На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Системний пдхд в розробц принципв управлння якстю органзацї. Стандарти СО в систем управлння якстю виробничих процесв. Документаця системи менеджменту якост. Менеджмент ресурсв. Яксть та управлння органзацєю. Економчна ефективнсть ро

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 20.06.2004. Сдан: 2004. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


6
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГІЙ ТА ДИЗАЙНУ
РОЗРАХУНКОВО-ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА ДО ВИПУСКНОЇ РОБОТИ НА ТЕМУ:
Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень.



МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГІЙ ТА ДИЗАЙНУ
Факультет технологічного обладнання та систем управління
Кафедра метрології, стандартизації та сертифікації
Спеціальність 7.000001 - “Якість, стандартизація та сертифікація”
Затверджую:
Зав. Кафедри ___________
______________________
“___”_________20_______
ЗАВДАННЯ НА ВИПУСКНУ РОБОТУ СТУДЕНТОВІ
Назаренко Оксані В
`ячеславівні
1. Тема роботи: Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень.
Затверджена наказом по університету від “___”_________20_______
2.
Термін здачі студентом закінченої роботи
3. Вихідні дані роботи:
1) ДСТУ ІСО 9000-2001. Система управління якістю. Основні положення та словник. Чинний від 10.01.2001 р.
2)
ДСТУ ІСО 9000-2001. Система управління якістю. Вимоги. Чинний від 10.01.2001 р.
3) ДСТУ ІСО 9000-2001. Система управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності. Чинний від 10.01.2001 р.
4) Нікітін В.А., Філончева В.В. Управління якістю на базі стандартів ІСО 9000:2000. 2-ге видання. - Пітер, 2004. - 127с;
5) Шаповал М.І. Основи стандартизації, управління якістю і сертифікації.2-е видання. - Київ: Видавництво Українсько-фінського інституту менеджменту і бізнесу,1998.-150с;
6) Шаповал М.І. Менеджмент якості: Підручник. - К.: Т-во „Знання”, КОО, 2003. - 475с.
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки: Вступ; 1. Системний підхід в розробці принципів управління якістю організації; 1.1.Стандарти ІСО в системі управління якістю виробничих процесів; 1.1.1. Основні принципи управління якістю; 1.1.2. Стандарти ІСО 9000 як інструмент виробничого партнерства; 1.1.3. Використання інформаційних технологій в управлінні організацією; 1.2. Процесні і системні підходи; 1.3. Основні етапи розробки системи менеджменту якості (СМЯ); 1.4. Принципи побудови системи управління якістю; Висновки; 2. Документація системи менеджменту якості; 2.1. Політика в області якості; 2.2. Мета в області якості та програми якості; 2.3 Настанови з якості; 2.3.1. Загальні вимоги до системи менеджменту якості; 2.3.2.Моделювання процесів СМЯ; 2.3.3. Документація; 2.3.4. Відповідальність керівництва; 2.3.5. Менеджмент ресурсів; 2.3.6. Моніторинг; 2.4.Документовані прцедури; 2.4.1. Документована процедура Управління документацією;
2. 4.2. Документована процедура Управління записами по якості;
2.4.3. Документована процедура Внутрішній аудит; 2.4.4. Документована процедура Управління невідповідною продукцією; 2.4.5. Документована процедура Коригувальні дії; 2 4.6. Документована процедура Попереджуючі дії; Висновки; 3. Якість та управління організацією; 3.1.Аналіз та вибір структури управління організацією; 3.2. Управління організацією за критерієм якості; 3.3.Упавління трудовими відносинами і TQM; 3.4. Управління змінами в організації; Висновки; 4.Економічна ефективність розробки СМЯ; 4.1. Розрахунок витрат на розробку СМЯ; Висновки; 5.Забезпечення охорони праці; 5.1. Інформаційне забезпечення охорони праці. Висновки. Реферат.
5 Консультанти по роботі із зазначенням розділів роботи, що їх стосуються:
Розділ
Консультант
Підпис, дата
Завдання видав Завдання прийняв
Вступ
Скрипка В.К..
Розділ 1
Скрипка В.К
Розділ 2
Скрипка В.К
Розділ 3
Скрипка В.К
Розділ 4
Заєць Т.О..
Розділ 5
Михайленко Л.Ф.

4. Дата видачі завдання ______________________________________
Керівник _____________________________(________)
(підпис)
Завдання прийняв для виконання _____________________(________)
(підпис)
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ п/п
Назва етапів випускної роботи
Термін виконання етапів роботи
Примітка
1
2
3
4
5

6
7
8

9
10

Студент ____Назаренко О.В.._____ (_______)
(підпис)
Керівник випускної роботи ______________________(________)
(підпис)

ЗМІСТ

Вступ_____________________________________________________________

1. Системний підхід в розробці принципів управління якістю організації_________________________________________________________

1.1. Стандарти ІСО в системі управління якістю виробничих процесів_______

1.1.1. Основні принципи управління якістю_____________________________

1.1.2. Стандарти ІСО 9000 як інструмент виробничого партнерства_________

1.1.3. Використання інформаційних технологій в управлінні організацією ___

1.2. Процесні і системні підходи_______________________________________

1.3. Основні етапи розробки системи менеджменту якості (СМЯ)___________

1.4. Принципи побудови системи управління якістю._____________________

Висновок__________________________________________________________

2. Документація системи менеджменту якості___________________________

2.1. Політика в області якості_________________________________________

2.2. Мета в області якості та програми якості____________________________

2.3 Настанови з якості_______________________________________________

2.3.1. Загальні вимоги до системи менеджменту якості____________________

2.3.2. Моделювання процесів СМЯ____________________________________

2.3.3. Документація_________________________________________________

2.3.4. Відповідальність керівництва____________________________________

2.3.5. Менеджмент ресурсів___________________________________________

2.3.6. Моніторинг___________________________________________________

2.4. Документовані процедури________________________________________

2.4.1. Документована процедура Управління документацією_______________

2. 4.2. Документована процедура Управління записами по якості___________

2.4.3. Документована процедура Внутрішній аудит_______________________

2.4.4. Документована процедура Управління невідповідною продукцією________________________________________________________

2.4.5. Документована процедура Коригувальні дії________________________

2 4.6. Документована процедура Попереджуючі дії_______________________

Висновок__________________________________________________________

3. Якість та управління організацією___________________________________

3.1.Аналіз та вибір структури управління організацією____________________

3.2. Управління організацією за критерієм якості_________________________

3.3.Упавління трудовими відносинами і TQM___________________________

3.4. Управління змінами в організації__________________________________

Висновок__________________________________________________________

4. Економічна ефективність розробки системи менеджменту якості_____________________________________________________________

4.1. Змiст та значення економiчного обгрунтування розробки системи менеджменту якості_________________________________________________

4.2. Розрахунок економічної ефективності розробки системи менеджменту якості_____________________________________________________________

