На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО Плёс, анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


102
Министерство образования и науки российской федерации
федеральное агентство по образованию
ма
рийский государственный технический университет
Кафедра менед
жмента и бизнеса
дипломная работа
на тему: Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Плёс»
Введение
Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг в область корпоративной культуры и человеческого фактора.
Корпоративная культура -- сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
О важном значении формирования корпоративной культуры в организации свидетельствует тот факт, что 15-16 апреля 2009 года в Москве состоялась двухдневная конференция «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». Мероприятие собрало HR-директоров крупных российских и зарубежных компаний, топ-менеджеров, консультантов и бизнес-тренеров.
Проблемой формирования корпоративной культуры занимались многие исследователи. Среди авторов, разработавших классические теории работы с персоналом, можно назвать А. Маслоу, Р. Марра, Г. Шмидта, П.Э. Шлендера. Среди современных разработок теории можно выделить труды отечественных и зарубежных ученых: Д.А. Ашировой, Ю.А. Дмитриева, М. Кацай, А.Я. Кибанова, Т.И. Костенко, А.Миграбяна, Э.И. Старобинского, С.М. Санниковой.
«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель -- заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» -- так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic. Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.
Между тем владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не приходится. Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.
Поэтому тема дипломной работы -- «Разработка элементов корпоративной культуры организации» -- является очень актуальной.
Объектом исследования является корпоративная культура ООО «Плёс».
Предмет исследования -- составляющие элементы стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс».
При написании работы была поставлена цель -- изучить этапы разработки стратегии корпоративной культуры в организациях на примере выбранного предприятия -- ООО «Плёс».
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:
- изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры организации;
- анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Плёс»;
- анализ показателей использования трудовых ресурсов ООО «Плёс»;
- разработка элементов корпоративной культуры ООО «Плёс»;
- выработка рекомендаций по разработке стратегии корпоративной культуры ООО «Плёс».
В процессе работы применялся комплекс общенаучных и специальных методов: диалектический; аналитический; социологический; статистический, опрос и анкетирование.
При написании дипломной работы в качестве информационной базы использовались:
Устав ООО «Плёс»;
Штатное расписание ООО «Плёс»;
Должностные инструкции (гл. бухгалтера, инспектора по кадрам, менеджера);
Бухгалтерский баланс ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.;
Отчет о прибылях и убытках ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.
При выполнении работы использовались данные официальных сайтов Правительства РМЭ, территориального органа Федеральной службы государственной статистики по РМЭ, Министерства экономического развития.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы из 60 наименований, 6 приложений, изложен на 118 страницах, включает 28 таблиц, 7 рисунков.
1. Теоретические основы разработки стратегии корпоративной культуры организации
Возможно, единственная действительно важная вещь, которую делают руководители -- это создают и управляют корпоративной культурой.
Э. Шейн
1.1 Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Менеджеры современных организаций должны строить новую систему управления, ориентированную на использование новых технологий менеджмента в повышении конкурентоспособности продукции и обеспечении устойчивого развития предприятий. Одной из них является корпоративная, или организационная, культура.
В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности [36, С. 36].
Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области менеджмента. Все они преимущественно ориентированы на корпоративную культуру предприятий. Так, в понятии корпоративной культуры и ее природы существует три подхода:
- первый подход определяет ее как продукт «естественного развития» организации, т.е. корпоративная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей;
- второй подход, наоборот, считает, что это -- «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
- третий подход исходит из того, что корпоративная культура -- это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы [44, С. 14].
В частности, американская консультационная компания по управлению MacKinsey and Company, основываясь на ряде интервью, провела исследование в организациях с высоким уровнем производительности, результаты которого были представлены в виде историй, рассказываемых об организациях, и практически не имели количественных сравнений [36, С. 34].
Учеными Г.Хофштеде и Д.Боллинже был разработан интегральный подход в исследовании организаций, которые в основу диагностики положили четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм [27, С. 115].
В.Сате рассматривал влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения.
Авторы Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь между культурой и успехом в работе организации, описав управленческую практику успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей культуры, приведших организации к успеху. В обобщенном виде связь между культурой и результатами деятельности организации была представлена в модели американского социолога Т. Парсонса, разработанной им на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха.
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Куинном и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных ценностей на организационную эффективность [17, С. 65].
По мнению ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова [7]), управление персоналом в 21 в. заключается в стратегическом управлении человеческими ресурсами в условиях эффективной корпоративной культуры.
В.И. Маслов рассматривает единую триаду «стратегическое управление организацией -- стратегия управления персоналом -- эффективная корпоративная культура» [7, С. 15]. Все три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия.
Социолог Л.В.Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [14, С. 22].
До сих пор нет эталонного определения корпоративной культуры, так как в представлении и понимании сути в том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Однако следует отметить, что очень многие авторы не делают различий между понятиями «организационная культура», «культура организации» и «корпоративная культура». Поэтому мы также будем считать эти понятия тождественными.
Приведем несколько определений корпоративной культуры, чтобы можно было как можно точнее и ближе понять ее суть.
«Корпоративная культура -- это междисциплинарное направление Исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой -- дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием» [38, С.57].
«Корпоративная культура -- это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [7, С.112].
«Корпоративная культура -- специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела» [33, С.86].
«Корпоративная культура -- это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [36, С.32]
«Корпоративная культура -- это история, представленная в настоящем» (Барри Феган) [12, С. 238].
«Корпоративная культура -- это уникальная общая психология организации» (Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж.) [47, С. 36].
«Корпоративная культура -- это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации» (Питерс Т., Уотермен Р.) [30, С. 12].
«Корпоративная культура -- это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [29, С. 67].
«Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения» [46, С. 350].
Однако, на наш взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.
Корпоративная культура -- это система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах [10, С. 11].
Корпоративная культура присуща любой, неважно, большой или малой, производственной или образовательной организации. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и часто единственно возможной. Понятие культуры организации включает в себя осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации на сознательном или (что особенно важно!) подсознательном уровнях о способах деятельности, набор привычек, писанных и неписаных норм поведения, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем [25, С. 112].
Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят и внутриорганизационные нормы, и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [54, С.63].
Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме организационной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.
В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:
- слаженность, взаимодействие (командный дух);
- удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
- высокая требовательность к качеству своего труда;
- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы [23, С. 76].
Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает.
Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других -- отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других -- новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [18, С. 101].
Многие авторы отмечают, что корпоративная культура представляет собой как бы три организационных уровня элементов культуры. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление, т.е. такие факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка.
На следующем уровне элементов культуры расположены способы организации командной работы над достижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию.
На самом глубоком уровне элементов культуры располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности третьего уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.
Все эти элементы корпоративной культуры должны поддерживаться и вырабатываться сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к данным корпоративным ценностям.
Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.
T.E. Диал и A.A. Кеннеди подчеркивают, что формально можно распределить основные элементы корпоративной культуры по уровням следующим образом:
- 1 уровень -- поверхностный (artifacts) -- артефакты и этикет. Представляет из себя конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение);
- 2 уровень -- более глубокий уровень (behaviors) -- поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям;
- 3 уровень -- ядро (core morals) -- мораль, убеждения, ценности.
Ядром корпоративной культурой являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативные цели отрицательно влияют на эффективность организации в целом.
В процессе отношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативные схемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, а часто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требования к поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. «Правильное и должное» поведение сотрудников направлено на выполнение порученных заданий и достижение конкретных результатов.
На основе этих элементов корпоративной культуры вырабатываются нормы и формы поведения в организации, ее основные ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации. Именно они зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Корпоративные ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия [39, С.47].
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Однако, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:
- предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [19, С. 312].
Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая корпоративную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции нашей страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Можно привести также и другую систему элементов корпоративной культуры:
- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
- взаимоотношение между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни ( свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);
- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек--машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
И.Н. Матвеева к наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относит:
- осознание работником своего места в компании (группе);
- тип совместной деятельности;
- нормы поведения;
- тип управления;
- культура общения;
- система коммуникаций;
- деловой этикет;
- традиции компании;
- особенности трактовки полномочий и ответственности;
- трудовая этика [29, С. 46].
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности [43, С. 19].
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. Деловое кредо организации -- это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.
«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, -- пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко Лтд» Н. Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, -- это философия. Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем философия бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. Деятельность без философии -- это смертоносное оружие; философия без деятельности -- пустые слова» [54, С.129].
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». А в компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).
Таким образом, корпоративная культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Она действует как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.
К элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы.
Далее под корпоративной культурой мы будем понимать свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.
1.2 Типология корпоративных культур

Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Для того, чтобы успешнее анализировать ситуацию, необходимо иметь представление о том, какие бывают типы организационных культур.
Существует целый ряд типологий корпоративных культур. Одной из самых распространенных является типология, предложенная К.С. Камероном и Р.Э. Куинном [17]. Основные постулаты данной типологии следующие:
- выделяются 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях (табл. 1): клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая (от лат. -- «по случаю»);
Таблица 1
Типы организационных культур
Тип культуры
Характеристика
Клановая культура (гибкость)
Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организация похожа на большую семью. Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательными отношениями к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб».
Роли лидера в клановой культуре:
1. Пособник -- ориентирован на людей и на процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основе личности руководителя лежит стимулирование людей в принятии решений и разрешении проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
2. Наставник -- заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
Адхократическая культура (индивидуальность).
Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».
Роли лидера адхократической культуре:
1. Новатор -- талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основе личности руководителя лежит предвидение лучшего будущего и питание надежды других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость.
2. Провидец -- ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства -- стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.
Иерархическая культура (стабильность).
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддерживание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного хода выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
При чрезмерном развитии превращается в «застывшую бюрократию».
Роли лидера в иерархической культуре:
1. Инструктор -- технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
2. Координатор -- заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и поточный рабочий процесс. В основании его влияния лежит инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.д. Активно поощряются стабильность и контроль.
Рыночная культура (контроль).
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры -- руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты. Неколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей задачей. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т.п. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации -- твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».
Роли лидера в рыночной культуре:
1. Боец -- агрессивный и решительный. Личность, активно участвующая в решении задач и достижении целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы -- доминантная цель, фокус внимания -- на конкурентных достижениях и позиции на рынке.
2. Постановщик -- ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основе личности руководителя лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца.
- любая организация и индивид имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции -- индивидуальный профиль;
- индивидуальный профиль организационной культуры: реально существующий (варианты разных профилей представлены на рис. 2) и желаемый, который необходимо сформировать для повышения эффективности работы организации (рис. 3);
- между ними -- разрыв, который должен являться объектом внимания менеджеров компании.
Рис.1. Примеры реальных профилей культуры
Профиль 1 -- Развитие подавляется бюрократией, превалируют теплые отношения и статусное уважение, клиент -- вне зоны внимания фирмы, творчество не востребовано, доминирует авторитаризм. Профиль больше характерен и эффективен для монополий, холдингов, банков, крупных производств с жестким технологическим циклом и т.д. Это классический профиль армии.
Рис.2. Эффективный профиль культуры
Профиль 2 -- Рыночно-ориентированные фирмы, нацеленные на быстрое достижение результатов чуть ли не «любой ценой». Отношение к клиентам со стороны персонала часто потребительское, приемы общения с ними в основном манипулятивные. Профиль больше характерен для молодых амбициозных рыночных фирм, небольших по численности.
Приведем еще одну из наиболее принятых сегодня в мировой практике типологию культур -- типологию Харрисона [47].
1. Ролевая культура
Она, пожалуй, наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого.
Профиль 3 -- организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами. Долгосрочные отношения возможны при наличии устойчивой хорошей репутации у фирмы и ее сотрудников.
При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.
Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то -- менее. Задача управленца в этом случае -- организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.
Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».
2. Культура, ориентированная на власть и силу
Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.
Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду -- лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.
Задача первого лица -- поддерживать уровень своего авторитета. задача управленцев второго эшелона -- поддерживать уровень авторитета руководителя.
Реакция культуры клуба на внешние воздействия определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.
3. Культура, ориентированная на задачу
В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.
Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются.
Задача руководителя -- создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.
При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о том, какова роль руководителя в учреждении. К тому же это -- первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.
В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том, что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.
Реакция на внешнее воздействие весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.
4. Культура, ориентированная на людей
Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.
Задача руководителя -- повышать личную компетентность каждого члена организации.
Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому, как правило, говорят о доминирующей культуре в организации.
Реакция на внешние воздействия трудно диагностируема, потому что одни работники могут начать деятельность в новом направлении, другие -- нет, однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций нет суммарной реакции организации.
Определение силы (профиля) корпоративной культуры можно осуществлять на основе матричного подхода (табл. 2).
Таблица 2
Матрица профилей корпоративной культуры
Тип поля
Характеристика
1. Поле слабой культуры (ПСЛК)
Характеризуется отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;
2. Поле средней культуры (ПСРК)
Характерно принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния:
а) поле средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления;
б) поле средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами коллектива;
3. Поле сильной культуры (ПСК)
Обладает такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения
При построении матрицы используются такие параметры как разделяемость (степень признания членами организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы) [38, С.49].
Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущими каждой конкретной организации, попадающей в одно из ее полей.
Канадские исследователи Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. [47] пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:
1. Параноидельные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:
- доминирующая роль реактивных стратегий;
- проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;
- самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - «как-нибудь да выкрутиться»);
- практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;
- сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.
Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.
2. Принудительные организации. Особенности таких организаций проявляются в следующем:
- все предписано, систематизировано, утверждено;
- основной мотив -- ошибки неточности, неясности и т.п. -- должны избегаться любой ценой;
- на все имеются принципы, руководящие установки и указания;
- решающую роль играет иерархия;
- планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);
- четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны).
В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке.
Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто -- непринятия) из-за страха совершить ошибку 3. Драматические организации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности:
- принятие решений базируется на фактах;
- отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;
- имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;
- структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;
- контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.
4. Депрессивные организации. Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:
- консервативная установка и бюрократизм;
- запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;
- отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.
5. Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:
- интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;
- руководитель почти лишен контактов;
- от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;
- брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.
Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.
Еще одну классификацию предлагает в своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова [39]. Она выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:
1) идеалы -- выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов [39, С. 46].
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.
Сильная корпоративная культура дает следующие эффекты:
1. финансовые показатели:
- рост прибыли;
2. производственные показатели:
- рост продуктивности;
- инновации продуктов;
- адекватная адаптация к окружающей среде;
3. психологические показатели:
- лояльность персонала;
- высокая степень удовлетворенности работой;
- высокая самооценка персонала;
- отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;
- отсутствие симптомов стресса у работников.
Сформулируем основные функции эффективной культуры:
- воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
- оценочно-нормативная функция;
- регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
- познавательная функция;
- смыслообразующая функция -- корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
- коммуникационная функция -- через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
- рекреативная функция -- восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей [10, С. 7-8].
В основе неудач и успехов предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре. Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.
Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока, новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами организации коллектива.
1.3 Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.
Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).
История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.
В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:
- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.
По мнению Г.С. Мочалова, формирование корпоративной культуры -- длительный и сложный процесс, состоящий из четырех этапов:
- определение миссии организации, ее базовых ценностей;
- формулирование стандартов поведения членов организации;
- формирование традиций организации;
- разработка символики.
