На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сутнсть та поняття системи управлння трудовим колективом. Атестаця та пдвищення квалфкацї персоналу як метод управлння трудовим колективом. Формування системи управлння на пдприємств та оцнка її ефективност. Персонал як обєкт управлння.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 21.08.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування системи управління трудовим колективом

1.1 Персонал як об'єкт управління

1.2 Сутність та поняття системи управління трудовим колективом

1.3 Формування системи управління на підприємстві та оцінка її ефективності

Розділ 2. Аналіз системи управління трудовим колективом на ТОВ «Інтер 2000»

2.1 Характеристика підприємства

2.2 Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

2.3 Аналіз системи управління трудовим колективом на ТОВ «Інтер-2000»

Розділ 3. Удосконалення системи управління трудовим колективом на ТОВ «Інтер -2000»

3.1 Методологічні основи удосконалення системи управління трудовим колективом

3.2 Атестація та підвищення кваліфікації персоналу як метод управління трудовим колективом

3.3 Удосконалення системи управління трудовим колективом на ТОВ «Інтер 2000»

Висновки

Список літератури

Вступ

В дійсний час в Україні здійснюється цілеспрямована реорганізація всього народного господарства. Змінюються форми власності. Адміністративно-командні методи управління підприємствами. Це потребує не тільки використання в процесі управління підприємством маркетингових досліджень, розробки бізнес-планів, використання методології стратегічного планування і інших безумовних атрибутів ринкової економіки, але й поглиблення, розвитку широкого відомих положень, закономірностей і принципів науки і практики управління, а також залучення зарубіжного досвіду.
Якщо невеликими (малими) підприємствами керівники, як правило, керують самостійно, то процес управління крупним підприємством, де в керівній системі зайнято декілька десятків або навіть сотень людей, повинен бути відповідним чином організований. Все це потребує від керівників всіх рівнів адекватної організації процесу управління, який забезпечив би ефективне управління виробництвом при мінімальних витратах на нього.
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення мають питання практичного використання сучасних форм управління персоналом, які б дозволили підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.
Виробництво кожної країни і кожної галузі залежить від ряду чинників. Одним з найважливіших чинників, що впливають на рівень продуктивності праці, а, отже, і ефективності виробництва, є кадри (персонал) підприємства.
Кадри - найбільш цінна і важлива частина продуктивних сил суспільства. В цілому ефективність бізнесу залежить від кваліфікації службовців, їх розстановки і використання, що впливає на об'єм і темпи приросту продукції, що виробляється, використання матеріально-технічних засобів. То або інше використання кадрів прямим чином пов'язане із зміною показника продуктивності праці. Зростання цього показника є найважливішою умовою розвитку продуктивних сил країни і головним джерелом зростання національного доходу.
Оскільки ж примусити робочу силу працювати найефективніше? Відповідь на це питання лежить в основі будь-якої кадрової політики.
І на першому місці по важливості серед чинників, що впливають на ефективність використання робочої сили, коштує система оплати праці. Саме заробітна плата є тією причиною, яка приводить працівника на його робоче місце. Це найбільш сильний мотивуючий чинник.
Адже все зрештою залежить від людей, від їх кваліфікації, уміння і бажання працювати. Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання і ефективності.
Тому значення даної проблеми важко переоцінити.
Протягом свого життя людина прагне досягнути своєї мети. Стимулів, які при цьому управляють його вчинками дуже багато. Вони з'являються в результаті взаємодії людини з природою та соціальним середовищем.
Людина живе у цьому середовищі і залежить від нього у своїй життєдіяльності. Відносини, що виникають, спонукають її до діяльності. При цьому виникають потреби (стани напруженості), що пов'язані з відчуттям дефіциту. Психічна напруженість є “силою”, що стимулює активність, яка направлена на пошук предмету потреби та на її задоволення. Потреба, що знайшла свій предмет, перетворюється у мотив, безпосередній стимул діяльності.
При рішенні виробничих завдань велику роль грає мотивація персоналу, саме тому керівнику необхідно мати уяву про наявність у трудовому колективі характеристик, необхідних для досягнення встановлених цілей, а також про рівень мотивації кожного працівника. Вступивши до третього тисячоріччя, ми повинні віддавати собі звіт у тому, що середовище, яке нас оточує постійно змінюється з прогресивною інтенсивністю. Особливо високий темп змін у сфері менеджменту та бізнесу. На практиці це означає, що в нових умовах будуть виживати лише ті структури, які зможуть налагодити ефективний механізм адаптації до змін, що відбуваються. Ключовою ланкою цього механізму є система мотивації персоналу. Оскільки лише персонал відданий фірмі, який вірить в її майбутнє та прагне допомогти їй пристосуватися до нових умов господарювання, здатен протиставити свою енергію виклику змін. В свою чергу, фірма повинна зробити усе, що від неї залежить для того, щоб підтримати високий рівень мотивації у своїх робітників, максимально задовольнити їх потреби, сприяти розкриттю потенціалу кожного співробітника.
Для рішення цих завдань практично всі базові компанії Заходу встали на шлях розробки та упровадження довгострокових та багатопланових програм розвитку мотивації робітників. Беручи до уваги об'єктивні обставини та враховуючи світовий досвід, керівники усіх українських підприємств та організацій повинні усвідомити необхідність упровадження комплексної програми модернізації всієї системи мотивації персоналу.
Метою даної роботи є розробка шляхів вдосконалення кадрової політики на об'єкті дослідження.
Дл досягнення поставленої мети в ході написання даної роботи необхідно вирішити наступні завдання:
- охарактеризувати персонал як об'єкт управління;
- розглянути суть кадрової політики і принципи її формування;
- дати коротку організаційно-економічну характеристику об'єкту дослідження;
- оцінити ефективність існуючою кадровою політик на підприємстві;
-провести аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами і ефективність їх використання;
- розробити заходи, сприяючі вдосконаленню кадрової політики на об'єкті дослідження.
Об'єктом дослідження в даній роботі є ТОВ «Інтер-2000».
В результаті написання даної роботи нами широко використовувалися статистичні, розрахунковий-конструктивні, економіко-математичні методи і ін.

