Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Фнансовий аналз, характеристика стану макрооточення, чинники внутршнього середовища, матриця SWOT-аналзу та довгостроков цл ВАТ УДП. Вибр стратегї органзацї (обгрунтування доцльност придбання компанєю одного судна дедвейтом 14000 тонн).

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
Тема:
Розробка стратегії діяльності судноплавної компанії
ВАТ "УКРАЇНСЬКЕ ДУНАЙСЬКЕ ПАРОПЛАВСТВО"


ЗМІСТ
    ВСТУП
    1. СТРАТЕГІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ГЕНЕРАЛЬНА ПРОГРАМА РОЗВИТКУ
      1.1 Поняття та доцільність розроблення стратегії для діяльності компанії
      1.2 Етапи розробки стратегії діяльності підприємства
      1.3 Світові тенденції розвитку системи менеджменту
      1.4 Розвиток вітчизняного управління підприємствами
    2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ УКРАЇНСЬКЕ ДУНАЙСЬКЕ ПАРОПЛАВСТВО
      2.1 Опис та характеристика діяльності ВАТ УДП
      2.2 Аналіз господарсько-економічної діяльності ВАТ УДП
      2.3 Аналіз фінансових показників діяльності ВАТ УДП за 2006-2008 рр
      2.4 Аналіз стану основних фондів ВАТ УДП за 2006-2008 рр
    3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ДІЯЛЬНОСТІ СУДНОПЛАВНОЇ КОМПАНІЇ ВАТ УКРАЇНСЬКЕ ДУНАЙСЬКЕ ПАРОПЛАВСТВО
      3.1 Етапи розробки стратегії ВАТ УДП
      3.2 Вибір стратегії організації
    ВИСНОВКИ
    СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
    ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність теми. Забезпечення ефективного управління діяльністю судноплавних компаній актуальне ще з часів отримання Україною незалежності, оскільки флот державних компаній був втрачений, а приватним компаніям бракувало коштів для створення потужної технічної бази через повільне накопичення первинного капіталу.

Внаслідок цього ринок перевезення українських вантажів було переділено між іноземними перевізниками, і зараз обсяг перевезень вантажів національними перевізниками складає менше 5 % від загального обсягу імпортно-експортних операцій.

Національні компанії перевозять вантажі двох сегментів ринку: вантажі окремих підприємств (як правило, великих заводів-виробників); нестабільні випадкові вантажі.

Щодо останніх, національні перевізники працюють за принципами трампового судноплавства, отримуючи вантажі за остаточним принципом: вантажопотоки або малі, або з мінімальною нормою прибутковості. Основною причиною такої організації роботи є застарілість суден: середній вік українських суден становить за

різними оцінками 17,3-22,6 років, вони не відповідають більшості вимог, що висувають до суден світові морські конференції і такі судна не мають права заходу в порти розвинених країн. Це не дозволяє акумулювати фонди коштів для подальшого розвитку компаній із метою виходу на світовий ринок перевезень.

Одночасно з цим, економічні труднощі держави, відсутність необхідної законодавчої бази, не дають можливості вітчизняним судновласникам ні накопичувати власні кошти достатніми темпами, ні користуватися кредитними ресурсами. Саме собою зрозуміло, що в існуючій економічній ситуації Українська держава не в змозі надати яку-небудь фінансову підтримку національним судноплавним компаніям, як це робиться у більшості країн світу.

Разом з тим, управління стратегічними можливостями підприємств дає змогу оптимізувати діяльність й досягти можливих позитивних результатів навіть за складних умов функціонування.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі.

Етапи стратегічного планування є наступними:

- стратегічна діагностика середовища організації - результатом діагностики є діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища організації;
- визначення місії та цілей організації - визначаються найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, що відображають зміст його існування;
- стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації - визначається привабливість конкретного сегмента ринку, що для певної організації залежить від її конкурентоспроможності;
- генерація й аналіз стратегічних альтернатив - організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив;
- вибір стратегії організації - перегляд альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому;
- управління реалізацією стратегії - впровадження стратегічних змін в організації.
Дискусія про те, чи доцільно витрачати час і гроші на розроблення стратегії розвитку організації триває не одне десятиліття.
Запровадження системи стратегічного менеджменту в західних країнах було не даниною моді, а результатом об'єктивної необхідності. Починаючи з 50-х pp. XX ст., зарубіжні компанії основним завданням вважали досягнення прибутку не тільки сьогодні, але й у перспективі. На вітчизняних підприємствах запровадження цієї системи пов'язане з багатьма проблемами, зокрема з усвідомленням того, що для отримання бажаного результату потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні завдання. Більше того, єдиного „рецепту” оптимального управління організацією просто не існує. Завжди треба вибирати той тип управлінської поведінки, який найбільше відповідає певному виду проблем.
Внесок у розробку теоретико-методологічних засад стратегічного планування діяльності підприємств зробили І.А. Бланк, І.П. Хомінич, Г.Н. Степанова та ін. Їх роботи охоплюють в першу чергу загальні питання визначення і формування стратегії довільного підприємства. В роботі І.А. Лапкіна розглядаються основні методи прийняття рішень при управлінні судноплавними компаніями.
Незважаючи на наявність великої кількості методів і моделей управління судноплавними компаніями, у тому числі на основі системного підходу, недостатня увага приділена саме процесу створення гнучкої стратегії на основі проектних методів, що є базисом для вирішення проблеми забезпечення ефективної роботи судноплавних компаній.
Мета і задачі дослідження. Метою дослідження є розвинення наукового апарата економічного обґрунтування, вибору форм і методів стратегічного планування судноплавної компанії.
Відповідно до мети дослідження в роботі поставлені і вирішуються слідуючи задачі:
- здійснення аналізу форм і методів стратегічного планування, що використовуються у світовій практиці;
- виявлення причин і факторів, що обумовлюють вибір і застосування різних методів стратегічного планування;
- обґрунтування критеріїв вибору загальної (генеральної) стратегії розвитку судноплавної компанії;
- обґрунтування організаційно-економічних умов ефективної реалізації загальної (генеральної) стратегії розвитку судноплавної компанії;
- техніко-економічні розрахунки, які підтверджують коректність розробленого економічного інструментарію.
Об'єкт та предмет дослідження. Об'єктом дослідження є ВАТ „Українське дунайське пароплавство”.
ВАТ „Українське Дунайське пароплавство” iз 100 % пакетом акцiй, якi належать державi в особi Мiнiстерства транспорту України, i безпосередньо пiдпорядковане Державному департаменту морського i рiчкового транспорту в Києвi.
Українське Дунайське пароплавство було створене у 1944 роцi пiд назвою „Радянське Дунайське державне пароплавство” з мiсцезнаходженням у м.Iзмаїлi, яке надалi у 1994 р. було перетворене у вiдкрите акцiонерне товариство.
Пароплавство з моменту створення спецiалiзується на перевезеннях рiчковим флотом по Дунаю вантажiв зовнiшньої торгiвлi з придунайськими країнами, морськими суднами - транзитних вантажiв iноземних фрахтiвникiв та вантажiв зовнiшньої торгiвлi України у Дунайсько-морському сполученнi.
Унiкальнiсть пароплавства було i є в тому, що УДП, маючи унiверсальний морський флот, овочевози, рiзноманiтний рiчковий флот, а також рiчковi пасажирськi судна i сприятливе географiчне розташування портiв Ренi, Iзмаїл, Усть-Дунайськ у гирлi Дунаю на кордонi та поблизу багатьох придунайських країн i СНД, може i сприяє розвитку зовнiшньоторгових зв'язкiв з придунайськими країнами.
Предметом дослідження є форми і методи розробки стратегії судноплавної компанії.
Методи дослідження. Теоретичною і методологічною базою дослідження є об'єктивні економічні закони (закон вартості, закони управління та інші), на підставі яких здійснюється функціонування суб'єктів господарювання в ринкових умовах, фундаментальні дослідження і положення вітчизняної та іноземної науки в галузі судноплавства і економіки морського транспорту.
У роботі використовувалися теоретичні і емпіричні методи дослідження (системний аналіз, аналогія, абстрагування, конкретизація, моделювання), а також специфічні методи (формалізація, гіпотетичний метод, створення теорії).
Наукова новизна отриманих досліджень. Наукова новизна отриманих результатів полягає в розвитку існуючих теоретичних і методичних положень в області стратегічного планування судноплавної компанії.
Розвиток відповідних теоретичних положень морської економічної науки у роботі досягнуто шляхом:
- визначення і порівняння можливих проектів стратегій судноплавної компанії;
- розробки критерію вибору найкращої з стратегій судноплавної компанії.
Практичне значення отриманих результатів. Практичне значення полягає у розробці науково-обґрунтованого економічного інструментарію, що дозволяє вирішувати задачі господарської практики, які зв'язані з прийняттям економічно обґрунтованих стратегічних рішень судновласників.
Результати дослідження, а саме, методичні положення про обґрунтування критеріїв вибору загальної (генеральної) стратегії розвитку судноплавної компанії; обґрунтування організаційно-економічних умов ефективної реалізації загальної (генеральної) стратегії розвитку; техніко-економічні розрахунки, які підтверджують коректність розробленого економічного інструментарію рекомендовані до використання ВАТ „Українське Дунайське пароплавство”.

1. СТРАТЕГІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ГЕНЕРАЛЬНА ПРОГРАМА РОЗВИТКУ

1.1 Поняття та доцільність розроблення стратегії для діяльності компанії

Стратегія підприємства - це визначення довгострокових цілей, таких як: 1) підвищення якості товару (послуги), що виробляється; 2) зменшення ціни товару (послуги) при збереженні без змін інших стратегій; 3) зниження собівартості товару (послуги) за рахунок збуту для старого чи нового товару (послуги) тощо.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі [1].

Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим напрямам його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і послуг, стратегія неосновної діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.) [4,15].

Дискусія про те, чи доцільно витрачати час і гроші на розроблення стратегії розвитку організації триває не одне десятиліття. У новостворених організаціях керівництво є настільки зайнятим, що не має змоги займатися плануванням діяльності, а у діючих -- менеджери відмовляються складати формальні плани, аргументуючи це тим, що раніше цілком без них обходилися. Причинами цього є складність і швидка зміна ринкових процесів, зокрема збільшення розмірів організацій та ускладнення форм їхньої діяльності, нестійкість зовнішнього середовища, новий стиль керівництва персоналом тощо. Водночас аналіз діяльності американських компаній свідчить, що більшість з них регулярно розробляють стратегію розвитку [4,11].

Доцільність формування стратегії полягає в наступному [9,21]:

- стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал у потрібному напрямі;
- аналіз середовища трактує вихідну ситуацію, визначає обмеження, які ним накладаються, і можливу його еволюцію;
- сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами;
- наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв'язок між функціями посадових осіб, сприяє обґрунтованому управлінню.
Однією з найважливіших причин, які обмежують можливості регулярного стратегічного планування, є невизначеність ринкового середовища. Досвід свідчить, що організації прагнуть встановити контроль над зовнішнім середовищем, яке зумовлює монополізацію ринків, неефективну цінову політику, дефіцит, ігнорування інтересів споживачів тощо. Водночас починають діяти конкуренти, які протидіють монопольному контролю над ринком і попитом. Організації змушені балансувати між впливом непередбачуваних змін та загрозами з боку нових конкурентів і держави [16,42].
Обмеження зумовлені і витратами на організацію планування і реалізацію стратегії, зокрема на дослідження ринку та впровадження стратегічних змін. Очевидно, що будь-які додаткові кошти слід витрачати тільки тоді, коли вони створюють додатковий позитивний ефект. Однак проблема полягає в тому, що результат, отриманий від розроблення стратегії, не завжди можна кількісно виміряти [18,11].
Стратегічне управління має певні недоліки, а саме:
1) стратегія не дає точного й детального передбачення майбутнього, а формує тільки якісні побажання того, в якому стані має перебувати організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, тобто намагається прогнозувати можливості її виживання в конкурентній боротьбі;
2) стратегічний менеджмент не можна звести до реалізації рутинних процедур і схем, тобто відсутня уніфікована процедура, яка б передбачала, що і як робити при вирішенні проблем у конкретній ситуації. Хоча, звичайно, існують певні рекомендації, правила та логічні схеми аналізу проблем і вибору стратегії, а також її реалізації. Однак вважають, що загалом розроблення стратегії -- це симбіоз інтуїції та професіоналізму вищого керівництва й зацікавленості всіх працівників у досягненні цілей [21,32];
3) методологія планування використовує багато вузькопрофесійних термінів, що ускладнює порозуміння з неспеціалістами;
4) наявність сформованої стратегії може сприяти бюрократизації управління, окреслюючи межі діяльності посадових осіб, тоді як середовище часто вимагає термінових заходів [23,13];
5) розробка стратегії пов'язане з великими зусиллями, а також витратами часу та ресурсів під час формування прогнозу і його реалізації. В умовах високої нестабільності зовнішнього середовища помилки у стратегічному виборі можуть бути зумовлені відсутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу технологічних новацій тощо [26,11].
Отже, було розглянуто поняття та доцільність розробення стратегії для діяльності компаній, визначені основні недоліки стратегічного управління.

1.2 Етапи розробки стратегії діяльності підприємства

Виокремлюють певні етапи розроблення стратегії діяльності підприємства, що виділяються метою та переліком виконуваних досліджень (табл.1.1):

Таблиця 1.1 - Етапи розробки стратегії підприємства

№ з/п
Етапи розробки стратегії підприємства
Мета
Перелік виконуваних досліджень
1
2
3
4
1
Стратегічна діагностика середовища організації
Визначення поточного і перспективного стану середовища організації
Під час діагностики добирають показники, які здатні дати повну й якісну оцінку елементів, взаємозв'язків, умов, у яких функціонує система. Для цього зовнішнє й внутрішнє середовище організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє відображення в системі показників.
2
Визначення місії та цілей організації
Визначення найбільш загальних орієнтирів функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільствію
Вивчаються фактори, що впливають на формулювання місії і є її джерелами наступні: стан середовища підприємства, ресурси підприємства, історія підприємства, за час якої сформувалась його філософія, стиль діяльності власників і менеджерів, специфічні особливості підприємства.
3
Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації
Визначення рівня привабливості ринку для певної організації, що залежить від її конкурентоспроможності, тобто здатності задовольняти потреби споживача краще, ніж конкуренти.
Здійснюється макро і мікросегментація, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби.
4
Генерація й аналіз стратегічних альтернатив
Визначення набору різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів.
Застосовується стратегічний аналіз як за формальними моделями так і за кількісними методами, творчий аналіз, що враховують специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів.
5
Вибір стратегії організації
Визначення, яка з альтернативних стратегій краща і чому
Здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і
6
Управління реалізацією стратегії
Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни.

Для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити запобіжні заходи відповідно до умов, у яких діє організація.

Розглянемо етапи розробки стратегії більш детально:

1) Стратегічна діагностика середовища організації.

Розрізняють такі складові середовища: зовнішнє середовище, яке охоплює дві групи в оточенні організації -- макро- (віддалене) і мезо- (близьке) оточення; внутрішнє середовище, яке охоплює ту частину середовища, що перебуває в межах організації [27,84].

Результатом діагностики є діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища організації.

Під час діагностики добирають показники, які здатні дати повну й якісну оцінку елементів, взаємозв'язків, умов, у яких функціонує система. Для цього зовнішнє й внутрішнє середовище організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє відображення в системі показників [29,72].

Аналіз макрооточення. Макрооточення є причиною й умовою обмеження або розширення сфери діяльності організації, спричинює необхідні в ній зміни. Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не автономно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і її вплив на інші. Рівень впливу окремих компонент макрооточення на певні організації різний залежно від розміру організації, галузевої належності, територіального розміщення тощо. Наприклад, вважають, що великі організації зазнають більшого впливу макрооточення, ніж малі, тому при його вивченні потрібно визначити, які з зовнішніх чинників кожної компоненти найбільше впливають на їхню діяльність, а також, які з них є потенційними носіями загроз або можливостей. Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися констатацією тільки того, в якому стані вони перебувають, воно має також прогнозувати майбутні загрози та можливості [32,44].

Другою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває у прямому контакті. Аналіз оточення організації слід розпочинати з дослідження структури галузі, в якій вона працює. Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил визначає потенціал безпосереднього оточення організації [34,31].

Аналіз внутрішнього середовища. Внутрішнє середовище -- це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації [38,45].

За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз окремих компонент зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-математичні та евристичні [39,62].

