таблица 2.1 - Производство основных видов продукции
Наименование продукции
2007 год
2008 год
Объем производства в натуральных единицах,
Объем производства в днежном выражении (в действующих ценах), тыс.грн
Чистый доход (выручка) от
реализации,
тыс.грн.
Объем производства в натуральных единицах,
Объем производства в днежном выражении (в действующих ценах), тыс.грн
Чистый доход (выручка) от
реализации,
тыс.грн.
Трубы из полимеров этилена
79037.000
774.500
789.200
40527.000
334.900
348.600
Емкости продуктовые
358204.000
4642.900
4689.300
377600.000
5099.800
5376.300
Суперконцентрат
-
-
-
31200.000
1025.400
603.600
Другие товары
0.000
514.900
1955.900
0.000
751.900
1797.800
Всего
5932.300
7434.400
7212.000
8126.300
В настоящее время много небольших предприятий начали производить продукцию из пластмассы с незначительными накладными расходами. Это создает высокую конкуренцию на рынке данной продукции.
Основные конкуренты предпрятия на региональном уровне :
· «Сизакор», г. Симферополь;
· ОПЗ «Поливтор» г. Красноперекопск;
На национальном уровне это:
по производству труб - ОАО «Укрполимерконструкция», г. Киев; ООО «Укрпластпереработка», г. Борисполь, Рубежанский трубный завод, г. Рубежное;
в производстве хозяйственных товаров - заводы г.Одессы, г. Киева, Харькова, Прилук, Луцка, Донецка, Днепропетровска;
производство емкостей - ПТПП «Политор», г. Киев, ЗАО «Спецтехостнастка», г. Днепродзержинск, ЗАО «Стиролпак», г. Горловка, ООО «Софсвет», г. Киев, ООО «Нова пласт»,г. Одесса, ООО «Спектр», г. Луганск, ЧП «Мит», г. Хмельницкий.
Договора на поставку продукции ОАО «СЗП» в основном заключаются под конкретные заказы, которые обеспечены денежными средствами.
На 01.01.2009 г. заключены следующие договора с такими предприятиями:
1. ОАО «Днестровский хладокомбинат»
2. ООО «АСС» , п.Широкий, Херсонская область;
3. ООО «Фронт», г.Харьков;
4. АОЗТ «Хврьколвский жиркомбинат», г. Харьков;
5. ЗАО «Львовский жирокомбинат», г.Львов;
6. ЧП «МДДК», г.Киев;
7. СК «СТА Инкотерм -СРЛ»,Молдова.
В то же время есть существенные проблемы, влияющие на деятельность предприятия. Таможенное оформление усложняется. Потребители из России и СНГ начинают искать замену украинской продукции. Производственно-технологические проблемы: за прошедшие годы технологическое оборудование физически и морально износилось.
В табл.2.2 представлена информация по местонахождению предприятия и его идентификационные реквизиты.
Таблица 2.2 - Идентификационные реквизиты
Полное наименование
Открытое Акционерное Общество « Симферопольский завод пластмасс»
Сокращенное наименование
ОАО «СЗП»
Организационно-правовая форма
Открытое акционерное общество
Код ЕГРПОУ
00203602
Код территории по КОАТУУ
0110136900
Территория (область)
Автономная республика Крым
Район
Ордженикидзевский
Почтовый индекс
95000
Населенный пункт
г. Симферополь
Улица, дом
ул. Трансформаторная, 7
Информация о государственной регистрации предприятия
Номер свидетельства 2194
Дата выдачи 1995-12-04
Орган выдавший свидетельство - Исполнительный комитет городского совета г. Симферополь
Зарегистрированный уставной капитал 2134640 грн.
2.2 Анализ имущественного состояния предприятия

Результаты в любой сфере бизнеса зависят от наличия и эффективного использования финансовых ресурсов, которые приравниваются к «кровеносной системе», обеспечивающей жизнедеятельность предприятия.
Профессиональное управление финансами неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего более точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. Наиболее целесообразно начинать анализ финансового состояния субъекта хозяйствования с изучения формирования и размещения имущества и капитала предприятия, оценки качества управления его активами и пассивами.
После составления сравнительного аналитического баланса, представленного в табл. 2.3, мы видим ряд важнейших характеристик, описывающих финансово-имущественное состояние предприятия:
Таблица 2.3. - Сравнительный аналитический баланс предприятия за 2007-2008 гг.
Показатель
Код строки
2007 год
Отклонения 2007, тыс. грн.
2008 год
Отклонения 2008, %
Темп роста в 2008г., %