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування системи управління трудовим колективом

1.1 Персонал як об'єкт управління

Слово «персонал» походить від латинського persona, тобто особа, окрема людина, особистість. У менеджменті слово «персонал» вживається в значенні сукупності людей, які утворюють організацію, перебувають у трудових відносинах з нею на підставі індивідуальних трудових договорів та зайняті суспільно корисною діяльністю.

Значення персоналу для існування й діяльності будь-якої організації величезне, адже без персоналу немає й організації.
Слово «організація» в українській мові має декілька значень.
Академічний словник української мови зафіксував активне вживання слова «організація» в 4-х різних значеннях.
1. Дія за значенням: організувати, організуватися; організовувати, організовуватися. Якщо дія триває довший час і виконується групою людей, то вона є процесом організовування чогось, упорядковування, улаштовування (організація праці, організація діяльності, організація управління тощо).
2. Об'єднання людей, суспільних груп, держав на базі спільності інтересів, мети, програми дій (Організація Об'єднаних Націй, профспілкова організація). У теорії менеджменту прийнято для зручності будь-яку юридичну особу (підприємство, банк, навчальний заклад, лікувальний заклад тощо) називати організацією. Отже, під організацією розуміється соціальний інститут, створений засновниками на ґрунті спільності інтересів, як правило, економічних, політичних, культурних, спортивних.
3. Особливості будови чого-небудь, структура. (Приклад: Від вищих кліткових рослин водорості відрізняються простішою організацією.)
4. Фізичні й психічні особливості окремої особи (душевна організація людини.)
У менеджменті персоналу об'єктом вивчення є організація в другому значенні цього слова, тобто як соціальний інститут у всіх його проявах, але переважно у сфері економіки. Об'єктом навчальної дисципліни є також структурні підрозділи організацій та їхній персонал, окремий працівник як посадова особа та як особистість.
Досить широко використовується слово «організація» також і в значенні процесу (організація праці, організація управління тощо).
Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.
Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.
Суспільство складається із сімей, а державу утворюють різноманітні організації. Кожна сім'я через своїх працездатних членів пов'язана з державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.
Отже, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається «на трьох китах»: сім'ї, організації та державі. До речі, сім'ю теж можна розглядати як маленьку організацію, а державу як суперорганізацію.
Рис. 1.1 ілюструє спрощену схему організації та її зв'язки із зовнішнім середовищем.