4.2.1.Визначення теоретичної і аналітичної трудомісткості робіт___________

4.2.2. Відрахування на соціальне страхування___________________________

4.2.3. Розрахунок матеріальних витрат на ТАР __________________________

4.2.4.Визначення трудомісткості розробки СМЯ_________________________

4.2.5.Визначення вартості робіт_______________________________________

4.2.6. Розрахунок ефективності впровадження запропонованої СМЯ________

Висновок__________________________________________________________

5. Забезпечення охорони праці________________________________________

5.1. Інформаційне забезпечення охорони праці.__________________________

Рекомендації з поліпшення діяльності__________________________________
Література_________________________________________________________
ВСТУП
В умовах глобалізації ринку питання якості є актуальним для всіх країн і організацій, тому що тільки продукція високої якості може бути конкурентоспроможною.
Проблема забезпечення якості є комплексною і вирішувати її традиційнимо методами лише шляхом контролю якості готової продукції, практично не можливо. Тому повинен бути комплексний, системний підхід, реалізація якого можлива лише в рамках системи управління якістю. Відомий американський спеціаліст Едвард Демінг ще в 1950 р. писав, що на 85% вирішення проблеми залежить не від людей, а від системи управління якістю.
Значну роль у підвищенні якості відіграють стандарти, які є нормативною базою систем якості. Загальновизнаними на сьогодні є міжнародні стандарти ІСО серії 9000, які сконцентрували досвід управління якістю, нагромаджений в різних країнах. У багатьох країнах, в тому числі і в Україні вони прийняті як національні, а в Україні введені в дію з 1 жовтня 2001 р.
В своєму дипломі, на прикладі ТОВ „Ілта” офіційного імпортера автомобілів „Peugeot”, який є об`єктом нашого дослідженнями, розробимо комплекс функціонадьних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень.
Використання керівництвом організацій проактивного керування в режимі реального часу - це спосіб виживання їхньої організації сьогодні, коли „бізнес зі швидкістю думки” перестє бути привілеєм одиничних компаній.
Під проактивним керуванням прийнято розуміти цілеспрямований вплив уповноваженої особи на персонал, з метою формування здатності використовувати інформацію, отриману шляхом моніторингу, збору, узагальнення й аналізу даних про поточне функціонування організації і зміни, що відбуваються в зовнішнім середовищі, приймати в межах своєї компетенції рішення, які б забезпечили йому можливість ефективно виконувати поточні і подальші завдання, що з`являються в процесі діяльності, і вподальшому не ставлятьь під загрозу, можливість майбутнього розвитку організації.
Сучасна практика в менеджменті (управлінні) оперує досить широким спектром методів і інструментів, що дозволяють ефективно виконувати різного роду роботи.
Однак швидкість, з якою відбуваються зміни у світі, їхня неймовірна складність і тісний взаємозв`язок з усіма сферами життя людини, - обумовлює необхідність постійного пошуку нових, більш ефективних і таких що відповідають вимогам сьогоднішнього дня теорій, методів і інструментів організації і керування підприємницькою діяльністю.
Для більшості компаній існує розуміння, що довіра з боку кліентів базується не тількі на фінансовій могутністі, але й на високій якості менеджменту. Ринкова вартість акцій компаній теж відібражає лояльність кліентів та їх майбутні очікування щодо, того чи буде ця компанія краще за інших чи ні. Якщо кліенти відповідають так, то це тільки перемога сьогодення, незабаром вони можуть змінитися. Світова практика менеджменту показує що впровадження систем управління якістю, такі як наприклад "Total Quality Management", де одним з принципів проголошено постійне покращення та самовдосконалення системи управління якістю, позитивно впливають на організаційну, ринкову та фінансову стратегію надбання тривалих конкурентних переваг.
У вирішенні завдань, які постали в цій дипромній роботі, важливу роль відіграють фахівці, що володіють сучасними методами менеджменту якості на базі національних, європейських і міжнародних нормативно-правових документів у сфері якості.
Кожна за провідних фірм світу йшла до успіху своїм шляхом, але через одні ворота: через ворота удосконалення менеджменту якості. Це стосується не тільки якості конкретної продукції, а йдеться про ділову досконалість фірм, про спосіб управління, його оптимізацію та гармонізацію, зацікавленість усіх працюючих у результатах своєї праці. Лідери світового ринку говорять: „Унас купують не продукцію і не послугу. У нас купують довіру до нас, тобто наше ім`я”. А щоб ім`я було авторитетним, неодхідно запроваджувати загальну культуру якості, яка включає і обладнання, і технологію, і систему менеджменту, і персонал, і стосунки між партнерами на різних рівнях тощо.
В дипломній роботі розглянуті такі актуальні питання на сьогодні як: системний підхід в розробці принципів управління якістю організації, документація системи менеджменту якості, якість та управління організацією,також питання охорони праці та розрахунок економічного ефекту від систем менеджменту якості.
1. СИСТЕМНІЙ ПІДХІД В РОЗРОБЦІ ПРИНЦИПІВ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1. Стандарти ІСО в системі управління якістю виробничих процесів
1.1.1. Основні принципи управління якістю
В основу міжнародних стандартів ІСО серії 9000:2000 покладені вісім принципів управління якістю.
Принцип 1. Орієнтація (або фокус) на споживача.
В основі цього принципу -- аналіз ринку і потреб споживачів. Результати аналізу служать механізмом, що запускає виробництво. Випускаючи продукт, уже не обмежуються виконанням формальних вимог замовника, а намагаються вгадати його бажання.
Принцип 2. Лідерство.
Лідерство -- ключовий принцип системи менеджменту якості, без якого СМЯ скоріше фікція, чим реальність. Управління підприємством, управління проектами, створення, впровадження й експлуатація СМЯ -- це області діяльності, де необхідне лідерство.
З уявленням про лідерство тісно зв'язана концепція відповідальності. Відповідальність не можна установити наказом. Її можна тільки взяти на себе добровільно. Однак відповідальність необхідно підкріплювати повноваженнями.
Принцип 3. Залучення персоналу.
Залучення персоналу на практиці означає систематичну можливість кожного співробітника брати участь у прийняті і реалізації управлінських рішень. Така можливість народжує в людях почуття відповідальності і причетності, що підсилює мотивацію до творчої праці.
Наслідок такого підходу -- принцип відмовлення від ідеї покарання. Співробітників не має сенсу карати за прорахунки менеджменту. Цей підхід породжує ініціативу і є основою корпоративної культури.
Принцип 4. Процесний підхід.
Всі види діяльності в організації розглядаються як процеси. Процеси -- це логічно упорядковані послідовності кроків (робіт, етапів, елементів), що перетворять вхідні дані у вихідні дані. Таке розуміння процесів близько до представлення про алгоритми, і це дає можливість використання інформаційних технологій для візуалізації процесів і одержання результатів для своєчасного прийняття управлінських рішень.
Принцип 5. Системний підхід.
Системний підхід вимагає координації всіх аспектів діяльності, постійного планування і доведення планів до кожного робочого місця, з тим чтої можна було аналізувати і коректувати їхнє виконання по ходу справи. Цей принцип припускає представлення організації як системи взаємодіючих динамічних процесів.
Із системним підходом зв'язана і проблема оцінювання результатів діяльності організації. Довгий час у цій області панував фінансовий підхід. Зараз стало очевидно, що до фінансових показників варто додати показники задоволеності споживачів, показники ефективності бізнесів-процесів, а також показники потенціалу росту фірми і кваліфікації персоналу.
Система таких показників називається збалансованою системою показників.
Принцип 6. Безперервне поліпшення.
При систематичному поліпшенні процесів поступово з'являється можливість зниження втрат і відповідно ціни продукції за рахунок зростаючого «зазору» між собівартістю і ціною. Таке зниження ціни веде до розширення ринкової ніші, що, у свою чергу, приводить до зниження собівартості за рахунок ефекту масштабу. Цей механізм називають ланцюговою реакцією Демінга.
Постійне поліпшення починається з людини, з удосконалювання його особистих якостей, знань, навичок і умінь. Найбільш важливий аспект безупинно удосконалювання -- це навчання персоналу.
Принцип 7. Підхід до прийняття рішень на основі фактів.
Приймати рішення на основі фактів -- значить відрізняти достовірні факти від помилкових або сумнівних. Основа цього підходу -- виміру, робимо для одержання даних про процеси, і одночасне нагромадження інформації яка поступово перетворюється в знання.
Принцип 8. Взаємовигідні відносини з постачальниками.
Цей принцип націлений на створення нових відносин з постачальниками, що одержали назву комейкершип -- «Разом зробимо, разом виграємо». При постійних відносинах з постачальниками можна говорити про управління ланцюжками доданих цінностей для споживачів. Дійсно, пошук постачальника налагодження відносин з ним -- справа довга і дорога. Завжди варто прагнути до постійних відносин з постачальниками.
1.1.2. Стандарти ІСО 9000 як інструмент виробничого партнерства
Етап становлення процесу використання стандартів ІСО 9000 жадає від будь-яких компаній розвитку комунікацій і уміння керувати інформацією, що особливо актуально в епоху знань. Розглянемо реальний процес становлення стандартів ІСО 9000 та їхній вплив не тільки на розвиток виробничого партнерства, що забезпечує конкурентноздатність.
ІСО 9000 як інструмент міжперсонального спілкування.
У більшості випадків формування міжперсонального спілкування - досить складна справа, зв'язана з навколишнім оточенням у корпорації, де люди об'єднані виконанням спільних робіт.
Стандарти ІСО 9000, у яких участь в одержанні і використанні інформації вважають ключовим фактором для проведення внутрішніх аудитів, мимоволі ламають комунікаційні бар'єри, що ще існують у багатьох організаціях. Заохочення розроблювачів до взаємодії поліпшує спільні виробничі процеси і забезпечує зміни всієї системи менеджменту.
Взаємодія персоналу - ключ до встановлення ефективних виробничих відносин з постачальниками і життєво важливий елемент проінформованості менеджменту. Втрата взаємодії і розрив відносин з постачальником тотожні втраті прибутку. Навпаки, надійна взаємодія забезпечує успіх у конкуренції.
Таким чином, стандарти ІСО 9000 можна розглядати як основу для поліпшення взаємодії персоналу, на чому компанія буде будувати свою діяльність.
ІСО 9000 як інструмент побудови команд для інформаційних потоків. Компанії, що впроваджують стандарти ІСО 9000 і втягують у цей процес всіх своїх співробітників, створюють команди для документування робочих процедур і систематичних перевірок створених ними систем якості. У залежності від компанії розмір команд різний.
Будь-якому окремому працівникові або групі співробітників доручають задачу, для вирішення якої необхідна документація, що включає визначені виробничі вимоги до працівника або групи. Необхідна документація надходить ззовні цієї групи, а інформація, одержувана з групи, погоджується з загальними цілями всієї компанії.
Подібний інформаційний інструмент, як показує світовий досвід, можна досить ефективно використовувати для управління інформаційними потоками усередині компанії і при роботі з постачальниками. У цьому випадку мова йде скоріше про моніторинг інформаційного потоку для оцінки його своєчасності і правильності. Для цього співробітники виконують спеціальні роботи по підтримці інформаційного потоку.
ІСО 9000 як інструмент розподілу інформації.
Розподіл інформації усередині команди, відділу або всієї компанії - серцевина процесу внутрішнього аудита на відповідність вимогам стандартів ІСО 9000. Розподіл інформації дозволяє компанії відчути всю вигоду від впровадження цих стандартів і одержати знання, необхідні для підвищення якості і поліпшення діяльності.
Політика компанії служить головною перешкодою розподілові інформації. Стандарти ІСО 9000, які призивають всіх співробітників до відкритої взаємодії, формують етап більш ефективного одержання і використання інформації.
Розподіл інформації, заснований на створенні інформаційних зв`язів з постачальниками і на менеджменті, є тими ж передумовами для ефективності, що і стандарти ІСО 9000. Працівники повинні відчути волю розподілу інформації. Крім того, стандарти ІСО 9000 дозволяють розподіляти необхідну інформацію з усіх процесів всередині компанії, а також між усіма зацікавленими зовнішніми партнерами.
ІСО 9000 як основа моніторингу інформаційних потоків. Одна справа - розробляти робочу документацію по виконанню виробничих процедур, і зовсім інше -підтримувати в довгостроковому плані вільно функціонуючу систему документування, яку можна легко перевірити без додаткових бюрократичних складностей. Ключем для розробки гнучкої системи документування може бути становлення етапів її проектування і формування політики компанії.
Аналогією добре працюючої системи документування служить випуск газети. Працівники формують інформацію про хід виконання виробничих процедур або розробляють рекомендації з їхніх змін для лідерів команд, а ті, у свою чергу, направляють її в центральний відділ системи документування. Працівники відділу сортують, поєднують пропозиції, що надійшли, у «Посібник з якості» для загального аналізу по всій компанії.
Тим часом перед менеджментом постає задача розробки і впровадження системи аналізу процедурних змін, що не заважають виконанню основної роботи. Успішні компанії проектують процеси аналізу, що встановлюють довгострокові границі між кризовими ситуаціями і пропозиціями, що надходять. Вони аналізують систему, що захищає практичну діяльність компанії від індивідуального впливу працівників або тиску політиків.
В компаніях, де пропагується участь усіх співробітників у діяльності системи якості, існує відкрита взаємодія колективу і створена вільно працююча система документування, що передбачає внесення необхідних змін на всіх рівнях структури, що є прекрасною основою для формування ефективної системи менеджменту.
ІСО 9000 як інструмент створення інформаційного менеджменту. Стандарти ІСО 9000, що представляють собою документований процес, сприяють удосконалюванню створення нормативної документації. У підсумку співробітники компанії самі починають складати робочі інструкції правильною мовою, зрозумілим для всіх.
Компанії, що прагнуть використовувати менеджерів з якості або консультантів для складання робочих інструкцій, втрачають здатність допомогти своїм співробітникам підвищити їхню майстерність створення робочих документів, так необхідне в системі поглиблення знань. Навпаки, компанії, що втягують весь персонал у написання нових інструкцій і внесення необхідних змін у вже існуючі, сприяють розвиткові взаємозв'язків у колективі, а використання технічних досягнень в області зв'язку - Інтернету та електронної пошти - підготовлюють компанії до створення високотехнологічної продукції.
