На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Характеристика и технико-экономические показатели работы Балаковского завода запасных деталей. Оценка уровня конкуренции в отрасли. Применение метода матрицы Бостонской консалтинговой группы для анализа портфеля продукции. Оптимизация стратегии развития.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 07.02.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Дисциплина: Стратегический менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема: Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО «БЗЗД»
Выполнил:
ст. гр. МНЖ - 32
Походяева Н.Е.
Проверил:
Николаев В.К.

Балаково 2008
Содержание

Введение
Глава 1. Ситуационный анализ предприятия ОАО «БЗЗД»
1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Балаковский завод запасных деталей»
1.2 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия
Глава 2. Стратегический анализ ОАО «БЗЗД»
2.1 SWOT-анализ предприятия
2.2 Модель 5 сил Портера
2.3 Матрица БКГ
2.4 Модель «цена-качество»
Глава 3. Оптимизация стратегии развития предприятия
Список использованной литературы и источников
Введение

Все предприятия функционируют в условиях одновременного взаимосвязанного воздействия различных и многоаспектных факторов. Эти факторы находятся как внутри самой организации, так и вне ее. В свою очередь на некоторые внешние факторы организация (объективно) может также оказывать воздействие, но большинство из них находится вне зоны воздействия организации.
Однако это вовсе не означает, что те факторы, которые прямо не воздействуют на деятельность организации не должны учитываться в процессе управления. Более того, некоторые факторы (например демографические, переход к интегрированной глобальной экономике, изменение в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации) так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организации. Поэтому современная подготовка к подобным разрывам в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако стратегический анализ, если он и проводится в организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только в наиболее крупных и стратегически передовых организациях постепенно внедряют практику стратегического реагирования на возможное появление разрывов в среде.
Актуальность исследования проблемы организации и проведения стратегического анализа организации заключается в том, что для российских предприятий стратегический менеджмент и весь связанный с ним инструментарий управления по сей день остаются вопросами, недосягаемыми для осознания. Большинство руководителей считают стратегическое управление необходимым только в условиях очень крупных (особенно транснациональных) компаний и для средних и мелких предприятий перспективное управление не представляет необходимости. В этом и кроется причина того, что большинство российских предприятий, не осознавая стратегических преимуществ и проблем, начинают бороться с проблемами по мере их реального проявления в организации. В то же время практически все осознают, что профилактические меры по уровню экономического эффекта гораздо выгоднее, чем превентивные меры по ликвидации проблем, но прилагать дополнительные усилия на эти профилактические меры не желают. В этом и состоит главная причина того, что российские предприятия имеют достаточно короткий жизненный цикл и часто переходят из одной формы в другую.
Настоящая курсовая работа посвящена проблеме организации, проведения стратегического анализа и разработке стратегии развития современной организации.
Цель исследования - выявить в ходе проведения анализа те факторы, которые позволят организации подготовиться к будущим изменениям с учетом поставленных перед предприятием целей и задач и тем самым повысить эффективность его функционирования в долгосрочной перспективе.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд частных задач, а именно:
- выбрать предприятие - объект исследования, рассмотреть его общеорганизационные и экономические параметры функционирования;
- провести анализ предприятия-объекта исследования при помощи разнообразных методов стратегического анализа;
- скорректировать основные элементы управления предприятием с учетом полученной информации о стратегических изменениях во внешней среде;
- оценить возможные изменения в системе управления предприятием;
-разработать стратегию дальнейшего развития предприятия.
Предмет исследования в данном проекте представляет собой механизм проведения стратегического анализа внешней среды предприятия. Объект исследования - ОАО «Балаковский завод запасных деталей», г.Балаково .
Глава 1. Ситуационный анализ предприятия ОАО «БЗЗД»

1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Балаковский завод запасных деталей»

В апреле 1965 г. было начато строительство завода. 21 мая 1965 г. под первую колонну литейного цеха была заложена чугунная плита с надписью о закладке завода. В это время на заводе работали всего 7 человек: директор, гл. технолог и начальники цехов, гл. механик машинистка и.
Было заказано в 1965г. оборудование для первой очереди. Оборудование заказывалось с грифом "Для особо важной стройки".