На начало отчетного периода
На конец отчетног о периода
На начало отчетн ого периода
На конец отчетн ого периода
Актив
 
 
 
 
 
 
 
 
І. Необоротные активы
 
 
 
 
 
 
 
 
Нематериальные активы:
 
 
 
 
 
 
 
 
- остаточная стоимость
10
8,6
3,4
-5,2
3,4
0
-3,4
0,00
- первоначальная стоимость
11
29,5
30,2
0,7
30,2
30,2
0
100,00
- износ
12
20,9
26,8
5,9
26,8
30,2
3,4
112,69
Незавершенное строительство
20
380,8
123
-257,8
123
181,3
58,3
147,40
Основные средства:
- остаточная стоимость
30
4538
9251,3
4713,3
9251,3
8550,5
-700,8
92,42
- первоначальная стоимость
31
9408,6
14593,4
5184,8
14593,4
14596,1
2,7
100,02
- износ
32
4870,1
5342,1
472
5342,1
6045,6
703,5
113,17
Долгосрочные финансовые инвестиции:
-другие финансовые инвестиции
45
3163,3
3720,5
557,2
3720,5
3798,9
78,4
102,11
Отсроченные налоговые активы
60
542,2
262,2
-280
262,2
845,8
583,6
322,58
Всего по разделу І
80
8633,4
13360,4
4727
13360,4
13376,5
16,1
100,12
 
ІІ. Оборотные активы
Запасы:
- производственные запасы
100
2753,4
1724,1
-1029,3
1724,1
1395,4
-328,7
80,93
- незавершенное производство
120
5023
6783
1760
6783
5103
-1680
75,23
- готовая продукция
130
970,5
1003,9
33,4
1003,9
2843,5
1839,6
283,25
- товары
140
4,1
0,9
-3,2
0,9
0,3
-0,6
33,33
Векселя полученные
150
22,3
22,3
0
22,3
22,3
0
100,00
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги:
- чистая реализационная стоимость
160
1 037,10
3 862,00
2824,9
3862
9443,6
5581,6
244,53
- первоначальная стоимость
161
1 122,10
3 947,00
2824,9
3947
9528,6
5581,6
241,41
- резерв сомнительных долгов
162
85,00
85,00
0
85
85
0
100,00
Дебиторская задолженность по расчетами:
- с бюджетом
170
672,8
1
-671,8
1
1,5
0,5
150,00
- по выданным авансам
180
3193,6
671,3
-2522,3
671,3
827,6
156,3
123,28
Другая текущая дебиторская задолженность
210
840,2
114,2
-726
114,2
104,2
-10
91,24
Текущие финансовые инвестиции
220
587
587
0
587
587
0
100,00
Денежные средства и их эквиваленты:
- в национальной валюте
230
6,3
596,1
589,8
596,1
35,4
-560,7
5,94
- в иностранной валюте
240
52,6
6
-46,6
6
5,9
-0,1
98,33
Другие оборотные активы
250
2265,6
2211,5
-54,1
2211,5
2738,9
527,4
123,85
Всего по разделу ІІ
260
17428,5
17583,3
154,8
17583,3
23108,6
5525,3
131,42
ІІІ. Расходы будущих периодов
270
0
0
0
0
0
0
Баланс
280
26061,9
30943,7
4881,8
30943,7
36485,1
5541
117,91
Пассив
І. Собственный капитал
Уставной капитал
300
5210
5210
0
5210,2
5210,2
0
100,00
Паевой капитал
310
0
0
0
0
0
0
Дополнительно вложенный капитал
320
0
0
0
0
0
0
Другой дополнительный капитал
330
151,9
151,9
0
151,9
151,9
0
100,00
Резервный капитал
340
9,3
9,3
0
9,3
9,3
0
100,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
350
8650,9
10232,4
1581,5
10232,2
6994,1
-3238
68,35
Неоплаченный капитал
360
0
0
0
0
0
0
Изъятый капитал
370
0
0
0
0
0
0
Всего по разделу І
380
14022,1
15603,6
1581,5
15603,6
12365,5
-3238
79,25
ІІ. Обеспечение предстоящих расходов и платежей
 