Рис. 1.1
Спрощена схема відкритої організації виробничого спрямування
Організація як юридична особа є основним, базовим об'єктом менеджменту. Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у великих структурних частинах організації -- виробництвах, виробничих комплексах, цехах. Об'єктами менеджменту на нижчому рівні управління є низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії, виробничі дільниці, бригади тощо).
Відомий японський підприємець і менеджер Коноске Мацусіта так охарактеризував роль персоналу: «Ціна будь-якого підприємства дорівнює ціні його людського чинника».
Персонал -- це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників [3, с. 50].
У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему та процеси управління такими колективами.
В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).
В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.
Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:
законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі);
професіонали;
фахівці;
технічні службовці;
робітники сфери торгівлі та побутових послуг;
кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства;
кваліфіковані робітники з інструментом;
оператори та складальники устаткування і машин;
найпростіші професії.
У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні, тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника.
Організація може приймати на навчання, підвищення кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять, хоча клопотів, пов'язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути багато.
Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців; робітників, зайнятих ручною та механізованою працею тощо.
Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.
Багатьом організаціям не лише в Україні, а й в усьому світі, бракує висококваліфікованих, ініціативних, з творчим потенціалом працівників усіх посадових рівнів, але в першу чергу менеджерів зі стратегічним мисленням і вмінням ефективно вирішувати тактичні завдання.
Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи [10, с. 104]. Вони розробляються власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для визначення генерального напряму й засад роботи з кадрами, загальних і специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації. Розроблення стратегії та політики є лише однією з функцій менеджменту персоналу, проте її цілі можуть збігатися з цілями самої системи.
Основу стратегії та політики менеджменту персоналу в сучасних умовах має становити зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед організацією.
Формування стратегії та політики менеджменту персоналу має здійснюватися з урахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності. У зв'язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головним у самій організації мають бути працівники, а за її межами -- споживачі продукції. По-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури й ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.
Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалізуються цілі та завдання останньої, базується на стратегії менеджменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою стратегіями є елементом загальної стратегії розвитку організації. Отже, стратегія та політика менеджменту персоналу є з'єднувальним елементом, який поєднує цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація, профнавчання, просування, стимулювання праці тощо. Політика менеджменту персоналу та ступінь її реалістичності залежать, у свою чергу, від врахування двох основних вихідних положень: направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Урахування цих положень показує загальну направленість дій, які необхідно передбачити в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному відрізку часу. Це дасть змогу досягти того, щоб заходи політики менеджменту персоналу короткострокової дії не суперечили об'єктивним тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або політика). Останні заходи конкретизуються в кадровій роботі організації, яка має виходити з політики менеджменту персоналу (рис. 1.2.).
Рис. 1.2 Взаємозв'язок стратегії та політики менеджменту персоналу із загальною стратегією розвитку організації та кадровою роботою
Персонал є невід'ємною частиною будь-якої організації, оскільки будь яка організація є взаємодією людей, об'єднаних загальними цілями. Управління персоналом, втім, як і організацією в цілому, є необхідним елементом цієї взаємодії, оскільки "всякий безпосередньо суспільна або сумісна праця, здійснювана в порівняно крупному масштабі, потребує більшою чи меншою мірою управління, яке встановлює узгодженість між індивідуальними роботами і виконує загальні функції, що виникають з руху окремих органів. Окремий скрипаль сам управляє собою, оркестр потребує диригента".
У вітчизняній літературі немає єдиної думки з приводу визначення управління персоналом, але можна виділити декілька підходів:
1. Інституційний підхід. З позицій цього підходу управління персоналом розглядається як "різноманітна діяльність різних суб'єктів (серед яких найчастіше виділяють спеціалізовані служби управління персоналом, лінійних і вищих керівників, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих), направлена на реалізацію цілей стратегічного розвитку організації і виконання тактичних завдань по найбільш ефективному використанню зайнятих на підприємстві працівників".
2. Змістовний (функціональний) підхід. Даний підхід "грунтується на виділенні функцій управління персоналом, його цілей і завдань функціонування в рамках організації", він показує "які дії, процеси повинні бути здійснені для того, щоб досягти цих цілей", на відміну від інституційного підходу, який акцентує увагу на "тому, що повинне дати управління персоналом для організації..Це дозволяє говорити про управління персоналом як про особливий вид діяльності, як про цілісну систему, що має свій специфічний зміст".
3. Організаційний підхід. З погляду цього підходу управління персоналом можна визначити як "комплекс взаємозв'язаних економічних, організаційних і соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності і конкурентоспроможність підприємств. Тут мова йде про взаємодії об'єкту і суб'єкта, розглядаються механізми, технології, інструменти і процедури реалізації функцій управління персоналом".
4. Цікавий підхід, що вважає об'єктом системи управління персоналом процес цілеспрямованої взаємодії і взаємовпливу в спільній продуктивній діяльності управлінців і персоналу. Даний підхід визначає систему управління як єдність суб'єкта і об'єкту управління, яке досягається в результаті не тільки саморегулювання в складних соціальних системах, але і цілеспрямованої дії об'єкту управління на суб'єкт. При цьому об'єктом управління виступають соціальні відносини, процеси, групи, а також соціальні ресурси і сама людина, що неминуче вступаюча в соціальні відносини, бере участь в соціальних процесах і групах, в реалізації ресурсів.
Виходячи з цього, можна говорити про управління персоналом як систему, яка має об'єкт і суб'єкт управління, між якими існують організаційні і управлінські відносини, а також функції управління, які реалізуються через систему певних методів.
Управління персоналом, будучи соціальним, містить в собі декілька аспектів. Зокрема, виділяють наступні аспекти управління персоналом:
- Техніко-економічний - відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних в нім техніки і технологій, виробничі умови і т.д.;
- Организационно-экономический - містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу що працюють, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу і т.д.;
- Правовий - включає питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом;
- Социально-психологический - відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику роботи;
- Педагогічний - припускає вирішення питань, пов'язаних з вихованням персоналу, наставництвом і др .
Крім того, що управління персоналом має безліч аспектів, воно може грунтуватися на різних концептуальних положеннях. Концепції відображають ту філософію і початкові принципи в управлінні персоналом, на яких базується узгодження інтересів організації і працівників. Вони існують об'єктивно, можуть бути усвідомлені і організаційно оформлені, а можуть реалізовуватися інтуїтивно, без певного організаційного оформлення.
Концепція управління персоналом містить базові принципи управління і його загальну спрямованість, її положення унікальні в окремо взятій організації, але, проте, зміст управління персоналом включає елементи, які є загальними. Так, в зміст управління персоналом включають:
- Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства;
- Формування чисельного і якісного складу кадрів (набір, відбір і розстановка персоналу);
- Кадрову політику (принципи підбору і розстановки персоналу, умови найму і звільнення, навчання і підвищення кваліфікації, оцінку персоналу і його діяльності);
- Систему загальної і професійної підготовки кадрів;
- Адаптацію працівників на підприємстві;
- Оплату і стимулювання праці (форми оплати праці, шляхи підвищення продуктивності праці і т.д.);
- Оцінку діяльності і атестацію кадрів;
*Систему розвитку кадрів (навчання, планування трудової кар'єри і т.д.);
- Формування кадрового резерву;
- Організаційну культуру фірми, а також міжособові відносини між працівниками, адміністрацією і громадськими організаціями .
Система управління персоналом є неодмінній складовій управління і розвитку будь-якої організації, вона є об'єктивною, оскільки виникає з виникненням самої організації і не залежно від чиєїсь волі. Будучи, по суті, одній з найважливіших підсистем організації, система управління персоналом визначає успіх її розвитку.
Щоб якнайкраще зрозуміти, що ж є система управління персоналом і як добитися найбільш ефективного її функціонування, необхідно розглядати її в несуперечливій єдності всіх підходів до управління персоналом.
Для ефективного функціонування система управління персоналом повинна бути побудована на науково-обгрунтованих принципах, повинна використовувати оптимальні методи і технології, відповідні принципам, лежачим в її основі, а також не суперечити загальній концепції розвитку організації.
Зміну, удосконалення системи управління персоналом є складний процес, що вимагає обліку багатьох змінних. При цьому само зміну системи управління персоналом доцільно розглянути з погляду інновації. Для цього представляється розумним розглянути інновацію взагалі і особливості інноваційного процесу.
Управління персоналом визначає і встановлює характер взаємин і способи їх реалізації між суб'єктом-керівником і об'єктом, як який може виступати індивід або трудовий колектив.
Зв'язок основних частин системи управління, їх відносини характеризуються за допомогою інформації, яка відображає матеріальні потоки і процеси виробництва.
З погляду кібернетики всяке управління є інформаційний процес, що складається з ряду процедур, пов'язаних із сприйняттям, перетворенням і передачею інформації. Слідує отмстіть, що організаційна система управління - найскладніша система.
Мета діяльності системи задасться підсистемі, що управляє, із зовнішнього середовища у вигляді директивних вказівок про те, що робити (у вигляді планових завдань або програм). Крім того, на вхід підсистемі, що управляє, поступають завдання вищестоящих органів правління, відомості про попит на продукцію, дані про матеріальні, трудові і фінансові ресурси і інші дані із зовнішнього середовища. Сюди ж поступає інформація з об'єкту управління про реальний хід виробничого процесу.
Завдання підсистеми, що управляє, полягає в підтримці керованої підсистеми в заданому стані або в поліпшенні її стану, тобто в реалізації заданої мети. Як тільки спостерігається відхилення від заданого стану, з підсистеми, що управляє, поступає команда-розпорядження на ліквідацію відхилення в керованій підсистемі .
Система управління підприємством є відкритою системою, залежною від зовнішнього середовища, і в зв'язку з цим процес управління повинен враховувати дію на систему різних чинників зовнішнього середовища. Серед різноманіття таких чинників можна виділити постачальників, споживачів, конкурентів, джерела фінансових і трудових ресурсів. Ці чинники сильно впливають на процес управління, тому їх відносять до чинників прямої дії. До інших чинників непрямої дії відносять, наприклад, стан економіки країни, політичні і інші чинники. Вплив цих чинників зростає, в зв'язку з цим з'являються нові підходи в теорії і практиці управління, а також нові напрями в стратегії управління.
При розгляді функціонування системи управління в ній можна виділити ряд основних і допоміжних процедур. До основних можна умовно віднести вибір і ухвалення управлінського рішення. До допоміжних - збір, обробку зберігання, пошук інформації і ряд інших процедур.
Деякі з процедур управління можуть бути формалізовані і представлені у вигляді алгоритму, який дозволяє зробити перехід по певних правилах від початкових даних до результату. Якщо процедури процесу управління алгорітмізіровани, то їх виконання можна доручити комп'ютеру. Якщо процедури не піддаються алгоритмізації або не можна отримати повну і достовірну початкову інформацію, то процес управління повинен виконуватися людиною на основі його знань, досвіду і інтуїції.

