Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Изменение правил собственником. Нарушение нематериальных обязательств, компенсационного пакета. Изменение требований к результату. Потеря мотивации, значимости. Функции, задачи и инструменты управления рисками. Риски в управленческих решениях. Страхование

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 29.05.2005. Сдан: 2005. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
Содержание:

Введение…………………..

Глава 1 Пожелания наемного менеджера Хазик…………..

1.1. Менеджерские риски……………….

1.2 Изменение правил собственником……………………..

1.3 Нарушение нематериальных обязательств…………….

1.4 Нарушение компенсационного пакета…………………

1.5 Изменение требований к результату…………………….

1.6 Потеря мотивации………………………………..

1.7 Потеря значимости……………………………………..

1.8 Совершенство в рамках масштабов…………………….

Глава 2 Функции, задачи и инструменты управления рисками……..

2.1 Понятие управления………………………

2.2 Понятие потери……………………………

2.3 Функции риск-менеджмента……………..

2.4 Понятие управление риском……………..

2.5 Классификация функций финансового управления…..

Глава 3 Риски в управленческих

решениях………….

3.1 Критерии оценки вариантов решений………

3.2 Задача…………………….

3.3 Оценка комплексного риска…………

3.4 Деление риска………………..

3.5 Задача…………………

3.6 Страхование риска………….

[1] Статья из журнала «Рисковый спектр комерческих организаций» Название статьи «Риск-менеджмент - благородное дело»…………

1.1 Выявление рисков…………….

1.2 Оценка и анализ рисков………….

1.3 Снижение рисков…………………

1.4 Контроль и корректировака…………..

Выводы………………………

Список использованной литературы…………..