 
 
 
 
 
 
 
Обеспечение выплат персонала
400
0
0
0
0
0
0
Другие обеспечения
410
0
0
0
0
0
0
Целевое финансирование
420
0
0
0
0
0
0
Всего по разделу ІІ
430
0
0
0
0
0
0
ІІІ. Долгосрочные обязательства
Долгосрочные кредиты банков
440
0
0
0
0
0
0
Другие долгосрочные финансовые обязательства
450
0
0
0
0
0
0
Отсроченные налоговые обязательства
460
0
0
0
0
0
0
Другие долгосрочные обязательства
470
0
0
0
0
0
0
Всего по разделу ІІІ
480
0
0
0
0
0
0
IV. Текущие обязательства
Краткосрочные кредиты банков
500
3863,7
6309,9
2446,2
6309,9
14533,4
8223,5
230,33
Текущая задолженность по долгосрочным обязательствам
510
0
0
0
0
0
0
Векселя выданные
520
0
0
0
0
0
0
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги
530
1727,7
2409,8
682,1
2409,8
2072,6
-337,2
86,01
Текущие обязательства по расчетам:
- по полученным авансам
540
3371,4
3003,3
-368,1
3003,3
5147,9
2144,6
171,41
- с бюджетом
550
538,6
366,5
-172,1
15052
15052
0
100,00
- по внебюджетным платежам
560
0
0
0
0
0
0
- по страхованию
570
239,2
602,9
363,7
602,9
306,4
-296,5
50,82
- по оплате труда
580
547,7
1110,8
563,1
1110,8
453,5
-657,3
40,83
- с участниками
590
1538,2
1364
-174,2
1364
1364
0
100,00
- по внутренним расчетам
600
0
0
0
0
0
0
Другие текущие обязательства
610
213,3
172,9
-40,4
172,9
134,2
-38,7
77,62
Всего по разделу IV
620
12039,8
15340,1
3300,3
15340,1
24119,6
8779,5
157,23
V. Доходы будущих периодов
630
0
0
0
0
0
0
Баланс
640
26061,9
30943,7
4881,8
30943,7
36485,1
5541
117,91
Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, об остатках свободной денежной наличности и т.п.
Стоимость необоротных активов предприятия (стр. 80) увеличилась в 2007г., по сравнению с 2006г. на 4 727 тыс. грн., а в 2008г., по сравнению с 2007г. на 16,1 тыс. грн. и составила на конец отчетного периода 13 376,5 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 100,12%, таким образом стоимость необоротных активов увеличилась на 0,12% за последний год и на 54,9% за весь исследуемый период.
Наличие в составе активов предприятия нематериальных активов косвенно характеризует избранную данным предприятием стратегию, как инновационную, т.к. оно вкладывает средства в патенты, лицензии и другую интеллектуальную собственность.
Наличие статьи актива «незавершенное строительство» свидетельствует о желании менеджмента предприятия расширять хозяйственную деятельность. Согласно данных аналитического сравнительного баланса, стоимость незавершенного строительства (стр. 20) уменьшилась в 2007г. на 257,8 тыс. грн., а в 2008г. увеличилась на 58,3 тыс. грн. Это свидетельствует о том, что в 2007г. часть незавершенного строительства была сдана и стала основными средствами, а в 2008г. добавили средства для дальнейшего окончания строительства.
Проанализировав статью «первоначальная стоимость» (стр. 31) мы видим, что стоимость основных средств значительно увеличилась в 2007г. по сравнению с 2006г. на 5 184,8 тыс. грн. Скорее всего в этот период было техническое перевооружение, либо дооснащение предприятия дополнительным оборудованием. В 2008г. по сравнению с 2007г. стоимость основных средств увеличилась на 2,7 тыс. грн., т.е. фактически не изменилась и составила на конец отчетного периода 14 596,1 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 100,02%, таким образом стоимость основных средств увеличилась на 0,02% за последний год и на 55,14% за весь исследуемый период.
Стоимость оборотных активов (стр. 260) увеличилась в 2007г. по сравнению с 2006г. на 154,8 тыс. грн., а в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличилась значительно на 5 525,3 тыс. грн. и составила на конец отчетного периода 23 108,6 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 131,42%, таким образом стоимость оборотных активов увеличилась на 31,42% за последний год и на 32,59% за весь исследуемый период. Безусловно это является положительной тенденцией так как свидетельствует о том, что у предприятия появились дополнительные оборотные средства. Однако рассмотрим структуру этих активов.
Производственные запасы в 2007 году уменьшились на 1 029,3 тыс. грн., а в 2008году - еще на 328,7 тыс. грн., и составили к концу отчетного периода 1395,4 тыс. грн. Темп роста за 2008 год составил 80,9%.