ІСО 9000 як основа формування безперервного потоку інформації. Інформаційне перевантаження - проблема багатьох компаній, особливо при використанні системи документації по стандартах ІСО 9000. Як організувати ефективне урвління інформаційним потоком або редагування існуючих інструкцій, оскільки в більшості випадків зберігаються величезні інформаційні масиви різних систем документації?
Окремі компанії при розробці своїх систем документування використовують методи попереднього сортування і розмежування інформації, що надходить. Керівництво і співробітники зіставляють практичні вимоги стандартів ІСО 9000 з генеральними цілями розвитку компанії, у результаті чого інформацію можна представити за допомогою коефіцієнтів її важливості. Вони використовують практику, названу інформаційною розважливістю. Безумовно, комп'ютеризація допомагає цьому процесові.
Формування інформаційної розважливості і її правил сприяє вільному функціонуванню і системи документування по стандартах ІСО 9000 і компанії, і систем, розроблювальних її постачальниками. Для одержання надійного й оперативного інформаційного потоку потрібно розробити передавальну систему з обмеженням кола розв'язуваних задач. Менеджерам необхідно сформувати правила керування інформацією, зрозумілі співробітникам, що мають відношення до збору і використання інформації для виробничих операцій.
Стандарти ІСО 9000 і розвиток інформаційних технологій.
Тепер зупинимося на зв'язку процесу використання стандартів ІСО 9000 з комунікаціями всередині компанії і розвитком інформаційних технологій (ІТ), що дозволяють допомогти працівникам у переході до системи поглиблених знань, що додають цінність компаніям і підвищують конкурентноздатності.
Сьогодні працівники розраховують на інформацію для створення стратегічних підходів до посилення конкурентноздатності компанії. Наприклад, водія вантажівки можна попросити зібрати ринкову інформацію про маршрут його проходження. Сучасні технології, включаючи комп'ютер у кабіні вантажівки, допомагають зібрати і зберегти необхідну інформацію, а за допомогою каналів зв'язку оперативно передати її відділові маркетингу. В іншому випадку по числу замовлень на вантажні перевезення можна скласти уявлення про тенденції зміни вимог споживачів. Ще раз повторимо, це значно полегшується з використанням комп'ютерів.
Для працівників насамперед необхідно навчитися читати стандарти, складати робочі інструкції і методики, а також проводити найпростіший аналіз процесів. Як уже відзначалося, стандарти ІСО 9000 є основою для розвитку цих здібностей.
Працівники, що можуть скласти робочі документи, здійснити їхнє впровадження, внести зміни і поширити інформацію, дуже добре підготовлені для допомоги компанії в зборі будь-якої стратегічно важливої інформації. Наприклад, керівництву компанії необхідно визначити тенденцію зміни продажу продукції. Для цього можна скласти бланк опитування з вказівкою декількох найменувань товару і попросити допоміжних робітників заповнити його під час своєї безпосередньої роботи з клієнтами.
Наскільки зросте цінність компанії при використанні стандартів ІСО 9000, вирішується в індивідуальному порядку. Не існує обмежень для ідей або шляхів використання компаніями інформації. Кожна з них розвивається, виходячи з власного погляду на додаткову цінність стандартів ІСО 9000, причому «цінність» тут стає частиною їхнього стратегічного планування.
За даними Британського інституту стандартів, більшість компаній добре підготовлені для практичного використання цих стандартів. Проте роль їх як організуючого інструмента розвитку комунікації часто використовується для концентрації зусиль всередині компанії. Зокрема, це відбувається через роздільне виконання робіт із забезпечення якості і розвитку інформаційних технологій, а також через надмірну увагу до стратегічних задач взаємодії.
Одним з головних досягнень (при переході до мережних систем) стала реєстрація компанії відповідно до вимог стандартів ІСО 9000. Усі використовувані нами сьогодні документи знаходяться в локальній комп'ютерній мережі. В компанії існує ряд мережних вузлів, за допомогою яких можна одержати інформацію про кожен виконуваний процес і робочу інструкцію з його правильного виконання..
Проблема, що поки не вдалося вирішити менеджерам компанії - відсутність взаємозв'язку між командами співробітників із приводу перетворення інформаційного потоку, використовуваного в локальних комп'ютерних мережах. Тому в даний час ведеться навчання членів команд ефективній роботі в мережних системах.
Етапи по збільшенню ефективності використання стандартів ІСО 9000. Багато компаній зазнали невдачі при впровадженні стандартів ІСО 9000.
Однак ефективність їхнього використання можна одержати, якщо проводити коригувальні міри в наступній послідовності:
Ш ретельно розробити і правильно почати введення документованої і перевіреної системи менеджменту якості на основі стандартів ІСО 9000;
Ш визначити всі інформаційні потоки, що зв'язують компанію з постачальниками в єдиний ланцюг;
Ш оцінити ступінь взаємозв'язку інформаційних потоків після введення системи менеджменту якості на основі стандартів ІСО 9000;
Ш проаналізувати, як стандарти ІСО 9000 можуть бути основою для інформаційного потоку між постачальниками і забезпечити практичні навички менеджменту на основі знань.
1.1.3. Використання інформаційних технологій в управлінні організацією
Впровадження комп'ютерних технологій вимагає створення в компанії необхідної інфраструктури, що повинна розглядатися як сукупність організаційної і технічної систем (рис 1.1.3.1)
Організаційна система містить у собі пакет адміністративних процедур, що докладно описують процеси планування, затвердження, контролю, прийняття рішень, внесення змін і ін., а також звітність і регламент її надання з урахуванням можливостей конкретних програмних засобів.
Технічна система являє собою сукупність програмних і апаратних засобів, інтегрованих у єдину систему. У загальному випадку ця система може містити в собі безліч рівнів, у тому числі канали зв'язку, мережне устаткування, сервери, робочі станції, системне і прикладне програмне забезпечення.
6
Рис. 1.1.3.1 Організаційні та технічні складові системи управління організацією
На жаль, на даний момент не існує програмного продукту, який би забезпечував всі інформаційні потреби організації. Тому виділяють кілька задач, що традиційно піддається автоматизації, і підбирають один або кілька програмних продуктів, що найбільше повно відповідають потребам конкретної компанії.
До таких задач відносяться:
Ш планування термінів і ресурсів. Складання розкладів з урахуванням директивних обмежень по термінах і ресурсам;
Ш управління витратами. Облік приходу і витрат коштів;
Ш управління ризиками;
Ш реєстрація ходу виконання робіт і аналіз відхилень від плану;
Ш ситуаційне моделювання «а що, якщо... »;
Ш інвестиційний аналіз;
Ш документування.
Для рішення цих задач потрібен інтенсивний обмін інформацією, як це показано на рис. 1.1.3.2 Правила такого обміну визначаються організаційної складової системи. Існують різні класи програмних продуктів, що дозволяють організувати такий обмін.
Інформаційні системи масштабу компанії.
Такі системи, з одного боку, містять практично всю інформацію про діяльність компанії, а з іншого боку - мають спеціалізований модуль, що вибирає з загальної бази даних інформацію, що відноситься до конкретного проекту або групі проектів і виконує такі стандартні для управління задачі, як розрахунок термінів виконання робіт, розрахунок необхідних ресурсів , розрахунок вартості робіт, розрахунок ризиків і ін.
6
Рис.1.1.3.2. Джерела та приймачі інформації для програмного інструментарію по управлінню організацією
Як приклад можна привести систему SAP R/3 зі спеціалізованим модулем Project System або комплекс програмних продуктів Oracle Applications, до складу якого входить спеціалізований продукт Oracle Project. Такого роду системи призначені для досить великих компаній, що можуть дозволити собі значні капіталовкладення.
Спеціалізовані пакети по управлінню проектами загального призначення. У цей клас входять такі продукти, як MS Project, Primavera, Time Line, Spider Project, Artemis і ін. Порівняння їхніх характеристик виходить за рамки даної роботи, оскільки постійно виходять нові версії продуктів і порівняльні аналізи застарівають приблизно за шість місяців. Помітимо тільки, що в цьому класі продуктів існує своя класифікація систем від «легких» до «важких» в залежності від рівня наданих можливостей.
Програмні продукти спеціального призначення.
Цей клас поєднує продукти, що виконують специфічні функції і звичайно, що включаються не в продукти загального призначення. До них відносяться галузеві розробки, що вирішують задачі, специфічні для конкретної предметної області.
В останні роки на ринку з'явилися програмні продукти для управління проектами на основі інтернет-технологій. Вони дозволяють ефективно керувати географічно розподіленими роботами, і аналітики пророкують цьому сегментові ринку програмного забезпечення велике майбутнє.
Варто помітити, що однієї із самих серйозних проблем при впровадженні того або іншого пакета прикладних програм стає його інтеграція у вже наявну в компанії інформаційне середовище й організація обміну даними з іншими системами. Цим питанням організаційна складової системи повинна приділяти саму пильну увагу.
1.2. Процесні і системні підходи
Найбільш важлива зміна, внесена в зміст міжнародних стандартів ІСО серії 9000:2000, -- це орієнтація на процес. У стандарті ІСО( 9000:2000, п. 3.4.1 процес визначений як «сукупність взаємозалежних і взаємодіючих видів діяльності, що перетворить входи у виходи».
Схематичне представлення процесу приведене на рис. 1.2.1. Входами і виходами процесів можуть бути як устаткування, матеріали, що комплектують компоненти, так і інформація, енергія, фінансові й інші ресурси. Вхідні і вихідні показники процесу виміряються й аналізуються для прийняття своєчасних управлінських рішень і подальшого поліпшення діяльності організації.
Для більш глибокого розуміння процесного підходу необхідно звернутися до концепції «Plan-Do-Check-Act». «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) цикл був запропонований у 1920 р. Вальтером Шухартом і популярний у даний час за назвою «цикл Деминга». У стандарті ІСО 9001:2000 цикл PDCA описаний так:
планування (plan) -- розробіть мету і процеси, необхідні для досягнення результатів відповідно до вимог споживачів і політики організації;
здійснення (do) -- впровадьте процеси;
перевірка (check) -- постійно контролюйте і вимірюйте процеси і продукцію в порівнянні з політикою, цілями і вимогами на продукцію і повідомляйте про результати;
дія (act) -- починайте дії по постійному поліпшенню показників процесів.
У контексті системи менеджменту якості цикл Демінга може бути застосований як до кожного окремого процесу системи, так і до системи процесів у цілому. Використання цієї концепції дозволяє організації реалізувати процес безперериваного поліпшення процесів, спрямований на постійний ріст ефективності діяльності організації.
6
6
Рис 1.2.1. Схематичне зображення процесу
З боку органа сертифікації на етапі підготовки до оцінки СМЯ потрібно враховувати в першу чергу наступні аспекти:
Ш ідентифікація бізнесів-процесів:
Ш опис процесів (входи-операції-виходи);
Ш ідентифікація відповідального за процес особи;
Ш ідентифікація внутрішніх і зовнішніх клієнтів;
Ш ідентифікація зв'язків між процесами;
Ш ідентифікація допоміжних процесів;
Ш розробка цілей підприємства, заснованих на вимогах клієнта;
Ш складання інспекційної групи, здатної «зрозуміти» процеси при прийнятті (кваліфікація і компетентність).
З боку аудитора СМЯ у ході інспекційних відвідувань потрібно оцінити процеси з урахуванням наступних аспектів:
Ш ідентифікація і передача вимог клієнта;
Ш ідентифікація цілей процесу;
Ш планування процесу;
Ш визначення обов'язків;
Ш адекватність ресурсів і умов праці;
Ш адекватність документації, що описує оперативні процедури;
Ш моніторинг характеристик процесу;
Ш робота з невідповідностями;
Ш проведення коректувальних і попереджувальних заходів;
Ш безперервне удосконалювання;
Ш наявність реєстрації якості.
ІСО 9001:2000 дозволяє організації:
Ш мати велику гнучкість при документуванні СМЯ;
Ш розробляти документацію в обсязі, що дійсно необхідний для планування, розробки і контролю власних процесів і безперервного удосконалювання СМЯ.
ІСО 9001:2000 вимагає 6 обов'язкових «documented procedures» («документованих процедур») для наступних ключових процесів:
Ш управління документацією і записами СМЯ;
Ш реєстрації якості;
Ш внутрішнього аудита;
Ш управління невідповідною продукцією;
Ш коригувальних дій;
Ш попереджуючих дій.
ІСО 9001:2000 жадає від організації «documents» («документи») для забезпечення ефективної роботи і контролю процесів. Термін «документи» стосується того, яким чином організація забезпечує надання персоналові інформації у відношенні виконуваної їм діяльності.
Мінімальний набір документів, що потрібні згідно ІСО 9001:2000, що випливає:
Ш зобов'язання керівництва. Політика і мети в області якості; посібник з якості;
Ш документовані процедури (обов'язкові);
Ш реєстраційні записи по якості.
Інші документи, що не потрібні в обов'язковому порядку, можуть проте бути необхідні організації для оперативної роботи (внутрішні повідомлення, список постачальників, контрольні плани і т.п.).
Системний підхід до менеджменту дозволяє зв'язати політику і мету організації з набором взаємозалежних індикаторів, таких як:
Ш фінансові показники, що мають значення для акціонерів і інвесторів;
Ш показники задоволеності клієнтів;
Ш показники внутрішніх бізнесів-процесів;
Ш показники задоволеності співробітників, потенціалу росту кваліфікації співробітників і самої організації.
1.3. Основні етапи розробки системи менеджменту якості (СМЯ)
Приступимо до опису основних етапів розробки і впровадження СМЯ на підприємстві. Ця робота є типовим проектом. Такий проект доцільно здійснювати, використовуючи відомі засоби і методи управління проектами. Виконання будь-якого проекту характеризується наступними параметрами:
Ш відомими датами початку і закінчення;
Ш необхідними ресурсами (кошти, оргтехніка, приміщення, персонал);
Ш послідовністю етапів, кожний з яких характеризується відповідними роботами і відповідальними за їхнє виконання;
Ш критеріями успішності виконання етапів.
Розробку і впровадження СМЯ як проекту можна розділити на наступні проектні етапи:
1. Створення організаційної структури і виділення інших необхідних ресурсів.
2. Складання вимог до СМЯ.
3. Встановлення фактичного стану СМЯ
4. Складання комплексного плану проекту.
5. Розробка політики організації в галузі якості і цілей.
6. Розробка документації СМЯ і виконання інших запланованих заходів.
7. Дослідне впровадження СМЯ.
Зупинимося на особливостях робіт кожного з цих етапів.