До економіко-логічних (традиційних) належать такі способи, які використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та визначення причин зміни певного показника. Методи обробки інформації часто застосовують під час аналізу різних об'єктів, хоч і вважають їх найпростішими. Наприклад, застосування методу порівняння до економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний, трендовий, а також одновимірний і багатовимірний аналізи [41].

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результативних показників здійснюють за допомогою методів факторного аналізу. Існують два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в процесі факторного аналізу: функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає визначене невипадкове значення результативної ознаки. Стохастичним (імовірним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної ознаки відповідає багато значень результативної. Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко детермінованих зв'язках -- ланцюгових підстановок, абсолютних і відносних різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних -- кореляційний, дисперсійний, компонентний [42,37].

SWOT -- один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила), weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози). Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників [43,61].

Метод SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей. Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкладають рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); збоку -- ймовірність використання цієї можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості записують на полях матриці. Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому середовищі. На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища - вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища, кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (сильне значення -- 3, помірне -- 2, слабке -- 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив -- З, помірний -- 2, слабкий -- 1, відсутність впливу -- 0) та напрям впливу ( позитивний -- (+1) і негативний -- (-1)). Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації [50,45].

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому випадку, на їхню Думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули [53,64].

Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важливе значення для вибору оптимального напряму розвитку організації. Водночас вони ґрунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває недостатньо, тому потрібно врахувати тенденції розвитку ринкової ситуації, щоб виявити проблеми, з якими зіткнеться організація в майбутньому. Визначення тенденцій розвитку середовища є дуже відповідальним і складним процесом, особливо в умовах нестабільності зовнішнього середовища [54,71].

Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів прогнозування. До основних методів прогнозування належать: методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі [55,60].

Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів. Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта [56,20].

Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації. При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій [58,72].

Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на створенні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв. Математичне моделювання має багато спільного з експертними методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них [60,31].

2) Визначення місії та цілей організації.

Місія - найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві [14,20].
В цілому ж, зміст місії може включати наступні параметри [62,15]:
- опис, (характеристика) товарів і послуг, які пропонуватиме підприємство;
- характеристику ринків - визначення основних споживачів, на яких розрахована продукція підприємства;
- основні цілі підприємства, подані через певні якісні характеристики, зокрема, в термінах: порівняння, зростання, згортання, стабілізації тощо;
- декларативну характеристику технологій та інновацій в термінах: найпрогресивніші інноваційні технології,найновіші досягнення науки тощо;
- філософію підприємства - основні погляди і цінності, що визнаються всіма членами трудового колективу і які є основою мотивації дій даного колективу;
- внутрішню концепцію підприємства, тобто враження про себе: конкурентоспроможність продукції і підприємства, свої сильні сторони тощо;
- зовнішню концепцію підприємства, її імідж - проголошення відповідальності перед споживачами, регіоном,суспільством.
Фактори, що впливають на формулювання місії і є її джерелами наступні (за Котлером): стан середовища підприємства, ресурси підприємства, історія підприємства, за час якої сформувалась його філософія, стиль діяльності власників і менеджерів, специфічні особливості підприємства [65,84].
Крім запропонованих Ф.Котлером, до факторів місії варто, на наш погляд, також віднести інтереси: а) власників, б) колективу, в) менеджерів, г) споживачів, д) конкурентів, е) влади, ж) громадськості [69,74].
Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні стани, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі.
Ціль -- це конкретний стан окремих характеристик організації, якого вона прагне досягти протягом певного терміну [70,201].
Будь-яка ціль складається з трьох елементів: певного показника, за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або масштабу для оцінки величини показника і завдання -- певного значення масштабу, якого організація прагне досягти. Наприклад, для основної економічної цілі організації показником може бути рентабельність капіталу; засобом вимірювання -- середня рентабельність для певного періоду, а завданням -- конкретне її значення, якого організація прагне досягти [74,40].
При формулюванні цілей дотримуються таких правил [75,115]:
Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досягнення ціль зумовлює демотивацію працівників і втрату ними основного орієнтира. Для того, щоб намічені цілі були стимулом організації у використанні наявного потенціалу, вони мають відповідати критерію: „важко, але можливо”
Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, щоб можна було забезпечити коригування відповідно до тих змін, які відбуватимуться в оточенні.
Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник дає змогу оцінити рівень їх досягнення.
Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і виконавців. Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну стратегію її реалізації.
Цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові -- довгостроковим. У великій організації має бути сумісність між цілями різних структурних підрозділів і рівнями управління. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи їх, поліпшує результати діяльності організації.
Іноді перелічені особливості цілей називають SMART-характеристикою. SMART -- це абревіатура п'яти слів і понять (specific -- точне формулювання, measuruble -- придатна до вимірювання, achievable -- досяжна, related -- сумісність, time-bound -- визначеність часу її досягнення) [77,145].
Дотриматись усіх зазначених вимог доволі складно, а іноді й неможливо, тому що деякі з них є взаємозаперечуваними (наприклад, конкретність заперечує гнучкість). Вважають, що цю проблему можна подолати, якщо враховувати та аналізувати взаємодоповнювальні вимоги. Практично це зводиться до визначення важливості кожної з вимог [80,304].
При формулюванні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей: конфліктність: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої; комплементарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої; індиферентність: цілі не впливають одна на одну [81,170].
Цілі є обов'язковою умовою успішного функціонування та виживання організації в перспективі, але зробити правильний стратегічний вибір можна тільки за умови відповідно сформульованих цілей розвитку організації.

3) Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації.

Привабливість конкретного сегмента кількісно оцінюють за потенціалом ринку. Рівень привабливості ринку для певної організації залежить від її конкурентоспроможності, тобто здатності задовольняти потреби споживача краще, ніж конкуренти.

Сегментація ринку -- це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби. Існують різні способи ідентифікації цільових груп споживачів. Більшість дослідників вважають, що сегментацію здебільшого здійснюють у два етапи: макро- і мікросегментація [82,163].

Макросегментація -- це ідентифікація ринку, яка враховує групи споживачів і набір функцій, що ґрунтується на конкретній технології. Макросегментація може здійснюватися за такими критеріями: потреба, технологія, тип споживачів, географічний район [83,72].

Мікросегментація -- це процес визначення груп споживачів (сегментів) у межах ідентифікованого ринку. Мікросегментація може здійснюватися на основі вигод, на які претендують потенційні клієнти (сегментація за вигодами) [84,301].

Під час сегментації ринку використовують методи групувань, стратифікації, кластеризації, випадкової та невипадкової вибірок. Розрізняють такі стадії цього процесу: визначення важливих і релевантних критеріїв для поділу ринку на сегменти; аналіз критеріїв і вибір не більше двох-трьох з них, які дають змогу визначити та систематизувати головні сегменти; визначення таких сегментів, на які організація спрямовуватиме свої зусилля відповідно до її цілей та можливостей. Завершальною стадією сегментації ринку вважають побудову ринково-предметної таблиці відповідно до вибраних критеріїв. Таблицю будують за такими правилами: формують максимально широкий перелік змінних сегментації; аналізують ці змінні з метою вибору тих, які дійсно мають стратегічне значення; групують змінні з сильною взаємною кореляцією, що виключає неможливі комбінації змінних; об'єднують певні сегменти, якщо відмінності між ними незначні [88,225].

Сегментація ринку передбачає вибір цільових сегментів, які найбільше відповідають можливостям організації та особливостям розвитку ринку. З метою ведення прибуткової діяльності у конкретному сегменті ринку, необхідно, щоб його місткість (місткість сегмента, на який претендує організація) відповідала оптимальній потужності підприємства [36,185].

У стратегічному менеджменті ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання (СЗГ), стратегічними сегментами чи стратегічними сферами бізнесу. Стратегічна зона господарювання -- певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід [44,74].

Для порівняння декількох сегментів застосовують спеціальні методи оцінки їхньої привабливості з метою вибору перспективних СЗГ. Більшість цих методів ґрунтуються на детальному аналізі попиту, що пояснюється його визначальною роллю, динамікою та зміною структури для вибору майбутньої стратегії організації [46,505].

Потенціал ринку -- верхня межа попиту в певний проміжок часу. Для оцінки потенціалу ринку здебільшого застосовують спеціальні прийоми розрахунку його місткості за структурними характеристиками; індексом дослідної панелі; рівнем інтенсивності споживання послуг; сумою первинного, повторного і додаткового продажів; методом ланцюгових відношень [51,145].

Розрізняють поточний і абсолютний потенціал ринку [61,284].