1.2 Сутність та поняття системи управління трудовим колективом

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрям в роботі з кадрами, набір основоположних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. В цьому відношенні кадрова політика є стратегічною лінією поведінки в роботі з персоналом. Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є - персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний чинник виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і приводять в рух засобу виробництва, постійно їх удосконалюють. Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва .

Цільове завдання кадрової політики може бути вирішене по-різному, і вибір альтернативних варіантів достатньо широкий:

1 звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким чином краще:

а) переводити на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;

в) направляти на тривалу перепідготовку і т.п.

2 готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

3 набирати з боку або перенавчати працівників, що підлягають вивільненню з підприємства;

4 набирати додатково робочі або обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищу підприємства, такі як:

1 вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

2 фінансових можливості підприємства, визначуваний їм допустимий рівень витрат на управління персоналом;

3 кількісних і якісних характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і др.;

4 ситуація на ринку праці (кількісні і якісні характеристики пропозиції праці по професіях підприємства, умови пропозиції);

5 попит на робочу силу з боку конкурентів, рівень заробітної плати, що складається ;

6 впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

7 вимог трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом і ін.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:

1 Кадрова політика повинне бути тісно пов'язане із стратегією розвитку підприємства. В цьому відношенні вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

2 Кадрова політика повинно бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншої - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничій і економічній ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтірованни на облік інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.

Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не тільки економічного, але і соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь на перших порах, можливо, і не дуже гуманною по відношенню до працівників), заснованою на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованою на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних витрат для нього це може привести.

Зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу, а стосується принципових позицій підприємства відносно підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. Тоді як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на дальню перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне рішення кадрових питань. Між ними повинна бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).

Кадрова політика формує:

1. Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, підлоги, зросту, стажу, рівню спеціальної підготовки і т.п.);

2. Відношення до “капіталовкладень” в робочу силу, до цілеспрямованої дії на розвиток тих або інших сторін зайнятої робочої сили;

3. Відношення до стабілізації колективу (всього або певній його частині);

4 .Отношение до характеру підготовки нових робочих на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;

5. Відношення до внутрішньофірмового руху кадрів і т.п.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології і ринку, що змінюються, в найближчому майбутньому.

Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності і виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинуту і високопроїзво-дітельную робочу силу.

Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідний ступінь упевненості в завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення в повсякденній кадровій роботі обліку інтересів всіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.

Управління кадрами в рамках підприємства має стратегічний і оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється на основі концепції розвитку підприємства, що складається з трьох частин:

- виробничий;

- фінансово- економічний;

- соціальний (кадрова політика).

Кадрова політика визначає цілі, пов'язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), а також цілі, пов'язані з відношенням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними і оперативними системами управління. Завдання кадрової стратегії включають:

- підняття престижу підприємства;

- дослідження атмосфери усередині підприємства;

- аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;

- узагальнення і попередження причин звільнення з роботи.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії, а також одночасне надання допомоги керівництву, при виконанні ними завдань управління підприємством, лежать в оперативній області управління кадрами.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, об'єднуюча різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани по використанню робочої сили.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології і ринку, що змінюються, в найближчому майбутньому.

Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності і виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинуту і високопроїзво-дітельную робочу силу.

У освіті, як у специфічній галузі народного господарства, кадри, грають найважливішу роль. “Кадри вирішують все”, але кадри можуть стати і головною причиною невдач. У управлінні викладацьким персоналом вузу виділяють чотири ключові проблеми. Це вікова, кваліфікаційна і посадова структури і оплата праці. Кожна з цих проблем вимагає контролю з боку адміністрації і вироблення принципів рішення, перспективного і поточного управління.

Від стану викладацьких кадрів вузу залежить ефективність учбового процесу, престижність і перспективність вузу. Віковий склад персоналу визначає спадкоємність знань в науково-педагогічній школі, активність освоєння нових областей знань. Слід мати зважаючи на, що вік викладачів не винен і не може бути метою в кадровій політиці. Більш того, викладацький і дослідницький досвід працівника вузу з'являється через 10-15 років роботи і збереження найбільш видатних професорів і доцентів є заставою високого науково-педагогічного престижу. Проте будь-яка кафедра, факультет і вуз в цілому повинні планувати внутрішній процес самовідтворювання кадрів і робити необхідні заходи для вирощування і залучення найбільш кваліфікованих фахівців .