ВВЕДЕНИЕ
«Кто не рискует,
тот не пьет шампанского».
Все-таки очень удивительная страна - Россия. Но еще более удивительный народ - россияне. Просто удивительна и психология русского человека. Он способен сколько угодно слушать истории о механизмах откровенного обмана, выражать сочувствие потерпевшим, осуждать мошенников, но при этом использует первую же возможность для того, чтобы самому оказаться обманутым. Всем известно, сколько гнева россияне излили на голову Мавродин, и, тем не менее, сделали его своим избранником в высший законодательный орган страны, предоставили право личной неприкосновенности.
В конце концов, когда человек рискует собственными деньгами - это его личное дело. Ущерб понесет он сам. Совсем иное дело, когда деньгами рискует руководитель фирмы, менеджер. Здесь под удар ставятся интересы многих заинтересованных сторон - руководства фирмы, ее акционеров, местных органов власти, налоговых органов, государства и т.д. Размеры опасности неизмеримо возрастают и, естественно, мера ответственности тоже.
Бизнес всегда связан с риском. При этом наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как известно, все рыночные оценки носят вероятностный, многовариантный характер. Ошибка, просчеты - вещь обычная, поскольку все предусмотреть нельзя. Важно оплошностей не повторять, постоянно корректировать систему действий с позиций максимума прибыли. Менеджер всегда должен предусматривать дополнительные возможности для смягчения крутых поворотов на рынке. Главная цель менеджмента, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о возможности существования самого предприятия. Опыт не только российских, но и западных компаний убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте. Отсюда особое внимание командиры бизнеса призваны уделять постоянному совершенствованию управления риском - риск-менеджменту.
Главные задачи менеджера в этой области общеизвестны: обнаружить область повышенного риска, оценить его степень, разработать и принять заблаговременные меры, а если ущерб уже имеет место, то и способы возмещения ущерба. Распознавание, оценка, контроль рисковых ситуаций позволяют избежать многих потерь.
Риск в бизнесе выступает как сама сущность менеджмента. Не рискующий менеджер вряд ли чего-либо положительного добьется, хотя его подчиненные, возможно, будут чувствовать себя спокойнее. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но за счет выявления сферы повышенной опасности, точного ее измерения, оценки допустимого уровня риска, осуществления необходимых контрольных процедур хороший менеджер всегда способен владеть ситуацией.
Повышенный риск имеет место в различных обстоятельствах: при принятом неправильном управленческом решении, при неудовлетворительно выполненном подчиненным задании, при неудачном выборе исполнителя, при ошибках в оценке объема продаж продуктов, при отказе руководства фирмы принять обоснованные предложения менеджера и т.д. Иными словами, с рисками связаны буквально все решения или хозяйственные акции менеджера. Искусство последнего заключается в балансировании уровней рисков и потенциальной выгоды, что и составляет существо управления рисками. Менеджер взвешивает положительные и отрицательные стороны действия и оценивает возможные последствия: насколько приемлем риск или он превалирует в сравнении с потенциальной выгодой. Если реально проанализировать все возможные последствия конкретного решения и на этой основе выявить весь шлейф благоприятных и неблагоприятных исходов, то почти всегда риск можно свести к минимуму.
В большинстве работ, посвященных управлению рисками в бизнесе, основное внимание уделяется анализу механизма риска, его распознавания, форм и методов защиты от возможных потерь и т.д. Но компания может иметь прочное финансовое положение, немалые резервные фонды и, тем не менее, оказаться на гране банкротства, если имеющимися денежными ресурсами плохо управляют менеджеры, если сотрудники компании недостаточно квалифицированны, чтобы вовремя и полностью реализовать намеченное, если в этой компании не налажено хорошо планирование, особенно перспективное, стратегическое, если не используются в полной мере возможности антикризисного управления, в частности средства защиты от рисков, иными словами, если в полной мере не используются все потенциалы современного риск-менеджмента, применяемого с учетом специфических условий российской экономики. Поэтому затронутые выше вопросы нашли адекватное отражение в предлагаемой работе.
Глава 1. Пожелания наемного менеджера.
Безусловно, процесс сближения отечественной и западной практики формализации отношений менеджеров и собственников уже пошел. Но сделаны лишь первые шаги. Стороны пока еще только учатся фиксировать свои пожелания и накладывать на себя ограничения. Например, основными пожеланиями менеджеров к собственнику могут быть:
свобода действий и самостоятельность;
доверие; ХАЗИК
прозрачность и ясность условий работы;
гарантии соблюдения письменных и устных договоренностей;
контракт, детализирующий условия работы и всех взаимоотношений;
четкая фиксация желаемого результата.