Поточний потенціал ринку -- це максимальний рівень первинного попиту, досягнутий під дією маркетингового тиску всіма конкуруючими організаціями.

Абсолютний потенціал ринку -- верхня межа його поточного потенціалу.

Потенціал ринку визначає масштаб економічної можливості, яку надає СЗГ. Цю кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію й оцінити перспективи, використовують спеціальні методи прогнозування попиту [63,514].

Паралельно з дослідженням ринку, його сегментацією і визначенням привабливості СЗГ, здійснюють не менш відповідальний конкурентний аналіз, який передбачає дослідження конкурентної ситуації в СЗГ та конкурентоспроможності конкретної організації, яка діє в цій зоні [64,317].

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером модель стратегічних груп (СГ) [85,311].

Стратегічна група -- організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент, орієнтація на певний тип споживачів, тарифікація в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей послуг, використання подібних маркетингових заходів тощо. Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі суб'єкти дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з використанням стратегічних змінних, які відкладають на відповідній осі.

За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності асортименту послуг, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо [90,490].

Проаналізувавши ситуацію і рівень конкурентної боротьби в галузі, основну увагу зосереджують на дослідженні конкурентоспроможності організації. Конкурентоспроможність організації -- це рівень компетентності організації в певній галузі, її порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами [91,180].

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або надають послуги-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної СГ можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті -- ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної СЗГ або кожного зі створених у структурі диверсифікованої організації СГЦ, які діють у конкретній СЗГ [5,184].

На конкурентоспроможність організації впливають різноманітні чинники, основними з яких є величина стратегічного потенціалу і здатність його до розширення, а також особливості відповідної галузі національної економіки [10].

Стратегічний потенціал -- економічні можливості організації, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Його здебільшого розглядають як систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції для забезпечення реалізації сформованої стратегії [12,214].

Стратегічний потенціал наділений всіма рисами, які притаманні будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, альтернативність його елементів та взаємозв'язок між ними, само відтворюваність, гнучкість тощо. Величина потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з позицій його результативності. Існують такі підходи до визначення потенціалу організації [15,8]:

- ресурсний -- визначає величину потенціалу як сукупність виробничих ресурсів, тому величина є вартістю окремих його складових;

- структурний -- передбачає оцінку раціональності структури потенціалу організації (масштаб потенціалу та його окремих частин, залежність від характеру діяльності чи ступеня замкнутості тощо);

- цільовий -- оцінює відповідність наявного потенціалу рівню поставлених цілей, тобто визначає відповідність величини наявного потенціалу оптимальному, достатньому для досягнення стратегічних цілей.

Серед перелічених підходів особливо привабливим є третій, який використовується в процесі формування і реалізації стратегії. Порівняння наявного потенціалу і необхідного для досягнення бажаної мети організацією докорінно відрізняється від кількісної оцінки величини нагромаджених організацією ресурсів. Тут не менш важливою є і якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтування зміни певних складових потенціалу шляхом розподілу ресурсів між окремими напрями діяльності.

4) Генерація й аналіз стратегічних альтернатив.

Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи -- це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів [31,214].

Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель „крива досвіду”, модель „життєвий цикл попиту”, метод PIMS, модель „товар -- ринок” тощо. Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень [35,205].

Модель „крива досвіду” ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю послуг, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні обсягу надання послуг. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості обсягу надання послуг, а не років, протягом яких він випускається; зростання випуску за певний період часу не можна утотожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); „ефект досвіду” стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; „ефект досвіду” найкраще простежується для певних фаз життєвого циклу -- впровадження на ринок і зростання [40,310].

Модель „життєвий цикл попиту”. Потенціал ринку визначає рівень попиту в СЗГ. Цю першу кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію, використовують модель „життєвий цикл попиту” (ЖЦП). Розрізняють фази ЖЦП, кожна з яких має характерні особливості, які слід враховувати, розробляючи стратегію. Крива ЖЦП демонструє, як відбувається типовий розвиток попиту з того моменту, коли потреба почала задовольнятися [47].

Метод PIMS. Метод P1MS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості організацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу. Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку [52,172].

Модель „товар -- ринок” . Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і послуг (освоєні чи нові), які вона реалізує. Використання цієї моделі дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво: стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок -- освоєні послуги) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку; стратегія розширення ринку (новий ринок -- освоєні послуги) полягає у пошуку нових ринків для послуг, що вже надаються; стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок -- нові послуги) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків; стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності [48,110].

Модель М. Портера У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення природи конкурентної переваги організації. М. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах виробництва („продуктивність”) і перевага у максимальній ціні продажу („ринкова сила”) [72,94].

Головна заслуга М. Портера полягає в тому, що він виявив два шляхи досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробляти продукцію з найнижчими в галузі витратами, або диференціювати продукцію (послуги) відповідно до потреб споживача, який згоден заплатити вищу ціну за них. Організації можуть вибирати ці стратегії для широкого ринку або вузького сегмента, на якому сфокусована їхня діяльність.

Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації. Стратегія лідерства у витратах полягає в тому, що, пропонуючи стандартний продукт або послугу, організація може досягти значно нижчої собівартості, ніж інші виробники. Стратегія диференціації товарів передбачає виробництво продукції або послуг з унікальними властивостями. Стратегія спеціалізації дає змогу завоювати велику частку ринку на певному вузькому сегменті, але малу частку ринку загалом [79,220].

Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля. Одним із важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності).

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв'язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ [78].

Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої -- оцінка перспектив розвитку ринку, а інша -- оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу [86,64]:

- фіксація одиниць аналізу -- СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.
- визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.
- побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.
- динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких гірші.
Для аналізу господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а тому їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу портфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відповідних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спілкування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації [71,142].

5) Вибір стратегії організації.

Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.

Типологія загальних стратегій [45,280].

Загальні стратегії за своїм характером можуть бути активними чи пасивними. Активна (наступальна, експансивна) характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) -- концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку. Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна, навпаки, зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів [28,175].

Загальну стратегію формує вище керівництво організації як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розрізняють три основні типи загальних стратегій: стабільності, зростання і скорочення. Як свідчить практика, організація вибирає один з перелічених типів для досягнення власних цілей, виходячи з конкретних обставин. При цьому, зокрема, слід дотримуватися такого принципу, який І. Ансофф назвав „ключовою гіпотезою про відповідність”: „Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності (турбулентності) середовища” [30,216].

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента [33,94].

Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базового ринку -- інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга -- інтегроване зростання; шляхом розширення набору традиційних видів діяльності -- диверсифіковане зростання [24,31].

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Слід зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації [22,62].

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі -- інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами. Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція. Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники. Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників. Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок активізації (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту) [19,215].

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різновиди вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації [25,273].

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверсифікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало організацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування капіталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша експансія в основних сферах діяльності є обмеженою [17].

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна [13,244].

Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація -- це доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: „збір урожаю”, скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації [9,210].

„Збір урожаю” передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.

Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

Ліквідація організації -- крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які активно працюють у декількох галузях [16,72].

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії. Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції (надання послуг), внаслідок чого організація зазнала збитків) [29,101].

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії, формується нормативний ряд темпів зростання показників розвитку організації [21,307].

6) Управління реалізацією стратегії.

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни.

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Значну роль відіграє стиль проведення змін і усунення конфліктів. Для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити запобіжні заходи відповідно до умов, у яких діє організація.

Правильний вибір стратегії та дотримання необхідних умов для її виконання автоматично не забезпечать отримання бажаного результату. Основною причиною відхилень є нестабільність середовища організації, виникнення непередбачуваних змін. Все це вимагає створення системи, яка б забезпечила контроль за рухом організації згідно з „заданою траєкторією”, а також за тими відхиленнями, які можуть виникнути під час діяльності. Очевидно, що основне завдання контролю полягає не в оцінці правильності здійснення стратегії, а у визначенні того, чи сприятиме реалізація стратегії досягненню бажаних цілей [41,210].

Таким чином, виокремлюють певні етапи розроблення стратегії діяльності підприємства, що виділяються метою та переліком виконуваних досліджень: стратегічна діагностика середовища організації, визначення місії та цілей організації, стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації, генерація й аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії організації, управління реалізацією стратегії.