На мой взгляд, это положительная тенденция, так как уменьшение запасов до определенного оптимального уровня свидетельствует о повышении деловой активности предприятия, о возврате капитала в оборот, о уменьшении складских расходов.
Незавершенное производство в 2007 году увеличилось на 1 760 тыс. грн., а в 2008 году уменьшилось на 1 680 тыс. грн. и составило 5 103 тыс. грн. Темп роста за 2008 год относительно 2007 год составил 75,23%. Однако если рассматривать весь отчетный период (2006-2008 гг.), то это не очень хорошая тенденция, так как свидетельствует об отсутствии ритмичности работы производства. Кроме того, доля оборотных активов приходящаяся на незавершенное производство составляет 22,08%, что свидетельствует о замораживании оборотного капитала.
Стоимость готовой продукции на складе в 2007 году увеличилась на 33,4 тыс. грн., а в 2008г. увеличилась на 1 839,6 тыс. грн. и составила 2 843,5 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 283,25%. Это свидетельствует с одной стороны о возможном расширении производства, а с другой - о невозможности реализовать готовую продукцию в связи с потерей рынков сбыта, низкой конкурентоспособности, низкой покупательной способностью потребителей продукции. Увеличение остатков готовой продукции на складах предприятия приводит к длительному замораживания оборотного капитала, отсутствию денежной наличности, потребности в кредитах и уплаты процентов по ним. Доля оборотных активов приходящаяся на стоимость готовой продукции составляет 12,3%.
Дебиторская задолженность за товары, работы увеличилась в 2007 году на 2 824,9 тыс. грн., а в 2008 году еще на 5 581,6 тыс. грн. и составила - 9 443,6 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 244,53%. Резкое увеличение дебиторской задолженности и ее доли в оборотных активах может свидетельствовать о неосмотрительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям, либо об увеличении объема продаж, либо неплатежеспособности и банкротстве части покупателей. Доля дебиторской задолженности в суммарных оборотных активах предприятия составляет 40,87% на конец отчетного периода.
Количество денежных средств в национальной валюте увеличилось в 2007 году на 589,8 тыс. грн. и уменьшилось в 2008 году на 560,7 тыс. грн. и составило на конец отчетного периода 35,4 тыс.грн. Темп роста за 2008 год составляет 5,94%.
Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных средств, т.е. пассив показывает, откуда взялись средства, направленные на формирование имущества предприятия.
Собственный капитал предприятия (стр. 380) увеличился в 2007г. по сравнению с 2006г. на 1 581,5 тыс. грн., а в 2008г. по сравнению с 2007г. уменьшился на 3 238,1 тыс. грн. и составил на конец отчетного периода 12 365,5 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 79,25%, таким образом стоимость собственного капитала уменьшилась на 20,75% за последний год и на 11,81% за весь исследуемый период.
Долгосрочных обязательств (стр. 480) у предприятия нет.
Текущие обязательства (стр. 620) увеличились в 2007г., по сравнению с 2006г., на 3 300,3 тыс. грн., а в 2008 г., по сравнению с 2007г., еще на 8 779,5 тыс. грн., и составили на конец отчетного периода 24 119,6 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 157,23%, таким образом текущая задолженность увеличилась на 57,23% за последний год и на 100,33% за весь исследуемый период.
Общая стоимость имущества предприятия (стр. 280,640) увеличилась в 2007г. по сравнению с 2006г. на 4 881,8 тыс. грн., а в 2008г. по сравнению с 2007г. еще на 5 541,4 тыс. грн. и составила к концу отчетного периода 36 485,1 тыс. грн. Темп роста за последний год составил 117,91%, таким образом стоимость имущества предприятия увеличилась на 17,91% за последний год и на 39,99% за весь исследуемый период. Это говорит о расширении предприятием хозяйственной деятельности, что в целом является положительной тенденцией.
Одним из важных показателей, от которого зависят финансовые результаты деятельности предприятия, является себестоимость продукции.
Затраты на себестоимость продукции состоят из таких элементов:
1. материальные затраты (сырье и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и т.д.)
2. затраты на оплату труда
3. отчисления на социальные нужды
4. амортизация основных средств
5. прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, налоги, включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.).
