Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами. Кадровая политика: взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями предприятия. Организация кадрового менеджмента в ООО ПСК Урал: проблемы и перспективы.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


101

Размещено на webkursovik.ru/
Содержание

    Введение 2
    Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений в кадровой работе 6
    1.1 Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами 6
    1.2 Кадровая политика: взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями предприятия 18
    1.3 Особенности деятельности кадровых служб 24
    Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «ПСК УРАЛ» 35
    2.1 Общая характеристика организации 35
    2.2 Оценка основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «ПСК УРАЛ» 42
    2.3 Анализ системы управления персоналом компании 49
    Глава 3. Предложения и рекомендации по формированию корпоративной кадровой политики ООО «ПСК УРАЛ» 60
    3.1 Основные направления формирования кадровой политики компании 60
    3.2 Предложения по созданию системы развития кадровых ресурсов компании и их экономический эффект 70
    3.3 Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала 80
    ООО «ПСК УРАЛ» 80
    Заключение 94
    Список использованной литературы 98

Введение

Эффективность деятельности любой организации в условиях рыночных отношений во многом определяется способностью руководства предвидеть перспективу ее развития, сформулировать и реализовать долгосрочную кадровую стратегию и текущую кадровую политику, учитывающую наличие и приведение в действие поистине неисчерпаемых возможностей потенциала трудового коллектива и роста производительности общественного труда. Производительность общественного труда, в конечном счете, представляет собой важнейший рычаг социально-экономического развития.

Решение всего комплекса экономических и социальных задач развития организации требует последовательного и неуклонного повышения эффективности труда на основе использования новейших технологий, внедрения инновационных проектов, непрерывного обучения и повышения квалификации кадровых ресурсов, привития здорового образа жизни людей и формирования устойчивой организационной культуры.

В настоящее время особое значение придается повышению качества работы с кадровыми ресурсами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Расширение масштабов международного социально-экономического сотрудничества проявляется в создании коммерческо-производственных компаний со смешанным капиталом в виде совместных предприятий, формирование кадровых ресурсов которых предполагает применение специфической кадровой политики.

Кадровая политика компании - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм и организационного механизма создания, сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала. Для предприятий важно создание ответственного, работоспособного и сплоченного трудового коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования международного рынка с учетом стратегии развития бизнеса.

Именно кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена также тем, что разработка эффективных управленческих решений определяет способность руководства формулировать и реализовывать долгосрочную кадровую стратегию организации.
Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие организации.
Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.
Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.
Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделения развития человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления персоналом.
Целью дипломной работы является исследование организации управления персоналом и разработки управленческих решений по формированию эффективной кадровой политики компании.
Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации.
Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.
Для достижения поставленной цели в дипломной работе потребовалось решить следующие основные задачи:
· раскрыть содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами на предприятии;
· обосновать сущность и принципы кадровой политики, а также направленность проводимых кадровых мероприятий по формированию кадрового потенциала организации;
· разработать предложения и практические рекомендации по совершенствованию корпоративной кадровой политики исследуемого предприятия с учетом специфики состава компании, производственной деятельности и корпоративной системы развития кадровых ресурсов.
Основное внимание концентрируется на комплексном анализе основных путей повышения эффективности труда персонала компании, улучшения условий использования трудовых ресурсов, преодоления нерешенных проблем и трудностей, на определении главных направлений деятельности руководства и специалистов кадровой службы по их преодолению.
Проблема управления персоналом исследуется в работах А.П.Егоршина, В.Р. Веснина, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова, П.В. Журавлева, Н.Н. Кабушкина и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении кадрами.
При написании дипломной работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовая литература, а также информация из справочных изданий.
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений в кадровой работе

1.1 Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами

Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

В середине XX столетия сформировалась «новая школа» управления, приоритетные идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы. При этом особо выделялись факторы внешней (макроэкономические, микроэкономические, региональные) и внутренней, или внутрисистемной, среды. Разнообразие факторов и разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности обусловливали использование разных вариантов действий менеджера в процессах управления.

С позиций технологии процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-хозяйственными проблемами [32, С. 21].

Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее целенаправленность и результативность. Ключевой категорией процесса управления выступает функция или вид управленческой деятельности, отражающей совокупность управленческих отношений по формированию воздействия на персонал. Поэтому функция выступает как объективно необходимая область процесса управления, имеющего целевую, временную, пространственную определенность и конечную результативность и является важнейшей функцией управленческого цикла. Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

· Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек - искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

· Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей [51, С. 61].

Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов деятельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.
Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для управленческой практики в сфере материального производства.
Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются решения единоначачьника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).
Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа
Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения
По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.
Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации). [32, С. 86]
По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.
Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач
По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.
По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:
· решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;
· решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;
· решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет [44, С. 216].
По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым - разовые, слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.
Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения
По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.
По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных) Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий [51, С. 138].
По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.
По способу фиксации они делятся на устные и письменные.
Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.
1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
2. Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.
3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств [25, С. 174].
Для целей управления персоналом управленческие решения подразумевают прежде всего подготовку и продвижение кадров в организации.
Подготовка работников внутри фирмы
Подготовка работников внутри фирмы представляет собой мероприятия, направленные на развитие знаний, навыков и способов поведения работников с целью повышения их трудовой отдачи, должностного и квалификационного роста.
Внутрифирменная подготовка с позиции фирмы - это развитие профессиональных знаний и умений работников применительно к особенностям работы в условиях фирмы. С этой точки зрения, подготовка работников является стратегическим инструментом решения проблемы интеграции интересов и целей работников в интересы и цели фирмы.
Принимая решение о внутренней организации подготовки работников, фирма должна:
оценить издержки на организацию подготовки, сопоставив их с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;
оценить возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления (система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т.п.).
С организационной точки зрения фирна использует внутрифирменную подготовку работников:
как меру их адаптации при поступлении на работу;
как меру, компенсирующую недостаток профессиональных знаний и навыков (например, при использовании новой техники);
как меру, предваряющую изменение их должностного или профессионального роста в ходе "вертикального" передвижения работников;
как меру ротации работников, их "горизонтального" передвижения [32, С. 94].
Внутрифирменная подготовка с позиции работника является способом достижения им целей профессионального развития, которые могут быть реализованы как в фирме, так и вне ее.
Учитывая последнее обстоятельство, фирма должна обеспечить не только методическую программу подготовки работников, но и условия, способствующие их заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. При этом, необходимо учитывать, что заинтересованность работника в обучении определяется не только будущим денежным вознаграждением. Важными мотиваторами заинтересованности работника являются возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п.
Кроме того, при организации подготовки работников необходимо обеспечить следующие принципы:
· Ясность цели. Работник должен уметь формулировать цели своего обучения.
· Мотивация к обучению. Работник должен считать эти цели значимыми для себя.
· Достижимость цели. Работник должен представлять цели своего обучения как реально достижимые.
· Внутренний интерес. Работник должен испытывать эмоциональную заинтересованность в ее держании учебного материала и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы [38, С. 162].
Вложения в подготовку
Современные фирмы ищут способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в подготовку работников. Вот некоторые из этих способов:
Разделение издержек. Фирмы стремятся различными методами распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти.
Специфичность профессии. Обучение работников трудовым навыкам, характерным только для данной фирмы, делает в перспективе и фирму, и работников экономически заинтересованными в продлении трудовых отношений.
Социальное страхование. Включение работников в различные системы страхования и льгот, привлекательность которых связана со стажем работы в фирме, делает работников заинтересованными в продлении трудовых отношений.
Ступенчатая подготовка, карьера. Важным способом страхования вложений фирмы в обучение работников является ступенчатая система их подготовки и органично связанная с ней система про движения работников, использование модели индивидуальной карьеры [28, С. 75].
Формы подготовки:
1. Использование фирмой исходной образовательной базы
Современные фирмы активно участвуют в базовой подготовке специалистов. Для этого они используют следующие возможности:
· собственные учебные заведения;
· договора с автономными учебными заведениями;
· полную или частичную компенсацию платы за образование.
2. Обучение без отрыва от текущих трудовых обязанностей
Эта форма подготовки обладает тем преимуществом, что она доступна для любого работника и не прерывает текущий трудовой процесс. Однако эффективность такой формы подготовки зависит от ряда условий:
· личной активности работника;
· соответствующих стимулов, поддержки и (в ряде случаев) контроля со стороны руководства;
· наличия наставника;
· учебно-методической поддержки в виде консультирования, семинаров, экспертизы знаний, использования отраслевых выставок и т.п.
3. Формы обучения с отрывом от текущих трудовых обязанностей
Повышение квалификации (тренинг). Эта форма подготовки применяется в ситуациях повышения должности или квалификационного разряда работника, а также освоения новой технологии, организации труда.
Целевые программы. Как правило, целевые программы применяются для переобучения конкретных групп работников, по отношению к которым будет применена та или реорганизация, обусловленная освоением новой техники, технологии, организации труда.
Ступенчатая подготовка - это плановая поэтапная форма обучения, сопряженная с квалификационным или должностным ростом и больше других форм ориентированная на использование модели индивидуальной карьеры.
Программно-модульная подготовка. Эта форма обучения проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Существует две схемы организации таких программ - вертикальная и горизонтальная. Программа состоит из фрагментов - модулей, которые должны обладать чертами относительной самостоятельности и заменимости [12, С. 224].
Продвижение работников в фирме и карьера
Традиционно продвижение работников осуществляется по формализованным ступеням квалификационного роста для работников-исполнителей и иерархической лестнице для работников-руководителей.
Продвижение работников в фирме может быть как результатом активной кадровой политики фирмы, так и компенсацией несовершенства методов отбора работников при найме. (Любая диагностика не может выявить всех тех качеств работника, которые он сумеет показать в реальных трудовых условиях).
В первом случае продвижение работников оказывается средством соединения интересов работников с интересами фирмы, а также доверия фирмы и работников к намерениям друг друга. В частности, если руководство правильно рассчитывает свои возможности в обеспечении профессионального и должностного роста своих работников, фирма может быть спокойна за вложения в их подготовку. Наиболее развитой формой организации продвижения работников в современной фирме является модель карьеры. Она позволяет сформировать наиболее устойчивые отношения между работниками и фирмой.
Карьера
Сегодня эффективно действующая фирма не только учитывает интересы своих работников, но и строит индивидуальный подход к их возможностям.
Как элемент сознательных действий руководства по управлению кадрами карьера включает следующие элементы:
· планирование,
· консультирование,
· поддержку,
· перемещение.
Планирование карьеры означает соединение индивидуальных планов с планами фирмы по обеспечению кадрами, начинающееся с момента приема работника, в ходе которого он должен получить полную и достоверную информацию о возможностях работы в фирме. Планирование выражается также в формулировке стандартных образцов карьеры и средств их достижения, в планировании вакансий и об их своевременном информировании.
Консультирование является постоянно действующем звеном в управлении кадрами. Консультирование подразделяют на неформальное и формальное. Неформальное консультирование является работой непосредственных руководителей и специалистов, которые могут провести консультирование с использованием инструментов тестирования. Формальное консультирование является плановым мероприятием, в ходе которого специализированные подразделения осуществляют мониторинг успешно продвигающихся по службе групп работников.
Поддержка карьеры включает разработку и осуществление программ обучения и поддержки; программ, противодействующим кризисам карьеры; психологическое (психоаналитическое) консультирование.
Перемещение как элемент карьеры осуществляется в трех направлениях: вверх по служебной лестнице; горизонтальное (ротация) для приобретения необходимого опыта и связей; вниз - как форма возрастной реабилитации [50, С. 36].
Внутрифирменный рынок труда
При использовании продвижения работников как компенсации несовершенства методов отбора, возможности для продвижения работников определяются условиями конкуренции между ними, которая и становится механизмом надежной проверки их профессиональных и личностных качеств. Поступая в фирму, работник получает малоквалифицированную работу, но, проявляя свои способности, повышая квалификацию и доказывая свое преимущество по сравнению с другими работниками, имеет возможности продвигаться по службе,
Условия, которые фирма создает для продвижения работников на основе конкуренции их профессиональных способностей, получили название внутрифирменного рынка труда.
Преимущества внутрифирменного рынка труда состоят в том, что:
· во-первых, снижаются издержки по найму работников;
· во-вторых, облегчается задача получения малоквалифицированных работников;
· в-третьих, происходит естественная селекция работников;
· в-четвертых, фирма страхует вложения в подготовку работников [6, С. 142].
Недостатком внутрифирменного рынка труда специалисты признают то обстоятельство, что резко сужается круг претендентов на занятие высококвалифицированных должностей.

1.2 Кадровая политика: взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями предприятия

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач [47, С. 36].

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы [3, С. 14].