Як правило, основні принципи кадрової політики виробляються Вченою радою і адміністрацією вузу, але реально підбір персоналу здійснює кожна кафедра незалежно.

Аналізуючи кадрові політики, що існують в конкретних організаціях, можна виділити дві підстави для їх угрупування.

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Пасивна кадрова політика. Само уявлення про пасивну політику здається алогічним. Проте ми можемо зустрітися з ситуацією, в якій керівництво організації не має вираженої програми дій відносно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагности кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, часто без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного полягання в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, що стоять, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства робить заходи по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають в своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації і адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика. У справжньому сенсі слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств має в своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби дії на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про достовірно активну політику.

Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (що мало піддаються алгоритмізації і опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну і авантюристську.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації і має в своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має в своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісною і кількісною). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристській кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має в своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, проте в програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, часто орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому разі будується на достатньо емоційному, мало аргументованому, але, можливо, і вірному уявленні про цілі роботи з персоналом.

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив чинників, які раніше не включалися в розгляд, що приведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити що є зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, проте швидка і ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє швидше молодим персоналом, чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття “Якість персоналу” включає ще один параметр, який швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відвертості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як з самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій або споріднених нею організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові “купувати” людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, ведучих агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і стрімкий вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, кадрових ресурсів, що працюють в умовах дефіциту.

Механізм реалізації політики менеджменту персоналу -- це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення, використання, профнавчання, мотивацію, просування тощо. Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій менеджменту персоналу в організації.
На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика (рис. 1.3.).

