На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Предприятие как объект управления. Факторы влияния на систему управления. Иерархические и органические типы структур управления. Проектирование функций управления. Проект мероприятий для повышения эффективности организации управления.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 06.06.2007. Сдан: 2007. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


5
Содержание
Введение
4
Глава 1. Предприятие как объект управления
7
1.1. Факторы влияния на систему управления
7
1.2. Иерархические типы структур управления
10
1.3. Органические типы структур управления
16
1.4. Проектирование функций управления
22
1.5. Система управления предприятием
25
1.6. Внутренняя корпоративная среда организации технологии
29
1.7. Организационная культура предприятия и эффективность производственной деятельности
32
Глава 2. Проектирование организационной структуры управления ЗАО «Энергокабель»
38
2.1. Общая характеристика ЗАО «Энергокабель»
38
2.2. SWOT-анализ ЗАО «Энергокабель
39
2.3. Выбор типовой организационной структуры ЗАО «Энергокабель»
47
2.4. Определение отдельных блоков системы управления
ЗАО «Энергокабель»
50
2.5. Расчет численности ИТР и служащих по функциям управления
77
2.6. Разработка окончательной организационной структуры системы управления ЗАО «Энергокабель»
79
2.7. Разработка организационной структуры управления цехом
80
Глава 3. Проект мероприятий для повышения эффективности организации управления ЗАО «Энергокабель»
96
3.1. Разработка положения о подразделении
96
3.2. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности
100
Заключение
104
Список использованной литературы
105
Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам их взаимодействий. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.
Первый метод -- аналитический, поисковый -- применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.
Второй метод - нормативный, типовой - применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.;
Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков, доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором
разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.
Тема дипломной работы является актуальной, так как рассматривает изложенные проблемы совершенствования организации управления на примере ЗАО «Энергокабель».
Цель работы - построение модели организационной структуры управления предприятием. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
· определить функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия;
· изучить специфику и условия функционирования ЗАО «Энергокабель»;
· разработать основные блоки управления;
· определить численный и квалификационный состав сотрудников.
Глава 1. Предприятие как объект управления

1.1. Факторы влияния на систему управления

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:
· рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
· рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии,
товаров и услуг;
· финансовый рынок;
· рынок труда;
· окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.
Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, -смыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.
Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.
Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Схема процесса управления
Система управления должна отвечать современным рыночным условиям [8]:
· обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро
изменять ассортимент продукции;
· быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;
· учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
· учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;
· учитывать изменение структуры издержек производства;
· принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.
Рис.1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации
Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.
1.2. Иерархические типы структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
· принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
· принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура управление, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Распространенным типами такой структуры является: линейно-функциональная, линейно-штабная организационная структура управления и дивизионная.
Основу линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.З.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Достоинства линейной структуры:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Рис. 1.3. Линейная структура управлений
Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
· некоторая разгрузка высших руководителей;
· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура считается первым шагом к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры: 1
· недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
· тенденции к чрезмерной централизации управления;
· аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде.
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис. 1.5).
Рис.1.5.Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей -потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Достоинства дивизионной структуры:
· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;
· более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие высокие затраты на содержание управленческой структуры;
· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
1.3. Органические типы структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Основой бригадной (кросс - функциональной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
· автономная работа рабочих групп (бригад);
· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных
подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рис. 1.6), так отсутствовать (рис. 1.7). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
· создание условий для самосовершенствования;
· возможность применения эффективных методов планирования и управления;
· сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
Рис. 1.6. Кросс - функциональная организационная структура
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
· усложнение взаимодействия, вы особенности для кросс-функциональной структуры;
· сложность в координации работ отдельных бригад;
· высокая квалификация и ответственность персонала;
· высокие требования к коммуникациям.
Рис.1.7. Бригадная структура организации
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается; ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
· высокая гибкость;
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами;
· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
· усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления приведен на рис.1.8. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день на многих фирмах по всему миру.
Преимущества матричной структуры:
· лучшая ориентация на проектные или программные цели и спрос;
· более эффективное текущее управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
· более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников;
· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой
программы;
· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -
"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихсяпроекта или целевой программы;
· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Рис. 1.8. Матричная структура управления
Недостатки матричных структур:
· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
1.4. Проектирование функций управления

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как общие оперативные и операционные цели.