В бурные времена перехода к рыночной экономике любые «островки стабильности», где бизнес расширяется, зарплата повышается и стабильно выплачивается, не без оснований казались пределом мечты наемных работников. Поэтому с их стороны владельцы ни малейшего давления с целью защиты своих интересов не ощущали. Ибо неизвестно, где есть еще столь привлекательное рабочее место, а очередь за воротами - вон она… Время шло, рынок навел определенный порядок. Первыми последствиями информационной прозрачности и наличия информации типа «кто is who» ощутили наиболее квалифицированные и динамичные сотрудники, осознавшие свою ценность.
Однако в целом отечественный бизнес только начал осознавать ценность менеджерских талантов и креативной мысли. Пока лишь отдельным менеджерам удается добиться сколь-нибудь внятной письменной фиксации договоренностей с собственниками. Если же договоренности не зафиксированы в достаточно ясной форме, то собственник по собственному желанию может менять правела игры.
Разумеется, при этом часто проявляется следующая тенденция: любые деловые взаимоотношения, в которых одна сторона имеет возможность диктовать условия другой, не отличаются стабильностью. Особенно ценные кадры будут пытаться перекупить, и если принять превентивных мер, рано или поздно эта купля-продажа совершится. Но российский собственник в своей массе еще не убедился в этом на собственном опыте, а значит, не осознал необходимость учета этого обстоятельства
Однако топ-менеджеры и сами не очень активно стремятся к цивилизованной практике. Так, по мнению С. Лихарева, директора по проектам в СНГ «Полден Телеком», топ-менеджеры «должны формулировать, прозрачные требования к своей работе, требовать их закрепления в контрактах с владельцами бизнеса и таким образом воспитывать их».
1.1 Менеджерские риски.
В бурный переходный период от плановой к рыночной экономике «пробойная сила», связи и деньги предпренимателей-собственников были гораздо актуальнее талантов менеджеров. Поэтому для отечественных менеджеров есть определенные группы рисков, которые они должны осознавать особенно отчетливо.
1.2.Изменение правил собственником. Как отмечают многие отечественные специалисты, менеджеры рискуют оказаться в «безконтрактном кризисе». Это означает существенное изменение правил игры со стороны собственника, причем без всякой компенсации. Оно может касаться как морально, так и материальной стороны договоренностей. Кроме того, собственник может изменять критерии успешности работы менеджера.
1.3. Нарушение нематериальных обязательств. «Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери матевации, когда реально покушаются на некоторые его права и полномочий. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом начинают забираться. Когда реально изменяются правила игры. Любое ограничение может вызвать потерю мотивации», - говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» М. Кукушкин.
«Частая ситуация - после года или двух работы появиться некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают то, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле», - комментирует этот тип ситуации А. Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО «Управляющая компания “Группа МДМ”».
1.4. Нарушение компенсационного пакета. Зачастую неотъемлемой частью всех договоренностей может являться некоторый пакет: машина, медицинская страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и пр. Некоторым отечественным собственникам свойственно очень вольно трактовать подобные договоренности. В этом случае не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета могут «исчезать», и это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, лучше всего это отражать в контракте.
1.5. Изменение требований к результату. Есть нормальное изменение обстановки в динамичной жизни в бизнесе, и в любом случае требования к успешной работе менеджера могут изменяться. Но есть и просто расширение круга обязанностей, предъявление качественно иных требований без малейшего изменения в компенсационном пакете. Например, менеджер приглашается, чтобы какое-то направление в бизнесе перестало приносить большие убытки. Через некоторое время собственник заявляет: ты плохо работаешь, почему у тебя такая маленькая прибыль? Следующее заявление: ты плохо работаешь, у нас этот бизнес, конечно, приносит прибыль, но почему-то здесь мы не являемся лидером рынка.
Поэтому полезно зафиксировать поставленные цели на какой-то обозримый период и периодически обсуждать их вместе с компенсационным пакетом. Это не означает, что зарплата менеджера должна непрерывно и беспредельно повышаться, но наличие формата для регулярного обсуждения - весьма взаимополезная практика.
Если же менеджеру удается добиться от владельца внятной фиксации его пожеланий, то после этого следует оценить свои возможности и способности решить эту задачу.
1.6. Потеря мотивации. Ситуация снижения мотивации встречалась у многих успешных менеджеров, сделавших себя на преодолении шока 1998 г. Попав в относительно стабильную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности. До 1998 г. был интересный период стремительного роста, новые ситуации, относительно простые условия вхождения в растущий рынок, развитие. В то время многим удалось заложить фундамент и начать формирование технологий своей работы. Потом наступил шок. Начался авральный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Первое несколько месяцев - процесс переосмысления и выживания (бизнеса, структуры, сохранения доли рынка), затем захватывающий этап выхода на новые рубежи.