Рис. 1.3 Сфери менеджменту персоналу організації
На другому рівні узагальнення в системі менеджменту персоналу виокремлюють такі підсистеми та функції лінійного та функціонального управління, стосовно яких розробляється політика:
Підсистема планування та маркетингу персоналу (розроблення стратегії та політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування й прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрів).
Підсистема найму й обліку персоналу (організація наймання персоналу, організація співбесід, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).
Підсистема трудових відносин (аналіз і регулювання групових і особистісних відносин, а також відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).
Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розроблення посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).
Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охорона праці й техніки безпеки, охорона довкілля, воєнізована охорона організації й окремих посадових осіб).
Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу, уведення в посаду, адаптація нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організація раціоналізації й винахідництва, реалізація ділової кар'єри та службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).
Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розроблення систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).
Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури й фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами, організація соціального страхування та забезпечення продуктами харчування й товарами народного вжитку).
Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз наявної оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розроблення та реалізація рекомендацій з розвитку стилю та методів управління).
Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань).
Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне й технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).
Підсистема організації праці (нормування праці, організація й обслуговування робочих місць).
Підсистема лінійного управління (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами).
Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний характер) та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).
Отже, на думку Є. В. Маслова, політика менеджменту персоналу формує:
вимоги до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу, рівня спеціальної підготовки і т. ін.);
ставлення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
ставлення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини);
ставлення до характеру підготовки нових працівників на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;
ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо.
Кожна фірма розробляє свої власні принципи політики менеджменту персоналу.
До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм, можна віднести такі: науковість (використання сучасних наукових розроблень у сфері управління працею, кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та системність (охоплення всіх сфер роботи з персоналом та врахування взаємозв'язку й взаємозалежності окремих її складових, економічних, організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з управління персоналом); конкретність та адресність.
З принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов'язані вимоги, які висуваються до менеджменту сучасного підприємства. Основними з них є такі:
Взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації. У такому контексті політика менеджменту персоналу спрямована на кадрове забезпечення реалізації останньої.
Стабільність та гнучкість. Політика менеджменту персоналу повинна поєднувати в собі дві протилежні засади -- бути досить стабільною (оскільки саме зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника) та водночас бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації). Стабільними мають бути цінності, переконання й норми, що визначають поведінку працівників, а також установки поведінки роботодавців стосовно забезпечення стабільної зайнятості персоналу, а це саме ті сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу й мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). З огляду на цю вимогу політика менеджменту персоналу має бути зваженою та заснованою на врахуванні того, як її реалізація позначиться на поведінці працівників, до яких соціально-психологічних втрат вона може призвести. У протилежному випадку, якщо політика менеджменту персоналу не буде відповідати названій вимозі, вона може бути занадто рішучою, можливо навіть на початку негуманною до працівників з використанням формального підходу, з чітким вираженням лише інтересів виробництва.
Економічна обґрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних можливостей організації.
Індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації.
Орієнтація на довготривале планування.
Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.
Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили, а має розширювати межі своєї діяльності в напрямі пошуку й залучення кваліфікованих працівників, забезпечувати подальший їхній розвиток у межах організації, а також закріплення на робочих місцях для тривалої зайнятості тощо.
Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов'язаних або з її розвитком, або з перетворенням.
Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія, загальнофірмові та специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій Як уже зазначалося, політика менеджменту персоналу органічно пов'язана з функціональною стратегією менеджменту персоналу, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходять з останньої, розвиває і деталізує її.
Умовно генеральні стратегії, як зазначає В. Р. Веснін, можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (вони пов'язані з поведінкою організації на ринку й мають три різновиди -- лідерство в низьких витратах, диференціація й фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення та комбінована).
Функціональні стратегії менеджменту персоналу відповідають певним групам і видам генеральних стратегій.
Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту й завоювання нових ринків на основі зниження цін.
Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністративного ґатунку.
Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на кількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими.
Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації -- наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності.
Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.
Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу також повинна відповідати одній з них.
Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв'язку з постійними й високими темпами збільшення масштабів діяльності та за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.
Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими й підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом у такому разі є такі: створення належної системи оплати праці й мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового й наукового зростання. Разом з тим такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.
Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у галузі автомобілебудування. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже непотрібне й навіть небезпечне.
Орієнтація стратегій менеджменту персоналу в даному разі така: залучення й закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.
Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.
Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найціннішої частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.
Комбінована або селективна стратегія містить в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.
Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. У цьому сенсі виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегія стабілізації) та оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання й помірного зростання; наступально-оборонний -- комбінована стратегія; суто оборонний -- стратегія скорочення діяльності.
Характер стратегії потребує певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії придатніші обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія потребує поєднання підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дають змогу зберегти фірму.
У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об'єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.
Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні.
Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.
Основними засобами такого управління є організаційно-розпорядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила.
Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів.
Економічні методи управління засновані на врахуванні й використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних.
Основні засоби економічного управління такі: плани та графіки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ресурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стимули й санкції.
Економічні методи управління охоплюють широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та стимулювання.
Правові методи управління базуються на розподілі, регламентуванні та використанні прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти.
Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністративними.
Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.
В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.
Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці.
Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефективної діяльності персоналу.
Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.
Методи переконання використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників.
Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.
Мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.
У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов'язків працівників апарату управління організаціями.
Регламентування посадових обов'язків -- це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов'язкових для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:
- ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;
- зміцненню виконавської дисципліни;
- створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;
- підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;
- забезпеченню об'єктивності під час атестації працівників, заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;
- запобіганню трудових спорів;
- підвищенню ефективності діяльності організації.
Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламентується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керівника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує представник роботодавця.
Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій та обов'язків між керівником і його заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності заступників можуть слугувати контракти й посадові інструкції.
Структурний підрозділ організації -- це спеціально створений орган управління з чітко окресленими завданнями, функціями, правами та відповідальністю за конкретну ділянку роботи.
У практиці діяльності різних організацій найчастіше зустрічаються такі види структурних підрозділів:
- департаменти;
- управління;
- служби;
- відділи;
- відділення;
- цехи;
- бюро;
- сектори;
- лабораторії;
- дільниці.
Необхідність створення в структурі організацій певних підрозділів залежить від багатьох чинників, головними серед яких є особливості та масштаби діяльності, фінансові можливості, наявність кваліфікованих кадрів, ефективність управління тощо.
Діяльність трудових колективів, формально об'єднаних у структурні підрозділи, регламентується положеннями про структурні підрозділи.
Положення про структурний підрозділ -- це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці в складі організації. Форма та структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть зустрічатись положення, що структурою суттєво відрізняються одне від одного.
Домінують два підходи щодо структури та змісту положення про структурний підрозділ. Згідно з першим підходом цей документ регламентує завдання та функції підрозділу, права, обо'язки й відповідальність керівника. У такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керівник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а Положення не охоплює розділи, які регламентують діяльність керівника.
З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура Положення про структурний підрозділ:
- Загальна частина.
- Основні завдання.
- Функції.
- Структура.
- Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами.
- Права.
- Відповідальність.
Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між структурними одиницями організації та затверджується першим керівником.
У розділі «Загальна частина» необхідною є інформація про:
- місце підрозділу в структурі організації;
- порядок створення та ліквідації підрозділу;
- підпорядкованість;
- керівництво підрозділу;
- основні нормативно-правові документи, якими повинен керуватись підрозділ у своїй діяльності.
У розділі «Основні завдання» наводиться стислий перелік питань або проблем, для розв'язання яких і створюється структурний підрозділ.
Розділ «Функції» містить розгорнутий перелік робіт або дій, виконуваних персоналом підрозділу для забезпечення поставлених перед ним завдань. Цей перелік має бути узгоджений з відповідним розділом «Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників». Наприклад, для розроблення змісту даного розділу в «Положенні про відділ організації праці та заробітної плати» доцільно скористатись кваліфікаційною характеристикою начальника такого відділу, урахувавши особливості конкретного підприємства.
Структура кожного конкретного підрозділу визначається керівником організації відповідно до обсягу, складності виконуваних робіт, поділу праці та штатно-фінансових можливостей. Структура апарату центральних органів виконавчої влади в Україні регулюється постановою Кабінету Міністрів України від 15 жовтня 2002 р. № 1550. Згідно з цією постановою, наприклад, самостійний відділ у складі апарату міністерства утворюється з чисельністю не менше п'яти працівників, у складі управління відділ може бути створений чисельністю не менш чотирьох працівників, у виняткових випадках допускається створення відділу з трьох працівників.
У розділі «Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами» визначаються переважно організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний підрозділ, з ким їх погоджує, від кого яку інформацію одержує, коли яку інформацію та в які строки передає тощо).
Права структурного підрозділу водночас є правами його керівника. У розділі «Права» наводиться перелік делегованих підрозділу прав, користування якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій. Наприклад, одержувати від інших підрозділів необхідну для роботи інформацію, вести переписку з питань, що не потребують погодження з керівництвом організації, давати роз'яснення, консультувати з питань, що входять до компетенції підрозділу.
У розділі «Відповідальність» зазначається, за що персонально відповідає керівник структурного підрозділу. Наприклад за своєчасну та якісну підготовку державної статистичної звітності, за збереження закріплених за підрозділом матеріальних цінностей, за дотримання працівниками правил і норм охорони праці та протипожежної безпеки. Стилістично неправильно формулювати складові відповідальності в негативній формі на зразок «неналежне забезпечення», «неякісна підготовка» тощо.
Закріплені за структурним підрозділом завдання та функції мають виконуватись якісно й своєчасно, тому їх насамперед потрібно персоніфікувати, тобто розподілити між конкретними виконавцями. Такий розподіл здійснюється відповідно до трудомісткості виконання кожної окремої функції та доцільності взаємозамінювання працівників підрозділу.
Закріплення за посадовою особою службових обов'язків документально оформляється у вигляді посадової інструкції.
Посадова інструкція -- це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандартної форми посадової інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує чийсь досвід.
На наш погляд, однією з кращих є така структура посадової інструкції для професіоналів.
І. Загальні положення.
ІІ. Завдання й обов'язки.
ІІІ. Права.
IV. Відповідальність.
V. Повинен знати.
VI. Кваліфікаційні вимоги.
Взаємовідносини (зв'язки) за посадою ?6, с. 18?.
Посадову інструкцію розробляє керівник структурного підрозділу, а затверджує її перший керівник організації або один з його заступників.
Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за назвою посад, то їхні завдання й обов'язки, права й відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що посадова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікованою.
Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все більшого визнання набуває думка про те, що посадова інструкція за обсягом інформації, яка в ній уміщується, уже не відповідає зрослим вимогам щодо якості менеджменту персоналу. Пропонується посадову інструкцію замінити паспортом посади, який би містив також інформацію про індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому місці, оцінювання діяльності, оплату праці й соціальні гарантії тощо.
Добре розроблений паспорт посади може бути корисним для:
- підготовки оголошення про вакансію;
- професійного відбору на посаду;
- професійної адаптації новоприйнятого працівника;
- вироблення критеріїв оцінювання роботи;
- забезпечення взаєморозуміння між роботодавцем і працівником;
- захисту прав роботодавця в разі звільнення працівника, який не відповідає вимогам посади.
Крім згаданих документів, посадові обов'язки працівників можуть частково регламентуватись контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями й правилами, планами та графіками виконання робіт, терміновими позаплановими завданнями керівництва організації.
Посадові інструкції затверджуються, як правило, для професіоналів, фахівців і технічних службовців, рідше -- для керівників структурних підрозділів.
Посадові обов'язки робітників регламентуються робочими інструкціями, змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування та техніки безпеки, технологічними картами, інструктивними настановами майстра або технолога.