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой политики организации:

· связь со стратегией развития организации;

· ориентация на долгосрочное планирование;

· значимость роли персонала;

· философия фирмы в отношении работников;

· система взаимосвязанных функций по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Управление фирмой зачастую и определяют по формуле: "нужные кадры, в нужном месте и в нужное время". Хозяйственная практика и аналитический опыт подсказывают, что эту формулу можно представить в виде трех основных целей кадрового менеджмента.
Обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава.
Эффективное использование работников.
Консолидация интересов и целей всех членов фирмы [20, С. 68].
Однако фирма является предпринимательской единицей, задача которой получение прибыли. Важнейшее условие функционирования фирмы - конкурентная рыночная среда. С этой точки зрения работники, хотя и основное, но не единственное средство достижения целей фирмы, и проблемы управления кадрами должны быть подчинены общим целям фирмы.
Для наглядности представим на рис. 1. схему взаимосвязи целей управления кадрами с общими целями фирмы.
Цели фирмы
1. Обеспечение численности и состава
Функции и задачи управления кадрами
Кадры как объект управления
2. Эффективное использование
3. Консолидация интересов и целей
Структурные направления работы
Рис. 1 - Схема взаимосвязи целей управления кадрами с общими целями фирмы [18, С. 154]
Схема показывает:
§ Цели управления кадрами производны от целей фирмы (прямая связь блоков I и II).
§ На обратные связи целей управления кадрами с общими целями фирмы указывают три стрелки.
Первая из них отражает участие персонала в формировании целей.
Вторая - корректировку целей, обусловленную параметрами кадровых процессов.
Третья - корректировку целей, обусловленную ограничениями при поиске подходящих работников.
Цели управления кадрами реализуются в двух направлениях работы, обозначенных на схеме в двух фрагментах блока III. Первый фрагмент указывает на то, что цели управления кадрами реализуются в виде функций и задач кадровых служб и линейных подразделений фирмы. Второй - на структурные направления работы фирмы (стратегия, принципы построения, направления развития и т.д.).
Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
Внешние и внутренние условия управления кадрами
Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления и нельзя выработать универсальную кадровую политику. Реальная политика - это творческий процесс, но, тем не менее, ее выбор во многом зависит от внешних и внутренних условий функционирования фирмы.
Внутренние условия управления кадрами:
1. Размер фирмы. Одним из важнейших критериев, на основе которых определяется размер фирмы, является численность ее работников.
Численность работников в фирме представляет собой важную предпосылку, обусловливающую выбор той или иной схемы управления кадрами, начиная от личностных отношений руководителя с подчиненными и кончая вопросами набора и обучения персонала. Ясно, например, что в фирме, численность которой составляет 5-6 человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию в отношениях с подчиненными исключительно формальными методами. И наоборот, в фирме, насчитывающей сотни работников, ее руководителю приходиться использовать большой набор формальных инструментов, чтобы управлять своей большой "армией".
От размеров фирмы зависит также, насколько иерархизированы и формализованы отношения между членами фирмы, а следовательно, избираемые руководством инструменты стимулирования и стиля отношений с подчиненными. У малой фирмы значительно меньше возможностей самостоятельно готовить кадры, обеспечивать сотрудникам продвижение по службе и т.п., поэтому она может практиковать следующие варианты кадровой работы:
· самостоятельно решать свои проблемы;
· действовать в фарватере крупной фирмы;
· объединяться с другими фирмами, искать для этого поддержку и помощь государственных (муниципальных) органов [54, С. 84].
Организационно-правовая форма.
Конечно же, в управлении персоналом многое зависит от того, является ли фирма собственностью одного лица, крупной корпорацией, товариществом на паях и т.д.
Когда в конце 80-х годов государственные предприятия стали переходить на аренду, никакая сила не могла помешать им в ущерб инвестициям и производительности перераспределять доходы в фонд заработной платы. Аналогичная ситуация сложилась на крупных российских предприятиях, в приватизации которых активное участие приняли трудовые коллективы. Противоположную позицию занимают небольшие фирмы, являющиеся собственностью работников, которые очень часто сами себя весьма жестко эксплуатируют и ограничивают в доходах.
Особенности технологии и выпускаемой продукции.
Цели и способы решения кадровых вопросов в фирме существенно зависят от того, какая технология в ней используется, какая продукция (серийная, массовая, единичная) производится, имеет ли производство непрерывный или прерывный характер и т.д.
Фаза жизненного цикла фирмы.
Важно также, в какой фазе жизненного цикла находится фирма. Ведь достаточно очевидно, что в разные периоды функционирования фирмы (период роста, кризисы развития, преобразование и т.д.) цели и средства решения ею кадровых вопросов конкретизируются по-разному.
Специфичность трудовых ресурсов. Данный параметр также воздействует на формирование кадровой политики фирмы. Под специфичностью трудовых ресурсов понимаются такие профессионально-квалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и которые не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях. Специализированные вложения в квалификацию и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Будучи реализованы, эти вложения делают трудовые отношения фирмы и работника комплиментарными, т.е. их невозможно прекратить без причинения взаимных убытков. Специфичность трудовых активов обусловливает доверие и лояльность между партнерами.
6. Стратегия фирмы. Кадровая политика фирмы зависит и от избранной ею стратегии развития. Если, например, фирма делает односторонний крен в сторону портфельной (по существу спекулятивной) стратегии развития, то она скорее всего будет прибегать к увольнению и найму - рыночным способам решения кадровых вопросов. Вряд ли при этом она будет принимать во внимание интересы работников, серьезно заниматься обучением и повышением квалификации. В случае если фирма избирает стратегию роста и позиционирования на рынке, она должна быть заинтересована в сотрудничестве работников фирмы с руководством.
Внешние условия управления кадрами:
· Законодательные нормы.
· Социально-экономическая инфраструктура.
· Экономическая конъюнктура.
· Особенности национальной трудовой этики.
· Отношения с местными органами власти и населением.
· Профсоюзная практика (договорная система) [52, С. 263].
Общие требования к кадровой политике в современных условиях:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [3, С. 185].
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

1.3 Особенности деятельности кадровых служб

В крупных российских хозяйственных организациях подразделениями, выполняющими задачи по управлению кадрами, традиционно являются следующие:

· Отдел кадров (ОК).

· Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ).

· Отдел технического обучения (ОТО).

· Отдел охраны труда (ОТ).

· Отдел научной организации труда (НОТ) [20, С. 90].

Как правило, работу по управлению кадрами возглавляет заместитель директора по кадрам и социальным вопросам, однако многие из перечисленных подразделений не находятся в его подчинении (ОТиЗ, ОТ, НОТ).

В советское время в кадровую работу и организацию трудового процесса были активно включены политические организации (КПСС и ВЛКСМ) и профсоюзы, которые своей специфической деятельностью также заменяли многие профессиональные обязанности кадровых служб.