1. Створення організаційної структури і виділення інших необхідних ресурсів. Як уже відзначалося вище, розробка СМЯ є складною, трудомісткою і тривалою роботою, яку неможливо виконати "на суспільних засадах", без створення всередині підприємства відповідної організаційної структури, що забезпечувала б: - виділення необхідних людських ресурсів для розробки СМЯ; - можливість залучення до роботи всього персоналу підприємства, у першу чергу - керівництва; - можливість оперативного розв'язання питань, що виникають у ході розробки; - погоджену діяльність різних підрозділів і служб у процесі розробки. Насамперед, повинний бути призначений представник керівництва з якості, який очолює проект по розробці СМЯ. Цього безпосередньо вимагає МС ИСО 9001:2000 (п. 5.5.2). До обов'язків представника керівництва входить: - забезпечення розробки, впровадження і підтримки в робочому стані процесів, необхідних СМЯ; - складання звітів вищому керівництву про функціонування СМЯ і необхідність її поліпшення; - сприяння поширенню розуміння вимог споживачів по всій організації; - підтримка зв'язку з зовнішніми сторонами з питань, що стосуються СМЯ. Стандарт допускає, що представник керівництва виконує ці функції одночасно з іншими своїми обов'язками. Наш досвід показує, що представником керівництва з якості на підприємстві може бути і головний інженер, і технічний директор, і комерційний директор, і інші керівники. Ідеальний варіант - коли це заступник першого керівника з якості. Багато в чому вибір представника керівництва залежить від особистих якостей претендента. Він повинен бути досить авторитетним на підприємстві, мати повноваження приймати важливі рішення, володіти гарними організаторськими здібностями, досвідом керування проектами, знанням підприємства, його продукції і процесів, знанням основних споживачів і постачальників. У будь-якому випадку при правильній організації робіт він стає фактично другою людиною на підприємстві, тому що заміщає першого керівника в найважливішій галузі - в галузі управління. Бувають випадки, коли директор, що розуміє ключовий характер цієї функції, не знаходить для неї гідного кандидата серед своїх заступників і сам берет на себе її виконання.
Розробка СМЯ означає проведення значного обсягу робіт, що вимагають одночасної участі різних підрозділів підприємства. Для організації і координації таких робіт, а також для прийняття колегіальних рішень з приводу найважливіших питань розробки, впровадження і функціонування СМЯ доцільно створити координаційну раду з якості. Координаційну раду очолює перший керівник підприємства, у його склад входять "хазяї" усіх процесів в галузі поширення СМЯ. Практично це можуть бути заступники директора по напрямках, керівники ведучих підрозділів. Такий склад ради дозволяє приймати рішення з будь-яких питань діяльності підприємства. Рішення Ради повинні мати силу наказу. Окрім контролю, організації і координації розробки СМК, на засіданнях ради можуть розглядатися будь-які питання, пов'язані з підвищенням якості продукції і конкурентоздатності підприємства. Слід зазначити, якщо на підприємстві до моменту початку розробки вже існує і успішно діє колегіальний орган, який може виконувати вищеописані функції, то саме він може відігравати роль координаційної ради. На деяких підприємствах навпаки, створена для розробки і впровадження СМЯ Координаційна рада і згодом заміняє собою всі інші колегіальні органи і виконує їхні функції. Розробка СМЯ вимагає значного обсягу конкретних робіт по плануванню і виконанню необхідних заходів проекту, таких як написання та узгодження документації, проведення внутрішніх аудитів і т.п. Для виконання цих робіт повинен бути виділений відповідний персонал. На підприємствах, що мають понад 250 працівників, це може бути Група (відділ) управління якістю, на менших підприємствах - інженер (фахівець, менеджер) з управління якістю. Ці виконавці повинні бути, по можливості, звільнені від усієї іншої роботи, що заважала б виконанню ними вищезгаданих обов'язків. У випадках, коли це неможливо (наприклад, на малому підприємстві) потрібно, щоб їм планувалось використання частини робочого часу на питання СМЯ. При визначенні складу Групи управління якістю важливе виконання таких вимог: - бажання кандидатів працювати в області СМЯ; - готовність та здатність вчитися, опановувати новими знаннями; - готовність працювати самостійно і творчо; - мати авторитет серед співробітників та бути комунікабельними; - мати досвід роботи на підприємстві, бути знайомими з різними аспектами його діяльності. При формуванні Групи управління якістю бажано включити в її склад представників різних підрозділів. Як правило, в цю групу входять справжні ентузіасти, що працюють з натхненням, часто не обмежуючи себе рамками робочого часу. І це не дивно, робота в них дійсно дуже різнобічна, цікава і творча! До основних задач Групи управління якістю на різних стадіях розробки і впровадження СМЯ відносяться:
Ш забезпечення роботи координаційної ради;
Ш навчання членів координаційної ради та інших категорій персоналу в галузі управління якістю;
Ш планування і відстеження виконання різних заходів у рамках розробки і впровадження СМЯ;
Ш координація розробки документів СМЯ, а також безпосередній опис таких процесів, як управління документацією, записами про якість, коригувальні та попереджуючі дії, внутрішні аудити, відповідальність вищого керівництва;
Ш інформаційне узгодження документів СМЯ, аналіз їхньої відповідності вимогам стандарту;
Ш контроль впровадження СМЯ, організація проведення її внутрішніх аудитів;
Ш аналіз виявлених у роботі підприємства невідповідностей, визначення результативності проведених коригувальних і попереджуючих дій;
Ш підготовка інформації для проведення аналізу функціонування СМЯ з боку вищого керівництва;
Ш управління коректуванням документації СМЯ у процесі її змін і вдосконалювання.
З переліку цих функцій видно, що робота Групи управління якістю не закінчується після впровадження і сертифікації СМЯ, а, навпаки, інтенсифікується. Система вимагає постійної підтримки, доробки, вдосконалення. Адже підприємство працює в зовнішніх і внутрішніх умовах, що постійно змінюються, тому його робота теж постійно змінюється. Але оскільки робота підприємства повинна відповідати СМЯ, то перш ніж змінити діяльність, необхідно попередньо внести відповідні зміни в Систему. Постійне вдосконалювання є прямою вимогою ISO 9001:2000 (пп. 4.1, 8.5.1). Тому робота структури, пов'язаної зі СМЯ, є постійною і дуже важливою на підприємстві. Залучені до неї люди повинні розуміти це з самого початку розробки. Для ефективної організації роботи Групи управління якістю необхідно надати їй наступні повноваження:
Ш право одержувати необхідну інформацію в галузі СМЯ від будь-яких посадових осіб, ознайомлюватися з відповідними документами і записами;
Ш право контролювати хід робіт у рамках розробки СМЯ;
Ш право доступу до першого керівника підприємства, представника керівництва з якості, інших керівників.
Важливо забезпечити роботу Групи управління якістю необхідними ресурсами (приміщення, інформація, оргтехніка, нормативна документація), надати її членам можливість проходити навчання в галузі якості. При організації роботи Групи управління якістю важливо забезпечити гласність її роботи, створити їй необхідний авторитет серед персоналу підприємства. Однією із серйозних помилок при розробці СМК є покладання на Групу повної відповідальності за всю розробку СМЯ. Відповідальність за цю роботу повинна бути покладена на всіх керівників підприємства, його служб і підрозділів, у рамках їхніх функцій. Бажано мати представника з якості в кожному підрозділі. Ці представники можуть відповідати за розробку документації і підтримку функціонування СМЯ для окремих процесів. Вони повинні не тільки добре теоретично розбиратися у вимогах ISO 9001:2000, знати особливості свого підприємства, але також бути ентузіастами системи, розуміти її важливість і необхідність. Вони є також першими кандидатами в групу внутрішніх аудиторів.
При формуванні організаційної структури варто також обміркувати питання про необхідність залучення зовнішньої допомоги, наприклад, консультантів по розробці СМЯ, про що вже говорилося вище. Якщо таке рішення прийняте, то консультант може дати рекомендації і по остаточному формуванню самої оргструктури. Приклад організаційної структури для розробки, впровадження і супроводження СМЯ представлений на рис. 1.3.1.
Згідно з досвідом тільки наявність подібної налагодженої структури на підприємстві, що спирається на допомогу кваліфікованого консультанта та серйозну кропітку роботу всього колективу дозволяє створити повноцінну, працюючу СМЯ. Ухвалення рішення про початок робіт над СМЯ може бути оформлене наказом першого керівника підприємства. У преамбулі до наказу може бути підкреслена важливість цих робіт, необхідність залучення до них усього персоналу підприємства. У самому наказі визначається склад Координаційної ради і групи управління якістю, затверджуються положення про них, призначаються представники керівництва з якості (як по всьому підприємству так і в разі необхідності, в окремих підрозділах), визначаються їхні функції.
6
Рис.1. Побудова системи управління якістю
Також можуть надаватися розпорядження про перші кроки по розробці СМЯ (визначення зовнішніх і внутрішніх вимог до СМЯ, аналіз поточного стану системи управління якістю підприємства, розробка Політики в області якості і Комплексного плану, навчання персоналу в області якості тощо). Тут потрібно підкреслити важливість навчання в галузі якості. Для забезпечення успішної розробки і впровадження СМЯ навчання варто проводити для всіх рівнів персоналу. При цьому починати навчання треба з вищого керівництва. Японські фахівці навіть сформулювали тезу: "Ніхто не повинен проходити навчання за програмою якості раніше від свого безпосереднього начальника". Для зовнішнього навчання можна використовувати можливості консультанта (якщо він залучається для розробки СМЯ підприємства), чи курси і семінари, пропоновані спеціалізованими організаціями. Співробітники, що пройшли зовнішнє навчання, можуть проводити внутрішнє навчання іншого персоналу, "мультиплікуючи" отримані знання. Вимоги щодо навчання персоналу викладені в МС ІСО 9001:2000 у п. 6.2.
1.4. Принципи побудови системи управління якістю.
Розглянемо, що становить собою словосполучення "система управління якістю", яке складається зі слів різного смислового навантаження.
Якщо запитати у керівників організацій на терені пострадянської держави, яке слово в цьому словосполученні ключове, то переважна більшість відповість: слово "якість". Те, що відповідь буде саме такою, багаторазово перевірено на практиці. Коли такому керівнику вперше повідомляють про СУЯ, він думає, що мова йде про щось, що пов'язано, насамперед, з контролем якості продукції, роботою відділу технічного контролю (ВТК) і тому подібним. І своє ставлення до процесу побудови СУЯ керівник підприємства формує, виходячи з її розуміння, як до деякої локальної задачі, яку можна вирішити з використанням обмеженого обсягу ресурсів, покладаючись тільки на ту ж службу ВТК. За моїм глибоким переконанням, у словосполученні "система управління якістю" головне смислове навантаження несе слово " управління", тобто має місце формула:
система управління якістю = система УПРАВЛІННЯ якістю
Виходячи з цього, підходити до побудови СУЯ на фірмі потрібно з усією можливою серйозністю. Адже будуємо ми систему управління тими процесами в компанії, від яких залежить якість, послуг, що створюються. А на якість впливають практично всі процеси, що мають місце в організації. Це і відповідальність вищого керівництва, і маркетинг, і закупівля, і складування, і збут, і післяпродажне обслуговування, і процеси, що забезпечують управління персоналом, інфраструктурою.
МС ІСО 9001:2000 (розділ 0.4 стандарту) дозволяє з усіх процесів діяльності підприємства виключити тільки управління охороною навколишнього середовища, управління професійним здоров'ям та безпекою, управління фінансами та їх ризиками. Ці виключення зроблені тому, що МС ІСО 9001 єдиною зацікавленою стороною вважає споживача, а перераховані в розділі 0.4 підсистеми управління, скоріше, входять до сфери інтересів таких зацікавлених сторін, як суспільство в цілому, персонал компанії, фірма, яка має економічні інтереси юридичної особи. Однак ніде не сказано, що вищезгадані підсистеми не можуть включатися в єдину інтегровану систему управління організацією разом з компонентами власне СУЯ. Більше того, сучасний розвиток систем управління у всьому світі йде саме шляхом створення подібних інтегрованих систем. При цьому, звичайно, "першою чергою" такої системи є саме СУЯ, оскільки вимоги споживача є все-таки первинними. Адже в ринковій економіці споживач є єдиним джерелом грошей для компанії. Структура МС ІСО 9001:2000 сприяє інтеграції побудованої на її основі СУЯ з іншими системами управління, що мають свої власні вимоги.
Таким чином, ми приходимо до формулювання першого принципу: побудова СУЯ - не локальна задача, а велика, складна, відповідальна робота, яка потребує значних витрат часу та інших ресурсів, і стосується всього колективу. Тому ставитися до неї потрібно відповідним чином! Адже створюється не що інше, як інструмент, за допомогою якого керівництво буде управляти своєю компанією! Дуже важливо, щоб це ще на початку роботи усвідомив перший керівник, від якого, насамперед, залежить виділення ресурсів на розробку СУЯ і ставлення до цієї всього персоналу.
Отже, після того, як ми з'ясували, що собою представляє СУЯ, закономірно виникає наступне питання: Навіщо вона потрібна організації? На мою думку, існує дві основних мети розробки СУЯ.
Перша і головна - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.
Слід відразу ж зазначити, чого не може забезпечити СУЯ. Система управління якістю є свого роду кістяком, на який повинні нанизуватися відповідні рішення, пов'язані з поліпшенням процесів і якості продукції. Але раціональність і обґрунтованість рішень стандартами не встановлюються, та й не можуть бути встановлені, тому що ці рішення - результат творчого процесу. Тому реалізація потенційних можливостей СУЯ залежить не тільки від виконання всіх передбачених МС ІСО 9001 вимог, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду персоналу компанії. Щоб уникнути можливих розчарувань дуже важливо, щоб вищий керівник із самого початку розумів це і не сподівався на чудо, на те, що впровадження СУЯ само по собі автоматично вирішить його проблеми при відсутності кадрів, здатних аналізувати ситуацію і приймати обґрунтовані рішення, відповідного їх навчання.
Друга мета розробки - продемонструвати усім, в тому числі і потенційному споживачеві, що компанія може стабільно надавти послуги заданого рівня якості, тобто таку, яка задовольняє всі його вимоги. Якщо для досягнення першої наголошеної мети досить просто розробити і впровадити в компанії СУЯ, то для досягнення другої мети необхідно ще й сертифікувати СУЯ. Споживач може зажадати підтвердження незалежною третьою стороною, що у вас дійсно є система управління якістю, і яка працює ефективно. Ця мета теж дуже важлива, але все-таки компанія і його перший керівник повинні розуміти, що сертифікат є вторинним по відношенню до СУЯ. Якщо система дійсно впроваджена, працює ефективно і приносить реальну користь організації, то одержання будь-якого сертифіката - просто "суто технічна справа". Звідси випливає другий принцип: система розробляється "для себе", а не для аудиторів, незалежної третьої сторони, і, за великим рахунком, навіть не для споживача. Отже, її потрібно створювати такою, щоб вона була, насамперед, корисною, зручною для роботи організації, щоб приносила реальну користь. Вимоги МС ІСО 9001:2000 тільки сприяють цьому, тому що вони, з одного боку, дуже загальні і "м'які", а з іншого - розумні і дійсно корисні для підприємства. Для успішної розробки СУЯ другий принцип повинний бути зрозумілий і внутрішньо сприйнятий не тільки першим керівником, але і середньою ланкою управління підприємством. Ціль полягає в тому, щоб не менш одного- двох керівників підрозділів з числа найбільш сприйнятливих змогли зрозуміти переваги систематичного управління якістю у власній сфері діяльності. Це вимагає від керівництва великих зусиль в роботі з переконання і мотивації персоналу.