Общие цели соответствуют назначению, миссии стратегическим замыслам организации. Они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.
Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, что на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.
Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией
задач, более чётки распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.
Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.
После разработки развёрнутой во времени последовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации.
Рис.1.9. Этапы организационного проектирования
Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования - к созданию организационной структуры. На рис.1.9 показана последовательность действий перехода от цели организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры 9.
Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование организации определяет её будущее и последовательность её развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования.
В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - это исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развёрнутого алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования (рис.1.10).
Рис. 1.10. Алгоритм проектирования организационной структуры управления
Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления.
1.5. Система управления предприятием
Один из основоположников науки управления Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве.
Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяют три уровня управления:
· руководители низового звена -- технический уровень (мастера -- младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;
· руководители среднего звена -- руководители подразделений;
· руководители среднего звена, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;
· руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.
В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.
Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций.
На основе процессного подхода можно построить модель управления предприятием и показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций (рис.1.11).
В соответствии с представленной моделью процесс управления начинается со взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализ предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТЦ), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения ру-ководством предприятия.
После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.
Рис. 1.11. Модель управления предприятием
После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался -- взаимодействием с внешней средой.
Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.
1.6. Внутренняя корпоративная среда организации технологии

Определение роли и места технологий в области менеджмента и управления всем комплексом различных направлений деятельности организации должно быть ориентиро-вано на прагматические результаты, обеспечивающие продвижение наиболее прогрессивных и современных технологий управления в практическую деятельность. Эффек-тивность работы компании на рынке определяется наличием у неё системы управления, основанной на стратегии развития, являющейся ранжированной по приоритетам системой взаимодействия внедрённых технологий. Алгоритм выбора, исследования и внесения технологии в корпоративную среду фирмы представлен на рис. 1.12.
Рис.1.12. Алгоритм выбора, исследования и внедрения технологий управления
Систему управления предприятием можно рассматривать как интегрированную систему управления технологиями, выстроенную по заданному алгоритму и приоритетам. Для принятия решения о необходимости разработки или покупки управленческой технологии компании исследуют её.
Выбор и исследование технологии, предполагаемой к внедрению, начинают с предметно-ориентированного описания элементов технологии и параметров её сети поддержки во взаимодействии с элементами и параметрами внутренней корпоративной среды фирмы. Определение свойств и атрибутов ядра и сети поддержки технологий описывают в терминах единого словаря принятых на фирме понятий.
Внутреннюю корпоративную среду в описываемом подходе можно рассматривать состоящей из пяти основных частей (рис.1.13):
Рис. 1.13. Основные составляющие внутренней корпоративной среды компании
· организационная среда представлена организационной структурой фирмы, системой распределения полномочий и ответственности; порядком и правилами участия и взаимодействия персонала в процессах и в процедурах принятия решений, системой управления фирмой;
· техническая среда включает в себя номенклатуру оборудования совокупную структуру основных фондов фирмы, также производственные процессы, конструкторские и технологические спецификации изделий фирмы;
· информационная среда определяет процессы документооборота фирмы, все элементы информационных технологий, включая глобальные и локальные сети фирмы, систему накопления и использования информации и знаний;
· культурная корпоративная среда идентифицирует текущее состояние и формирует требования к персоналу фирмы, его квалификационный уровень, требования к обучению, подготовке и переподготовке персонала, мотивацию труда и карьерные возможности;
· нормативная среда состоит из стандартов предприятия, внедрённых на фирме, методик, инструкций, включая, например, адаптированные к условиям фирмы требования системы менеджмента качества серии ISO-9000.
Состояние внутренней корпоративной среды зависит от влияния таких внешних факторов, как законодательная база государства, политическая и экономическая составляющие государственной политики, социальные и культурные особенности региона, специфика функционирования фирмы, качество и содержание государственных и отраслевых стандартов.
Никакая система или подсистема управления не будет функционировать, если в расчёт не будет взята поведенческая функция персонала. Именно персонал определяет функционирование всех вышеперечисленных сред. Поэтому отдельным самостоятельным фактором формирования системы стратегического управления развитием фирмы является разработка и внедрение системы управления персоналом. Определяющей в системе управления трудовыми ресурсами фирмы является необходимость найти и определить возможности реализации рационального поведения сотрудника фирмы -- оптимального для него и одновременно полезного для фирмы. Условия, которые позволяют персоналу оптимально удовлетворять свои интересы при рациональном поведении по отношению к фирме, являются критериальными. Эти условия должны быть прозрачны для персонала и отражать мотивацию его рационального поведения, включая материальные и моральные стимулы, условия карьерного продвижения по службе.