Группировка затрат по элементам необходима для того, чтобы изучить материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость, фондоемкость и установить влияние технического прогресса на структуру затрат. Эта информация представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Затраты по элементам
Показатель
2006
2007
2008
тыс.грн
%
тыс.грн
%
тыс.грн
%
материальные затраты
7774,60
50,97
10572,30
57,95
7093,10
52,45
фонд оплаты труда
3524,90
23,11
3969,60
21,76
3356,40
24,82
отчисления на соц. нужды
1368,80
8,97
1522,50
8,34
1172,50
8,67
амортизация
585,70
3,84
566,10
3,10
783,70
5,80
прочие
2000,00
13,11
1614,40
8,85
1117,70
8,26
всего
15254,00
100,00
18244,90
100,00
13523,40
100,00
По данным таблицы 2.4 проанализируем основные элементы затрат себестоимости продукции предприятия с 2006г. по 2008г. Как видно фактическое значение элемента «материальные затраты» существенно увеличилось в 2007г. относительно 2006 и 2008 годов. Кроме того, если рассматривать структуру затрат 2007г., относительно структуры затрат 2006 и 2008 годов, то видно процентное увеличение материальных затрат при одновременном процентном снижении остальных затрат. На мой взгляд, это говорит о том, что в 2007 году было произведено обновление основных средств предприятия (покупка новых станков, оборудования и т.д.), что позволило увеличить потребление материальных ресурсов в этот период при одновременном снижении всех других затрат. Т.е. было установлено более эффективное оборудование, что привело к увеличению объема выпуска продукции и возможно к улучшению качества продукции.
Имущественное положение предприятия необходимо оценить также при помощи таких показателей:
· коэффициент износа основных фондов, характеризует долю стоимости основных средств, списанную на затраты в предшествующих периодах, в первоначальной стоимости
(2.1)
Этот показатель достаточно условный, т.к. зависит от выбранного метода начисления амортизации. Однако он имеет определенное аналитическое значение и считается, что если он более 50%, то это не хорошо.
· коэффициент обновления основных фондов показывает какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства
(2.2)
· коэффициент оборачиваемости активов; при помощи данного коэффициента оценивается эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов вне зависимости от источников их привлечения.
(2.3)
Коэффициент оборачиваемости активов показывает сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных едениц реализованной продукции принесла каждая денежная еденица активов. Этот коэффициент варьируется в зависимости от отрасли, отражая особенности производственного процесса. Следует иметь в виду, что при прочих равных условиях, показатель оборачиваемости активов будет тем выше, чем изношеннее основные фонды предприятия.
· коэффициент выбытия показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыло по различным причинам
(2.4)
Информация по данным коэффициентам сведена в таблицу 2.5
Таблица 2.5- Анализ имущественного состояния
Показатель
2006
2007
2008
изм. 07/06
изм. 08/07
изм. 08/06
Коэффициент износа основных фондов
0,518
0,366
0,414
-0,152
0,048
-0,103
Коэффициент обновления основных фондов
0,037
0,017
0,024
-0,020
0,007
-0,013
Часть необоротных активов в совокупных активах
0,331
0,432
0,367
0,100
-0,065
0,035
Коэффициент мобильности активов
2,019
1,316
1,728
Коэффициент выбытия
0,167
0,144
0,115
-0,023
-0,029
-0,052
Износ основных фондов предприятия в 2006г. составлял 51,8%. В 2007г. он уменьшился до 36,6%. А в 2008г. составил 41,4%. За весь исследуемый период с 2006 по 2008гг. он уменьшился на 10,3%. Это хорошие показатели для предприятия, занимающегося промышленным производством.
Доля необоротных активов в структуре совокупных активов составляла 33,1% за 2006г., 43,2% за 2007г. и 36,7% за 2008г. Это характерно для промышленных предприятий и свидетельствует о значительных накладных расходах и высокой чувствительности к изменению выручки.
Значение показателя коэффициента выбытия основных средств составляют 16,7% в 2006 г., 14,4% в 2007г. и 11,5% в 2008г. За период 2006-2008 гг. было списано по различным причинам всего-лишь 5,2% основных средств. Это свидетельствует о том, что предприятие располагает работоспособным оборудованием
2.3 Анализ оборотных средств предприятия