Все эти шаги и их предполагаемые результаты целесообразно описать в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации [27, С. 121].
Г.И. Софронюк, Е.В. Ямщикова считают, что примерная работа по формированию корпоративной культуры на фирме может состоять из следующих последовательных этапов (таблица 3) [35, С. 117].
Таблица 3
Этапы формирования корпоративной культуры
№ п/п
Наименование этапа
Содержание
Длительность
1
Семинар-совещание «Корпоративная культура»
Основные темы: сущность, цели, функции, виды, формы и разнообразие документов, составляющих корпоративный кодекс. Организационные формы внедрения в практику компании с целью формирования корпоративной культуры.
Результат: общая стратегия, планы, программы и технологии работы по разработке документов корпоративного кодекса компании.
Инструменты: Карточки с образами различных ситуаций по проблемам, связанным с корпоративной культурой фирмы. Участники совещания ставят эти проблемы и формируют средства и способы их решения с помощью политик, процедур, правил, табу, законов корпоративной культуры.
В результате формируются требования к содержанию, методам и документам корпоративного кодекса и организационным формам ее внедрения.
2 дня
2
Разработка корпоративного кодекса в виде комплекса документов
Подготовка перечня и пожеланий к набору документов корпоративной культуры; разработка документов по данному перечню; корректировка документов с учетом пожеланий работников.
Результат этапа: корпоративный кодекс компании в виде пакета документов, отражающих ценности, философию, правила и табу компании.
2 - 4 недели
3
Двух-трехдневный семинар-совещание на тему: «Разработка организационных форм внедрения корпоративного кодекса компании в сознание сотрудников и практику деятельности».
Результаты семинара: программа внедрения корпоративной культуры в сознание сотрудников и практику повседневной деятельности:
Виды и формы обучения сотрудников правилам, табу, ценностям, составляющим кодекс компании.
Виды памяток, лозунгов, инструкций, плакатов, настольных тематических календарей, ежедневников и других носителей, отражающих ценности, правила и табу в кратком и наглядном, эмоционально-возбуждающем виде, которые способны мотивировать сотрудников на неукоснительное выполнение.
Виды и формы периодического контроля за соблюдением разработанных правил корпоративной культуры.
Виды и формы символов, атрибутов, ритуалов, номинаций для награждения и наказания по параметрам корпоративной культуры.
Каналы и носители информации о корпоративных ценностях, корпоративной философии, миссии, видении как формах внутрикорпоративного PR.
2 -3 дня
4
Рабочий период по реализации разработанной программы силами компании
Ответственные: HR-отдел, маркетинг, PR-отдел, участники по усмотрению компании + линейные менеджеры компании.
1-4 месяца
5
Однодневные мотивирующие семинары для всех сотрудников компании
Цель семинара: мотивация всех сотрудников компании на осознанное стремление выполнять правила корпоративного кодекса, разделять его кредо, философию, миссию, видение, систему ценностей как средство и способы личной самореализации.
Результат семинаров: работники, замотивированные на сознательное (а не по принуждению) выполнение ценностей корпоративной культуры как правил и табу, делающих личную жизнь и работу эффективнее и качественнее.
1 день
Конечно, на практике нет такого жесткого временного разделения по этапам. Некоторые из них могут занимать существенно больший промежуток времени.
В.В. Изотов выделяет следующие организационные этапы формирования корпоративной культуры:
1. написание корпоративного кодекса как свода правил и законов ее жизнедеятельности (перечень задач и функций и требований к ним);
2. обучение всех работников законам и правилам разработанного корпоративного кодекса;
3. разработка и внедрение на рабочих местах и местах общего пользования памяток, инструкций, лозунгов, рекомендаций, законов и правил, отражающих постулаты корпоративного кодекса;
4. периодический контроль за выполнением всех правил и табу с их обсуждением, поощрениями (за их соблюдение) и наказаниями (за их нарушение или игнорирование);
5. проведение специальных ритуалов и мероприятий по закреплению правил корпоративного кодекса;
6. личный пример по соблюдению всех законов и правил корпоративного кодекса всем менеджерским составом фирмы [15, С. 39].
Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом. А основой для формирования корпоративной культуры служит реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации, базирующееся на ценностных установках руководителей (осознаваемых и неосознаваемых).
Таким образом, формирование корпоративной культуры -- длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании.
1.4 Алгоритм разработки стратегии корпоративной культуры торгового предприятия

По мере того как развитие российских торговых компаний набирает обороты, руководители розничных сетей все больше внимания уделяют усовершенствованию не только количественных, но и качественных показателей деятельности компаний. Практика показывает, что немаловажную роль в этом процессе играет эффективная корпоративная культура.
Эффективная корпоративная культура торгового предприятия -- такая культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями торгового бизнеса, стадией развития торговой организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными внутрифирменными документами.
Безусловно, в любой организации так или иначе формируются зачатки корпоративной культуры -- как особый климат взаимоотношений между коллегами, традиции и привычки. Но, пока руководство торговой компании ставит перед собой задачи увеличения продаж, завоевания доли рынка, открытия новых магазинов, такие абстрактные цели, как построение корпоративной культуры, создание единых ценностей, формирование миссии могут показаться бессмысленной тратой времени и средств. Однако такой подход может негативно сказаться на развитии компании в долгосрочной перспективе. Игнорируя сам факт необходимости регулирования коммуникационных процессов в коллективе, руководство компании может стать заложником стихийной культуры, сложившейся без учета мнения руководителей. Борьба со стихийной культурой и внедрение в компанию новых корпоративных ценностей и правил может стоить намного дороже, чем создание корпоративного духа с нуля.
Конечно, возможно и более позитивное развитие событий, когда сложившиеся традиции и нормы общения в коллективе не противоречат базовым ценностям, которые руководство собирается внедрять сверху. Топ-менеджерам остается лишь изложить эти традиции и ценности в письменном виде и сконцентрироваться на других аспектах корпоративной культуры -- например, работе с персоналом или создании корпоративного сайта.
Подстройка корпоративных ценностей к уже существующим в коллективе нормам поведения и традициям -- широко распространенная в российской рознице практика. Такая ситуация наблюдалась, например, в торговой компании «Азбука вкуса», когда в 2006 году проблема построения корпоративной культуры в компании стала первостепенной, а сеть существовала на рынке уже семь лет. По словам директора по маркетингу сети супермаркетов «Азбука вкуса» Г. Ящук, за это время в компании сложились определенные традиции. Однако руководство компании не стало их менять и насаждать свои -- эти правила были формализованы и собраны в утвержденный корпоративный кодекс компании. Теперь эти базовые ценности и традиции, равно как и видение руководством пути развития компании, существуют в письменном виде и доводятся до сведения новичков компании.
«Вливание» устоявшихся традиций в новые корпоративные принципы компании -- вполне закономерное явление, -- считает директор департамента по связям с государственными, общественными и спортивными организациями компании «Спортмастер» С. Агибалов. -- Корпоративная культура компании «Спортмастер», двенадцать лет работающей на розничном рынке, эволюционировала вместе с самой фирмой -- по мере укрупнения сети все больше внимания уделялось организационной структуре управления, властной структуре, системе контроля. Тем не менее, нашлось место и старым традициям -- как и двенадцать лет назад, в день рождения коммерческого директора каждый сотрудник получает фрукты, пирожное и бокал шампанского».
Таким образом, корпоративные ценности и принципы являются неотъемлемой чертой западных, а с недавнего времени и российских розничных торговых компаний.
Приведем алгоритм построения эффективной корпоративной культуры торговой организации:
1. Анализ и оценка существующей корпоративной культуры;
2. Проектирование элементов новой корпоративной культуры;
3. Реализация элементов корпоративной культуры;
4. Оценка эффективности элементов корпоративной культуры.