Каждая новая управленческая концепция призвана отражать определённую технологию или комплекс управленческих технологий, направленных на получение конкретных конкурентных преимуществ.
Введение понятий технологического ядра и сети поддержки технологий позволяет сделать ряд методологических выводов, представляющих интерес для практического менеджмента. Вопрос о формировании сети поддержки технологий, складывающейся на фирме, как набора технологий из различных областей знаний позволяет топ-менеджерам обеспечить условия достижения поставленных целей управления всем комплексом процессов на фирме наиболее эффективным путём, формировать этапы и переходы планируемой эволюции к будущим, более совершенным системам управления. Поэтому разработку и внедрение любых систем управления компании рассматривают и концептуально проектируют как интегрированную модель взаимодействия различных технологических ядер с учётом формирования достаточно сложной гиперсети поддержки технологий, отвечающей критериям заданной эффективности. Именно менеджмент должен проектировать сеть поддержки технологий с тем, чтобы в конечном итоге создать эффективную систему управления организацией.
1.7. Организационная культура предприятия и эффективность производственной деятельности

Постоянные изменения во внешней среде, усложне-ния в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, рас-ширение пространства предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повы-шают значимость внутренних источников экономическо-го роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адап-тивную и тем самым эффективную производственную си-стему, является организационная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как. каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.
Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы произволе та преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия я мнется важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.
Развитая организационная культура предприятия усиливает координацию, контроль и един-ство целей предприятия с целями работников оказывает влияние на качество и прибыль компании.
Результаты деятельности любого предприятия не-обходимо связывать с организационной культурой предприятия, поскольку она является важнейшим системообразующим фактором производства. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе орга-низации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами, мате-риалами, капиталом и информацией). Однако только сильная организационная куль-тура обусловливает успешное функционирование предприятия -- сложной откры-той системы.
Организационная культура -- не единственный элемент, способствующий повышению эффективности производственной деятельности. Возможны си-туации, когда предприятие обладает высокоэффективной корпоративной культурой и в то же время терпит поражение на рынке, или же фирма с низкой организацион-ной культурой демонстрирует высокую эффективность. Однако в достижении долгосрочной эффективности предпри-ятия определяющим фактором является только лишь сильная организационная куль-тура.
Чтобы оценить влияние организационной культуры предприятия на эффектив-ность его производственной деятельности, необходимо диагностировать состояние её структурных элементов, характеризующих реальные возможности формирования культурного пространства -- определённого порядка осуществления производствен-ной деятельности предприятия, способствующего повышению целеустремленности социальной системы и тем самым повышению эффективности функционирования. Исследования влияния организационной культуры на эффективность производ-ства в основном сводятся к качественным методам анализа.
В основе методики лежит понимание организационной куль-туры как «системы духовных и материальных элементов, взаимодействующих меж-ду собой и присущих только данному предприятию, в формировании которых су-щественную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды и на основе которой формируется системный подход к управлению всеми фактора-ми производства путем создания целостной стратегии функционирования и разви-тия предприятия и непосредственной её реализации в процессе осуществления производственной деятельности.
Такое определение организационной культуры позволяет акцентировать внима-ние на двух важнейших аспектах -- на составляющих культуру элементах и степени их влияния на функционирование предприятия.
В структуре организационной культуры выделяются 18 элементов (рис.1.13) наиболее полно определяющих её силу. Этот набор лежит в основе даль-нейшей количественной оценки организационной культуры и определения её влияния на эффективность производственной деятельности предприятия.
Рис.1.13.Структурные элементы организационной культуры предприятия
Для расчёта абсолютного влияния (в баллах) одного элемента организационной культуры на другой оцениваются парные линейные регрессии. Математически задача сводится к нахождению аналитического выражения, наилучшим образом описыва-ющего связь одного элемента организационной культуры с другим в виде:
у = а+bх,
где у -- результативный признак, х -- факторный признак. Коэффициент h показы-вает, на сколько баллов изменяется результативный признак при увеличении фактор-ного признака на балл.