В ходе рыночных преобразований выявилась потребность перестроить организацию кадровой работы, придать ей целостность. В реорганизующихся российских фирмах стали создаваться Центры оценки персонала (ЦОП), а в более радикальных случаях - кадровые центры с новыми подразделениями. Одна из схем кадрового центра представлена на рис. 2.

Рис. 2 - Схема кадрового центра [38, С. 159]

Служба управления персоналом решает следующие задачи:

1. Оценка наличных кадров

2. Изучение дополнительных потребностей в работниках

3. Изучение возможностей увольнения и переобучения

4. Оценка численности нанимаемых работников

5. Разработка баланса кадров

6. Планирование приёма, увольнения, обучения и перемещения работников

7.Определение издержек по обеспечению кадрами [28, С. 69].

Над решением первых трех задач по планированию кадров совместно работают специалисты по кадровому менеджменту и линейные руководители. Ядром этой работы является анализ, планирование и конструирование рабочих мест, а ее важным результатом - технологическое и финансовое обоснование текущей и перспективной структур занятости.

Наиболее распространенными способами оценки перспективной структуры занятости являются следующие.

Управленческая (экспертная) оценка. Предполагается, что управляющие обладают достаточной информацией о будущей, а следовательно, дополнительной потребности в кадрах. Получение экспертной оценки может происходить как по принципу движения информации снизу (от линейных руководителей) вверх, так и сверху вниз {когда высшее руководство доводит до сведения планирующих органов подразделений о производственных и кадровых изменениях).

Анализ коэффициентов. С помощью коэффициентов, характеризующих динамику выпуска продукции и роста производительности труда, рассчитывается динамика численности работников.

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления и нельзя выработать универсальную кадровую политику. Реальная политика - это творческий процесс, но, тем не менее, ее выбор во многом зависит от внешних и внутренних условий функционирования фирмы.

При рассмотрении связей общих целей компании с целями кадрового менеджмента основополагающими являются структурные решения, связанные с определением стратегии развития компании, ее организационного построения, внешних и внутренних связей. Именно на этой стадии формируется потребность в кадровых ресурсах.

И прежде, чем компания прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно и т. п.), она способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.

К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадровых ресурсах, относятся:

· реорганизация подразделений компании (их образование, закрытие, объединение или разделение);

· изменение функций подразделений;

· создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий;

· определение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально-квалификационный состав требуемых кадров.

К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся:

· отсечение неэффективных видов деятельности;

· расширение или сокращение контрактных отношений (заказы на сторону);

· гибкие формы найма;

· использование посреднических фирм, занимающихся кадрами [43, С. 226].

В результате такого рода действий компания перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (частично или полностью) издержки и ответственность за их использование.

Когда потребность в работниках сформирована компанией, ее удовлетворение может быть обеспечено двумя основными способами:

за счет найма работников;

за счет подготовки компанией собственных работников.

Оба способа обеспечения компании кадрами представляют собой альтернативные типы кадровой политики - рыночной и внутренней, политики "купи кадры" и политики "сделай кадры". Как два типа кадровой политики, эти способы представляют собой альтернативные подходы к кадрам. А с практической точки зрения, их противопоставление - в значительной мере условно. На практике нужно учитывать следующее:

· прежде чем обучать работника внутри компании его необходимо нанять на работу. И, следовательно, процедура найма распространяется на всех работников компании без исключения. Вместе с тем, любой вновь принятый работник нуждается в определенной подготовке, по крайней мере, в такой, которая обеспечит его адаптацию в новых трудовых условиях;

· независимо от выбора компанией кадровой политики в ее составе в той или иной пропорции присутствуют работники, как нанятые со стороны, так и подготовленные внутри компании [17, С. 48].

Если в практической работе компании противопоставление этих двух способов обеспечения кадрами в значительной мере условно, то для выработки кадровой политики необходимо иметь аргументы, раскрывающие преимущества того или иного способа.

Преимущества и недостатки этих способов видны уже на уровне их характерных черт.

Характерные черты найма:

· невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего, работников массовых профессий);

· небольшие сроки получения необходимых работников;

· необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы;

· отсутствие необходимости долгосрочного планирования;

· сопротивление работников инновациям;

· открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

Характерные черты подготовки компанией собственных кадров:

· значительные издержки подготовки кадров;

· риск потери вложений в подготовку;

· значительные сроки получения необходимых кадров;

· высокая степень адаптация работников к условиям компании;

· необходимость долгосрочного планирования;

· снижение сопротивления работников инновациям;

· закрытость для наблюдения со стороны конкурентов;

· высокий имидж компании на рынке труда.

Интересный материал дает также сравнительный анализ степени риска (табл. 1), которому подвергаются характеристики деятельности компании при выборе способа обеспечения кадровыми ресурсами.

Таблица 1 - Характеристика риска, связанного с обеспечением компании кадрами (степени риска: В - высокая, Н - низкая, У - умеренная)

[8, С. 309]

Характеристики деятельности, подвергаемые риску
Обучение
Наём

Организационная

перестройка
Критический временной лаг
В
Н
Н
Снижение репутации
Н
У
У
Потеря потребителей
У
Н
Н
Потери на рынке капитала
Н
В
У
Снижение производительности
Н
В
У
Психологические издержки
У
В
У
Потеря ключевых служащих
Н
В
В

Культурное замешательство,

беспорядок, путаница
Н
В
В

Еще одним аргументом выбора того или иного способа обеспечения компании кадрами может служить то, как при этом складываются взаимоотношения работников и руководства компании (табл. 2), которые оказывают существенное влияние на корпоративную культуру.

Таблица 2 - Характеристика отношений между работниками и руководством компании при разных типах кадровой политики [17, С. 53]

Характерные черты

Рыночная политика

("купи кадры")

Внутренняя политика

("сделай кадры")
1.Отношение фирмы к работникам
формальное, исходящее из баланса сил и интересов
патерналистское, учитывающее интересы работников и их вклад в фирму
2.Отношение работников к фирме
формальное, стремление получить и уйти
заинтересованность в делах и успехе фирмы

Учитывая, что цели управления кадровыми ресурсами уже определены, сформулируем сущность кадровой политики следующим образом: кадровая политика - это выбор и реализация компанией средств и способов достижения целей управления кадрами, осуществляемый как результат доминирования тех или иных ценностей.

Ценности, которые реализуются в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для компании и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать влияние на выработку кадровой политики компании.

Цели управления кадрами могут быть достигнуты различными способами и средствами.

Национально-культурные особенности кадровой политики.

Формирование и осуществление кадровой политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса.