Головне правило: аргументація з боку тих, хто займається розробкою і впровадженням системи управління якістю, повинна спиратися на цифри, дані і факти. Найдійовіші аргументи - це ті, які засновані на рекламаціях і дефектах, яких могло б і не бути, на непотрібних "витратах на дефекти" і зв'язаних з ними недостатніх заходах, що допускають повторне виникнення того ж дефекту. Особливо це стосується дефектів, що зв'язані з ризиком матеріальної відповідальності.
Чи слід оорганізації залучати консультантів для розробки СУЯ? Досвід показує, що на практиці підприємству дуже рідко вдається самостійно розробити повноцінну діючу СУЯ і довести її до сертифікації. Є конкретні приклади, коли підприємство завзято намагалося розробити СУЯ самотужки. Витрачався час, ресурси, збиралися і працювали команди кращих фахівців підприємства, але робота грузнула в технічних дріб'язках і ні до чого не приводила.. Тільки після того, як підприємство зверталося до професійних консультантів, що є фахівцями саме з розробки СУЯ, система була розроблена і впроваджена. Але за такий же час, якби вони із самого початку звернулися до цих фахівців. Можна навести два аргументи, чому при розробці СУЯ бажано залучати консультанта.
По-перше - це компетентність і досвід. Консультант довго і ґрунтовно учився своїй справі. Він мав досвід розробки систем на багатьох підприємствах, знає особливості організацій різного профілю, різні ситуації, що можуть виникнути при розробці СУЯ. Є деякі елементи в системах управління якістю, що певною мірою спільні для різних підприємств, і консультант уже має відповідні наробки в цій області. Крім того, консультант має відповілний досвід спілкування з органами по сертифікації, що може бути корисним, якщо підприємство хоче сертифікувати СУЯ. Хочу звернути увагу на те, що консалтинг і сертифікація - це два види діяльності, які принципово повинні бути розділені. Одна і та ж фірма не може займатися одночасно і консалтингом, і сертифікацією, тобто сама розробляти, перевіряти й оцінювати результати своєї роботи.
Необхідність у досвіченому консультанті пояснюється ще й тим, що МС ІСО серії 9000 містять дуже м'які, загальні вимоги, які призначені для підприємств будь-якої галузі, будь-якого розміру, будь-якої форми власності. Тому інтерпретація цих вимог для потреб конкретного підприємства являє собою дуже непросту задачу. Навіть у досвідчених консультантів іноді виникають ситуації, коли вони знаходять нове рішення, а потім виявляється, що воно вже містилося в рядках або між рядками стандарту, вивченого ними уздовж і поперек. Є навіть думка, що МС ИСО серії 9000 - не стандарти для загального і багаторазового застосування, а стандартизована філософія, задача якої - організувати мислення певним чином. Тому без розумного інтерпретатора МС ІСО серії 9000 організації не варто зв'язуватися з їхнім впровадженням. На роль такого "інтерпретатора" стандарту більше всего підходить досвідчений зовнішній консультант.
Другий аргумент - це незалежність. Для розробки СУЯ дуже важливий свіжий погляд. Зсередини може бути не видно того, що бачить консультант з боку. Співробітники, що займаються рутинною щоденною роботою, можуть дуже просто ненавмисно потрапляти в стан штучно "закритих очей" . У багатьох випадках пропозиції, поради, аргументи зовнішнього консультанта краще сприймаються керівниками підприємства, ніж ті ж самі слова, що надходять від своїх співробітників. Консультант може вільно говорити про будь-які речі, що стосуються розробки і впровадження СУЯ на підприємстві всім, включаючи вище керівництво, тоді як співробітникам це буває набагато складніше зробити. Вони часто не наважуються повідомляти керівнику негативну інформацію чи висловлювати думку, що не збігається з думкою керівника або здатна викликати його роздратування. Однією з важливих функцій консультанта є повідомлення першому керівнику інформації, можливо не завжди приємної, але необхідної для справи. Інакше така інформація може просто до нього не дійти, що не дозволить вчасно провести на підприємстві корекцію виявлених невідповідностей і ввести необхідні вдосконалення. Однак усе вищесказане не означає, що консультант може самостійно розробити СУЯ "під ключ": прийти, подивитися, поговорити з персоналом, написати відповідну документацію і впровадити ефективно працюючу систему. Практика показує, що розробка СУЯ "під ключ" - блеф з боку несумлінних консультантів. Цьому твердженню можна привести три основних пояснення.
Перше. Консультант не є універсальним фахівцем у всіх областях діяльності підприємств та організацій. Він може глибоко знати загальні підходи і методики по побудові СУЯ, але не знає всіх нюансів саме цього підприємства. І хоча СУЯ - це не технологічна, а, в основному, управлінська система, технологічні нюанси на неї усе-таки впливають. Крім того, одну і ту саму діяльність для підприємства можна організувати по-різному, не виходячи при цьому за рамки вимог МС ІСО 9001:2000. Справа в тім, що, як вже говорилося вище, стандарт встановлює дуже "м'які", дуже загальні вимоги до СУЯ. Тому для будь-якого конкретного підприємства теоретично можуть бути розроблені десятки різних СУЯ, що задовольняють вимоги МС ІСО 9001:2000. І тільки самі працівники підприємства на чолі з першим керівником можуть вибрати з безлічі потенційно можливих систем управління якістю саме ту, котра буде для них найбільш зручною, найбільшою мірою відповідати їх цілям, можливостям, намірам та смаку.
Друге. Робота з СУЯ на підприємстві не закінчується з впровадженням і одержанням сертифіката, а, насправді, практично тільки починається. У процесі цієї роботи систему необхідно підтримувати, модифікувати відповідно до мінливих зовнішніх і внутрішніх умов, постійно удосконалювати відповідно до вимог МС ІСО 9001:2000, проводити внутрішні аудити і т.д. До того часу консультанта на фірмі вже не буде, усе це повинні будуть робити самі працівники підприємства, а щоб це робити, необхідно цьому навчитися і єдиний шлях до цього полягає в тому, що СУЯ повинна бути для них "рідною", а не "сторонньою". З цих міркувань випливає третій принцип: найбільш прийнятним підходом є спільна розробка СУЯ працівниками підприємства і консультантом. Роль консультанта - визначати загальний напрямок робіт, допомагати персоналу підприємства в описі процесів і оргструктури, давати рекомендації з їх удосконалення. Консультант надає допомогу в написанні документації, допомагає домогтися її відповідності вимогам МС ІСО 9001:2000. При цьому можна використовувати деякі заготовки для опису процесів, що є більш-менш стандартними для різних підприємств. Він допомагає звести все це в єдину систему, усунути суперечності, погодити документацію і т.д. Однак для того, щоб СУЯ вийшла реально працюючою і в написанні документації (опис процесів), і у впровадженні повинні активну участь брати працівники підприємства на чолі з першим керівником. Працівники підприємства повинні чітко розуміти, що остаточні рішення у всіх цих питаннях, як і відповідальність за їх виконання, покладено на них і в цьому полягає головний їх інтерес.
Алгоритм процеса системи менеджмнта якості
Задачі, які необхідно вирішити для розробки СМЯ (рис. 1.4.1.)
Одна з таких задач - виявити основні елементи (процеси) СМЯ і вимоги до них. Стандарти ІСО9001:2000 та ІСО9004:2000 допомагають вирішити організаціям ці питання.
Ш ІСО 9001 Система менеджмента якості. Вимоги - встановлює основні вимоги до СМЯ.
Ш ІСО 9004 Система менеджмента якості. Настанови для поліпшення характеристик СМЯ та підвищення ефективності підприємства - направлений для поліпшення СМЯ.
6
6
Рис.1.4.1.1. Послідовність дій при впровадженні СМЯ
Висновок:
В першому розділі дипломного проекту ми розглянули системний підхід в розробці принципів управління якістю організації та роль стандартів ІСО 9000 в системі управління якістю.
Отже, можна зробити висновок, що стандарти ІСО 9000 не стосуються конкретного сектору промисловості чи економіки і являють собою настанови з управління якістю та загальні умови щодо забезпечення якості, вибору і побудови елементів систем якості. Вони містять опис елементів, що їх мають включати системи якості, а не порядок запровадження цих елементів тією чи іншою організацією. Вони не мають на меті спонукати до створення однакових систем якості, оскільки різні організації мають різні потреби. Побудова та шляхи впровадження систем якості, повинні обов`язково враховувати конкретні цілі організації, продукцію, а також методи праці.
Що стосується розробки і впровадження СМЯ як проекту треба виділити на наступні проектні етапи:
1. Створення організаційної структури і виділення інших необхідних ресурсів.
2. Складання вимог до СМЯ.
3. Встановлення фактичного стану СМЯ
4. Складання комплексного плану проекту.
5. Розробка політики організації в галузі якості і цілей.
6. Розробка документації СМЯ і виконання інших запланованих заходів.
7. Дослідне впровадження СМЯ.
2. ДОКУМЕНТАЦІЯ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ
2.1. Політика в області якості
В даний час обсяг нормативної і технічної документації багатьох організацій і їхня бюрократизація досягли таких розмірів, що компанії, які намагаються регламентувати всі і вся, не здатні до розвитку.
Версія стандартів ІСО серії 9000:2000 прагне уникнути ситуації, при якій документування стає самоціллю. Призначення документації СМЯ -- «передати зміст і послідовність дій, додавати цінність». Характер і ступінь документованості форма і носії документації визначаються тільки потребами самої організації.
Однак структура документації СМЯ типова для всіх організацій і її вид, представлений на рис.2.1.1.
Політика в області якості визначає відповідальність вищого керівництва за якість продукції, що випускається і являється рівноправною і погодженою частиною загальної політики і стратегії організації: Політика в області якості спрямована на:
1. Споживача і виконання його вимог:
Ш забезпечення відповідності продукції обґрунтованим вимогам чеканням споживача;
Ш забезпечення відповідності продукції показникам призначення, державним стандартам, нормам і правилам;
Ш удосконалювання методів роботи зі споживачами.
6
6
6
Рис.2.1.1. Структура документації СМЯ
2. Реалізацію процесного і системного підходу в СМЯ:
Ш визначення і встановлення процесів СМЯ організації в за вимогами міжнародних стандартів ІСО 9001:200С 9004:2000;
Ш управління процесами СМЯ як динамічною збалансованою системою;
Ш безперервне поліпшення методів і засобів оцінювання продукції процесів її виробництва.
3. Встановлення і підтримка взаємовигідних відносин з постачальниками і підрядчиками:
Ш налагодження довгострокових партнерських відносин з постачальниками;
Ш встановлення таких відносин з підрядчиками, що створюють конкурентні переваги організації.
Організація досягне успіху в рішенні поставлених задач за рахунок:
1. Лідерства керівництва, його зобов'язань і активної участі при розробці результативної й ефективної СМЯ:
Ш розробки прогнозу і стратегічних цілей, що відповідають діяльності організації, пошуку нових методів управління процесами і новими видами продукції;
Ш доведення до персоналу цінностей, зв'язаних з якістю процесів і продукції, створення середовища, що сприяє ефективному обміну інформацією;
Ш визначення процесів життєвого циклу продукції, основних і допоміжних бізнесів-процесів, забезпечення їхніми необхідними ресурсами;
Ш визначення методів виміру й аналізу діяльності організації для встановлення ефективності прийнятих рішень.
2. Безперервного залучення персоналу в діяльність організації:
Ш навчання, мотивації і стимулювання персоналу;
Ш розвитку і підтримки корпоративної культури.
3. Прийняття рішень вищим керівництвом тільки на основі достовірних фактів:
Ш формування і використання збалансованої системи показників для прийняття управлінських рішень, що включають показники:
- фінансово-економічної діяльності;
- задоволеності споживачів;
- характеристик бізнесів-процесів;
- росту кваліфікації персоналу;
Ш використання бенчмаркінга для порівняння організації з конкурсними, визнаними кращими на ринку;
Ш застосування методів збору даних про продукцію і процеси її виробництва, технологій обробки цих даних.
4. Застосування науково-технічних досягнень у сфері діяльності організації:
Ш забезпечення високої надійності, стійкості і безпеці проектованих об'єктів;
Ш застосування наукових і патентних розробок в області управління технологічними процесами;
Ш використання компонентів і елементної бази вітчизняних і закордонних компаній, що мають заслужену і перевірену репутацію;
Ш забезпечення розвитку систем автоматизованого проектування.
5. Підтримки позитивного образа організації в області якості виробленої продукції:
Ш участі у виставках, науково-практичних конференціях, семінарах;
Ш написання співробітниками організації книг, статей у спеціалізовані журнали, галузевих методик.
Політика в області якості періодично аналізується і використовується вищим керівництвом як засіб поліпшення менеджменту якості.
2.2. Мета в області якості та програми якості
Стратегічне планування і політика в області якості забезпечують організації основу для постановки цілей в області якості, що включають:
Ш фінансові цілі;
Ш ціль при порівнянні з кращими досягненнями (бенчмаркінг) і оцінці третьою стороною (зовнішні аудити);
Ш задоволеність споживачів, працівників організації й інших зацікавлених сторін;
Ш сприйняття споживачами й іншими зацікавленими сторонами характеристик поставленої продукції;
Ш поліпшення показників виконання процесів у всій організації;
Ш поліпшення показників продукції відповідно до вимог споживачів.
Цілі організації в області якості можуть бути відбиті в програмах якості, що можуть підрозділятися на:
Ш програму поліпшення СМЯ
Ш програму якості продукції;
Ш програму поліпшення менеджменту ресурсів.
Варто визначити відповідальність за розгортання цілей на відповідних рівнях організації. Мету в області якості необхідно регулярно вимірювати, аналізувати і переглядати.
2.3 Настанови з якості
Настанови з якості -- це концептуальний документ, зміст якого дає представлення про специфіку організації, є його візитною карткою і включає:
Ш перелік ліцензій організації на види діяльності, що підлягають ліцензуванню;
Ш організаційну структуру;
Ш повний опис СМЯ і область застосування, на яку поширюється її дія.
Настанови з якості може бути сформоване як єдиний документ, представлений в електронному, паперовому виді або виготовлений типографським способом. При формуванні розділів можна додержуватися елементної основи стандарту ІСО 9001:2000.
2.3.1. Загальні вимоги до системи менеджменту якості