Начало пуска I очереди - 10 января 1967 г. - День рождения завода. Первая очередь состояла из цехов: I-й механический, заготовительно-прессовый и сварочно-сборочный и вспомогательных служб. В это время завод подготовил и набрал кадры в количестве 220 человек.
В 1969 году вступили в строй цеха II-ой очереди, это: 2-ой механический цех, участок прессформ, литейный цех чугуна и стали, ремонтно-механический и ремонтно-строительный участки.
В начале 1970 г. пускаются цеха III-ей очереди: участок цветного литья, цех пластмасс и механосборочный цех.
В период с 1985 г. по 1990 г. вводится в строй IV-я очередь, куда входят трубный участок и новый цех товаров народного потребления.
В 1987 г. была проведена модернизация основного оборудования производства "Аргон", позволившая на 40% повысить его производительность.
В середине 1991 г. введена в строй и освоена система автоматизированной разработки технологических процессов на базе электронно-вычислительной машины СМ 1420.
В 1991 г. на заводе введен цех по выпуску изделий из углепластиков. Цех оснащен сравнительно высокопроизводительным технологическим оборудованием, которое в основном разработано конструкторским и технологическим отделами завода и изготовлено на нашем же заводе. Были разработаны и внедрены углепластиковые лыжные палки и телескопические удилища.
В 2001г в ходе реструктуризации ОАО "Балаковское химволокно" и отделения от него непрофильных для основного химического вискозного производства предприятий был создан холдинг ООО "БалЭнергоМаш". В него вошли ОАО "БЗЗД", ОАО "Завод Аргон" и управляющая компания ООО "БалЭнергоМаш"
Сегодня "Балаковский завод запасных деталей" является поставщиком изделий, узлов, металлоконструкций, запасных частей для предприятий химической, коксохимической промышленности, черной металлургии, МПС, атомной энергетики. Также предприятие производит товары народного потребления, многие из которых неоднократно становились лауреатами различных конкурсов и выставок.
Анализируемое предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.
1.3 Технико-экономический анализ предприятия

Показатели, которые следует проанализировать, представлены в таблице 1.
№ п/п
Наименование технико-экономического показателя
Ед. изм.
Год

2002
2003
2004
1
Объем товарной продукции
тыс.руб.
149500
162544,2
220386,1
2
Объем реализованной продукции
тыс.руб.
143300
162035,3
267484,3
3
Себестоимость товарной продукции
тыс.руб.
142025
144664,3
209146,4
4
Себестоимость реализованной продукции
тыс.руб.
112635
128495,1
213987,4
5
Прибыль от реализации
тыс.руб.
30665
33540,2
53496,9
6
Среднесписочная численность
чел.
2422
2241
2009
7
Стоимость ОПФ
тыс.руб.
131500
136700
129800
8
Средняя заработная плата
тыс.руб.
6,048
8,631
9,5
9
Производительность труда
тыс.руб./чел.
61,725
72,53
109,69
10
Чистая прибыль
тыс.руб.
11
Фондоотдача
1,137
1,189
1,698
12
Фондоемкость
0,88
0,841
0,589
Глава 2. Стратегический анализ ОАО «БЗЗД»
2.1 SWOT-анализ предприятия

Проведем SWOT-анализ предприятия.
Определим слабые и сильные стороны предприятия. Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды
Таблица 2- Сильные и слабые стороны деятельности предприятия
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области
Наличие большого количества старого, изношенного оборудования на предприятии.
2. Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства комплектующих для промышленного оборудования
Отсутствие отдельных самостоятельных направлений маркетинговой деятельности
3. Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих.
Ограниченность каналов распределения продукции и приобретения сырья
4. Сравнительно низкая трудоемкость производства
Трудности в организации сбыта большого объема продукции по эффективным каналам сбыта.
5. Завоеванная доля рынка производства оборудования
Недостаточная ритмичность отгрузки продукции
6.Удобное месторасположение предприятия относительно районов с предприятиями химической промышленности.
Низкая платежеспособность предприятий - партнеров
7. Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка - через территорию предприятия).
Затягивание сроков партнерами при поставках сырья, полуфабрикатов
8. Обеспеченность производственных цехов всеми необходимыми коммуникациями.
Большая номенклатура выпускаемых изделий, что затрудняет проведение единой эффективной товарной продукции
9. Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования.