Американский ученый японского происхождения, специалист в области управления У. Оучи сопоставил американскую и японскую модели (табл. 3) кадровой политики. Кроме того, У. Оучи сформулировал признаки модели, названной им теорией "Z", которая совмещает наиболее перспективные черты американской и японской моделей.

По всей видимости, Россия тоже должна ориентироваться на создание собственной модели управления кадрами, соединяя западные принципы управления с чертами самобытной российской культуры. Важным фактором в данном направлении хозяйственных перемен является трудовая (а более широко - хозяйственная) мораль.

Таблица 3 - Характеристика трех типов кадровой политики по У.Оучи

[20, С. 162]

Организация типа "А "

(Американская модель)
Организация типа "У" (японская модель)
Организация типа "Z"
1. Найм работников на относительно короткое время.
1. Пожизненный найм работников.
1. Долгосрочный найм.
2. Индивидуальное принятие решений.
2. Коллективное принятие решений.
2. Коллективное принятие решений.
3. Индивидуальная ответственность.
3. Коллективная ответственность.
3. Индивидуальная ответственность.
4. Быстрое развитие и продвижение
4. Медленное развитие и продвижение.
4. Медленное развитие и продвижение.
5. Механизмы явного, точного контроля.
5. Механизмы косвенного контроля.
5. Косвенный, неформальный контроль с использованием точных, формальных критериев.
6. Поддержка специализированной карьеры работников (по вертикали).
6. Поддержка неспециализированной карьеры работников.
6. Умеренно специализированная карьера работников.
7. Избирательное отношение к работнику 7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности.
7. Холистический подход, включая семью.

Мораль (от лат. moralis - нравственнный) регулирует поведение людей на основе общезначимых ценностных требований, которые люди приписывают своему поведению и поведению других и которые функционируют в обществе как нормы морали. Нормы морали могут иметь как всеобщий (например, христианские ценности), так и локальный характер (например, ценностные ориентиры трудовой группы или определенной социальной среды - наемных работников, предпринимателей и т.п.). В отличие от правовых норм нормы морали санкционируются не властью государства, а силой обычая, традиции, воспитания, общественного мнения [18, С. 233].

Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности:

а) политика найма, основная особенность которой - ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования кадров. Такая политика называется также "купи кадры". В чистом виде этот способ обеспечения компании кадрами предполагает, что она нанимает работника, который абсолютно заменим и не требует никакой дополнительной подготовки. На практике такие случаи весьма редки. И, как свидетельствует статистика (отечественная и зарубежная), примерно 70% работающих проходят полные или частичные циклы подготовки на производстве.

Применительно к современным хозяйственным условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок рабочей силы, как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих профессий, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен, уникальность самого трудового процесса, исчерпание традиционных побудительных мотивов к труду заставили компании создавать внутренние механизмы удовлетворения их потребности в кадрах.

б) внутренняя кадровая политика в противоположность политике найма этот тип можно назвать политикой "сделай кадры". Основой внутренней кадровой политики является подготовка, переподготовка, повышение квалификации и (как результат) продвижение работников внутри компании. В этом случае найм выступает как первая фаза (первая ступень) включения работника в компанию. В современных условиях это ответственная ступень, так как именно на этой ступени происходит оформление взаимных обязательств работника и руководства компании - оформляется трудовой договор (контракт), в котором оговариваются взаимные обязанности и ответственность сторон [40, С. 118].

Вложение компанией финансовых средств в квалификацию персонала (человеческие ресурсы) меняет положение этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую компанию в случае, если та предложит им более высокую заработную плату. Этой другой вполне может оказаться компания, которая не вкладывает денег в подготовку собственных кадров, осуществляя противоположную политику - политику найма.

Продвижение компанией собственных кадров, карьера работников.

Современные компании ищут способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы. Для этого они стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти.

Но главными способами "самострахования" вложений средств в подготовку работников является ступенчатая система подготовки и повышения их квалификации и органично связанная с ней система продвижения работников, система использования схем индивидуальной карьеры работников.

Схемы или модели индивидуальной карьеры закрепляются развитием специальных организационных построений, в частности, формированием так называемого внутреннего рынка труда, инструментов зарплатного и незарплатного стимулирования. В основе схем карьеры лежит профессиональная подготовка и переподготовка работников, их обучение и оценка в соответствии с целями компании [50, С. 38].

Для поддержания карьеры необходима разработка долгосрочных планов обучения и повышения квалификации работников, создание возможностей продвижения по службе. Характеристики американской и японской моделей кадровой политики показывают, что японские компании стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские - развитие и рост работников, которые связывают с переменой профессии, переходом в другое подразделение или в компанию. Такой подход к карьере называется диверсифицированным. С одной стороны, американские компании гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой стороны, продолжительная работа в известной компании является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.

Глава 2. Организация кадрового менеджмента в ООО «ПСК УРАЛ»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Первая спутниковая компания Урал» является структурным подразделением ОАО «Первая спутниковая компания». Компания имеет постоянно развивающуюся по всей РФ региональную сеть под торговой маркой «NoLimit Electronics». На 1.08.2009 г. розничная сеть ОАО «Первая спутниковая компания» насчитывает 41 филиал.

ООО «ПСК УРАЛ» в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом.

Общество создано с целью организации деятельности по реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Основными направлениями деятельности ООО «ПСК УРАЛ» являются:

- оптовая и розничная продажа телекоммуникационного оборудования для спутникового, кабельного и эфирного телевидения;

- оптовая и розничная продажа комплектующих и сопутствующих товаров;

- осуществление гарантийного и сервисного обслуживания.

- проведение выставок, семинаров, тренингов.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Общество является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.

ООО «ПСК УРАЛ» имеет самостоятельный баланс, простую круглую печать; штампы, бланки со сводим общественным наименованием, расчетный и иные счета в банках. Общество может иметь собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства.

Взаимоотношения общества с юридическими лицами, предпринимате-лями без образования юридического лица, а также отдельными гражданами, осуществляется на договорной основе. Общество, для выполнения стоящих перед ним задач, создает службы, необходимые для ее деятельности.

Имущество ООО «ПСК УРАЛ» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется обществом самостоятельно.

Взаимоотношения ООО «ПСК УРАЛ» с поставщиками - предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе.

В условиях значительного роста компании в 2003-2007 гг. и расширения ее деятельности, наблюдаются следующие сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (табл. 4).

Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «ПСК УРАЛ»
Внутренняя среда
Внешняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Угрозы
1. Наличие развитой дистрибьюторской сети
1. Высокая степень зависимости от ключевых специалистов
1. Увеличение доходов за счет роста количества клиентов благодаря хорошей репутации компании на российском рынке
1. Снижение доходов от деятельности региональных подразделений в связи с увеличением числа конкурентов в регионах
2. Высокая квалификация и опыт ключевых специалистов
2. Отсутствие возможности делегирования полномочий на нижестоящие уровни из-за недостаточной компетентности рядовых сотрудников
2. Возможность привлечения большего числа клиентов за счет дальнейшего развития дистрибьюторской сети и расширения ассортимента услуг
2. Снижение платежеспособного спроса
3. Достаточные финансовые ресурсы
3. Недостаточный контроль деятельности региональных подразделений
3. Ослабление позиций конкурентов за счет предоставления более выгодных предложений
3. Снижение общей платежеспособности предприятий.
4. Эффективные коммуникации
4. Отсутствие системы подбора персонала соответствующей квалификации
4. Снижение инвестиционной активности.
5. Оперативность в работе по урегулированию претензий
5. Высокий уровень постоянных расходов
Очевидно, что руководство компании много внимания уделяет позиционированию открытости компании и ориентации на внешнюю среду. Во внутренней же среде имеется ряд проблем.
В рамках используемой компанией стратегии дифференциации руководству рекомендуется усилить внутренний потенциал компании, развивать и укреплять корпоративную культуру. Следует системно подходить к подбору персонала, уровню его квалификации.
Основным оборудованием, продаваемым ООО «ПСК УРАЛ», являются спутниковые антенны. Различают прямофокусные и офсетные антенны.
Прямофокусные антенны называют также осесимметричными. Зеркало прямофокусной антенны - параболоид вращения, антенна круглая, ее геометрическая ось совпадаете электрической осью. На этой же оси и размещается конвертор, который, как правило, крепиться к краям рефлектора с помощью трех или четырех стоек.
Офсетная антенна наиболее распространенна в индивидуальном приеме спутникового телевидения, хотя в настоящее время используются и другие принципы построения наземных спутниковых антенн. Офсетная антенна является как бы вырезанным сегментом параболы. Фокус такого сегмента расположен ниже геометрического центра антенны. Это устраняет затенение полезной площади антенны облучателем и его опорами, что повышает ее коэффициент полезного использования при одинаковой площади зеркала с прямофокусной антенной.
Сравнительная характеристика спутниковых антенн приведена в табл. 5.
Таблица 5 - Сравнительная характеристика спутниковых антенн
Вид спутниковой
антенны
Преимущества
Недостатки
Офсетная
Конвертер меньше затеняет поверхность антенны. 3ащищены от скапливания осадков в «чаше», так как (в северных широтах) устанавливаются почти вертикально или вообще «смотрят вниз».
Неудобства в использовании в северных широтах антенн большого диаметра. Офсетные антенны большого диаметра сложны в изготовлении.
Прямофокусная
Более эффективно используется площадь зеркала.
Изготовление антенн большого диаметра менее трудоемко и более экономично, чем изготовление офсетных антенн того же размера.
Часть поверхности заслоняется конвертером и элементами его крепления.
Так как прямофокусная антенна поднята на некоторый положительный угол представляет собой «чашу», в которой могут скапливаться осадки.
Цельная (Сплошная)
По сравнению, со сборными антеннами проще в установке. Более прочные, по сравнению, с сетчатыми антеннами
Сложности при транспортировке и установке антенн большого диаметра.
Большая парусность, по сравнению, с сетчатыми антеннами.
Сборная
Легче перевозить.
Качество работы антенны сильно зависит от качества сборки.
Сетчатая
Легче по весу, чем сплошные того же диаметра. Меньше парусность
По сравнению, с сплошными не такие прочные. Коэффициент усиления в Ки-диапазоне меньше, чему сплошной антенны того же диаметра.
Далее проведем анализ российского рынка телекоммуникационного оборудования.
Российский рынок аппаратного оборудования для платного ТВ является полностью импортозависимым. Что касается производителей и поставщиков различных элементов аппаратного оборудования, то выявить их представляется весьма сложной задачей, поскольку они декларируют себя в самых различных кодах согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности. По сути, компании являются системными интеграторами и/или поставщиками оборудования кабельного, спутникового и эфирного телевещания.
Кроме этого, большинство участников фактически оказывают услуги по монтажу, ремонту, наладке и обслуживанию оборудования. Например, в области предоставления услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию профессиональной радио-, телевизионной, звукозаписывающей аппаратуры в России зарегистрировано 722 предприятия. А ремонтом радио- и телеаппаратуры и прочей аудио- и видеоаппаратуры занимается 1129 компании и т.п.
Основной спрос на аппаратное оборудование предъявляется со стороны пользователей на рынке платного телевидения. Так, емкость рынка кабельного и спутникового ТВ в России растет ежегодно, по разным оценкам, в среднем на 25-50% при среднем доходе на одного абонента на уровне порядка $2.
Традиционно в сегменте кабельного ТВ сосредоточена значительная абонентская база, что составляет больше половины всего рынка. Но сегмент спутникового ТВ является самым доходным.
Толчком развития рынка платного ТВ и рынка аппаратного оборудования станет поэтапная реализация государством Концепции развития телерадиовещания в России на протяжении 2008-2015 гг. с привлечением частных инвестиций.
Техническую основу телевещания составляют предприятия и операторы, специализирующиеся в области производства различных элементов аппаратного оборудования, электросвязи, радиовещания и телевидения.
кадровый менеджмент управление персонал
Cтруктура рынка телекоммуникационого оборудования представлена на рис. 3.
Рис. 3 - Cтруктура российского рынка телекоммуникационого оборудования
Ёмкость российского рынка телекоммуникационного оборудования в 2008 году, по оценкам J`son & Partners, составила 153 миллиарда рублей без учёта объёмов рынка портативных компьютеров, терминальных устройств и телевизоров. Таким образом, рассматриваемая ёмкость рынка разделяется на следующие группы: оборудование для мобильной связи (31%), для передачи данных и фиксированной связи (по 24% каждая), а также оборудование для биллинга (22%).
Занятие большей доли рынка оборудованием для мобильной связи объясняется как объективной необходимостью расширять имеющиеся сети сотовой связи в связи с увеличением абонентских баз операторов, так и распространением представляемых ими услуг (цифровой контент, мобильный Интернет и т.п.). Другие секторы развивались в 2008-м более равномерно.
Ведущими вендорами телекоммуникационного оборудования в России на данный момент являются Nokia Siemens, Ericsson, Cisco и Huawei.
Прогноз российского рынка телекоммуникационного оборудования представлен на рис. 4.
Рис. 4 - Прогноз по рынку оборудования до 2010 года, млрд. руб. [62]
По данным исследований состояния рынка телекоммуникационного оборудования в России, с 2006 года объёмы продаж росли немалыми темпами: в 2007-м выручка возросла примерно на 20% (со 108 до 132 млрд. рублей), в 2008-м - ещё на 14%. Рост прогнозировался и на 2009 год, однако экономический кризис сыграл не на руку продавцам этого сектора: его падение в текущем году прогнозируется на 34% относительно показателей 2008-го. Озвучены и примерные цифры: вероятнее всего, выручка от продаж телекоммуникационного оборудования в 2009-м составит около 114 миллиардов.
К показателям 2009-го в 2010-м аналитики J&P прогнозируют 10% рост, что составит приблизительно 127 миллиардов - сумму меньшую, чем в 2007 году. В целом, на достижение докризисного уровня роста рынка телекоммуникационного оборудования потребуется не менее двух лет: рынок технологий весьма оперативно реагирует на состояние экономики как внутри страны, так и мировой в целом. А поскольку основными покупателями сектора являются именно компании, бюджеты которых в условиях кризиса подвергаются жёсткой оптимизации, бума продаж в ближайшее время тем более не предвидится.