Обрана стратегія та план її здійснення не в змозі врахувати всі проблеми, які можуть виникнути. Доповнення та коригування її є нормальною й необхідною складовою стратегічного менеджменту. Критерієм успішної реалізації стратегії є повне досягнення цілей або їхнє перевиконання.

1.3 Світові тенденції розвитку системи менеджменту

Аналіз теорії та практики стратегічного менеджменту свідчить, що ця система все більше адаптується до тих змін, яких зазнає організація. Рівень її мобільності в умовах нестійкого зовнішнього середовища характеризується швидкістю й гнучкістю реакції на ці зміни з метою зберегти себе як організацію і досягти економічної ефективності. З іншого боку, приймаючи виклик оточення, організація прагне передбачити ці зміни і підготуватися до них так, щоб її позиції в майбутньому були якнайкращими. Перелічене дає змогу сформулювати особливості стратегічного управління в сучасних умовах [41,380].

При традиційному підході організацію розглядають як „закриту” систему, її цілі та завдання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. В сучасних умовах організацію розглядають як „відкриту” систему, головні передумови діяльності якої закладені не всередині, а поза нею, тобто успіх залежить від того, наскільки організація пристосувалася до свого оточення. Відповідно змінюється тип управління в напрямі більшої демократизації. Організаційні механізми більш пристосовані до виявлення нових проблем і формування нових рішень, ніж до контролю вже прийнятих [55,330].

Організацію можна трактувати одночасно як соціальну й економічну систему. Новим чинником розвитку є її об'єктивна соціалізація, тобто перетворення виробничої системи у виробничо-соціальну. Найважливішим при цьому є стиль керівництва і роль людей -- працівників, їхнє поступове перетворення у співвласників, зі зміною певних особливостей їхнього характеру та реакції на управлінські рішення. Отже, особливого значення набувають організаційна культура, ділова етика та мораль [54,390].

Організацію доволі часто перетворюють у сукупність різно-цільових господарських підрозділів, об'єднаних для досягнення однієї генеральної мети розвитку, які самостійно визначають стратегію (в межах узгоджених умов) і самостійно її здійснюють, несуть відповідальність за результати своєї діяльності. Управління такими підрозділами характеризується відкритими діловими стосунками, як внутрішніми, так і зовнішніми.

Під час розроблення стратегії відбувається докорінна зміна психології планування -- проходження шляху від майбутнього до теперішнього, а не від минулого до майбутнього, що властиве системі довгострокового планування.

Планування стратегії характеризується посиленням гнучкості, зокрема, планових горизонтів. При цьому термін, на який розробляють прогноз, не є строго визначеним, а, здебільшого, залежить від характеру стратегічної мети. Планування стратегії може охоплювати тривалі періоди часу, хоча часто воно базується на середньостроковому плануванні. Вважають, що саме в цьому його особливість: стратегія -- це не функція часу, а функція напряму розвитку. Вище керівництво має запропонувати оптимальний шлях переходу від існуючого стану до бажаного.

1.4 Розвиток вітчизняного управління підприємствами

В останні роки українські виробники, переживши період дещо скептичного ставлення до планування взагалі та перспективного зокрема, роблять спроби передбачити майбутнє в новій системі планування і трансформувати свою організаційну структуру відповідно до сформованої стратегії. Цей процес супроводжується великими труднощами, зумовленими невмінням вищого керівництва думати стратегічно, відсутністю власного досвіду стратегічного управління, а також неможливістю скористатися зарубіжним досвідом, враховуючи істотні розбіжності між умовами функціонування зарубіжних корпорацій і вітчизняних підприємств. Причини сьогоднішніх проблем можна визначити, розглянувши детальніше еволюцію системи вітчизняного управління [65,7].
У 20-ті pp. XX ст. відбувся перехід від „воєнного комунізму” до нової економічної політики, яка сприяла розвитку економічної думки. Розгорнулись активні дискусії щодо співвідношення плану та ринку, а також методології планування: яким має бути перспективне планування -- індикативним чи директивним; як план співвідноситься з ринком; які закономірності та тенденції закладатимуться в основу плану. Під час дискусій економісти поділилися на прихильників телеологічного і генетичного напрямів [69,4].
Прихильники телеологічного (з гр. teleos -- ціль) напряму пропагували директивні методи управління -- регламентацію „згори” діяльності підприємств. Яскравими представниками цього напряму були Г. Крижановський (1872--1959), голова Держплану СРСР з 1921 p., і С. Струмілін (1877--1974), заступник голови Держплану СРСР. Вони вважали, що план „приходить” на зміну ринку, а планове господарство є повною йому заміною. Протиставлення зводилось до того, що план базується не на об'єктивних тенденціях економічного розвитку, а на завданнях і розпорядженнях, сформованих „колективною волею”. Прихильники цього напряму заперечували позитивну роль ринку, розглядали план як регулятор виробництва, висунули ідею триланкової системи безперервного формального планування (генеральне, п'ятирічне та річне). В Україні представниками телеологічного напряму були В. Введенський, О. Віткуп, Ф. Винник, І. Фалькевич. Вважають, що телеологічний напрям став теоретичною основою адміністративної системи управління [74,6].
Прихильники генетичного (з гр. genesis -- походження) напряму відстоювали ринковий механізм господарювання, відхиляли диктатуру плану. Вони вважали, що планування неможливе без прогнозу, а план має базуватися на вивченні об'єктивних закономірностей і тенденцій економічного розвитку. Яскравими представниками генетичного напряму були М. Кондратьев (1892 -- 1938), професор Московської сільськогосподарської академії, політеконом, статистик, фінансист, плановик, світову славу якому принесла праця „Великі цикли економічної кон'юнктури”, а також В. Базаров (1874--1939), працівник Держплану. Ці вчені вважали, що різниця між двома зазначеними напрямами полягає у вихідному пункті планування: розроблення плану має залежати не від довільно вибраної мети, а від об'єктивних закономірностей і умов розвитку. Вони запропонували триланкову систему планування: генеральний план, як основа системи, перспективний план, як попереднє уточнення, і річний план. При цьому генеральний і перспективний плани не повинні бути надто деталізованими. Прихильниками генетичного підходу в Україні були П. Фомін, О. Звоницький, О. Шмідт та інші [75,9].
Перемога в наукових дискусіях кінця 20-х pp. належить телеологічній школі, тому що вони були перенесені з економічної площини у політичну. Блискучі економісти-плановики, імена яких увійшли до скарбниці світової економічної думки, за сфабрикованими звинуваченнями були репресовані. У науці залишились маловідомими теорія „великих і малих циклів” М. Кондратьева, його трактування прогнозів, теорія „затухаючої кривої” В. Базарова тощо [77,5].
Протягом 30--80-х pp. XX ст. відбувався подальший розвиток адміністративної системи управління, особливостями якої було: використання директивних методів управління виробництвом і розподілом продукції; централізоване забезпечення кожного підприємства матеріально-технічними ресурсами; встановлення державних цін на продукцію; націленість планів на вирішення поточних, а не перспективних питань розвитку; слабка наукова обґрунтованість планів; планування „від досягнутого”; недемократичний характер технології розроблення планів: план доведений „згори”, був обов'язковий для виконання, а на підприємствах процес планування максимально спрощувався; всім виробникам затверджували практично однакові планові показники; результати їхньої господарської діяльності оцінювали залежно від виконання планових завдань тощо. У цій системі основними були п'ятирічні та річні, розроблені на їхній основі, плани [83,6].
Варто зазначити, що в межах адміністративної системи управління неодноразово робилися спроби її вдосконалити, зокрема у 1956 р. прийнято рішення про демократизацію планування і посилення його перспективного характеру; у 1987р. внесено деякі зміни в систему планів, запроваджено розроблення Концепції економічного та соціального розвитку країни, а також змінено порядок складання п'ятирічного плану, доведення підприємствам контрольних цифр, державних замовлень, стабільних економічних нормативів і лімітів. Однак ці спроби вдосконалення не сприяли істотним змінам у системі управління [84,4].
На початку 90-х pp. XX ст. з проголошенням курсу переходу до ринкової економіки розпочалася перебудова управління, особливо на базовому рівні. Під час чергової дискусії з приводу „план -- ринок”, яка розгорнулася на сторінках провідних економічних журналів, пріоритет надавався ринковому саморегулюванню, а від планування почали відмовлятись навіть ті, хто в недалекому минулому були його палкими прихильниками. На практиці це виявилося у відмові від обов'язкового складання п'ятирічних і спрощенні структури річних планів. З часом стало зрозуміло, що, діючи в умовах нестабільності зовнішнього середовища, досягти успіху можна тільки тоді, коли вдається передбачити зміни і вжити запобіжних заходів [85,7].
У сучасних умовах вітчизняні підприємства формують новий підхід до системи управління взагалі та стратегічного управління зокрема. Відбувається трансформація організаційної структури: перехід від функціональної надцентралізованої структури, яка розподіляє діяльність і завдання згідно з її основними економічними функціями, до незалежних або напівзалежних підрозділів, які формують і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку і є конкурентоспроможними на них. Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації компаній [86,9].
Якщо не визначено генеральний напрям розвитку організації, то запровадження нової структури не може гарантувати бажаного результату. Однак на практиці доволі часто за відсутності чітко сформованих цілей розвитку й економічної стратегії -- напряму руху -- підприємства намагаються розробляти тактику. Все це свідчить про необхідність запровадження вітчизняними організаціями системи стратегічного менеджменту, але обов'язково з урахуванням його сучасних особливостей.
Отже, стратегія підприємства - це визначення довгострокових цілей, таких як: 1) підвищення якості товару (послуги), що виробляється; 2) зменшення ціни товару (послуги) при збереженні без змін інших стратегій; 3) зниження собівартості товару (послуги) за рахунок збуту для старого чи нового товару (послуги) тощо.
Основними етапами розроблення стратегії діяльності підприємства, що виділяються метою та переліком виконуваних досліджень, є: стратегічна діагностика середовища організації, визначення місії та цілей організації, стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації, генерація й аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії організації, управління реалізацією стратегії.
Сучасний стратегічний менеджмент характеризується відкритістю, гнучкістю. Вважається, що стратегія -- це не функція часу, а функція напряму розвитку.
Процес розвитку вітчизняного стратегічного управління підприємствами супроводжується великими труднощами, зумовленими невмінням вищого керівництва думати стратегічно, відсутністю власного досвіду стратегічного управління, а також неможливістю скористатися зарубіжним досвідом, враховуючи істотні розбіжності між умовами функціонування зарубіжних корпорацій і вітчизняних підприємств.