Постепенно все стабилизируются. Вначале менеджер, конечно, доволен: он создал механизм, который работает без сбоев, все развивается нормально, цифры, которые были заложены, достигаются. Но одновременно менеджер начинает осознавать, что это понятная и выверенная, она применима к этому рынку, который, в свою очередь, тоже предсказуем. Тренд у рынка позитивный, и его задача - сохранить свою долю в рынке. Потом думающий менеджер понимает, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. В этот момент наступает скука и начинается потеря мотивации. Кроме того, хорошо отлаженный механизм создает ощущение, что от самого менеджера, в сущности, не так уж много и зависит.
1.7. Потеря значимости. Восприятие собственников своей компании как системы с большим запасом прочности может влиять и на отношение собственника к конкурентным наемным менеджерам. Когда фирма находиться в стадии «героической борьбы» и становления бизнеса, все ближайшие наемные топ-менеджеры воспринимаются как незаменимые соратники и сподвижники. До стадии расцвета и стабилизации организации требуется много творчества, пионерных решений, умения решать и брать на себя ответственность. По мере формирования технологий и механизмов собственник может прийти к выводу: присутствие в компании того или иного менеджера, строго говоря, уже ничего не определяет. В этой ситуации у него может появиться идея «задвинуть» и даже заменить большинство топ-менеджеров. Прежние соратники стоят дороже, они видят в лидере пусть неординарного и масштабного, но «земного» человека, со своими сильными и слабыми сторонами. Для новых он «полубог», счастье просто поговорить с ним. А собственник и должен быть как царь на троне, недосягаем, велик и непогрешим. Новые, они вообще менее требовательные и более «голодные», а посему значительно более удобный и т.д. Формальные причины «задвигания в угол» и устранения прежних соратников, естественно, будут другие, если вообще собственник станет затруднять себя какими бы то было объяснениями. ХАЗИК
Известен постулат: «Опираться можно на то, что способно оказывать сопротивление». Но когда наступает некоторая стабилизация, очень многим начинает казаться: теперь-то механизм работает, и можно себе позволить поработать с более покладистыми. Работать-то, конечно, можно - пока бизнес не окажется в серьезном кризисе. Конструктивный менеджер должен быть «разумным параноиком» и всегда помнить о принципиальном различии между собой и собственником, а, следовательно, предвидеть подобное развитие ситуации.
1.8. «Совершенство в рамках масштабов». Зачастую знания и навыки топ-менеджера по качеству становятся близкими к совершенству в масштабах конкретного рынка (так называемое совершенство в рамках масштабов). Улучшать свои знания и навыки можно по многим направлениям, но реальная работа этого требует. Возникает положение, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым нужно стремиться.
С одной стороны, желанное для многих состояние, и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но, с другой стороны, если потенциал роста еще достаточно велик. А окружающая среда не дает возможности реализовать его, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.
Сложно сказать, для кого эти риски больше: для топ-менеджеров или для менеджеров среднего звена. У первых больше возможностей разнообразить свою деятельность, чем у вторых, где более реально достижение предела внутри определенной специальности, а вырасти до руководителя следующего уровня человек в силу каких-то причин не может.
Однако есть также ограничения карьерных возможностей топ-менеджера, обусловленные тем, что существует сравнительно небольшое количество компаний, которым «по плечу» нанять специалиста высокого уровня. В этом смысле положение «топов» - особенное. Конечно, нельзя сказать, что менеджера среднего звена всегда есть масса вариантов сменить работу. Но на уровне топ-менеджмента выбор может быть ограничен еще и физически - количеством крупных компаний, в которых предусмотрена позиция соответствующего уровня.
Глава 2. Функции, задачи и инструменты управления рисками.
2.1 Управление - это неотъемлемая часть любой сознательной деятельности. Оно состоит из процессов формирования цели, принятия решений, планирования, организации, лидерства и контроля за всеми видами используемых ресурсов. Управление в бизнесе имеет специфические цели: рост совокупного благосостояния владельцев фирмы, ее прибыли, развитие, служение обществу, выполнение правительственных заданий и др. На разных этапах жизненного цикла фирмы могут иметь комбинированные цели, представляющие собой различные сочетания перечисленных и некоторых других целей. Существует особая, постоянная цель фирмы, без достижения которой других целей достичь невозможно, - выживание. Причем причиной ликвидации фирмы могут быть самые разные обстоятельства, как случайный, так и сознательно созданные. Управление в бизнесе, большом или малом, - это комплексная деятельность, состоящая из согласованного выполнения функций.