В організації повинна бути розроблена, документально оформлена, упроваджена, підтримуватися в робочому стані і постійно поліпшуватися система менеджменту якості відповідно до рекомендацій міжнародних стандартів ISO серії 9000:2000 і вимогами ІСО 9001-2001 Системи менеджменту якості. Вимоги.
Система менеджменту якості організації базується на застосуванні процесного підходу. При цьому діяльність організації розглядається як керований процес, у якому вхідні матеріальні й інформаційні потоки перетворяться у вихідні потоки продукції.
2.3.2. Моделювання процесів СМЯ

Для моделювання повної системи процесів СМЯ використовується процесна модель СМЯ, приведена в стандарті ІСО 9001:2000. Для того щоб позначити зв'язок процесної моделі з положеннями стандарту, пронумеруємо процес відповідно до номерів пунктів стандарту. Модель системи процесів СМ представлена на мал. 2.3.2.1.
В даний час існує багато методологій і описів класифікації та ідентифікації процесів всередині організації. Структура, формат і представлення визначаються самою організацією. Процеси СМЯ можуть побут представлені у вигляді тексту, блок-схем, таблиць, карт процесів, матриць.
Для візуалізації процесів СМЯ необхідно вибрати засіб графічного представлення, який найбільше доступно дає представлення про послідовність і взаємодії операцій і зонах відповідальності.
6
Рис 3.3.1.1. Процесний підхід
Далі для забезпечення працездатності встановлених процесів необхідно:
Ш визначити співробітника, готового взяти на себе відповідальність за даний процес, зробити власником процесу і наділити його відповідними
повноваженнями;
Ш встановити послідовність процесів, тобто постачальників і споживачів процесів, а також вимоги до якості результатів їхнього функціонування;
Ш визначити вимоги до ресурсів процесу;
Ш встановити інформаційні потоки, необхідні для моніторингу і своєчасного прийняття управлінських рішень;
Ш розробити метрики процесів і методи їхнього виміру;
Ш розробити регламентуючі документи (стандарти підприємства, робочі інструкції, нормативні і методичні матеріали, що відносяться до сфери діяльності організації);
Ш вести регулярний моніторинг ходу виконання процесу;
Ш робити аналіз і оцінку даних;
Ш виявляти і реєструвати невідповідності;
Ш систематично планувати, виконувати і робити оцінку коригувальних і попереджуючих дій.
В організації повинні бути визначені метрики оцінювання, необхідні для оцінювання результативності процесів СМЯ. Метрики оцінювання і правила їхні застосування описуються в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів.
Організація повинна здійснювати менеджмент розроблених процесів:
Ш забезпечувати наявність ресурсів і інформації, необхідних для підтримки процесів;
Ш здійснювати моніторинг, вимір і аналіз процесів;
Ш вживати заходів для досягнення запланованих результатів і постійного поліпшення цих процесів.
Для аналізу процесів СМЯ повинні бути розроблені функціонально-інформаційні моделі:
Ш визначення трудомісткості бізнесів-процесів і працевитрат їхніх учасників;
Ш функціонально-вартісного аналізу ефективності виконання бізнесів-процесів;
Ш оцінки собівартості виробництва;
Ш розробки системи планування проектів організації;
Ш здійснення моніторингу виконання процесів;
Ш розробки системи документообігу;
Ш розробки системи управління процесами «по невідповідностях»;
Ш зведеного аналізу і візуалізації характеристик бізнесів-процесів.
2.3.3. Документація