1.3 Формування системи управління на підприємстві та оцінка її ефективності

Ефективність діяльності будь-якої організації значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу.

Необхідність та значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової трансформації економіки.

Перехід українських підприємств до ринку поставив роботодавців перед необхідністю оптимізації якості та чисельності персоналу слідом за реорганізацією структури робочих місць. Аналіз поведінки (діяльності) людей, оцінка їхніх ділових та особистісних рис стають одним з основних напрямів формування національного менеджменту, без яких неможливо забезпечити ефективне функціонування найціннішого виробничого ресурсу людського.

Сучасними тенденціями розвитку людських ресурсів є такі: зростання попиту на кваліфіковану працю, а отже, підвищення ціни трудових послуг, які вона створює; значне посилення ролі людського фактора у виробництві продукції підприємства; перехід до стратегічного управління підприємством, який вимагає високої творчої віддачі від кожного співробітника. За цих умов перед керівниками постають такі першорядні завдання, як найкраще використання кваліфікації працівників для реалізації цілей господарської діяльності; досягнення найповнішої корисної віддачі та водночас найвищого рівня мотивації персоналу праці.

Іншою тенденцією сучасного розвитку організації є швидка змінюваність зовнішнього середовища, звідки випливає необхідність постійного узгодження якісних та кількісних характеристик персоналу з новими вимогами. Без цього перспективні плани організації залишаються нереалізованими, а роботодавці несуть подвійні втрати. По-перше, недостатня відповідність робітників змінюваним вимогам робочих місць унеможливлює досягнення поставлених цілей підприємства. По-друге, така невідповідність веде до зниження продуктивності праці та мотивації людей до корисної, цілеспрямованої діяльності.

Відповідною реакцією підприємств на зазначені тенденції розвитку людських ресурсів має стати посилена увага до розроблення та впровадження дієвих систем оцінювання персоналу.

Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Воно охоплює дві сфери діяльності працівників -- поточну та перспективну.

Під час аналізу поточної діяльності визначається, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його посадових обов'язків. Під час планування перспективної діяльності визначаються потреби в розвитку якостей персоналу, підвищенні еластичності його потенціалу, необхідних для вирішення майбутніх завдань.

Оцінювання персоналу відповідає об'єктивним потребам як роботодавців, так і працівників, задоволення яких дає змогу узгодити індивідуальні та загальні інтереси.

Основними об'єктивними потребами підприємств в оцінюванні персоналу є:

- потреба в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників;

- потреба в інформації для диференціації рівнів матеріальної винагороди;

- потреба в інформації для визначення індивідуального трудового внеску та кращого використання працівника в організації.