Вначале проводится анализ существующих элементов культуры организации: выявление профиля организации; принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Затем работа по формированию эффективной организационной культуры продолжается путем выявления нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.
На данном этапе для формирования корпоративной культуры высшее руководство должно создать специальную рабочую группу, куда будут входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Эта группа описывает и внедряет систему ценностей компании, принципы ее работы, анализирует сложившуюся в компании среду, разрабатывает нормы поведения.
Остановимся подробнее на основных этапах формирования корпоративной культуры торгового предприятия.
1 этап -- определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.
На сегодняшний день большинство крупных российских торговых сетей свою миссию и ценности определило, например: ТД «Комус» -- «Мы вместе, чтобы быть первыми!», Сеть магазинов «Высшая Лига»: «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении».
На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие торговые фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании.
В торговой сети «Спортмастер» знакомство с компанией начинается с корпоративного кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в городах России магазинов командируются на месяц в Москву и проходят обучение в тренинг-центре.
В сети «Седьмой Континент» была разработана и опубликована «Книга новичка», которая содержит необходимую информацию о компании, ее истории, философии, корпоративных принципах и правилах.
А в сети супермаркетов «Азбука вкуса» есть традиция -- каждые три месяца для новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где за завтраком, в неформальной обстановке новички могут познакомиться, поделиться своими первым впечатлениями работы в компании и получить ответы на интересующие вопросы непосредственно от генерального директора.
2 этап. На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.
Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги -- на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.
Представители многих российских ритейлеров говорят о своей открытости, демократичности, царящей в коллективе. В торговой сети «Спортмастере» все сотрудники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи между сотрудниками и руководством существуют специальные «ящики идей». Складывается впечатление, что крупнейшие участники торгового рынка принимают участие в конкурсе «Самая демократичная компания».
3 этап. На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Во многих российских сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов -- так поступают в сети супермаркетов «Азбука вкуса», торговой сети «Спортмастер». Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.
Символика компании нередко подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Фирменная одежда для линейных сотрудников розничных сетей -- практика, принятая абсолютным большинством российских ритейлеров. Однако дресс-код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в компании «Комус» отмечают, что работника в джинсах и свитере в корпоративном центре их компании представить сложно.
На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса -- от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.
Задача руководства -- четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку своей торговой организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.
Также среди важнейших элементов формирования корпоративной культуры предприятия торговли можно выделить:
- утверждение или корректировку определенного стиля управления;
- развитие ответственности персонала за свою работу с покупателями;
- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур торговли (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.
После того, как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию торгового бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.
Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности, дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).
Теоретически сформировать эффективную корпоративную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных торговых организациях несложно, но на практике это довольно трудно. Основные сложности, проблемы и ошибки заключаются в следующем.
Часто к формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива торговой фирмы определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.
Также не всегда разработанные миссия, цели торгового предприятия и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют их интересам и правильно ими понимаются.
Перед формированием эффективной корпоративной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон торговой организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации, и росту доверия персонала магазинов к руководителям.
Кроме того, не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания работников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.
Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности [7, С. 123].
Существуют несколько важных элементов корпоративной культуры торговой организации, изучить которые необходимо при ее формировании. Основными из них являются следующие:
- изучение существующей культуры, мотивации и методов ее усиления;
- изучение возможностей проявления инициативы, ее ограничение и поддержка;
- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;
- диагностика проблем каждого торгового подразделения или фирмы в целом;
- формулирование основных ценностей торговой организации -- это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать эффективную корпоративную культуру;
- оценка методов адаптации новых сотрудников к корпоративной культуре организации;
- существование корпоративного стиля в одежде торгового персонала, оформлении торговых помещений, ярлыков, вывесок и др. [16, С. 36].
Также можно провести тренинги для рядовых сотрудников, продавцов, которые могут стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей фирме каждый может быть услышан», «в фирме организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей фирме можно работать с удовольствием». В процессе тренинга можно побывать в роли другого человека, в различных ролевых ситуациях. Например, руководитель может побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации [28, С. 14].
Этот способ является очень эффективным для поддержания корпоративной культуры и достижении стратегических задач торговой компании, так как большинство ее сотрудников постоянно заняты общением с клиентами, другими людьми.
Надо отметить, в России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность любого бизнеса, особенно торгового. А в основе неудач и успехов торгового предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре.
Таким образом, корпоративная культура служит для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками торгового предприятия, обеспечивает различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей работниками позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии фирмы.
Компании, придающие корпоративной культуре должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Их возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре: в этом -- ее главное предназначение и гарантия общего успеха.
2. анализ корпоративной культуры Общества с Ограниченной Ответственностью «Плёс»

Каждый может сделать то, что он действительно хочет. Мы способны на большие дела, чем мы думаем.
Норман Винсент Пил
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.
Поэтому задаче исследования было ознакомление с историей возникновения и деятельности фирмы, его учредительными документами, а также бухгалтерской отчетностью и экономическими показателями работы предприятия, которые включают: отчеты о закупке, реализации товаров, сроках реализации, договоры на поставку товаров, накладные на товары, экономические отчеты по сбытовой деятельности и другие материалы. Также были изучены должностные инструкции руководителей и служащих предприятия, осуществляющих управленческую деятельность, и распределение обязанностей между руководителями и подчиненными.
2.1 Общая характеристика системы менеджмента организации

Полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Плёс»;
Сокращенное наименование: ООО «Плёс».
Местонахождение Общества: Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей, дом 16-А.
Директор: Вячеслав Николаевич Воронцов
Вид деятельности: торгово-закупочная (профиль -- розничная торговля бытовой химией).
Общество зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 9 июля 1997 г. № 1154.
ООО «Плёс» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные утвержденным уставом.
Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и Учредительным договором.
ООО «Плёс» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Общество создается для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
ООО «Плёс» осуществляет следующие виды деятельности:
- оптово-розничная торговля промышленными товарами;
- предоставление складских и связанных с ними услуг;
- рекламно-издательская;
- транспортно-экспедиторская;
- организация различных магазинов в соответствии с действующим законодательством;
- маркетинговая деятельность;
- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.
ООО «Плёс» осуществляет виды деятельности, подлежащие лицензированию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными органами в установленном порядке.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество ООО «Плёс» состоит из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Общества. Источниками формирования имущества Общества являются:
- денежные и материальные взносы участников;
- доходы от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
- кредиты банков и иных кредиторов.
Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества. Из выручки от реализации продукции, работ и услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные законодательством платежи, плата за природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.
Оставшаяся прибыль распределяется следующим образом: отчисления в пользу Участников пропорционально размеру вклада в уставный капитал; отчисления в резервный фонд; другие, предусмотренные законодательством, отчисления. Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений не менее 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом его размера.
Организационная структура ООО «Плёс» приведена в Приложении 1.
Органами управления ООО «Плёс» являются: Общее собрание участников; директор. В 2002 году директору ООО «Плёс» В. Воронцову было присуждено звание «Предприниматель года» по итогам городского конкурса.
Производственные площади ООО «Плёс»: офис -- 1; магазины -- 7; склады -- 4; автохозяйство -- 1; объектов социальной инфраструктуры, филиалов нет (рис. 3).
Свою основную деятельность предприятие осуществляет через сеть магазинов. Так, Обществом организована торговля в 5 магазинах г. Йошкар-Ола, два из которых -- организованы по принципу супермаркетов. Магазины оснащены новейшим оборудованием, в них работает высококвалифицированный персонал.
Рис. 3. Карта-схема расположения ООО «Плёс»
-- торговые точки и склады
Помещения под офис и один из магазинов фирма берет в аренду. Договора аренды перезаключаются каждый год. Остальные помещения принадлежат фирме. Один из складов расположен в промышленной части города, по адресу: ул. Чихайдарово, 17, блок 3. Остальные находятся при магазинах. Кроме того, часть площадей сдается в аренду другим фирмам в качестве торговой и складской площади.