2.2 Оценка основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «ПСК УРАЛ»

Проанализируем динамику объема продаж ООО «ПСК УРАЛ», рассчитаем базисные и цепные темпы роста и прироста (табл. 6).

Таблица 6 - Анализ объема продаж ООО «ПСК УРАЛ»

Год

Объем продаж,

тыс. руб.
Абсолютное отклонение, тыс. руб.
Темп роста, %
2004
23237
-
-
2005
28505
5268
122,7
2006
30310
1805
106,3
2007
57043
26733
188,2
2008
66518
9475
116,6
Итого
-
43281
х

Объем продаж фирмы в действующих ценах возрос за 2004-2008 гг. на 43281 тыс. руб. или более чем в 2,8 раза. За пять лет объем продаж увеличивался ежегодно в среднем на 30,1%.

Рассмотрим динамику изменения объема продаж ООО «ПСК УРАЛ» на графике в действующих и сопоставимых ценах (рис. 5).

Рис. 5 - Динамика объемов продаж за 2004-2008 гг.

Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2007 год составляет 57043 тыс.руб., рост к 2006 г. составляет 88,2%, в 2008 году - 66518 тыс. руб., что на 16,6% больше уровня 2007 года.

Различные стороны деятельности организации получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов (табл. 7).

Таблица 7 - Финансовые результаты деятельности за 2004 - 2008 годы, тыс. руб.

Наименование показателя
2004 год
2005 год
2006 год

2007

год

2008

год
Прибыль от реализации
947
1632
2204
4611
2182
Балансовая прибыль
957
1591
1778
3160
2550
Чистая прибыль
717
1031
1156
2147
1895

Графически динамика финансовых результатов деятельности ООО «ПСК УРАЛ» представлена на рис. 6.