До потреб працівників у оцінюванні належать:
- потреби в інформації про сильні та слабкі сторони своєї діяльності;
- потреби в одержанні матеріальної винагороди певного рівня, адекватної затраченим трудовим зусиллям;
- потреби в порівнянні власних здобутків з результатами діяльності інших співробітників, щоб підвищити свою конкурентоспроможність.
Реалізуючи ці потреби, оцінювання персоналу сприяє формуванню належного соціально-психологічного клімату в колективі, утворенню певного стилю управління людськими ресурсами, стає однією з провідних цінностей корпоративної культури організації.
Досягнення організаційних та індивідуальних цілей персоналом підприємства вимагає ефективного використання всіх ресурсів і, насамперед, високої трудової віддачі від кожного працівника. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно розрізняються за своїми діловими й особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих обов'язків, результатами діяльності. Для того, щоб виявити та оцінити таку диференціацію, а потім прийняти управлінські рішення, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінювання персоналу. Процес оцінювання є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу персоналу.
Оцінювання персоналу -- це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.
Постійне використання системи оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним, менеджери можуть розробити конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращання як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.
Оцінювання персоналу має багато цілей. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Дугласом Макгрегором. Вона містить:
- інформативну ціль, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;
- мотиваційну ціль, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди й морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на покращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і конкурентоспроможність підприємства;
- адміністративну ціль, яка реалізується в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі, а саме: рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.
Регулярне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання робіт в організації та цілеспрямований вплив на його підвищення дає змогу менеджерам вирішити такі завдання:
- виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів;
- оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього професійного зростання;
- обґрунтування рішень щодо руху кадрів у організації;
- аналіз трудової діяльності;
- розроблення рішень щодо покращання трудових показників;
- установлення цілей і завдань діяльності працівників на майбутній період;
- унесення змін у систему оплати та стимулювання праці.
На стратегічному рівні оцінка персоналу сприяє вирішенню таких завдань:
- підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;
- виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;
- допомога в самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;
- підвищення заробітної плати для її відповідності фаховому рівню.
На тактичному рівні оцінка фахової діяльності допомагає:
- підвищувати зацікавленість співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;
- домагатися кращого порозуміння між керівниками й підлеглими через співбесіди, спостереження, обговорення;
- підвищувати в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації;
- доводити до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності;
- накопичувати професійні сили, а за потреби вдосконалення й перепідготовки діяти згідно з конкретним планом;
- ставити реальні цілі на майбутнє;
- розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу
всередині підприємства.
Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер. Їхню взаємозв'язану послідовність показано на рис. 1.4.
Рис. 1.4 Процес оцінювання персоналу
Перший етап поданого на рис. 1.4 алгоритму оцінювання персоналу полягає у визначенні об'єкта аналізу та оцінювання. Цей об'єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню корисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний з яких може стати об'єктом оцінювання. У першому аспекті трудова діяльність -- це процес реалізації здібностей, знань, умінь, навичок працівника. У цьому разі оцінюються ділові, моральні професійно-кваліфікаційні властивості виконавців. У другому аспекті трудова діяльність є сукупністю дій під час виконання певних обов'язків. Об'єктом оцінювання є характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства. Третій аспект трудової діяльності -- це втілення, матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в результатах. Об'єктом оцінювання в цьому разі є характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності. Залежно від завдань оцінювання його об'єктом можуть бути як окремі елементи об'єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової діяльності.
Для того, щоб правильно оцінити елементи об'єкта аналізу, необхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов'язків. Це завдання вирішується на другому етапі процесу оцінювання.
Критерії оцінювання в організації мають установлюватись відповідно, по-перше, до стратегічних цілей розвитку, а по-друге, до вимог, визначених в аналізі робіт (їхньому описі та специфікації) на кожному робочому місці. Установлення критеріїв проявляється в підборі оптимальної кількості показників (індикаторів), які будуть слугувати еталонами оцінювання різних якостей працівника, його діяльності, результатів праці. У виробничій практиці, наприклад, для оцінювання ділових якостей найчастіше використовуються такі критерії.
Під час визначення стандартів (критеріїв оцінювання) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони мають:
- відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника відповідно до організаційних та індивідуальних цілей;
- ухвалити достатню кількість індикаторів для ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу;
- мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінювання різних рівнів виконання;
- бути надійними й достовірними, щоб уникнути суб'єктивних помилок;
- бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим, і щоб витрати на нього не перевищували користі від його результатів.
На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінювання:
- забруднення: унесення до ключових індикаторів неважливих показників (скажімо, для оцінки водія -- уміння користуватись комп'ютером);
- дефіцитність: нестача необхідних показників для оцінки (припустимо, для оцінки секретаря упущення зазначеного в попередньому пункті показника означатиме дефіцитність);
- перевантаженість великою кількістю навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників має не перевищувати 20--30. Інакше починається їхнє дублювання й втрачається сенс основних позицій оцінювання.
Усім зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди будуть демонструвати різні типи поведінки й результати праці. Тому на цьому етапі критеріям надаються граничні значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.
На цьому ж етапі можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони розрізняються за своєю значимістю в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1, або 100 %). Так, на німецьких фірмах застосовуються такі критерії оцінювання.
Зауважимо, що під час визначення кількісно вимірюваних цілей виконання бажано спілкуватися з підлеглими й домогтись їхнього розуміння та підтримки. Надалі це зробить процедуру оцінювання ефективнішою.
Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів, які буде розглянуто далі.
Четвертий елемент процесу оцінювання -- це порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.
Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів.
Наступний -- п'ятий елемент процесу, що розглядається, -- передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінювання з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні декількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні результати оцінювання, а саме:
- починати з констатації позитивних сторін;
- критикувати не особистість, а недоліки в роботі;
- не наполягати на помилках, а визначати спосіб їхнього виправлення та подальшого покращання індивідуальних досягнень;
- зберігати доброзичливість протягом обговорення;
- дати можливість підлеглому висловити свою думку та пропозиції;
- виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.
Проведення співбесіди потребує особливої майстерності керівника. Досвід компанії «Дженерал електрик», яка застосовує оцінку персоналу з 1960 р., свідчить про те, що вміння, з яким проводиться обговорення результатів оцінювання з підлеглими, є ключовим фактором ефективності всієї програми оцінювання та стимулювання.
Шостий елемент -- прийняття рішення. Як уже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.
Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій формі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.
За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв'ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкретної ситуації (у навчальному процесі -- кейс-метод).
Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання персоналу.
1. Метод «ессе» -- письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. В Україні цей метод достатньо розповсюджений, хоча на Заході вже майже не застосовується.
2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь, яка є континуумом точок:
На прикладі видно, що рівень якості роботи в певного працівника ближчий до високого (приблизно 7 балів). Водночас показник «новаторство» знаходиться на низькому рівні (3 бали).
3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо такі:
Ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Зі списку працівників вибираються: 1-й -- кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т. д., поки кожен працівник не посяде своє місце в ранжованому списку.
Метод парних порівнянь. Кожний працівник багаторазово оцінюється стосовно інших на базі певних критеріїв. Сумарна оцінка або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 -- найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник кращий ніж 2-й, але гірший ніж 6-й, то його індекс становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод доцільно застосовувати за невеликої кількості працівників, бо він потребує надто великих витрат часу.
Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують з и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.