Также предприятие осуществляет оптовые поставки промышленных и других товаров на основании заключенных договоров с предприятиями, другими фирмами, частными предпринимателями.
Фирма имеет собственный отдел маркетинга, во многом успешная деятельность фирмы определяется участием в ее работе маркетологов. Отдел сбыта и реализации не может обойтись без их целенаправленной работы, организации подходов к организации реализации товаров, действий на рынке сбыта.
Основные задачи, поставленные перед отделом маркетинга, следующие:
1. Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями.
2. Участие в работе по выработке предложений по объемам и ассортименту закупок продукции с учетом результатов маркетинговых исследований.
3. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности предприятия, так и поддержание его имиджа.
4. Постоянный анализ и оценка эффективности службы реализации и маркетинговой службы и соответственное их развитие.
5. Поддержание политики предприятия в области маркетинга и сбыта.
Виды деятельности, закрепленные за службой маркетинга:
- маркетинговые исследования, анализ и планирование маркетинговой деятельности;
- организация продвижения товаров (реклама и стимулирование сбыта).
В области маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности:
- изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;
- разработка и представление руководству прогнозов по конъюнктуре и ёмкости рынков сбыта;
- изучение и систематизация сведений о конкурентах и сопоставление возможностей собственного предприятия с данными об основных конкурентах;
- подготовка предложений и рекомендаций к плану закупок по номенклатуре и качеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции;
- разработка и представление руководству и специалистам предложений по удовлетворению требований новых сегментов рынков сбыта;
- составление отчётности по проведенным маркетинговым исследованиям.
В области организации продвижения товаров:
- определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию;
- осуществление прямой почтовой и e-mail рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);
- организация участия предприятия во всероссийских и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах;
- подготовка необходимых документов и материалов;
- работа на выставках;
- оснащение представителей фирмы, направляющихся в командировки, на выставки, ярмарки, выставки-продажи рекламными проспектами и другой рекламной продукцией.
Ассортимент товаров ООО «Плёс» очень велик, поскольку товары бытовой химии и хозтовары пользуются большим спросом у населения:
- стиральные порошки, отбеливатели, кондиционеры для белья;
- шампуни, мыло, зубные пасты и щетки;
- чистящие средства для всего дома;
- косметические товары по уходу за кожей;
- электролампочки, товары из пластмассы, и другие хозтовары.
Специальный отдел разрабатывает план по ассортименту представленной продукции, поэтому в продаже имеется более 1000 наименований предлагаемых товаров -- товаров повседневного спроса, бытового назначения.
Все товары, которые продаются через магазины фирмы, -- в основном отечественного производства, либо произведены совместными предприятиями, а также по зарубежным лицензиям и технологиям.
Фирма строго следит за соблюдением правил торговли. На все товары имеются сертификаты качества, указаны сроки годности, правила эксплуатации, прилагаются инструкции по применению.
Ассортимент товаров постоянно обновляется и расширяется, поскольку постоянно появляются новые товары, или новые модификации уже известных товаров. Кроме того, потребительский спрос на товары бытовой химии и хозтовары постоянно растет. За годы своего существования ООО «Плёс» увеличило объемы продаж в 7 раз.
Ценовая политика предприятия имеет своей целью получение максимальной прибыли путем увеличения сбыта товаров, расширение сегмента рынка. Поэтому цены на ходовые товары бытовой химии устанавливаются на уровне мелкооптовых, т. е. несколько ниже, чем у конкурентов.
Кроме того, на менее ходовые товары устанавливаются скидки, действующие в течение определенного периода. Цены на мелкооптовые партии со склада устанавливаются несколько ниже среднерыночных, в целом они равны соответствующим оптовым ценам. Из полученной прибыли на счетах фирмы создается определенный резервный запас прибыли, чтобы при необходимости реализовать тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей доли рынка.
В настоящее время интересы потребителя на рынке смещаются в сторону более дорогих, но качественных товаров бытовой химии и хозтоваров, произведенных по передовым технологиям, обеспечивающих тот эффект, на который рассчитывает потребитель. Однако не меньшим спросом пользуются и дешевые товары: мыло, шампуни, зубные пасты.
Целевой рынок разделены на два сегмента в соответствии с уровнем доходности населения (выше среднего и ниже среднего уровня доходов) и ценами на товары (дешевая отечественная и дорогая отечественная продукция). Доля рынка -- 8-10%.
Существует стабильно высокая рентабельность вложения капиталов и, поскольку данный товар пользуется постоянным, устойчивым спросом, это привлекает в данную отрасль многих конкурентов. Среди них выделяются фирмы «Фея», «Плес», «Орион», «Стимул», «Астра-Плюс» и др. В основном ассортимент товаров у всех конкурентов сходен, все они являются основными конкурентами. Однако практически все эти фирмы продают исключительно товары бытовой химии, в то время как ООО «Плёс» занимается также продажей хозяйственных товаров.
2.2 Анализ внешней среды ООО «Плёс»

Успешная деятельность любого предприятия во многом определяется правильной оценкой внешней среды, в которой оно функционирует. Внешняя среда представляет собой систему экономических связей, во-первых, между производителями и потребителями товаров и, во-вторых, внутри группы производителей, являющихся конкурентами.
Поскольку предприятие намерено и дальше развивать свою производственную деятельность, проведем комплексный анализ внешней среды предприятия.
Проанализируем потребителей товаров компании. Потребители ООО «Плёс» -- это индивиды и компании, приобретающие товары организации.
Рынок хозяйственных товаров региона очень большой. Это сотни тысяч реальных и потенциальных потребителей, различающихся по возрасту, полу, социальному положению, уровню доходов, по своим привычкам и пристрастиям; каждый из них обладает своей собственной гаммой предпочтений, которые необходимо учесть. Однако изучение потребностей каждого потребителя слишком дорогое и технически сложное (если вообще выполнимое) мероприятие. Поэтому нужно упростить потребительский рынок, разделив его на сегменты.
Объектами сегментации рынка являются потребители хозяйственных товаров. Основными признаками, по которым производится сегментация, являются: географические, демографические, социально-экономические.
Один из первых признаков сегментации -- географический, т. е. по административному делению региона: г. Йошкар-Ола, районы Республики Марий Эл, Медведевский район.
Основным потребителем хозяйственных товаров является население города Йошкар-Олы и прилегающего Медведевского района, так как предприятие географически расположено в столице РМЭ. В то же время предприятие продает продукцию в другие города и населенные пункты республики.
Предприятие реализует более 1000 наименований стиральных порошков и других хозяйственных товаров, вследствие чего имеет большой круг потребителей. В него входят население региона, различные предприятия и учреждения, другие торговые организации.
Ценовая политика предприятия имеет своей целью получение максимальной прибыли путем увеличения сбыта товаров, расширение сегмента рынка. Поэтому цены на ходовые товары бытовой химии устанавливаются на уровне мелкооптовых, т. е. несколько ниже, чем у конкурентов. Кроме того, на менее ходовые товары устанавливаются скидки, действующие в течение определенного периода.
Цены на мелкооптовые партии со склада устанавливаются несколько ниже среднерыночных, в целом они равны соответствующим оптовым ценам. Из полученной прибыли на счетах фирмы создается определенный резервный запас прибыли, чтобы при необходимости реализовать тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей доли рынка.
Разделение потребительской аудитории на три группы по доходам приведена в таблице 4.
Таблица 4
Группы потребителей по уровню дохода
Группы населения
по уровню дохода
Количество семей Республики Марий Эл с соответствующими доходами
тыс. чел.