Недостаточно изученные рынки сбыта продукции, находящейся на стадии роста и внедрения на рынок
10. Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
Высокий риск внедрения в производство продукции с неопределенной рыночной емкостью и отсутствием информации о реальном уровне спроса
12. Наличие организованной, талантливой и опытной команды управления высшего и среднего звена
Отсутствие мобильности при изменении планируемой структуры ассортимента производства продукции
14. Стабильный уровень стимулирования персонала, положительная многолетняя динамика производительности труда
Внешние благоприятные возможности
Внешние угрозы предприятию
Увеличение активности в химической промышленности России и стран СНГ
Увеличение финансового цикла и срока дебиторской задолженности
Расширение рынка сбыта подержанного оборудования для химических производств (комплектующие для которого производит предприятие)
Снижение общей платежеспособности предприятий
Сложившийся благоприятный имидж ОАО “БЗЗД” у потребителей продукции.
Задержка роста инвестиционной активности.
Увеличение спроса на многочисленных рынках
Недостаточная стабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.
Снижение банковской процентной ставки
Банкротство некоторых предприятий - основных покупателей
Возможность использования «длинных» кредитов и внешних источников долгосрочных финансовых ресурсов
Благоприятный налоговый режим для предприятия
Снижение объемов сбыта продукции из углепластика
Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности ОАО «БЗЗД».
Внешние благоприятные возможности предприятия на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия и оно не может на них повлиять. Основной угрозой являются по-прежнему те, которые касаются потребителей (предприятия химической отрасли и ФГУП «Российские железные дороги») и состояния других потребляющих отраслей машиностроения.
ОАО «БЗЗД», несмотря на то, что в последние годы все больше ориентируется на рынки потребительской продукции, основную часть прибыли получает от производства комплектующих для промышленного оборудования, поэтому состояние потребителей именно этого вида продукции наиболее сильно влияет на развитие производства и экономические показатели деятельности предприятия в целом.
Для получения более полной картины деятельности предприятия необходимо провести анализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.
2.2 Модель 5 сил Портера
Анализ конкурентной среды наиболее целесообразно будет провести при помощи модели Портера.
Данная модель разработана для анализа конкурентной среды в отрасли, однако с ее помощью можно оценить и влияние поставщиков и покупателей.
Особенности анализируемого предприятия заключаются в том, что оно одновременно работает в двух крупных отраслях: машиностроении (комплектующие и запасные детали для промышленного оборудования) и химическая промышленность (производство продукции в основном потребительского назначения их полимеров и пластмасс). Соответственно конкурентная среда в этих отраслях складывается под воздействием различных факторов. Поэтому следует говорить о двух конкурентных средах предприятия. Поскольку в данный момент складывается ситуация увеличения объемов производства полимерной и пластмассовой продукции, то проанализируем данную отрасль и рынки, на которых имеет место конкурентная среда.
2
Рисунок 1 - 5-факторная модель М.Портера Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ.- М.: ИД Вильямс, 2005 ? с. 45
Рассмотрим конкурентную среду по каждому фактору.
Фактор 1. «Угроза появления новых конкурентов в отрасли».
Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» и количества входных барьеров в отрасль. Рассмотрим, какие формы входных барьеров имеются в отрасли ОАО «БЗЗД».
Как уже отмечалось в ходе анализа, на целевых рынках работает достаточно большое количество фирм. Причем на большинстве рынков работает несколько крупных заводов (входящих в различные холдинги) и множество средних и мелких фирм. Особенности производственного процесса отрасли таковы, что не требуют слишком дорогостоящего оборудования и сооружений. То есть можно говорить о среднем уровне фондоемкости производства.
Соответственно, следует говорить и о наличии средних капитальных издержках входа в отрасль. Но в данном случае входным барьером будет то, что, крупные фирмы, которые занимают большую рыночную долю, обладают специфическими технологиями и длительными хозяйственными связями с основными покупателями (региональными распределительными терминалами и оптовыми торговыми фирмами, а также предприятиями пищевой промышленности, для которой изготавливается тара). Поэтому можно говорить о наличии определенного барьера входа в виде капитальных издержек на оборудование и технологию. Но данные барьеры ограждают вход не в отрасль, а только на отдельные сегменты рынка с более высокими требованиями и соответственно с большей маржей. Именно на этих сегментах функционируют несколько наиболее крупных предприятий.