Оборотные активы занимают большой удельный вес в общей валюте баланса. Это наиболее мобильная часть капитала, от состояния и рационального использования которого во многом зависят результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние предприятия.
Основная цель анализа - своевременное выявление и устранение недостатков управления оборотным капиталом и нахождение резервов повышения интенсивности и эффективности его использования.
Эффективность использования оборотных средств сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия. При ее анализе применяются показатели, характеризующие состояние и эффективность использования этого важного блока ресурсов: наличие собственных оборотных средств, соотношение между собственными и заемными ресурсами, платежеспособность предприятия, его ликвидность, оборачиваемость оборотных средств и др. Наличие собственных оборотных средств, а также соотношение между собственными и заемными оборотными средствами характеризуют степень финансовой устойчивости предприятия.
Важным моментом в работе любого предпрития является то, за счет каких средств осуществляется хозяйственный оборот. Наличие собственных оборотных средств представлено в таблице 2.6.

Таблица 2.6- Наличие собственных оборотных средств
Показатель
2006
2007
2008
изменения 2007/2006
изменения 2008/2006
тыс.грн
тыс.грн
тыс.грн.
тыс.грн
%
тыс.грн
%
собственный капитал (стр.380)
14022,10
15603,60
12365,50
1581,5
111,28%
-1656,6
88,19%
необоротный капитал (стр. 80)
8633,40
13360,40
13376,50
4727,0
154,72%
4743,1
154,94%
наличие собственных ОС
5388,70
2243,20
-1011,00
-3145,5
41,63%
-6399,7
-18,76%
Анализируя данные таблицы 2.6 мы видим тенденцию существенного уменьшения собственных оборотных средств. Так в 2007 году относительно 2006 года количество собственных оборотных средств уменьшилось на 3 145,5 тыс. грн., но они еще оставались на предприятии в размере 2 243,20 тыс. грн. В 2008 году относительно 2006 года количество собственных оборотных средств уменьшилось на 6 399,7 тыс. грн. Таким образом их уже не хватало для осуществления хозяйственной деятельности, что потребовало привлечь дополнительные заемные средства в размере 1 011,00 тыс.грн.
Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами служит фактор времени. Чем дольше оборотные средства пребывают в одной и той же форме (денежной или товарной), тем при прочих равных условиях ниже эффективность их использования, и наоборот. Оборачиваемость оборотных средств характеризует интенсивность их использования.
Одним из основных показателей оборачиваемости является продолжительность одного оборота оборотных средств, рассчитанная в днях. Она позволяет судить о том, в течение какого времени оборотные средства проходят все стадии кругооборота на данном предприятии.
Оборачиваемость измеряется также числом оборотов, совершаемых оборотными средствами за определенный промежуток времени. Сопоставление коэффициентов оборачиваемости в динамике по годам позволяет выявить тенденции изменения эффективности использования оборотных средств. Если число оборотов, совершаемых оборотными средствами, увеличивается или остается стабильным, то предприятие работает ритмично и рационально использует денежные ресурсы. Снижение числа оборотов, совершаемых в рассматриваемом периоде, свидетельствует о падении темпов развития предприятия, неблагополучном финансовом состоянии. Расчеты по оборачиваемости оборотных средств представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Длительность одного оборота
Показатель
2006
2007
2008
изменения 2007/2006
изменения 2008/2006
выручка от реализации
16551,70
15425,40
11776,10
-1126,30
93,00%
-4775,60
71,15%
среднегодовые остатки оборотных средств
17428,50
17505,90
29137,60
77,40
100,44%
11709,10
167,18%
оборачиваемость
0,95
0,88
0,40
-0,07
-0,55
дни
379,07
408,55
890,75
29,48
107,78%
511,68
234,98%
Анализируя данные таблицы 2.7, следует отметить, что объем реализации в 2007г. уменьшился на 1 126,3 тыс. грн. В 2008г. уменьшился еще на 3 649,3 тыс. грн. Итого за период 2006-2008гг объем реализации упал на 4 775,60 тыс. грн.
Среднегодовые остатки оборотных средств за период 2006-2008г. увеличились на 11 709,10 тыс. грн., что может быть объяснено снижением спроса на продукцию.
Оборачиваемость оборотных средств снизилась с 0,95 в 2006г. до 0,4 в 2008г.
Количество дней для совершения одного оборота с 379,07 дней в 2006 году увеличилось до 890,75 дней в 2008 году (Т.е. в 2,35 раза за отчетный период). Все это негативные данные, свидетельствующие о снижении спроса на продукцию, возможной потере рынков сбыта продукции, кризисе неплатежей и замораживании оборотных средств.