% от целевой аудитории
с наименьшими доходами
со средними доходами
с наивысшим доходом
385,35
308,00
77,07
50%
40%
10%
ВСЕГО
760,42
100%
В настоящее время интересы потребителей на рынке смещаются в сторону более дорогих, но качественных товаров бытовой химии и хозтоваров, произведенных по передовым технологиям, обеспечивающих тот эффект, на который рассчитывает потребитель. Однако не меньшим спросом пользуются и дешевые товары: мыло, шампуни, зубные пасты.
Произведем сегментирование рынка по уровню дохода потребителей. Целевой рынок разделен на сегменты в соответствии с уровнем доходности населения (выше среднего и ниже среднего уровня доходов) и ценами на товары (дешевая отечественная и дорогая отечественная продукция). Доля рынка -- 8-10%.
На настоящий момент среди населения можно выделить основные группы потребителей, которые готовы предъявить платежеспособный спрос на хозяйственную продукцию предприятия.
1. Группа потребителей с высоким уровнем доходности, приобретающих хозтовары оптом, большими партиями (29%). Данный сегмент удовлетворяет свою потребность в качественной продукции с минимальными затратами времени.
2. Группа потребителей с высоким уровнем доходности, совершающих периодические покупки (35%). Покупатели этого сегмента лояльно настроены по отношению к предприятию и его торговой марке.
3. Группа потребителей со средним уровнем доходности, делающих покупки по мере необходимости, экономя время и денежные средства (23%).
4. Группа потребителей со средним уровнем доходности, делающих покупки по мере необходимости, рассчитывая на хорошее качество (11%).
5. Группа потребителей с низким уровнем доходности, приобретающих продукцию только строго в соответствии со своими текущими потребностями (2%), которая может лишь частично удовлетворить свою потребность за счет продукции других предприятий.
Таким образом, первые четыре сегмента рынка потенциально являются наиболее перспективными для данного предприятия при условии установления приемлемых цен на продукцию высокого качества.
Основная целевая группа -- жильцы окрестных домов, работники близлежащих предприятий, учреждений и фирм. Основной контингент покупателей -- пенсионеры, домохозяйки, работники учреждений. Взаимодействие с этими потребителями в конечном итоге определяет успешность деятельности ООО «Плёс».
Основной контингент покупателей -- студенты, молодежь, пенсионеры, родители с детьми, домохозяйки, работающие женщины.
Конкурентная среда -- это организации, которые функционируют в той же сфере бизнеса и предлагают свои товары и услуги таким же группам потребителей нашей организации.
Уровень конкуренции на рынке бытовых и хозтоваров высокий. Существует стабильно высокая рентабельность вложения капиталов и, поскольку данный товар пользуется постоянным, устойчивым спросом, это привлекает в данную отрасль многих конкурентов. Среди них выделяются фирмы «Фея», «Мойдодыр», «Орион», «Стимул», «Астра-Плюс» и др.
Результаты оценки продавцов товаров бытовой химии на региональном рынке сведем в таблицу 5. Предприятию, занимающему самую большую долю рынка, присваивается первый ранг и т.д.
Таблица 5
Структура продавцов товаров бытовой химии
Наименование предприятий
Объем продаж за 4 кв. 2009 год, тыс.р.
Уд. вес предприятий на рынке, %
Ранг предприятия
ООО Компания «Фея»
7000
16
3
ООО «Плес»
8000
18
2
Компания «Орион»
6000
14
4
ООО «Мойдодыр»
9000
21
1
ООО «Стимул»
2400
6
6
ООО «Астра-Плюс»
3000
7
5
Прочие
8600
18
-
Итого предприятий: 6 (без учета прочих)
44000
100
-
Полученную структуру продавцов товаров бытовой химии можно изобразить в виде диаграммы по удельным весам предприятий на представляемом им рынке с помощью рисунка 4.
Рис. 4. Удельный вес предприятий на рынке товаров бытовой химии за 4 квартал 2009 г.
Согласно данным таблицы, ООО «Плёс» является одним из ведущих продавцов товаров бытовой химии в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции. Доля рынка -- 18-20%.
Основными конкурентами являются ООО «Фея» и ООО «Мойдодыр».В основном ассортимент товаров у всех торговых предприятий сходен, все они являются основными конкурентами. Однако практически все эти фирмы продают исключительно товары бытовой химии, в то время как ООО «Плёс» занимается также продажей хозяйственных товаров.
Проведем балльный сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью фирмы (таблица 6).
Таблица 6
Таблица балльной оценки фирмы и ее конкурентов
Факторы конкурентоспособности
«Плёс»
«Фея»
«Мойдодыр»
1. Продукт
Качество
9
9
6
Разнообразие ассортимента
9
7
5
Соблюдение сроков и условий хранения
7
6
5
Упаковка
8
8
7
Сумма баллов
33
30
23
Средний балл
8,3
7,5
5,7
2. Цена
Процент скидки с цены
7
6
5
Ценовая политика
6
6
6
Условия финансирования в случае оптовых покупок
5
5
5
Сумма баллов
18
17
16
Средний балл
6
5,7
5
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка
9
9
5
Система транспортировки
8
8
5
Форма сбыта
21
20
11
-- прямая доставка
9
9
5
-- торговые представ
7
6
3
-- оптовые посреди.
5
5
3
Сумма баллов
38
37
21
Средний балл
7,6
7,4
3,5
4. Продвижение товаров на рынке
Реклама
9
7
4
Индивидуальная продажа
8
8
6
Продвижение продуктов по каналам торговли
7
6
5
Упоминание в СМИ
7
5
3
Сумма баллов
31
26
18
Средний балл
7,8
6,5
4,5
ИТОГО сумма баллов
120
110
78
Основным территориальным конкурентом является ООО «Фея».
Далее для выбранного основного конкурента определим 4-угольник конкурентоспособности относительно нашей фирмы (рис. 5).
Как видно из диаграммы, положение основного конкурента по двум составляющим -- продуктам и продвижению товара на рынке -- более прочное, чем у ООО «Русагро Марий Эл». Но по двум остальным характеристикам -- по цене и каналам сбыта наша фирма опережает конкурента. Поэтому можно говорить о конкурентном равновесии между этими фирмами. Задачей ООО «Русагро Марий Эл» в связи с этим является поиск срочных мер по сдвигу этого равновесия в свою пользу Определим показатель уровня конкурентоспособности нашей фирмы относительно фирмы-конкурента как отношение площади «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы к площади «многоугольника конкурентоспособности» фирмы-конкурента.
Площадь каждого многоугольника равна сумме площадей треугольников:
При этом площадь каждого из треугольников может быть вычислена по формуле Герона:
,
где р -- полупериметр треугольника;
а, b, с -- стороны треугольника.
Так как треугольники прямоугольные, длина третьей стороны вычисляется как:
Вычислим стороны треугольников для нашей фирмы ООО «Плёс»:
Вычислим площади треугольников:
Тогда общая площадь «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы будет равна:
Проведем аналогичные вычисления для определения площади «многоугольника конкурентоспособности» фирмы-конкурента ООО «Фея»:
Вычислим площади треугольников:
Тогда общая площадь «многоугольника конкурентоспособности» нашей фирмы будет равна:
Далее определим показатель уровня конкурентоспособности нашей фирмы относительно фирмы-конкурента:
Таким образом, конкурентоспособность нашего предприятия относительно конкурента выше. В целом, оценка деятельности предприятия соответствует зоне стабильности.
2.3 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Плёс»

2.3.1 Основные технико-экономические характеристики
Основными технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности использования основных видов ресурсов.
Основные технико-экономические показатели ООО «Плёс» за 2007-2009 гг. в таблице 7.
Таблица 7
Основные технико-экономические показатели ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.
№ п/п
Наименование показателей
Единица измерения
Значения по годам
Темп роста, %
2007 г.
2008 г.
2009 г.
08/07
09/08
1
Объем реализованной продукции(ф.2,с.010)
тыс.р.