2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „УКРАЇНСЬКЕ ДУНАЙСЬКЕ ПАРОПЛАВСТВО”

2.1 Опис та характеристика діяльності ВАТ УДП

Об'єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство „Українське Дунайське пароплавство” iз 100 % пакетом акцiй, якi належать державi в особi Мiнiстерства транспорту України, i безпосередньо пiдпорядковане Державному департаменту морського i рiчкового транспорту в Києвi.
Українське Дунайське пароплавство було створене у 1944 роцi пiд назвою „Радянське Дунайське державне пароплавство” з мiсцезнаходженням у м.Iзмаїлi, яке надалi у 1994 р. було перетворене у вiдкрите акцiонерне товариство.
Дані про реєстрацію: номер свідоцтва -15531000001000012; дата видачі 22.09.1997; орган, що видав свідоцтво - Iзмаїльський міськвиконком; зареєстрований статутний капітал-279509868 грн; сплачений статутний капітал 279509868грн.
Юридична адреса: 68600, Одеська обл., м.Ізмаїл, вул. Краснофлотська, 28.
Основні види діяльності: 61.10.2 Дiяльнiсть морського вантажного транспорту; 60.24.1 Дiяльнiсть автомобiльного вантажного транспорту;
63.30.0 Туристичнi агенства та бюро подорожей.
Інформація про осіб, що володіють 10 відсотків та більше акцій емітента: найменування юридичної особи - Мiнiстерство транспорту та зв'язку України; ідентифікаційний код за ЄДРПОУ 17584; місцезнаходження Україна Київська д/н 01135 Київ пр.Перемоги,14; дата внесення до реєстру 22.09.1997; кількість акцій (штук) - 1118039472; від загальної кількості акцій (у відсотках) 100 прості іменні - 1118039472; прості на пред'явника - 0; привілейовані іменні - 0; привілейовані на пред'явника - 0.
Інформація про осіб, аудиторськими послугами яких користується емітент:
найменування ПАФ „Евроаудiт”; організаційно-правова форма - приватне підприємство; ідентифікаційний код за ЄДРПОУ 24474300; місцезнаходження Україна Харківська д/н д/н м.Харькiв пр. Героїв Сталинграду, 41; номер ліцензії або іншого документа на цей вид діяльності 1698; назва державного органу, що видав ліцензію або інший документ Аудiторська палата України; дата видачі ліцензії або іншого документа 26.01.2001.
Інформація про випуски акцій: дата реєстрації випуску 19.11.2004; номер свідоцтва про реєстрацію випуску №692/1/04; найменування органу, що зареєстрував випуск - Державна комiсiя з ціних паперiв та фондового ринку 100% акцiй належить державi; торгiвля цiнними паперами емiтента на зовнiшнiх та внутрiшнiх бiржових та органiзацiйно оформлених позабiржових ринках не ведеться. Код цінного паперу UA1505401000; тип цінного паперу - іменні прості; форма існування та форма випуску - документарна іменні; номінальна вартість акцій (грн.) - 0.25; кількість акцій (штук) - 1118039472; загальна номінальна вартість (грн.) - 279509868; частка у статутному капіталі - 100%. Цiннi папери до лiстингу не включалися, заяви про включення до лiстингу не подавалися. Iнших цiнних паперiв товариство не випускало.
Пароплавство з моменту створення спеціалізується на перевезеннях річковим флотом по Дунаю вантажів зовнішньої торгiвлi з придунайськими країнами, морськими суднами - транзитних вантажiв iноземних фрахтiвникiв та вантажiв зовнiшньої торгiвлi України у Дунайсько-морському сполученнi.
Унiкальнiсть пароплавства була i є в тому, що УДП, маючи унiверсальний морський флот, овочевози, рiзноманiтний рiчковий флот, а також рiчковi пасажирськi судна i сприятливе географiчне розташування портiв Ренi, Iзмаїл, Усть-Дунайськ у гирлi Дунаю на кордонi та поблизу багатьох придунайських країн i СНД, може i сприяє розвитку зовнiшньоторгових зв'язкiв з придунайськими країнами.
Структура пароплавства є, в основному, традицiйною для українських та iноземних судноплавних компанiй i складається з таких трьох блокiв:
1. Блок стратегiчного управлiння є традицiйним для акцiонерних
товариств (ВАТ):
1.1. Загальнi збори акцiонерiв;
1.2. Спостережна рада;
1.3. Ревiзiйна комiсiя;
1.4. Правлiння ВАТ;
1.5. Голова Правлiння - президент ВАТ "УДП".
2. Блок основних виробничих пiдроздiлiв - пiдроздiлiв, що займаються комерцiйною експлуатацiєю флоту - управлiння експлуатацiї рiчкового флоту та управлiння експлуатацiї морського флоту.
3. Блок обслуговуючих пiдроздiлiв - пiдроздiлiв, що забезпечують роботу флоту та берегових пiдроздiлiв пароплавства (технiчне обслуговування i ремонт, постачання, комплексне обслуговування тощо) - технiчне управлiння, фiнансово-економiчне управлiння, управлiння кадрової роботи, управлiння безпеки та централiзована бухгалтерiя.
Пароплавство, як акцiонерна компанiя, проводить постiйну планомiрну роботу з удосконалення органiзацiйної структури управлiння та приведення чисельностi персоналу вiдповiдно до обсягiв виробництва.
З огляду на складнiсть iснуючої структури, зайву чисельнiсть працюючих, а також складну соцiальну обстановку в регiонi та статус пароплавства як одного з мiстоутворюючих пiдприємств у мiстi, здiйснюється поетапний перехiд до оптимальної органiзацiйної структури, у процесi якого проводиться робота з лiквiдацiї дублюючих ланок, централiзацiї функцiй управлiння, скорочення чисельностi апарата управлiння.
Робота з удосконалення органiзацiйної структури та скорочення чисельностi проводилася i протягом 2008 року.
З 01.01.2007 року в пароплавствi дiяла розроблена тимчасовим керiвництвом пароплавства та затверджена Мiнтрансзв'язком органiзацiйна структура, яка зазнала багато критики з боку комiсiї Мiнтрансзв'язку, що перевiряла пароплавство в сiчнi - лютому 2008 року.
Пiсля змiни керiвництва пароплавства в березнi поточного року було розроблено нову органiзацiйну структуру, яку затверджено Мiнтрансзв'язку 15.04.2008 року та згiдно з програмою виведення пароплавства з кризи