2.4 Анализ источников финансирования имущества предприятия
Капитал - это средства, которыми располагает субъект хозяйствования для осуществления своей деятельности с целью получения прибыли.
Формирутся капитал предприятия как за счет собственных (внутренних), так и за счет заемных (внешних) источников.
Основным источником финансирования является собственный капитал. В его состав входят уставный капитал, накопленный капитал (резервный и добавленный капиталы, фонд накопления, нераспределенная прибыль) и прочие поступления (целевое финансирование, благотворительные пожертвования и др.)
Заемный капитал - это кредиты банков и финансовых компаний, займы, кредиторская задолженность, лизинг, коммерческие бумаги и др. Он подразделяется на долгосрочный (более года) и краткосрочный (до года).
При формировании структуры капитала необходимо учитывать особенности каждой его составляющей.
Собственный капитал характеризуется простотой привлечения, обеспечением более устойчивого финансового состояния и снижения риска банкротства.
Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Он является основой их самостоятельности и независимости. Особенность собственного капитала состоит в том, что он инвестируется на долгосрочной основе и подвергается наибольшему риску. Чем выше его доля в общей сумме капитала и меньше доля заемных средств, тем выше буфер, который защищает кредиторов от убытков, а следовательно, меньше риск потери.
Однако нужно учитывать, что собственный капитал ограничен в размерах. Кроме того, финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно, особенно в тех случаях, когда производство имеет сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие их не будет хватать. Следует также иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного (акционерного) капитала. Как правило, предприятия берут кредит, чтобы усилить свои рыночные позиции.
В то же время если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным их возвратом и привлечением в оборот на непродолжительное время других капиталов. К недостаткам этого источника финансирования следует отнести также сложность процедуры привлечения, высокую зависимость ссудного процента от конъюктуры финансового рынка и увеличение в связи с этим риска снижения платежеспособности предприятия.
От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия.
Привлечение заемных средств в оборот предприятия - явление нормальное. Это содействует временному улучшению финансового состояния при условии, что они не замораживаются на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность, что в конечном итоге приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового положення. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить состав, давность появления кредиторской задолженности, наличие, частоту и причины образования просроченной задолженности поставщикам ресурсов, персоналу предприятия по оплате труда, бюджету, определить сумму выплаченных пеней за просрочку платежей.
Таким образом, анализ структуры собственных и заемных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предпрития и его рыночной устойчивости. Этот момент очень важен, во-первых, для внешних потребителей информации (например, банков и других поставщиков ресурсов) при изучении степени финансового риска и, во-вторых, для самого предприятия при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии.
Проанализируем структуру собственного капитала предприятия в таблице 2.8. Как видно из таблицы 2.8 в структуре собственного капитала анализируемого предприятия основную долю занимает уставный капитал и нераспределенная прибыль. Такая большая доля нераспределенной прибыли свидетельствует, на мой взгляд, о высокой деловой активности предприятия за исследуемый период 2006-2008гг.
Рассматривая дополнительный капитал мы видим, что за 2006-2008гг. его фактическое значение не изменилось и значит в это время не было переоценки имущества предприятия или продажи акций по цене выше их номинальной стоимости.
Фактическое значение резервного капитала также не изменилось за это время, а его доля меньше 0,1 % в общей структуре собственного капитала свидетельствует о его небольшом значении для страхования предпринимательской деятельности или покрытия возможных убытков.
Проанализируем структуру заемного капитала предприятия в таблице 2.9.
Таблица 2.8 - Структура собственного капитала