Например, для элемента 1 «ясность целей и ориентация на их достижение» фак-торными признаками являются элемент 2 - «сфокусированность производственной деятельности», элемент 8 - «участие работников в принятии решений» и элемент 13 - «управление системой ценностей». Матрица парных коэффициентов корреляций позволила также ответить, какие элементы в большей степени определяют организа-ционную культуру предприятия.
В основе роста всех элементов лежат два независимых признака: элемент 12 -- «ориентация на потребителя» и элемент 6 -- «ориентация на персонал». Это доказы-вает важность данных элементов организационной культуры при её формировании. Другим независимым элементом является элемент 4 -- «уровень формальнос-ти». Уровень формальности определяется такими элементами, как стиль управления, ориентация на потребителя, на персонал, однако » данном иссле-довании достоверной статистической взаимосвязи выявлено не было.
Далее для того чтобы отобрать факторные признаки и справиться с проблемой мультиколл и неарности, был проведен статический анализ с помощью метода пошаго-вой регрессии. В результате было получено уравнение вида
где С -- организационная культура предприятия, -- константа, -- коэф-фициенты регрессии, -- элементы, определяющие организационную куль-туру «факторные признаки.
Уравнение зависимости культуры от факторных признаков приняло следующий вид:
Таким образом, существует высокая сила связи между выбранными фактор-ными признаками и организационной культурой предприятия, поскольку множе-ственный коэффициент корреляции r = 0.98. При этом 96.5% изменения органи-зационной культуры предприятия обусловлено изменением ведущих факторов: элемента 1 -- «ясность целей и ориентация на их достижение», элемента 14 -- «спо-собность предприятия реагировать на изменения» и элемента 18 -- «технический уровень производства.
При проверке значимости уравнения на основе многомерного аналога критерия Фишера, в частности при сравнении расчётного значения Fрасч =82,9 и критического значения Fкрит=3.86 для уровня значимости 0,05, было установлено, что уравнение значимо и связь признается существенной. При оценке значимости коэффициентов регрессии на основе критерия Стьюлента (Госсета) было установлено, что все они значимы на уровне 0,05 и даже на уровне 0,02. Поскольку теоретическое и эмпири-ческое значения организационной культуры предприятий очень близки (рис.1.14), данное уравнение можно использовать для осуществления прогнозов.
Рис.1.14. Теоретические и эмпирические значения показателя организационной культуры
Глава 2. Проектирование организационной структуры управления
ЗАО «Энергокабель»
2.1. Общая характеристика ЗАО «Энергокабель»

Характеристика организации представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Основные показатели деятельности ЗАО «Энергокабель»
№ п/п
Показатель
Обозна чение
Значение
Единица измерения
1
Численность промышленно-производственного персонала
Рпп
1479
чел.
2
Общая численность рабочих
Ро
1149
чел.
3
Численность производственных рабочих
Рп
1034
чел.
4
Стоимость основных производственных фондов
Ф
127.2
млн..руб.
5
Коэффициент укомплектованности рабочих мест
Ку
1,43
-
6
Суммарный грузооборот
Гс
3
млн.т.
7
Протяженность заводских железнодорожных путей
Zжп
5
км.
8
Число транспортных средств на балансе предприятия
Чтс
234
шт.
9
Годовое потребление электроэнергии
Гэ
3
млн. кВт.
10
Коэффициент сложности деталей
0,58
11
Объем выпуска сварных конструкций
Vск
6
тыс. т.
/год
12
Количество поставщиков и потребителей
П
468
шт.
13
Количество технологических норм или операций в основном производстве
Т
684
шт.
14
Количество наименований, типоразмеров, артикулов, полуфабрикатов, материалов, покупных изделий и выпускаемой продукции
М
343
шт.
15
Количество наименований оригинальных деталей
А
280
шт.
16
Количество предприятий кроме базового
2
шт.
17
Количество цехов основного производства в головном предприятии
7
шт.
18
Тип производства
С
19
Характер продукции
ОС
20
Численность основных рабочих в цехе
РпЦ
150
чел.
21
Коэффициент закрепления оперший
Кзо
43
22
Средний разряд работы
Рс
3,4
23
Количество производственных участков в цехе
У
6
шт.
24
Специализация цеха
Технологическая
25
Тип цеха
Механосбороч-ный цех сер. произв
2.2. SWOT-анализ ЗАО «Энергокабель

Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2. SWOT-анализ
Оценка сильных сторон
Оценка возможностей
Сила
Знач
имо
сть.