В последние десятилетия управление рисками стали считать не только самостоятельной функцией, но и функцией, значение которой постоянно и быстро растет. Управление рисками, или риск-менеджмент, - это та часть деятельности руководителей фирмы, которая направлена на экономически эффективную защиту фирмы от нежелательных сознательных и случайных обстоятельств, в конечном счете, наносящих материальный ущерб фирме. Управление рисками, как и всякая управленческая деятельность, имеет логический аспект (принятия решений) и свою процедуру. Теоретически сущность риск-менеджмента состоит в приложении концепций общего управления к специфической области деятельности. Соответственно управление рисками можно определить как процесс выработки и осуществления решений, которые минимизируют широкий спектр влияния случайных или запрограммированных событий, в конечном счете, наносящих существенный материальный ущерб фирме.
Еще один из самых первых теоретиков управления французский инженер Анри Файоль перечислил базовые управленческие функции.
Сегодня, как уже отмечалось ранее, значение одной из них - функции обеспечения безопасности - все более растет, а сама функция трансформируется в функцию управления не столько безопасностью, сколько опасностью и возможностями неблагоприятного развития событий. Дело в том, что по сравнению с началом века темпы изменений и масштабы потерь возросли настолько, что стало важным «тренировать» организацию на общую предусмотрительность и способность и способность выживать. Это стало даже более важным, чем наращивать просто, отрабатывать и компенсировать негативные фактические события. В современных условиях зачастую жизненно важно обнаружить рост вероятности таких событий на ранних этапах их зарождения, ибо незамеченный переход через различные критические точки не возврата может означать для риск-менеджера и высшего руководства фирмы переход на этап не просто управления неблагоприятной ситуацией, а сразу на этап сокращения потерь при банкротстве.
Возможности маневрировать при управлении риском велики, и эту проблему мы рассмотрим ниже. Управление рисками, или риск-менеджмент, может быть определено как деятельность по диагностике, идентификации, измерению и целенаправленному влиянию на уменьшение потенциальных потерь коммерческой организации. Здесь важны все составляющие этого процесса, ибо по мере усложнения материальной и социальной среде, в которой человек вынужден вести, свой бизнес, растет ощущение большей вероятности потерь, а для деловой активности вредны и недооценка рисков, и их переоценка. Если опасность ощущается, как слишком большая, то предприниматели не входят в бизнес, не ведут производства, не создают рабочих мест упускают потенциальный доход. Если же возможность потерь игнорируется или занижается, то это может привести к убыткам, потере бизнеса (банкротству), цепи неплатежей, снижению деловой активности, сокращению занятости. Иначе говоря, отношение разное - последствия одинаковы. Это дает основание говорить об однородности риска с точки зрения управления. Риск-менеджмент позволяет не только снизить потери, если они произойдут, но и более эффективно вести бизнес. Освобожденная от излишних опасений коммерческая организация (фирма) может более агрессивно и экономично осуществлять нормальную работу. Кроме того, качество принятия управленческих решений, например, по новым инвестициям, освоению новой продукции, входу на новый сектор рынка и т.д. может повыситься, если рисковая обстановка этих решений и их альтернатива будут оценены заранее. Таким образом, управление рисками в условиях современной рыночной экономики затрагивает жизненно важные аспекты любой экономически активной целостность единицы.
«Общение» с риском не зависит от желания руководителей: если они будут игнорировать риски, это будет означать, что они принимают риски на уровне их естественной вероятности; если же будут вести себя активно, вероятность наступления нежелательных событий можно снизить. Вопрос еще в том, какова стоимость этого снижения, сколько стоит та стабильность и дополнительная экономическая эффективность, к которым в принципе ведет рассматриваемая деятельность. Управление этой сферой, как и любое управление, в большинстве случаев должно быть экономически эффективным, т.е. ориентированным на получение желательных результатов на приемлемом уровне издержек. При этом следует отличать нормальную управленческую работу по риск-менеджменту от управления в экстремальных ситуациях. Во втором случае вопрос об экономической эффективности зачастую уходит на задний план, уступая место решениям о жизни и смерти.
Риск существует там, где есть неопределенность будущего, т.е. практически везде. Поскольку нежелательные последствия риска сопровождают бизнес всегда, то индивидуумы, группы, сообщества, организации и т.д. создали довольно много методов работы с рисками, т.е. работы по уменьшению потерь.
2.2. Потери - это постоянный факт жизни вообще и жизни коммерческих организаций (бизнеса) в частности. Всякий, кто предпринимает какое-либо активное действие, неизбежно встречается с экспозициями возможных потерь имущества, дохода, средств на возмещение ущерба другим людям и организациям, здоровья и даже самой жизни. Любое предпринимательство - это, в сущности, игра на соотношении рисков и соответствующих пот и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.