Поскольку в данной сфере производится продукция потребительского назначения, которая является достаточно стандартизированной, то отсутствует и закрепленность конкретных потребителей за производителями. Соответственно, чтобы войти в отрасль новые потенциальные конкуренты не будут иметь со стороны покупателей барьера при предложении своих продуктов. Следовательно, потенциальным конкурентам не потребуется увеличивать расходы на переключение потребителей на продукт нового конкурента (если не считать некоторых усилий по стимулированию сбыта и рекламе на этапе входа на рынок).
Несмотря на то, что в данный момент отрасль находится на стадии развития, функционирующие в настоящий момент в отрасли предприятия имеют возможность использовать эффект от масштаба производства. Обусловлено это тем, что фирмы, имеющие самые сильные рыночные позиции, обладают достаточным объемом постоянных клиентов, что позволяет использовать объемы продаж для увеличения прибыли или оперирования ценами для активизации рынка. Новые предприятия, входящие в отрасль не имеют такого преимущества, что создает барьеры. Однако наличие стандартизированной продукции и хорошая маркетинговая программа новых конкурентов может позволить также получить эффект от масштаба производства. То есть в отрасли существуют различные привлекательные стороны, которые сравнительно доступны для всех участников отрасли и рынка.
Доступность каналов распределения и поставки. Данный вид барьера входа в отрасль в данном случае отсутствует. Емкость целевых рынков достаточно велика, а влияние на потребительское поведение фирм-продавцов незначительно. Кроме того, используются традиционные каналы распределения. Следовательно, все фирмы данной отрасли имеют одинаковые условия распределения своего продукта.
В анализируемой отрасли работает большое количество фирм, что не позволяет им координировать те или иные действия, даже если они необходимы всем существующим участникам отрасли. В данном случае координация возможна только между наиболее крупными участниками (не более трех фирм на каждом целевом рынке). Однако, в процессе исследования не выявлены какие-либо взаимодействия между руководством крупных фирм-конкурентов в отношении возможных новых конкурентов. Предприятия предпочитают противодействовать конкурентам за счет дополнительным сервисных усилий в обслуживании потребителей, а также при помощи оперирования ценами на свои продукты.
Для получения количественной оценки влияния факторов, введем показатели балльной оценки.
Для определения абсолютного влияния фактора примем 10-ти балльную систему оценки.
Фактор «Угроза появления новых конкурентов в отрасли» предполагает наличие следующих барьеров:
1. относительные капитальные издержки входа в отрасль
2. экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов
3. ограниченность каналов распределения и поставки
4. сопротивление, оказываемое существующими фирмами.
Проранжируем барьеры по степени убывания значимости для формирования реального ограничения входа в отрасль:
1.Отрносительные капитальные издержки входа в отрасль
2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами
3. Доступность каналов распределения и поставки
4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов
Соответственно, вес определим следующим образом:
1. Капитальные издержки входа в отрасль - 0,4
2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами (0,25)
3. Ограниченность каналов распределения и поставки (0,1)
4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов (0,25)
Сформируем оценку для каждого элемента данного фактора.
Таблица 3 - Расчет влияния фактора угрозы появления новых конкурентов в отрасли
Элемент
Вес
Оценка
Итоговая оценка влияния
1. Капитальные издержки входа в отрасль
0,4
5
2
2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами
0,25
1
0,25
3. Ограниченность каналов распределения и поставки
0,1
2
0,2
4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов
0,25
9
2,25
ИТОГО
1,0
4,7
Как можно видеть, влияние данного фактора незначительно, но имеет место, поскольку в той или иной мере сопротивление входа в отрасль со стороны существующих предприятий имеется, хотя и не явное.
Фактор 2 «Угроза появления товаров или услуг-заменителей».
К заменителям в данном случае можно отнести продукты, удовлетворяющие те же потребности, что и существующие в отрасли основные виды продукта. Степень угрозы появления услуг-заменителей будет зависеть от двух факторов:
1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров.
2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель.
Первый фактор включает в себя определение основной характеристики продукта, который предлагают все компании отраслей (в которых работает предприятие).
Основные значимые для потребителя характеристики основного товара доступны для всех участников отрасли.