Балл
(0-
10)
Вероятно
сть
наступле
ния в
течение
года(0-1)
Резу
льти
рую
щая
оцен
ка
Возможность
Значимость.
Балл (0-10)
Вероят-
ность
на-
ступлен
ияв
течение
года(0-1)
Результиру
ющая
оценка
Полная
компе-
тентность
в
ключевых
вопросах
Верти-
кальная
инте-
грация
8
0,3
2,1
9
0,2
1,8
Хорошее
Способ-
впеч-
ность
атление,
обслужить
сложив-
9
0,5
4,5
дополнит-
8
0,5
4,5
шееся у
ельные
клиентов о
группы
компании
потребителей или выйти на новые сегменты рынка.
Эконо-мия на масшта-бах произ-водства
8
0,4
2,4
Новые предло-жения со стороны финан-совых органи-заций
10
0,5
5,0
Умение избежать (хотя бы в неко-торой мере) силь-ного дав-ления со сторо-ны конку-рентов
9
0,7
6,3
Ослабле-ние пози-ции фирм конку-рентов
8
0,3
2,4
Большой опыт
5
0,6
3,0
Появление новых техноло-гий
6
0,5
3
Превос-ходные техно-логические навыки
8
0,8
6,4
Пути расши-рения перечня услуг чтобы удовлет-ворить больше потреби-телей
7
0,7
4,9
Низкие изде-ржки за счёт эконо-мии
7
0,4
2,8
Внедре-ние информа-ционных техноло-гий
8
0,7
5,6
Хорошее впечат-ление со стороны партнё-ров
9
0,8
7,2
Увеличе-ние числа клиентов в преж-нем сегм-енте рынка
10
0,7
7,0
Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Использование возможностей ЗАО «Энергокабель»
Оценка возможностей
Оценка слабых сторон
Возмож-
ность
Значи
-
мость
. Балл
(0-10)
Вероят-
ность
на-
ступлен
ияв
течение
года(0-
1)
Резуль-
тирую
щая
оценка
Слабая
сторона
Значи-
мость.
Балл (0-10)
Вероят-
ность
наступления в
течение
года(0-
1)
Резуль
-
тирую
щая
оценка
Увеличе-ние спроса на услуги
9
0,6
5,4
Нет чёткого стратегичес-кого направ-ления разви-тия
9
0,8
7,2
Вертикальная интеграция
7
0,5
3,5
Внут-ренние производст-венные проб-лемы
7
0,9
6,3
Внедрение новых тех-нологий управления
8
0,5
4,0
Низкая производит-ельность из-за нехватки времени на решения
10
0,8
8,0
Расширение видов услуг
9
0,7
6,3
Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов
7
0,5
3,5
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.
9
0,8
7,2
Плохая информированность на рынке о компании
6
0,5
3,0
Ослабление позиции фирм конкурентов
9
0,4
3,6
Неудовлетворительная маркетинговая деятельность
4
0,6
2,4
Предложения
со стороны
финансовых
организаций
9
0,5
4,5
Недостаток
денег на
финансирование
необходимых
изменений в
стратегии
8
0,6
4,8
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Оценка сильных сторон
Оценка возможностей
Оценка
угроз
Сила
Значимое
Вероятность
Резуль-
Угроза
Значи
Вероят
Резуль-
ть
наступления
тирую
мость
ность
тирую
Балл (0-
в течение
щая
. Балл
наступ
щая
10)
года(0-1)
оценка
(0-10)
ления в
оценка
течение
года(0-
1)
Умение
избежать
сильного давления
со стороны конку-
рентов
4
0,9
3,6
Выход на
рынок
новых
конкурентов
9
0,8
7,2
Улучшение отноше-ний с поставщиками
6
0,9
5,4
Медленный рост рынка
6
0,8
4,8
Низкие
издержки за
счёт
экономии
3
0,9
2,7
Неблагоприя-
тное изменение
курсов
иностранн
ых валют
5
0,9
4,5
Расширение
видов услуг
7
0,9
6,3
Высокая
Зависимость от
снижения
спроса и
этапа
жизненного цикла
предприятия
8
0,6
4,8
Полная
компетентное
ть в ключе-
вых вопросах
8
0,6
4,8
Растущая
требова-
тельность
потреби-
телей и
постав-
щиков
9
0,9
8,1
Прево-
сходные
техноло-
гические
навыки
8
0,7
5,6
Изменение
потребностей покупателей
8
0,5
4,0
Оценка наихудшего сочетания факторов представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Сочетание факторов среды
Оценка слабых сторон
Оценка угроз
Слабость
Значи Вероят-
Резуль-
Угроза
Значи-
Вероят-
Резуль-
мость.