Рис. 6 - Динамика показателей прибыли ООО «ПСК УРАЛ»
Анализируя представленные данные следует отметить, что деятельность фирмы за 2004-2008 гг. является прибыльной.
За период 2004-2007 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли ООО «ПСК УРАЛ».
Наиболее неудачным в финансовых результатах был 2008 год, наблюдаем снижение показателей прибыли. При росте объемов продаж на 9475 тыс. руб., прибыль фирмы сократилась на 2429 тыс. руб. Данное увеличение обусловлено ростом уровня затрат на рубль реализованной продукции.
Балансовая прибыль 2008 года составила 2550 тыс. руб., что меньше уровня 2007 года на 610 тыс. руб. Чистая прибыль в 2008 году сократилась на 252 тыс. руб. по сравнением с 2007 годом.
В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода фирма снизила эффективность своей деятельности.
Можно сделать вывод об ухудшении эффективности работы фирмы в 2004-2008 годах, фирме необходимо повышать значения основных экономических показателей своей деятельности.
Предметом финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки. Содержание и основная целевая установка финансового анализа организации - оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики.
Анализ коэффициентов оборачиваемости текущих активов фирмы произведем на основании данных таблицы 8.
Таблица 8 - Коэффициенты оборачиваемости текущих активов ООО «ПСК УРАЛ»
Наименование коэффициента
2004 г.
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Отклонение 2008/2004
1. Оборачиваемость мобильных средств
1,47
1,19
1,31
1,43
2,76
1,29
2. Оборачиваемость материальных оборотных средств
9,32
6,89
9,60
9,47
18,86
9,54
3. Оборачиваемость дебиторской задолженности
1,91
1,55
1,70
1,82
3,78
1,87
4. Средний срок оборота дебиторской задолженности
191,11
236,00
214,42
200,67
96,49
-94,61
На протяжении рассматриваемого периода (2004-2008 годы) наблюдается увеличение скорости оборота всех мобильных (как материальных, так и нематериальных) средств организации с 1,47 раз в 2004 году до 2,76 в 2008 году. В 2007 году наблюдаем ускорение оборачиваемости по материальным средствам с 9,32 раз в 2004 году до 18,86 раз в 2008 году. Таким образом, следует отметить улучшение эффективности функционирования текущих активов ООО «ПСК УРАЛ» на конец рассматриваемого периода.
Увеличение значения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности с 1,91 до 3,78 показывает увеличение коммерческого кредита, предоставляемого фирмой. Однако средний срок оборота дебиторской задолженности уменьшился на 94,61 дней с уровня 191,11 дней в 2004 году и достиг 96,49 дней в 2008 году, что оценивается положительно в работе организации. Данное уменьшение среднего срока оборота дебиторской задолженности объясняется значительным увеличением выручки от реализации продукции и услуг организации к концу рассматриваемого периода, не смотря на ежегодное увеличение суммы долга дебиторов.
Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов организации, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В проекте анализ финансовой устойчивости будет производиться на основании расчета ряда коэффициентов. Необходимые данные для расчета и значения показателей финансовой устойчивости ООО «ПСК УРАЛ» представлены в таблице 9.
Таблица 9 - Динамика коэффициентов финансовой устойчивости
ООО «ПСК УРАЛ»
Наименование показателя
2004 г.
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Коэффициент автономии
0,35
0,27
0,17
0,21
0,14
Удельный вес заемных средств
2,29
1,97
2,01
1,92
1,03
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
1,82
2,77
4,73
3,79
6,10
Коэффициент мобильности (маневренности)
0,36
0,23
-0,37
-0,03
-0,30
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
0,17
0,08
-0,09
-0,01
-0,05
На основании динамики коэффициента автономии можно сказать, что концентрация собственного капитала невысокая и составляет 35% в 2004 году, однако затем с каждым годом величина данного коэффициента начала снижаться до уровня 27% в 2005 году, 17% в 2006 году, 21% в 2008 году и 14% в 2008 году, что говорит о росте финансовой зависимости фирмы. То есть для кредиторов и потенциальных инвесторов ООО «ПСК УРАЛ» по этому показателю не является привлекательным.
Коэффициент соответствия заемных и собственных средств показывает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы ООО «ПСК УРАЛ», приходится на 2004 год -1 руб. 82 коп., на конец 2005 года - 2 руб. 77 коп., на конец 2006 года - 4 руб. 73 коп., на конец 2007 года - 3 руб. 79 коп. и в 2007 году - 6 руб. 10 коп. привлеченных заемных средств. Это произошло вследствие снижения собственных средств предприятия, такое соотношение считается неприемлемым. Таким образом, значение коэффициента соотношения собственных и заемных средств (норматив <= 1) нельзя признать удовлетворительным.
Коэффициент маневренности собственного капитала ниже уровня рекомендуемого норматива (0,5 - 0,7), более того, его значение имеет отрицательное значение, что свидетельствует о том, что у фирмы не имеется собственных оборотных средств. В целом организация является финансово неустойчивой.
Для более детального финансового анализа рассмотрим ряд показателей ликвидности баланса, которые отражают способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств, как по ближайшим, так и по отдаленным. Рассчитаем показатели ликвидности, результаты расчетов сведем в таблицу 10.
Таблица 10 - Динамика коэффициентов ликвидности
Наименование коэффициента
Норматив
2004 г.
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Откло-
нение 2008/2004
1.Коэффициент абсолютной ликвидности
>=0.2-0.7
0,0002
0,0002
0,0270
0,0058
0,0520
0,0518
2.Промежуточный коэффициент покрытия
>=0.8-1
0,94
0,85
0,75
0,80
0,75
-0,1908
3. Коэффициент текущей ликвидности
>=2
1,23
1,10
0,94
1,01
0,96
-0,2676
Коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному, т.е. ООО «ПСК УРАЛ» имеет низкую платежеспособность и не может в ближайшее время покрыть свою задолженность не смотря на увеличение значения коэффициента к концу рассматриваемого периода. Прогнозируемые платежные возможности фирмы при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами низкие (коэффициент ликвидности ниже нормы).
Коэффициент ликвидности снизился с уровня 1,23 в 2004 году до 0,96 в 2008 году, что свидетельствует о снижении прогнозируемых платежных возможностей ООО «ПСК УРАЛ» при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Но все-таки при таком коэффициенте ликвидности (ниже нормы) предприятие вряд ли может надеяться на кредит банка.
Таким образом, на основе анализа деятельности ООО «ПСК УРАЛ», можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается постоянный рост объема продаж фирмы.
На протяжении периода анализа наблюдаем увеличение показателей эффективности использования трудовых ресурсов и основных средств.
Показатель рентабельности продаж велик, но, тем не менее, наблюдается снижение его значения в 2008 году, что свидетельствует о большой конкуренции на данном рынке. Но значения этого показателя свидетельствуют об устойчивом положении на рынке сбыта.
Рассматривая характеристику деятельности ООО «ПСК УРАЛ», сферу деятельности на рынке товаров и услуг, можно сделать следующие выводы:
- нужно расширить ассортимент и сбыт товаров;
- искать более выгодных поставщиков, снижая тем самым себестоимость продукции;
- чтобы идти на шаг впереди конкурентов, нужно постоянно улучшать качество продукции в соответствии со спросом потребителей, расширять рынок сбыта и заключать более долгосрочные договора.
Главным направлением деятельности ООО «ПСК УРАЛ» должно стать увеличение продаж, для этого следует выявить рынки сбыта продукции, не требующие вложения больших сумм, но приносящие стабильный доход.

2.3 Анализ системы управления персоналом компании

Необходимым условием эффективной деятельности компании является рациональное построение ее организационной структуры. Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления компании, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням управленческой иерархии.

В целях осуществления управленческой деятельности руководство компании использует линейно-функциональную структуру управления (Рис. 7). Высшим органом управления компанией является генеральный директор, которому подчиняются коммерческий директор и ряд функциональных отделов.

Рис. 7 - Организационная структура ООО «ПСК УРАЛ»
По схеме видно, что генеральный директор имеет прямой контроль над восьмью руководителями подразделений - бухгалтерии, отдела безопасности, сервиса, качества, коммерции, маркетинга, технического, нормативной информации.
Административные функции или процедуры могут делегироваться Генеральным директором другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.
Преимуществами использования линейно-функциональной структуры управления в ООО «ПСК УРАЛ» являются:
высокая нормативная проработка управленческих решений;
разграничение ответственности по основным функциям и направлениям деятельности компании;
высокая профессиональная квалификация высшего руководства.
Проведем анализ обеспеченности ООО «ПСК УРАЛ» трудовыми ресурсами. От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности ООО «ПСК УРАЛ» кадрами наиболее важных профессий (табл. 11).
Таблица 11 - Обеспеченность ООО «ПСК УРАЛ» трудовыми ресурсами
Категория работников
Численность
Процент обеспеченности
план.
факт.
Среднесписочная численность производственного персонала
75
96
77,1
Из них:
маркетологи
2
4
50
программисты
3
4
75
менеджеры по продажам
20
24
92,3
менеджеры по работе с клиентами
8
10
58,8
инженеры по сопровождению оборудования
11
15
81,3
монтажники оборудования
19
24
73,9
преподавательский состав
12
15
80

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих по некоторым из этих признакам (табл. 12).
Таблица 12 - Качественный состав трудовых ресурсов
Показатель
Численность рабочих на конец года
удельный вес, %
2007 год
2008 год
2007 год
2008 год
Группы рабочих:
По возрасту, лет
18-22
15
17
20
17,7
23-27
33
38
44
39,6
28-32
12
18
16
18,8
33-37
8
12
10,7
12,5
38-42
5
7
6,7
7,3
42 и более
2
4
2,7
4,2
Итого
75
96
100
100
По образованию:
среднее, средне специальное
12
16
16
16,7
незаконченное высшее
25
33
33,3
34,375
высшее
38
47
50,7
49,0
итого
75
96
100
100
Из приведенной таблицы распределения видно, что основную часть персонала компании составляют рабо и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.