Цена на основной продукт в зависимости от его качества также может соответствовать возможным продуктам-заменителям, поскольку и основные характеристики продукта доступны для всех участников отрасли, и имеется возможность для появления продуктов-заменителей, но при этом следует помнить, что сам основной продукт является уникальным.
Данный фактор может негативно повлиять на конкурентную среду в отрасли следующим образом: если в отрасль войдут новые участники с технологиями обеспечивающим существующие потребности, имеющими тот же уровень качества, но несколько меньшие цены, то сила конкуренции в отрасли вырастет: существующие участники будут вынуждены за счет снижения цен на свои услуги поддерживать лояльность потребителей.
Второй фактор логически вытекает из первого: если сам продукт отрасли является достаточно унифицированным, то при появлении продукта-заменителя часть потребителей (кроме уже обслуживаемых на условиях долгосрочного договора) может перейти к новым участникам.
Весомость данных факторов в данном случае будет следующей:
Первый фактор (соответствие цен и характеристик основного продукта отрасли соответствующим показателям продукта-заменителя) наиболее важен и может быть оценен в 0,4.
Второй фактор будет иметь вес 0,6.
Сформируем оценку для каждого элемента данного фактора.
Таблица 4 - Расчет влияния фактора угрозы появления товаров или услуг-заменителей
Элемент
Вес
Оценка
Итоговая оценка влияния
1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров
0,4
7
2,8
2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель
0,6
8
4,8
ИТОГО
1,0
7,6
Фактор 3. «Рычаги воздействия покупателей».
Чем сильнее действуют рычаги воздействия покупателей, тем ниже будут расходы по ведению дела. Соответственно и прибыль компании, участника отрасли будет выше.
Данный фактор формирует свое влияние за счет следующих сил:
1. Количество потребителей и объем их покупок. Чем меньше покупателей и чем выше объемы их покупок, тем сильнее будут рычаги воздействия. В данном случае покупатели и заказчики, многочисленны, а объемы договоров не всегда представляют собой значительную сумму.
Таким образом, можно сказать, что при большом количестве потребителей и различном объеме их покупок отсутствует явное воздействие покупателей на отрасль.
2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта.
Если поставщики продукта крупнее, чем покупатели, то воздействие на рынок со стороны покупателей будет иметь тенденцию к понижению. Количество поставщиков и их динамика также играет большую роль: уменьшение числа поставщиков приведет к снижению воздействия власти покупателей на рынок, так как возможности выбора и покупки продукта уменьшаются.
Для ОАО «БЗЗД» крупные заказчики-фирмы создают менее 50% всего объема реализации полимерной и пластмассовой продукции. Поэтому на тех сегментах, где работает исследуемое предприятие, покупатели имеют не воздействие на отрасль. Также наблюдается ограниченное количество поставщиков продукта в отрасли, что говорит о недостаточном влиянии покупателей на отрасль. Можно говорить о следующем влиянии:
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них.
Если расходы по переходу на товар-заменитель невелики, то влияние потребителей будет соответственно сильнее.
В данном случае, продукт отрасли является унифицированным и различается только по тому, какие параметры наиболее подходят клиенту. В тех случаях, когда речь идет о покупке товаров для реализации на потребительском рынке расходы по переходу на продукт другого производителя будут невелики. В те же случаях, когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве (продукция для пищевых предприятий), расходы по переходу на услуги другого поставщика могут быть достаточно значительны. Кроме того, от индивидуальных особенностей потребностей заказчика зависит то, технология какого поставщика подойдет более всего. Поэтому в данном случае однозначно можно говорить о наличии некотором воздействующей силы заказчиков на отрасль и его участников.
Определим весомость каждого из рассмотренных факторов и дадим им оценку.
1. Количество потребителей и объем их покупок - вес 0,2.
2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта - вес 0,3.
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них - вес 0,5.
Рассчитаем «бальную стоимость» данного фактора.
Таблица 5 - Расчет влияния фактора воздействия покупателей на отрасль
Элемент
Вес
Оценка
Итоговая оценка влияния
1. Количество потребителей и объем их покупок
0,3
6
1,8
2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта
0,2
8
1,6
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них
0,5
10
5,0
ИТОГО
1,0
8,4
Фактор 4. «Рычаги воздействия поставщиков».
Фирмы-участники отрасли должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей деятель и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.