ность на-
тирую
мость.
ность на-
тирую
Балл (0-
ступления
щая
Балл (0-
ступления
щая
10)
в течение
оценка
10)
в течение
оценка
года(0-1)
года(0-1)
Нет
Выход на
чёткого
рынок
страте-
новых
гического
9
0,8
7,2
конку-
9
0,8
7,2
направ-
рентов
ления
развития
Внут-
Медлен-
ренние
ный рост
произ-водст-
7
0,8
5,6
рынка
7
0,9
6,3
венные
проблемы
Низкая
Небла-
произ-
гоприя-тное
водит-
измене-ние
ельность
курсов
из-за
10
0,8
8,0
иностран-
10
0,8
8,0
нехватки
ных валют
времени
на
решения
Недостаток в постоянном штате
некото-
рых
специа-
листов
7
0,5
3,5
Недостаточный ассортимент
0,5
3,5
Плохая
инфор-
миро-
ванность
на рынке о компа-нии
6
0,5
3,0
Высокая
зави-
симость от
сниже-ния
спроса и этапа
жизнен-
ного цикла
предприятия
6
0,5
Неудовл-
Растущая
етво-
требова-
рительная
тельность
марке-
4
0,6
2,4
потреби-
8
0,5
4,0
тинговая
телей и
деятель-
постав-
ность
щиков
Недос-
таток
денег на
финан-
сирование необ-
ходимых
измене-
ний в
стратегии
8
0,6
4,8
Изменение
потре-
бностей
дам-
покупа-телей
7
0,8
5,6
Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6. Матрица SWOT-анализа
Внутренняя среда
Внешняя среда
Возможности (О)
Угрозы У(Т)
I
II
III
IV
1
2
3
4
5
6
Сила
C(S)
Прево-
сходные
техноло-
гические
навыки
Увеличе-
ние числа
клиентов
в преж-
нем сегменте
рынка
Новые
предло-
жения со
стороны
финан-
совых
организаций
Появление
большого
числа
конкурентов
Повышение
себестоимости
работ
Расширение
видов услуг
Увеличение
тарифов на
выполнение
работ
Исследование
системы
управления
Появление
новых
технологий
Использование
программ
развития
Полная
компетентно
ключевых
вопросах
Внедрение
Информационных технологий
Формирование
спроса на продукцию
Увеличение
стоимости
УСЛУГ
Переход на
качественно
новый уровень работ
Слабость Cл (W)
Низкая
произ-водит-
ельность из-
за нехватки
времени на
решения
Внедрение
новых
технологий
управления
Внедре-
ние
новых
техноло-
гий
Небла-
гоприятное
изменение
курсов
иностранных
валют
Невозможность
компенсировать
рост закупочных
цен на комплектующие.
За счет
повышения цен
на услуги
Нет
чёткого
страте-
гического
направ-
ления
развития
Новые
маркетинговые
стратегии
Освоение
новых видов
деятельности.
Увеличение
затрат из-за
роста
закупочных
цен на
комплектующие
Дополнительный расход времени на решение
вопросов
переобучения
Недостаток
денег на
финансирование
необходимы
х изменений
в стратегии
Способность
обслужить дополнительные
группы потребителей или выйти на
новые сегменты
рынка.
Организация
новых точек
Изменение
потребностей
покупателей
Выход на рынок
новых
конкурентов
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:
1. Использование программ развития предприятия;
2. Освоение новых видов деятельности;
3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
4. Внедрение новых технологий;
5. Внедрение информационных технологий;
6. Перераспределение функций.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
2.3. Выбор типовой организационной структуры ЗАО «Энергокабель»

В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
· стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;
· численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;
· тип производства: серийное;
· вид продукции: особо сложный.
Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:
127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)
Следовательно, группа предприятия - первая.