заплановано скоротити чисельнiсть самостiйних структурних пiдроздiлiв та кiлькiсть працюючих.
Впродовж другого i третього кварталiв 2008 року чисельнiсть берегових пiдроздiлiв пароплавства зменшилася з 41 до 36, кiлькiсть працюючих скоротилась на 100 штатних одиниць, або на 8,3%, економiя фонду оплати працi склала 124,7 тис. грн. (за мiсячними посадовими окладами), або 8,8%.
В четвертому кварталi 2008 року, пiсля чергової змiни керiвництва пароплавства, була розроблена та узгоджена Мiнiстерством транспорту та зв'язку України та Наглядовою радою ВАТ „УДП” (19.12.2008) нова органiзацiйна структура управлiння пароплавством.
Нова органiзацiйна структура побудована як змiшана - дивiзiонна i функцiонально-лiнiйна, що дозволяє сконцентрувати зусилля на основних, виробничих напрямках дiяльностi колективу пароплавства. Впровадження такої структури у першому пiврiччi 2009 року включено в План антикризових заходiв iз стабiлiзацiї фiнансово-господарського стану ВАТ „Українське Дунайське пароплавство” на 2009 рiк, затверджений наказом Мiнтрнсзв'язку вiд 19.01.2009 № 38, та дозволить скоротити кiлькiсть самостiйних структурних пiдроздiлiв з 36 до 25, зменшити дублювання функцiй служб i вiддiлiв, пiдвищити iнтенсивнiсть роботи, скоротити чисельнiсть працiвникiв адмiнiстративного апарату на 30%.
Серйозною проблемою в пароплавствi є вдосконалення системи оплати працi i пiдвищення посадових окладiв, з тим щоб вийти на рiвень оплати працi, передбачений Галузевою угодою мiж Мiнiстерством транспорту i зв'язку України i Профспiлкою працiвникiв морського транспорту України на 2006 - 2009 роки (в даний час рiвень оплати в пароплавствi вiдстає вiд рiвня, встановленого Галузевою угодою по плавскладу в 2 рази, по берегових пiдроздiлах у 1,5 рази).
Облiкова полiтика в пароплавствi строго вiдповiдає Закону „Про бухгалтерський звiт та фiнансову звiтнiсть в Українi” та Положенням (стандартам) бухгалтерського звiту, що пiдтверджується Аудиторським висновком. Амортизацiя нараховується згiдно iз Законом України „Про оподаткування прибутку підприємств” ( вiд залишкової балансової вартостi груп основних засобiв).
Органiзацiя виробничого процесу на пiдприємствi полягає в органiзацiї та забезпеченнi руху флоту з вантажами i пасажирами, якi перевозяться, а також у наданнi iнших транспортних послуг.
Перевезення залiзорудної сировини, вугiлля, метала, обладнання, контейнерiв, генеральних i зернових вантажiв тощо здiйснюється по Дунаю рiчковими несамохiдними безекiпажними баржами вантажопiдйомнiстю 1000/1800 тонн, якi пересуваються по рiчцi за допомогою рiчкових буксирiв-штовхачiв.
Морський флот пароплавства використовується, головним чином, на перевезеннях вантажів iноземних фрахтiвникiв (ВIФ), якi закуповують сировинну i масову продукцiю в Українi та Росiї за запродажними контрактами на базi умов ФОБ (тоннаж фрахтує покупець).
Iснуючi умови i структура зовнiшньої торгiвлi обумовили чотири основнi групи вантажiв, що перевозяться морським флотом- метали, пилолiс, добрива, зерно, контейнери.
До основних проблемних питань функцiонування ВАТ „УДП” слiд вiднести:
- продовження реалiзацiї програми з будiвництва, модернiзацiї та оновлення флоту;
- пiдтримка прохiдних глибин на ГСХ „Дунай-Чорне море” та збiльшення обсягiв транзитних перевезень на першому етапi до 1 млн.тонн;
- оперативний розгляд документiв на вiдчуження старого флоту та отримання вiд Мiнтрансзв"язку дозволу на реалiзацiю та списання нерентабельного майна;
- отримання вiд Мiнтрансзв"язку дозволу на заставу майна для отримання кредитiв в іноземних банках у 2008 роцi;
- пiдтримку вiд Мiнтрансзв"язку щодо систематизацiї вiдшкодування заборгованостi Державного бюджету перед ВАТ „УДП” з податку на додану вартiсть;
- внесення Мiнтрансзв"язком змiн до проекту Закону України „Про систему валютного регулювання i валютного контролю”, розроблений Мiнiстерством Юстицiї України (лист до ДДМРТУ №ФСI-5/66 вiд 06.07.2006 року).
ВАТ „УДП” фiнансується, в основному, за рахунок доходiв вiд перевезень вантажiв та короткострокових позик. На будiвництво флоту пароплавство залучає довгостроковi кредити, iнвестицiї, державнi капiтальнi вкладення.
Невиконаних контрактiв на перевезення вантажiв на кiнець року пароплавство не мало.
Пароплавство в 1999 р. було сертифiковано на рiвень Мiжнародного стандарту якостi 180-9002:1994. Пароплавство також сертифiковано Росiйським морським Регiстром судноплавства на вiдповiднiсть вимогам МКУБ (Мiжнародного Кодексу управлiння безпекою) та Системи менеджменту якостi IСО 9002:1994. ВАТ „УДП” має статус Нацiонального перевiзника № 1 в Українi.
Отже об'єктом дослідження є ВАТ „УДП”, яке з моменту створення спеціалізується на перевезеннях річковим флотом по Дунаю вантажів зовнішньої торгiвлi з придунайськими країнами, морськими суднами - транзитних вантажiв iноземних фрахтiвникiв та вантажiв зовнiшньої торгiвлi України у Дунайсько-морському сполученнi. Унiкальнiсть пароплавства була i є в тому, що УДП, маючи унiверсальний морський флот, овочевози, рiзноманiтний рiчковий флот, а також рiчковi пасажирськi судна i сприятливе географiчне розташування портiв Ренi, Iзмаїл, Усть-Дунайськ у гирлi Дунаю на кордонi та поблизу багатьох придунайських країн i СНД, може i сприяє розвитку зовнiшньоторгових зв'язкiв з придунайськими країнами. Структура пароплавства є, в основному, традицiйною для українських та iноземних судноплавних компанiй. Облiкова полiтика в пароплавствi строго вiдповiдає Закону „Про бухгалтерський звiт та фiнансову звiтнiсть в Українi” та Положенням (стандартам) бухгалтерського звiту, що пiдтверджується Аудиторським висновком.