Структура собственного капитала
2006
2007
2008
Изменения 2007/2006
Изменения 2008/2006
Темп роста 2007/2006
Темп роста 2008/2006
тыс.грн
%
тыс.грн
%
тыс.грн.
%
тыс.грн
%
тыс.грн
%
%
%
уставной капитал
5210,00
37,16
5210,00
33,39
5210,20
42,13
0,00
3,77
0,20
8,75
100,0
100,0
дополнительный капитал
151,90
1,08
151,90
0,97
151,90
1,23
0,00
-0,11
0,00
0,25
100,0
100,0
резервный капитал
9,30
0,07
9,30
0,06
9,30
0,08
0,00
-0,01
0,00
0,02
100,0
100,0
нераспределенная прибыль
8650,90
61,69
10232,40
65,58
6994,10
56,56
1581,50
3,88
- 3238,30
-9,02
118,3
80,85
всего
14022,10
100,00
14022,10
100,00
12365,50
100,00
1581,50
- 1656,60
111,3
88,19
Таблица 2.9 - Структура заемного капитала
Структура заемного капитала
2006
2007
2008
Изменения 2007/2006
Изменения 2008/2006
Темп роста 2007/2006
Темп роста 2008/2006
тыс.грн
%
тыс.грн
%
тыс.грн.
%
тыс.грн
%
тыс.грн
%
%
%
Долгосрочные обязательства
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Текущие обязательства
краткосрочные кредиты банков
3863,70
32,09
6309,90
41,13
14533,40
60,26
2446,20
9,04
10669,7
28,16
163,31
376,2
векселя
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
кредиторская задолженность за товары
1727,70
14,35
2409,80
15,71
2072,60
8,59
682,10
1,36
344,90
-5,76
139,48
119,96
текущие обязательства
6235,10
51,79
6447,50
42,03
7379,40
30,60
212,40
-9,76
1144,3
-21,19
103,41
118,35
прочие текущие обязательства
213,30
1,77
172,90
1,13
134,20
0,56
-40,40
-0,64
-79,10
-1,22
81,06
62,92
всего
12039,80
100,00
15340,10
100,00
24119,60
100,00
3300,30
0,00
12079,8
127,41
200,33
Анализируя данные таблицы 2.9 мы видим, что у предприятия полностью отсутствуют долгосрочные обязательства, а краткосрочные кредиты банков за отчетный период увеличились более чем в 3,5 раз и достигли 14 533,4 тыс. грн. к 2008г. (это составляет 60,26% совокупного заемного капитала). Скорее всего это говорит о том, что предприятию постоянно не хватает оборотных средств для осуществления финансовой деятельности. Отсутствие в структуре заемных средств долгосрочных обязательств является негативным фактором и свидетельствует о нерациональной структуре баланса и о высоком риске потери финансовой устойчивости.
2.5 Анализ финансовой устойчивости предприятия
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.
Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана прежде всего с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.
Безусловно, коэффициенты, рассчитанные по данным пассива баланса, являются основными в этом блоке анализа. Однако характеристика финансовой устойчивости с помощью таких показателей не будет полной - важно не только то, откуда привлечены средства, но и куда они вложены.
Оценку финансовой устойчивости предприятия проведем с использованием как коэффициентов, рассчитанных по пассиву баланса, так и коэффициентов, отражающих взаимосвязь между источниками формирования средств предприятия и структурой вложений.
Коэффициент финансовой автономии (независимости). Этот коэффициент характеризует долю собственности собственников предприятия (собственного капитала) в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Расчет коэффициента финансовой устойчивости проводится по формуле:
(2.5)
А1, А2, А3 - соответственно итог первого, второго и третього разделов актива баланса;
П1, П2, П3, П4, П5 - соответственно итог первого, второго, третьего, четвертого и пятого разделов баланса;
Б - валюта баланса.
Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие. На практике установлено, что общая сумма задолженности не должна превышать сумму собственных источников финансирования, то есть источники финансирования предприятия (общая сумма капитала) должны быть хотя бы наполовину сформированы за счет собственных средств. Таким образом, критическое значение коэффициента - 0,5.
Коэффициент финансового риска показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала. Расчет этого показателя производится по формуле:
(2.6)
Этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Он имеет довольно простую интерпретацию и показывает, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о снижении финансовой устойчивости и наоборот.
Оптимальное значение данного коэффициента меньше или равно 0,5. Критическое значение - 1.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами, а какая капита и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.