Для підтримки в робочому стані системи менеджменту якості, результативного й ефективного виконання процесів організація визначає документацію і відповідні записи, що відповідають контрактним, законодавчим і іншим обов'язковим вимогам.
Документи системи менеджменту якості керуються відповідно до розробленої документованої процедури Управління документацією.
Для надання інформації про результативність системи менеджменту якості ведуться записи, що керуються відповідно до документованої процедури - Управління записами.
2.3.4. Відповідальність керівництва
Зобов'язання керівництва
Вище керівництво організації керує і підтримує в робочому стані результативну й ефективну систему менеджменту якості з метою підвищення задоволеності споживача і досягнення вигоди для всіх зацікавлених сторін.
В організації може діяти Рада з якості, що є вищим координаційним органом при генеральному директорі. Членами Ради по якості є керівники структурних підрозділів та інші фахівці. До складу Ради можуть бути включені фахівці зовнішніх організацій.
Рада з якості:
Ш розробляє прогнози, політику і стратегічні цілі, що відповідають призначенню організації;
Ш доводить до відома персоналу напрямки діяльності організації, цінності, зв'язані з якістю процесів і продукції і системою менеджменту якості;
Ш планує і здійснює проекти по поліпшенню СМЯ, розробки нових напрямків діяльності;
Ш визначає процеси життєвого циклу продукції, що додають цінність в інтересах організації, а також допоміжні процеси, що впливають на результативність і ефективність процесів життєвого циклу;
Ш створює середовище, що сприяє залученню і розвиткові працівників організації й одержання зворотного зв'язку безпосередньо по результативності й ефективності системи менеджменту якості;
Ш забезпечує організаційну структуру і ресурси, необхідні для підтримки стратегічних планів і досягнення запланованих цілей організації.
Діяльність Ради з якості визначена Положенням про Раду з якості.
Вище керівництво визначає методи виміру діяльності організацій, щоб встановити, чи досягнуті заплановані цілі й інші показники успіху, визначені керівництвом. Ці методи представляються в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів.
Аналіз з боку керівництва -- це процес оцінювання результативності й ефективності СМЯ вищим керівництвом з метою прийняття рішень, що забезпечують її придатність і адекватність. Результати аналізу представляються у виді вихідних даних при плануванні поліпшення діяльності організації. Графічне зображення процесу Аналіз з боку керівництва, у якому визначені вхідні і вихідні дані процесу, а також виконувані записи про якість, представлене на рис. 2.3.4.1.
Рис. 2.3.4.1.Аналіз з боку керівництва
Орієнтація на споживача
Успіх організації залежить від розуміння і задоволення поточних і майбутніх потреб і чекань нинішніх і потенційних споживачів, кінцевих користувачів і інших зацікавлених сторін.
Зацікавленими сторонами організації є:
Ш суспільство у виді різних об'єднань і державних структур, на які організація і її продукція роблять вплив;
Ш постачальники і партнери;
Ш власники й інвестори (наприклад акціонери, окремі особи або групи, включаючи суспільний сектор, що мають конкретний інтерес в організації);
Ш споживачі і кінцеві користувачі;
Ш співробітники організації.
При розгляді своїх відносин із зацікавленими сторонами організація прагне спільно досягти чіткого розуміння їхніх потреб і чекань з метою створення цінностей для всіх сторін. Порядок роботи зі споживачами визначається в робочій інструкції Організація роботи зі споживачем.
Планування
Планування створення системи менеджменту якості, а також збереження її цілісності при внесенні в неї змін здійснюються в рамках внутрішнього проекту організації. Проект виконується уповноваженим з якості. Як правило, уповноважений з якості є начальником служби якості або директором (заступником генерального директора) по якості.
Проект створення і впровадження СМЯ здійснюється відповідно до плану розробки СМЯ, що розглядається як План якості організації, що періодично переглядається й актуалізується. В організації також складається Стратегічний план проектів. У рамках виконання окремого проекту створюються також План проекту виробництва продукції і План якості.

Відповідальність, повноваження й обмін інформацією

Вище керівництво організації визначає відповідальність і повноваження працівників у рамках положень про підрозділи і посадових інструкцій.

Представник Настанов з якості наділений повноваженнями для управління, постійного контролю, оцінки і координації системи менеджменту якості. Він підзвітний вищому керівництву і підтримує зв'язок зі споживачами й іншими зацікавленими сторонами з питань, що стосується систем менеджменту якості.

Керівництво забезпечує процес обміну інформацією, активно заохочує зворотний зв'язок від співробітників з метою поліпшення діяльності організації. Обмін інформацією, як правил включає:

Ш інформування, проведене керівництвом на робочих місцях;

Ш наради;

Ш використання дошки оголошень;

Ш обмін інформацією з електронної пошти і спеціально виділеним загальним ресурсам мережі;

Ш web-сайт організації й інші засоби інформування.

2.3.5. Менеджмент ресурсів

Вище керівництво організації бере на себе відповідальність за результативне, ефективне і своєчасне надання ресурсів з урахуванням можливостей і обмежень організації. До ресурсів відносяться:

Ш персонал організації;

Ш інфраструктура;

Ш виробниче середовище;

Ш інформація;

Ш постачальники і партнери;

Ш природні і фінансові ресурси.

Управління забезпеченням потреб у ресурсах здійснюється на підставі стандарту підприємства Менеджмент ресурсів.

Для управління документами і записами про якість процесу менеджмент ресурсів застосовуються документовані процедури Управління документацією, Управління записами.

У рамках управління інформаційними ресурсами вся діяльність і правила автоматизації процесів створення, обробки, доступу, збереження й обліку електронних версій документів, крім основних бухгалтерських документів, відображають у стандарті підприємства Управління документацією.

Вимоги по забезпеченню безпеки інформації викладаються в Положенні по інформаційній безпеці.

2.3.6. Моніторинг

Задоволеність споживачів

Вимір і моніторинг задоволеності споживачів полягає в аналізі інформації, зв'язаної зі споживачами. До цієї інформації відносяться:

Ш огляди фактичних і потенційних споживачів продукції;

Ш дані субпідрядних організацій;

Ш дані від споживачів по перспективній продукції;

Ш вимоги споживачів і дані по контрактах;

Ш огляди потреб ринку;

Ш дані по конкуренції в сфері інтересів організації.

Діяльність організації по роботі зі споживачами, включаючи джерела інформації, методи збору й аналізу даних, здійснюється відповідно до робочої інструкції Організація роботи зі споживачами.

Внутрішні аудити

В організації розробляється і документується процес проведення внутрішніх аудитів для одержання об'єктивних свідчень результативного й ефективного функціонування СМЯ.

Внутрішні аудити переслідують наступні цілі:

Ш одержання фактичних доказів відповідності або невідповідності процесів СМЯ установленим вимогам;

Ш визначення результативності й ефективності СМЯ;

Ш одержання даних для поліпшення СМЯ;

Ш перевірка виконання, оцінка результативності й ефективності коригувальних і попереджуючих дій за результатами попередніх перевірок.

Перевірки СМЯ проводяться відповідно до документованої процедури Внутрішній аудит.

Управління невідповідною продукцією

В організації розробляється і підтримується в робочому стані документована процедура Управління невідповідною продукцією.

Процедура передбачає ідентифікацію, документування, ізоляції прийняття рішень по подальшому використанню невідповідної продукції і забезпечує даними процедури Коригувальні дії і попереджуючі дії.

Зусилля кожного співробітника організації повинні бути спрямовані на те, щоб уся невідповідна продукція була виявлена перш, ніж вона попаде до споживача.

Аналіз даних і постійне поліпшення

Для ефективного оцінювання керівництвом діяльності організації необхідно узагальнити і проаналізувати величезні масиви різнорідних даних, отриманих від усіх підрозділів організації, споживачів, постачальників і всі зацікавлених сторін. У результаті аналізу формуються групи показників, що поєднуються в збалансовану систему показників, на основі якої і приймаються управлінські рішення і здійснюється діяльність по поліпшенню.

Методи виміру показників, збору даних, їхні обробки і представлення проводяться в стандарті підприємства Метрики для оцінювання продукції і процесів

Рис.2.3.6.1. Модель зв`язку системи збалансованих показників зі стратегією компанії

Вище керівництво забезпечує, щоб дії по поліпшенню і змінам, внесеним у продукцію або процес, були схвалені, сплановані, одержали матеріально-технічну підтримку.

Модель, представлена на рис. 2.3.6.1, показує зв'язок системи збалансованих показників зі стратегією організації і визначає необхідні фактори успіху для досягнення корпоративних цілей.

Коригувальні і попереджуючі дії

Коригувальні і попереджуючі дії -- це ефективне поліпшення СМЯ і своєчасне усунення виникаючих невідповідностей. З цією метою в організації розробляються і підтримується в робочому стані дві документовані процедури: Коригувальні дії і Попереджуючі дії.

Коригувальні і попереджуючі дії вищого і середнього рівня управління охоплюють всі аспекти функціонування СМЯ і оперативно усувають виникаючі невідповідності.

2.4. Документовані процедури

У стандарті ІСО 9001-2000 документована процедура визначається як документ, що містить процедуру, що встановлює спосіб здійснення діяльності або процесу.