Типовая структура управления машиностроительного
предприятия должна включать 17 отделов:
· отдел развития персонала
· отдел технического обучения
· одел организации труда и заработной платы
· планово-экономический отдел
· производственно-технический отдел
· отдел технического контроля
· бухгалтерия
· юридический отдел
· отдел главного конструктора
· технологический отдел
· бюро тех.-информации и оргтехники
· инструментальный отдел
· отдел техники безопасности
· отдел главного механика
· отдел главного энергетика
· отдел материально-технического снабжения
· финансовый отдел
· административно-хозяйственный отдел
На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер
первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:
· изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
· изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
· уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;
· установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
· выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
· проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.
После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:
· составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
· определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
· пересмотреть должностные функции работников;
· рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
· определить количество заместителей и помощников руководителей предприятия;
· руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:
для линейных руководителей - 6-9 чел.
для функциональных - 6-12 чел.
2.4. Определение отдельных блоков системы управления
ЗАО «Энергокабель»

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.
Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому
блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы,
входящей в ЦОС.
Общая структура управления ЗАО «Энергокабель» предположительно будет состоять из следующих блоков:
· общее руководство;
· линейное и оперативное руководство производством;
· техническое руководство;
· управление финансовой деятельностью;
· управление материальными ресурсами;
· управление кадрами и социальным развитием.
Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.
Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.
В состав руководства входят:
· генеральный директор
· заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
· руководители производственных единиц предприятия, входящих в ЗАО.
Генеральный директор - исполнительный орган ЗАО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ЗАО.
Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом ЗАО должна быть определена его исключительная компетенция.
На крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:
· главный инженер
· директор по производству
· финансовый директор
· коммерческий директор
· директор по персоналу
Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом (рис.2.1).
Рис.2.1. Организационная структура блока «Общее руководство»
Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:
· директор по управлению персоналом;
· директор по транспорту.
Так для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу.
Должность заместителя генерального директора по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость железнодорожных путей (Lж.п.) до 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 200 единиц.
В нашем случае: Гс =3 млн. тонн > 2,5
Lж.п. = 11 км < 30
Чт.с. = 234 шт. > 200 ед.
Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.
В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору. ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом:
Рис. 2.2. Организационная структура блока «Общее руководство»
Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры.
Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.
Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении заместителя генерального директора по производству находятся блоки «Оперативного управления основным производством», в подразделениях которого осуществляется следующая работа: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.
Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.
Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам.
Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.
Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя - начальника производства - зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов.
На предприятии ЗАО «Энергокабель» 3 технологически связанных цеха, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех, и др.) подчиним начальнику производства, другие 4 цеха подчиняются непосредственно директору по производству.
В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и слаженной работы подотчётного ему производства.
Начальнику производства подчиняется начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха.
Мастера выполняют те же функции в пределах подотчётных им участков, бригадиры - в пределах бригад.
Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов.
ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:
· получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонения от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;
· руководит работой распределителей и контролирует их работу;
· обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции.
ПДБ, в свою очередь, состоит из группы оперативного планирования и группы диспетчирования.
Группа диспетчирования выполняет те же функции, что и диспетчерское бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график.
Группа оперативного планирования занимается конкретизацией заданий из ПДО на более короткий период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения.
Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис.2.3.
Рис. 2.3 Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления производством»
Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание.
Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.
Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.
Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия.
За главным инженером непосредственно закреплены подразделения общетехнического назначения отдел стандартизации, отдел рационализации, изобретательства и патентоведения, отдел главного метролога, центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ).
ЦЗЛ призвана содействовать внедрению в производство передовой технологии; нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надёжности выпускаемой продукции. ЦЗЛ также - должна обеспечивать контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах.
ОНТИ занимается организацией научно-технической информации, пропаганды, обмена передовым опытом в цехах и на производственных участках предприятия в целях выполнения плана внедрения новой техники, эффективного использования производственных мощностей, обеспечивает руководящих работников и ведущих специалистов предприятия специально-подготовленной информацией, необходимой для принятия решений при формировании технической политики, определения перспектив развития предприятия и управления / производством, а также содействия решению производственных проблем, стоящих перед предприятием.
Задачи отдела рационализации, изобретательства и патентоведения:
· организация работы по развитию рационализации и изобретательства на предприятии, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышения экономичности производства;
· совершенствование работы по внедрению рациональных предложений и изобретений;
· организация и проведение патентной работы на предприятии.
Отдел главного метролога занимается проверкой, аттестацией, контролем за состоянием измерительных приборов, имеющихся на предприятии, по эталонным приборам, а также их опломбированием на определённый срок эксплуатации; обеспечивает пр и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.