19961
72740
94481
364,41
129,89
2
Численность работников всего
чел.
68
79
84
116,18
106,33
3
в т.ч. рабочих
чел.
58
67
72
115,52
107,46
4
Себестоимость продукции всего (ф.2,с. 020)
тыс.р.
17941
63944
82805
356,41
129,50
5
Балансовая прибыль (ф.2, с.140)
тыс.р.
20
1093
450
5465,00
41,17
6
Чистая прибыль (ф.2, с.190)
тыс.р.
15
831
342
5540,00
41,16
7
Чистая рентабельность активов
%
1,94
2,18
1,97
112,60
90,39
8
Чистая рентабельность продаж
%
0,075
1,142
0,362
1520,26
31,69
9
Рентабельность продукции (производства)
%
0,111
1,709
0,543
1533,33
31,79
10
Выработка работников (п.1:п.2)
тыс.р./
чел.
294
921
1125
313,67
122,16
11
Средняя зарплата за месяц
руб.
6500
7200
7560
110,77
105,00
12
Средняя стоимость основных фондов
тыс.р.
250
2247
2590
898,80
115,26
13
Фондооотдача (п1:п12)
-
80
32
36
40,54
112,69
14
Фондоемкость (п12:п1)
--
0,01
0,03
0,03
246,64
88,74
15
Фондовооруженность (п12:п2)
тыс.р./
чел.
4
28
31
773,65
108,40
16
Фондорентабельность (п5:12)
--
8
49
17
608,03
35,72
Как видно из приведенной таблицы, выручка от реализации, валовая прибыль и рентабельность деятельности предприятия возросли в период с 2007 по 2009 гг., при этом довольно высокими темпами. Это свидетельствует о том, что ООО «Плёс» находится в стадии роста, но о нестабильности деятельности предприятия свидетельствуют показатели 2009 года. Так, несмотря на значительный рост объемов реализации -- темп роста составил 129,89 %, чистая прибыль предприятия снизилась -- темп роста составил 41,17%.
Данный отрицательный момент в деятельности предприятия связан, в первую очередь, со значительным увеличением себестоимости продукции, что свидетельствует о том, что необходимо разработать ряд мероприятий по выявлению резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции.
Доля роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда составила в отчетном периоде 78,82% (100%-6,33*100/29,89).
Расчеты показывают, что большую часть прироста объема реализации (78%) предприятие достигло за счет прироста производительности труда и лишь 22% за счет роста численности. Это свидетельствует об интенсивном развитии деятельности предприятия.
Численность работников ежегодно возрастает, что свидетельствует о развитии и росте объемов реализации в ООО «Плёс». Так, в 2008 году по сравнению с 2007 численность работников увеличилась на 11 человек, а в 2009 по сравнению с 2008 годом -- на 5 человек, при этом можно говорить о том, что трудовые ресурсы используются эффективно, так как выработка имеет тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода -- с 294 тыс. р. на человека до 1125 тыс. р. на человека. Поэтому целесообразно искать резервы снижения затрат предприятия в материальных затратах, а не трудовых.
Средняя заработная плата в расчете на каждого работника за месяц возросла с 6500 рублей до 7650 рублей на человека, что в принципе является увеличением заработной платы на процент инфляции, то есть если заработную плату 2009 года привести в сопоставимый вид с заработной платой 2007 года, то получится примерно 6500 рублей, поэтому в данном случае имеет место не реальное увеличение оплаты труда, а лишь номинальное.
Относительно основных производственных фондов можно сказать, что предприятие в 2008 году расширяло свою деятельность (стоимость основных средств возросла примерно на 2 млн. р.), а в 2009 году стоимость основных фондов имела тенденцию к росту -- темп прироста составил 15,26 %. Данные показатели, полученные в таблице 1, отражают возобновление основных фондов за последние рассматриваемые годы. Данный момент является позитивным в деятельности предприятия, так как обновление основных средств свидетельствуют об эффективности деятельности ООО «Плёс».
Показатели использования основных средств отражают неэффективное использование фондов, хотя при этом за три рассматриваемых года они имеют позитивную динамику.
Предприятие вкладывает средства в расширение внеоборотных активов, поэтому следует ожидать больших объемов прибыли, а, следовательно, и повышения показателей рентабельности через некоторое время.
2.3.2 Анализ объёма реализации продукции ООО «Плёс»
Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы.
Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль от реализации и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение. Его основные задачи:
? оценка динамики производства и реализации продукции;
? определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;
? выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции.
Анализ объемов производства обычно начинают с изучения объемов производства и реализации за несколько отчетных периодов. Дадим оценку динамики объёма реализации продукции на предприятии (таблица 8).
Таблица 8
Динамика объема реализации продукции ООО «Плёс»
Годы
Объем реализации продукции, тыс. руб.
Абсолютное отклонение
Темпы роста, %
Темпы прироста, %
базисное
цепное
базисные
цепные
базисные
цепные
2007
19961
-
-
-
-
-
-
2008
72740
52779
52779
364,41
364,41
264,41
264,41
2009
94481
74520
21741
473,33
129,89
373,33
29,89
Как видно из представленных данных, объем реализации продукции за рассматриваемый период имеет тенденцию к увеличению. Так, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. объем реализации вырос на 264 %, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. -- 29,8 %. Графически динамика объема реализованной продукции представлена на рис. 6.
Из рисунка видно, что динамика выручки от реализации на протяжении 2007-2009 гг. положительна.
Отметим, что среднегодовой темп роста составил:
v1*3,64*1,29=2,18 или 218 %
а среднегодовой темп прироста: 2,18-1= 1,18 или 118 %.
Рис. 6. Динамика объема реализованной продукции ООО «Плёс» за 2007_2009 гг.
Динамика базисных коэффициентов роста представлена в таблице 9.
Данные таблицы говорят о том, что наблюдается тенденция роста объемов реализации. На протяжении 2007-2009 гг. наблюдается падение эффективности реализации продукции.
Таблица 9
Динамика показателей эффективности реализации продукции ООО «Плёс» за 2007-09 гг.
№ п/п
Наименование показателей
Единица измерения
Значения по годам
Темп роста, %
2007 г.
2008 г.
2009 г.
08/07
09/08
1
Объем реализованной продукции
тыс.р.
19961
72740
94481
364,41
129,89
2
Себестоимость продукции всего
тыс.р.
17941
63944
82805
356,41
129,50
3
Балансовая прибыль
тыс.р.
20
1093
450
5465,00
41,17
4
Рентабельность продаж (п.3: п.1)
%
0,10
1,50
0,48
1500
32
5
Затраты на 1 рубль реализации (п.2:п.1)
руб.
0,90
0,88
0,88
98
100
Также данные таблицы подтверждают, что предприятие работает с каждым годом все с меньшей рентабельностью. Этот факт подтверждает падение рентабельности продаж до 0,48%.
При этом в 2008 году произошло падение уровня затрат на 0,02 руб., или 2% по сравнению с 2007 годом.
Приведем показатели, характеризующие эффективность сбыта продукции ООО «Плёс» в таблице 10.
Таблица 10
Показатели, характеризующие эффективность сбыта продукции ООО «Плёс»
Наименование показателя
Значение по годам
2007 г.
2008 г.
2009 г.