Відповідно до вимог цього стандарту організація повинна розробити і підтримувати в робочому стані шість обов'язкових документованих процедур:

Ш управління документацією;

Ш управління записами про якість;

Ш проведення внутрішніх аудитів;

Ш управління невідповідною продукцією;

Ш коригувальні дії;

Ш попереджуючі дії.

2.4.1. Документована процедура Управління документацією

Загальні положення

Документована процедура Управління документацією забезпечує встановлення порядку управління документацією в системі менеджменту якості організації. Положення дійсної процедури обов'язкові для всіх підрозділів організації.

Процедура може виконуватися з використанням корпоративної інформаційної системи і застосуванням автоматизованої системи управління документацією, що забезпечує:

Ш розробку документації і управління документообігом;

Ш оперативність у роботі з документами;

Ш надійність і безпека обробки і збереження документів;

Ш контроль при роботі з документами;

Ш управління документацією і записами.

Моніторинг стану документів СМЯ здійснює уповноважений представник настанов з якості. Керівники підрозділів і процесів виконують процедуру в рамках своїх повноважень.

У табл. 2.4.1.1. приведені можливі групи документів СМЯ, керованих даною процедурою.

Таблиця 2.4.1.1.

Групи документів СМЯ

Групи документів Код документа
Політика в області якості ПЯ
Настанови з якості НЯ
Документовані процедури ДП
Стандарти підприємства СТП
Робочі інструкції РІ
Посадові інструкції ПІ
Положення про підрозділи й ПП
Програми з якості ПРЯ
Додатка до документів ДД
Зовнішні документи ЗД
Шаблони записів про якість ШБ

Запис про якість -- вид документа, що містить дані про досягнуті результати або свідчення здійсненої діяльності. Записи керуються відповідно до документованої процедури Управління записами про якість.

Оформлення документів

Документована процедура містить правила оформлення документів:

Ш розміри листа (А4, A3, А1) і схеми складання аркушів формату A3 і А1;

Ш шрифти тексту і міжрядковий інтервал;

Ш розміщення логотипів організації;

Ш оформлення колонтитулів.

Таблиця перегляду документа міститься наприкінці тексту на останньому листі. У першому рядку таблиці вказуються дата запровадження в дію, номер версії і варіанта й автор документа.

Ідентифікація документа

Документи в СМЯ, як правило, мають формат ідентифікаційного номера:

СМЯ - XXNN,

де СМЯ позначає приналежність документа до системи менеджменту якості організації;

XX -- код групи документів згідно табл. 2.4.1.1;

NN -- номер документа в межах групи.

Якщо в групі документів тільки один документ, то позначення NN може бути відсутнім.

Забезпечення адекватності документа

Підставами для розробки і переробки документів СМЯ є висновки посадових осіб при зміні політики і цілей, реінжинірингу процесів СМЯ, аналізі записів СМЯ, а також пропозиції по поліпшенню документації і виявлені невідповідності.

Крім того, при розробці і переробці документів приймаються до уваги:

Ш рішення про випуск нових видів продукції;

Ш вимоги замовника (запису, усні заяви й ін.).

Алгоритм розробки і забезпечення адекватності документа:

1. Формулювання мети розробки.

2. Постановка задачі виконавцеві (групі виконавців).

3. Розробка концепції документа.

4. Узгодження концепції документа з зацікавленими підрозділами.

5. Розробка проекту документа.

6. Узгодження тексту документа з зацікавленими особами.

7. Оформлення документа по встановленому шаблоні.

8. Реєстрація документа в СМЯ.

9. Розмежування доступу до документа.

10. Створення копій документа в друкованій формі (при необхідності).

11. Твердження документа генеральним директором.

12. Доведення документа до виконавців.

13. Створення копій документа (за вказівкою начальника підрозділу).

14. Періодичний контроль адекватності документа службою якості і керівниками підрозділів.

Актуалізація, ідентифікація змін і перезатвердження документів

Аналіз, актуалізація і перезатвердження документів виконуються:

Ш при зміні стратегії, політики і цілей організації;

Ш при випуску нових видів продукції;

Ш при реінжинірингу процесів і змін моделі життєвого циклу продукції;

Ш при виявленні невідповідностей власниками процесів або при внутрішньому (зовнішньому) аудиті.

Актуалізація і внесення змін виробляються за вказівкою вищого керівництва й узгодженню з уповноваженим по якості.

При внесенні змін в документ уповноваженим по якості або іншій особі, повноважним вносити зміни, робиться запис про зміну версій у таблиці переглядів документа. При цьому в таблиці перегляду вказується підстава для внесення змін і їхній короткий зміст, а документові привласнюється інший один по одному проходження номер версії.

Перезатвердження документа виконується при розробці його нової версії відповідно до алгоритму.

Забезпечення наявності версій документа на місцях застосування

Наявність версій документа на місцях їхнього застосування забезпечується:

Ш корпоративною інформаційною системою;

Ш друкованими версіями документів у потрібній кількості;

Ш розсиланням документів у підрозділи засобами MS Outlook і ін.

Відповідальність за наявність діючих версій документів на робочих місцях покладається на керівників підрозділів. Контроль наявності версій документів на робочих місцях виконує уповноважений по якості.

Управління зовнішніми документами

Актуалізація зовнішніх документів здійснюється постійно -- по договорах, абонементам і т.п. і періодично -- за разовими заявками власників процесів протягом року.

Оформлення заявок здійснюється відповідальним виконавцем на бланку організації або за формою, прийнятої в організації розповсюджувача (продавця) документів. Одночасно співробітник реєструє заявку в Таблиці контролю виконання заявок на зовнішні документи. Формування замовлень на при знаходження документів здійснюється на підставі поданих заявок.

Зовнішні документи, що надійшли, сортуються й ідентифікуються, реєструються в журналі контролю зовнішніх документів, потім розподіляються серед заявників відповідно до заявок.

Контроль актуальності зовнішніх документів виробляється уповноважений по якості.

2. 4.2. Документована процедура Управління записами по якості

Документованою процедурою встановлюється порядок управління записами в системі менеджменту якості. Процедура виконується власниками процесів, керівниками підрозділів і менеджерами проектів виробництві продукції і керуванні процесами СМЯ.

Процедура може виконуватися з використанням корпоративної інформаційної системи і застосуванням автоматизованої системи управління документацією.

Групи записів

Запис -- вид документа, що містить дані про досягнуті результати і свідчення здійсненої діяльності. Перелік можливих записів приведені в табл. 2.4.2.1. Правила виконання записів для всіх процесів СМЯ встановлені в стандартах підприємства, документованих процедурах і робочих інструкціях.

Таблиця 2.4.2 1.

Групи записів

Групи записів
Код
Акти
АК
Відомості

Графіки
ГР
Журнали
ЖУ
Завдання
ЗА
Заявки

Картки (карти)
КТ
Звіти
ЗВ
Переліки
ПЕ
Плани
ПЛ
Пропозиції по поліпшенню
ПП
Програми
ПГ
Проекти
ПР
Протоколи
ПТ
Дозволи
ДЗ
Специфікація
СЦ
Списки
СП
Таблиці
ТБ
Чек-листи
ЧЛ

Збереження записів

В електронній формі запису про якість, зроблені в ході виконання проектів виробництва продукції, зберігаються в архівній папці протягом трьох років після завершення проекту. Всі інші записи, що підтверджують виконання документованих процедур і процесів СМЯ, зберігаються також в архівних папках протягом трьох років з моменту їхнього створення.

Записи, виконані в друкованій формі, зберігаються протягом трьох років від дати їхнього створення відповідно до встановленого порядку діловодства організації.

2.4.3. Документована процедура Внутрішній аудит

Загальні положення

Процедура встановлює порядок і правил проведення внутрішнього аудита системи менеджменту якості організації.

Внутрішні аудити переслідують наступні цілі:

Ш установлення відповідності або невідповідності процесів СМЯ установленим вимогам і застосуванню;

Ш визначення ефективності впровадженої СМЯ із погляду досягнення цілей, встановлених в області якості;

Ш одержання даних для поліпшення СМЯ;

Ш перевірка виконання й оцінка ефективності коригувальних і попереджуючих заходів щодо результатів попередніх перевірок;

Ш задоволення нормативних вимог.

Аудитові піддаються процеси СМЯ, документація СМЯ і запису про реєстрації якості.

Підставою для виконання процедури є:

Ш план внутрішніх аудитів на рік, у якому визначена кількість і час аудитів (не менш двох раз в рік);

Ш вказівки вищого керівництва.

Внутрішній аудитор

Внутрішні аудити проводяться внутрішнім аудитором, що призначається з числа співробітників організації, що пройшли спеціальну підготовку в обсязі, необхідному для забезпечення їхньої компетентності при проведенні аудитів у наступних областях:

Ш знання і розуміння стандартів, на відповідність яким здійснюються перевірки СМЯ;

Ш методи огляду, опитування, оцінювання і підготовки звіту,

а також повинний мати додаткові навички планування, організації, аналітичні навички, навички спілкування. Крім цього, він повинний розуміти складні процеси з погляду головної перспективи організації і ролі окремих підрозділів у цілому.

Внутрішній аудитор організації повинний мати доказ того, що має необхідні знання і навички для проведення аудитів. Цей доказ може бути у формі іспиту, проведеного під контролем національного органа по сертифікації, або іншого способу, прийнятного для організації.

Внутрішній аудитор відповідає за:

Ш повідомлення і роз'яснення вимог аудита;

Ш підбор членів групи аудита і представлення робочої групи керівництву

Ш підготовку плану і робочих документів аудита;

Ш документування спостережень і аналіз доказів, необхідних для складання висновку про систему, що перевіряється;

Ш складання звіту про аудита і доповідь про результати перевірки уповноваженому по якості;

Ш негайне повідомлення про виявлені критичні невідповідності в процесі аудита або виникненні перешкод для його проведення;

Ш прояв об'єктивності і неупередженості при проведенні аудита

Ш ефективне і результативне виконання покладених на нього зобов'язань.

Як внутрішнього аудитора може виступати експерт-аудитор, запрошений зі сторонньої організації, що спеціалізується на проведенні аудиторських перевірок СМЯ.

Для проведення внутрішніх перевірок може бути сформована група, у яку можуть бути включені експерти зі спеціальною підготовкою, стажисти і спостерігачі з числа співробітників організації.

2.4.4. Документована процедура Управління невідповідною продукцією

Процедура є обов'язковою для всіх підрозділів організації, що роблять продукцію. Процедура передбачає ідентифікацію, документування і маркірування невідповідної продукції, її ізоляцію і підготовка даних для планування коригувальних і попереджуючих дій.

Визначення невідповідної продукції

Під невідповідною продукцією будемо розуміти продукцію, що не відповідає потребам і чеканням споживача.

Види невідповідної продукції:

Ш проектна продукція;

Ш інжинірингові послуги;

Ш програмна продукція;

Ш закуплені комплектуючі вироби в рамках виробництва інжинірингових послуг;

Ш закуплена продукція в рамках процесу менеджменту ресурсів. Невідповідна продукція може бути визначена в результаті:

Ш вхідного контролю закуповуваної продукції, напівфабрикатів і комплектуючих виробів;

Ш аналізу рекламацій замовників у формі:

рекламаційного повідомлення;

протоколів верифікації за результатами ст и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.