1.Объём реализованной продукции (в тыс. руб.), в т.ч.:
19961
72740
94481
1.1.В розницу
5189,86
15275,40
29289,11
1.2.Оптом
3840,50
12067,57
20209,49
2. Количество оптовых торговцев (единиц)
10
18
24
3.Количество розничных торговцев (единиц)
24
32
44
4.Абсолютный прирост объёма реализованной продукции (к предыдущему периоду, в тыс. руб.), в т.ч.:
-
52779
21741
4.1.В розницу
-
10085,54
14013,71
4.2.Оптом
-
8227,07
8141,92
3.Темпы роста объёма реализованной продукции (к предыдущему периоду, в %), в т.ч.:
-
364,41
129,89
3.1.В розницу
-
294,33
191,74
3.2.Оптом
-
314,22
167,47
4.Прибыль от реализации продукции (в тыс. руб.), в т.ч.:
160,00
1362,00
1067,00
4.1.В розницу
20,00
162,00
117,00
4.2.Оптом
140,00
1200,00
950,00
5.Рентабельность продаж (в %), в т.ч.:
0,80
1,87
1,13
5.1.В розницу
0,39
1,06
0,40
5.2.Оптом
3,65
9,94
4,70
Согласно данным таблицы, темп прироста объема реализации в розницу составил 91,74%, что в 1,14 раза превышает объем реализации оптом (67,47%). Это говорит об увеличение розничной активности предприятия: рост числа розничных торговцев, открытие розничных точек.
Однако реализация продукции оптом приносит ООО «Плёс» большую прибыль и наиболее рентабельно: рентабельность продаж продукции оптом (4,7%) превышает рентабельность продаж продукции в розницу (0,4%) в 11,75 раз.
2.3.3 Финансовый анализ деятельности ООО «Плёс»
Финансовые результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие главным образом от реализации продукции.
Прибыль -- это часть чистого дохода, который непосредственно получают производители после реализации продукции. Только после продажи чистый доход принимает форму прибыли. Она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты НДС, акцизного налога, других отчислений от выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Поэтому финансовые результаты деятельности предприятия следует рассматривать в тесной связи с использованием и реализацией продукции (таблица 11).
Таблица 11
Динамика финансовых результатов ООО «Плёс» за 2007-09 гг.
Наименование показателей
Ед. изм.
Период
Отклонение
2007
2008
2009
09/07
09/08
факт.
%
факт.
%
1.Выручка от реализации (ф.2, с. 010)
тыс. р.
19961
72740
94481
74520
473,3
21741
129,9
2.Себестоимость продукции всего (ф.2,с. 020)
тыс.р.
17941
63944
82805
64864
461,5
18861
129,5
3.Валовая прибыль (ф.2, с.140)
тыс.р.
2020
8796
11676
9656
578,0
2880
132,7
4.Коммерческие расходы (ф. 2, с.030)
тыс.р.
1860
7434
10609
8749
570,4
3175
142,7
5.Прибыль (убыток) от продаж (ф. 2, с. 050)
тыс.р.
160
1362
1067
907
666,9
-295
78,3
6.Проценты к уплате (ф. 2, с. 070)
тыс.р.
140
219
-
-140
0,0
-219
0,0
7.Прочие операционные расходы (ф. 2, с. 100)
тыс. р.
-
-
617
617
-
617
-
8.Внереализационные расходы (ф. 2, с. 130)
тыс.р.
-
50
-
0
-
-50
0,0
9.Прибыль (убыток) до налогообложения (ф. 2, с. 140)
тыс.р.
20
1093
450
430
2250,0
-643
41,2
10.Налог на прибыль (ф. 2, с. 150)
тыс.р.
5
2621
108
103
2160,0
-2513
4,1
11.Чистая прибыль (ф.2, с.190)
тыс.р.
15
831
342
327
2280,0
-489
41,2
12.Рентабельность продаж (с. 9 / с. 1)
%
0,10
1,50
0,48
0,38
475,4
-1,03
31,7
Для большей наглядности динамику финансовых результатов деятельности ООО «Плёс» можно изобразить графически (рис. 7).
102
Рис. 7. Динамика финансовых результатов ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.
Анализ данных таблицы и графика показывает, что прибыль от продаж продукции резко возросла в 2008 году (с 160 до 1362 тыс.руб., т. е. более чем в 7 раз). В основном это произошло за счет значительного увеличения выручки от реализации продукции. Однако в 2009 году произошло снижение показателя прибыли от продаж -- до 1067 т. руб., т. е. на 22%, что связано в общим спадом экономики на фоне мирового экономического кризиса. Соответственно такие же колебания наблюдаются и у показателя прибыли до налогообложения -- в 2008 году он увеличился более чем в 500 раз по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизился более чем в 2 раза.
Объем чистой прибыли в 2009 году увеличился на 816 тыс.руб. по сравнению с 2007 годом и уменьшился на 489 тыс.руб. по сравнению с 2008 годом. Эти колебания произошли из-за резкого увеличения коммерческих и прочих операционных расходов.
Далее представим ряд аналитических данных, характеризующих финансовые показатели деятельности предприятия (таблица 12).
Таблица 12
Показатели рентабельности ООО «Плёс» за 2007-09 гг.
№ п/п
Наименование показателей
Единица измерения
Значения по годам
Темп роста, %
2007 г.
2008 г.
2009 г.
08/07
09/08
1
Чистая рентабельность активов
%
1,94
2,18
1,97
112,60
90,39
2
Чистая рентабельность продаж
%
0,08
1,14
0,36
1520,26
31,69
3
Рентабельность продукции (производства)
%
0,11
1,71
0,54
1533,33
31,79
Как видно из представленных данных, на протяжении 2007-2009 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности.
Чистая рентабельность активов показывает, сколько рублей ЧП получено 1 рубль активов. В 2007 г. показатель рентабельности активов находился на уровне 1,94%. В 2008 году произошло увеличение показателя до 2,18%, а в 2009 г. показатель снизился до 1,97%. Такое колебание показателя рентабельности активов связано в первую очередь с изменением ЧП на протяжении анализируемого периода.
Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. Чистая рентабельность продаж предприятия в 2007-2009 гг. соответственно составила 0,08%, 1,14%, 0,36%.
Рентабельность производства на протяжении анализируемого периода колеблется и имеет тенденцию к падению. Отрицательная динамика показателей рентабельности продаж и производства -- это следствие снижения спроса на продукцию, превышение темпов роста цен на материальные ресурсы оп сравнению темпов роста цен на продукцию.
Таким образом, на протяжении 2007-2009 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста коэффициентов рентабельности, эффективности реализации продукции и положительная динамика роста себестоимости продукции.
Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия.
2.4 Анализ персонала ООО «Плёс»

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
В частности, от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и, как результат, -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Трудовой потенциал фирмы характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Основным показателем трудового потенциала является среднесписочная численность работников организации.
Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих использование трудовых ресурсов ООО «Плёс» (табл. 13-14).
Таблица 13
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Плёс»
Категория персонала
Численность за 2007 год
Численность за 2008 год
Численность за 2009 год
08/ 07
09/08
чел.
в %
чел.
в %
ВСЕГО, в том числе:
68
79
84
11
116,18
5
106,33
рабочие
58
67
72
9
115,52
5
107,46
служащие, из них:
10
12
12
2
120,00
0
100
руководители
6
6
6
0
100,00
0
100
специалисты
4
6
6
2
150,00
0
100
Среднесписочная численность на 01.01.2009 составляет 84 человек. По сравнению с 2007 годом увеличилась на 6,33%. Численность аппарата управления -- 6 чел., специалистов -- 6 чел., рабочих -- 72 чел. Наглядно динамика численности персонала за 2007-2009 гг. отражена на рис. 8.
Из приведенных данных таблицы и рис. 8 видно, что среднесписочная численность рабочих выросла в 2008 году по сравнению с 2007 годом -- на 16%, или на 9 чел., а в 2009 году по сравнению с 2008 годом -- на 24%, или на 5 чел. Следует отметить, что такой рост численности обусловлен увеличением числа рабочих.
Рис. 8. Динамика численности персонала ООО «Плёс» за 2007-2009 гг.
Таблица 14
Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Плёс»
Категория персонала
Структура персонала
Изменение удельного веса по сравнению с 2007 г.
2007 г.
2008 г.
2009 г.
чел.
%
чел.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.