2.2 Аналіз господарсько-економічної діяльності ВАТ УДП

ВАТ „УДП” здійснює вантажоперевезення внутрішнього та зовнішнього сполучення, обсяги яких за 2006-2008 роки наведені у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 - Обсяги та структура перевезень ВАТ „УДП” за основними напрямками в грошовому вимірі
Напрямки перевезень
2006р.
2007р.
2008р.
Відхилення „+”, „-„
тис.грн
%
тис.грн
%
тис.грн
%
тис.грн
%
п.6-п.4
п.7-п.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Разом по діючих тарифах
516 030,60
100
502 543,80
100
486942,00
100
-15 601,80
---
Разом в порівняних тарифах
516 030,60
---
476 018,25
---
381983,22
---
-94 035,03
---
в т.ч.:
а)ВНУТРІШНЬО-УКРАЇНСЬКІ
121 267,19
23,50
108 549,46
21,60
55 414,00
11,38
-53 135,46
-10,22
б)МІЖНАРОДНІ,
в т.ч.:
394 763,41
76,50
393 994,34
78,40
431528,00
88,62
37 533,66
10,22
- Європа
200 145,05
50,70
253 732,35
64,40
284808,48
66,00
31 076,13
1,60
- Причорномор'я
17 764,35
4,50
19 699,72
5,00
12 945,84
3,00
-6 753,88
-2,00
- Середньоземномор'я
42 634,45
10,80
39 399,43
10,00
38 837,52
9,00
-561,91
-1,00
- Близький схід
29 212,49
7,40
20 487,71
5,20
21 576,40
5,00
1 088,69
-0,20
- Азія
105 007,07
26,60
60 675,13
15,40
73 359,76
17,00
12 684,63
1,60
У 2008 році порівняно з 2007 роком зменшився обсяг перевезень на 15601,8 тис. грн чи на 3% (486942,00/502 543,80=0,97), зменшення в порівняних тарифах становило 94035,03 тис. грн чи 20% (381983,22/476 018,25=0,80), що вказує й на зменшення середніх тарифів.
За структурою виручки внутрішньоукраїнські перевезення у 2006 році становили 23,5%, у 2007 році 21,6%, у 2008 році 11,38%, тобто їх питома вага у доходах підприємства зменшувалася й, відповідно зростала питома вага міжнародних перевезень. При цьому за внутрішньоукраїнськими перевезеннями у 2008 році виручка зменшилася на 53 135,46 тис. грн, а за міжнародними зросла на 37 533,66 тис. грн.
В розрізі міжнародних перевезень спостерігається зростання надходжень з перевезень до Європи на 31 076,13 тис. грн, до Близького сходу на 1 088,69 тис. грн, до Азії на 12 684,63 тис. грн, відповідно зменшилися надходження від перевезень до Причорномор'я на 6 753,88 тис. грн та до Середньоземномор'я на 561,91 тис. грн.
Оскільки складовими доходу є тарифи та обсяги вантажопотоку, розглядаючи структуру перевезень підприємства, доцільним є розгляд вантажопотоку за натуральними показниками (табл. 2.2).
Таблиця 2.2 - Обсяги та структура перевезень ВАТ „УДП” в натуральному вимірі за 2006-2008 рр.
Напрямки перевезень
2006р.
2007р.
2008р.
Відхилення „+”, „-„
тис.тонн
%
тис.тонн
%
тис.тонн
%
тис.тонн
%
п.6-п.4
п.7-п.5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Разом, тис.тонн
5 540,71
100
5 696,58
100
6 665,00
100
968,42
---
а)ВНУТРІШНЬО-УКРАЇНСЬКІ
1 468,29
26,50
1 401,36
24,60
958,11
14,38
-443,25
-10,22
б)МІЖНАРОДНІ,
в т.ч.:
4 072,42
73,50
4 295,22
75,40
5 706,89
85,62
1 411,67
10,22
- Європа
2 227,61
54,70
2 937,93
68,40
3 994,82
70,00
1 056,89
1,60
- Причорномор'я
183,26
4,50
214,76
5,00
171,21
3,00
-43,55
-2,00
- Середньоземномор'я
439,82
10,80
429,52
10,00
513,62
9,00
84,10
-1,00
- Близький схід
301,36
7,40
223,35
5,20
285,34
5,00
61,99
-0,20
- Азія
920,37
22,60
489,66
11,40
741,90
13,00
252,24
1,60
За наведеними даними спостерігається тенденція до зменшення внутрішньоукраїнських вантажних перевезень: у 2007 році вони складали 25% (1401,36 тис.тон вантажів), а у 2008 році 14% (958,112 тис.тонн вантажів). При цьому загальний обсяг перевезень вантажів зріс на 968,42 тис.тонн (+17%).
У 2007 році внутрішньоукраїнські перевезення складали 21,60% доходу підприємства, при цьому в межах країни перевозилося 24,6% вантажів, а у 2008 році внутрішньоукраїнські перевезення складали 11,38% доходу підприємства, при цьому в межах країни перевозилося 14,38% вантажів. Зазначене додатково пояснює зміну структури виручки підприємства за напрямками перевезень.
Динаміку вантажопотоків за 2006-2008рр. наведено на рис. 2.1-2.3.
Рис.2.1 - Структура вантажопотоку ВАТ „УДП” в 2006 році
Рис.2.2 - Структура вантажопотоку ВАТ „УДП” в 2007 році
Рис.2.3 - Структура вантажопотоку ВАТ „УДП” в 2008 році
Протягом року спостерігалося сезонне коливання вантажопотоку. Пік перевезень із року в рік приходиться на липень-серпень, мінімальний вантажпотік - на лютий (табл.2.3, рис.2.4). Ці сезонні коливання пов'язані з активізацією підприємницької діяльності й більш сприятливими погодними умовами у літні місяці.
Таблиця 2.3 - Сезонність вантажообігу ВАТ „УДП”
Показник
Обсяг перевезень, тис.тонн
Середня довжина перевезень, тис.км
Вантажообіг, тис.т-км
2 007р.
2 008р.
2 007р.
2 008р.
2 007р.
2 008р.
Приріст „+”, „-„ тис.тон -км п.7-п.6
Приріст % п.8/п.6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Січень
389,00
428,00
1,6
1,6
622,40
684,80
62,40
10,03
Лютий
348,00
407,00
1,6
1,6
556,80
651,20
94,40
16,95
Березень
395,00
482,00
1,6
1,6
632,00
771,20
139,20
22,03
Квітень
437,00
505,00
1,6
1,6
699,20
808,00
108,80
15,56
Травень
480,00
559,00
1,6
1,6
768,00
894,40
126,40
16,46
Червень
534,00
627,00
1,5
1,5
801,00
940,50
139,50
17,42
Липень
607,00
704,00
1,5
1,5
910,50
1 056,00
145,50
15,98
Серпень
635,00
735,00
1,5
1,5
952,50
1 102,50
150,00
15,75
Вересень
583,00
691,00
1,7
1,7
991,10
1 174,70
183,60
18,52
Жовтень
480,00
580,00
1,7
1,7
816,00
986,00
170,00
20,83
Листопад
450,00
542,00
1,7
1,7
765,00
921,40
156,40
20,44
Грудень
358,58
405,00
1,7
1,7
609,59
688,50
78,91
12,95
РАЗОМ:
5 696,58
6 665,00
1,61
1,61
9 124,09
10 679,20
1 555,11
17,04
Рис. 2.4 - Сезонність вантажообігу ВАТ „УДП” в 2007-2008 рр.
Аналіз економічної діяльності компанії (додаток А) за 2006-2008 роки представимо у вигляді таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 - Економічні показники діяльності ВАТ „УДП” за 2006-2008 роки
Показник
2006р.,
тис.грн
2007р.
2008р.
тис. грн.
% до 2006року
п.3*100/п.2
тис. грн.
% до 2006року п.5*100/п.2
1
 2
3
4
5
6
1. Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
516 030,60
502 543,80
97,39
486 942,00
94,36
2. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
514 137,30
500 162,20
97,28
482 221,00
93,79
3. Середньоспискова чисельність ПВП, чол
6 592,00
5 954,00
90,32
5 222,00
79,22
4. Середньорічний виробіток на 1 прац.,грн п.2/п.3
77,99
84,00
107,71
92,34
118,40
5. Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн.
1 060213,40
1 061 852,10
100,15
1 042 326,00
98,31
6. Фондовіддача на 1 грн. вартості ОВФ, грн. п.2/п.5
0,48
0,47
97,13
0,46
95,40
7. Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
508 022,20
480 758,10
94,63
478 844,00
94,26
8. Питома вага собівартості у чистому доході, % 100*п.7/п.2
98,81
96,12
97,28
99,30
100,50
9. Валовий прибуток
6 115,10
19 404,10
317,31
3 377,00
55,22
10. Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування
-53 107,70
-39 080,50
73,59
-65 369,00
123,09
11.Чистий прибуток (збиток)
-53 107,70
-39 080,50
73,59
-65 369,00
123,09
За результатами діяльності впродовж досліджуваного періоду у ВАТ „УДП” поступово зменшувався дохід від реалізації послуг - у 2007 році він складав 97,4% від рівня 2006 року, у 2008р 94,36% від рівня 2006 року, відповідно зменшувалася й чиста виручка підприємства.
Впродовж 2006-2008 років зменшувалася й середньоспискова чисельність працівників підприємства - у 2007 році вона складала 90,32% від рівня 2006 року, у 2008р 79,22% від рівня 2006 року. Однак при цьому зростав середньорічний виробіток - на 7,71% він зріс у 2007році й на 18,4% у 2008 році.
Середньорічна вартість основних виробничих фондів у 2007 році зросла на 0,15% порівняно з 2006 роком, але у 2008 році порівняно з 2006 роком вже мало місце зменшення середньорічної вартості основних фондів на 1,96% (100-98,31=1,69). Крім того, відзначається неефективність використання основних фондів - за зростання на 0,15% вартості фондів фондовіддача у 2007 році зменшилася на 2,87% (100-97,13=2,87), у 2008 році зменшення вартості основних фондів становило 1,69%, а зменшення фондовіддачі становило 4,6% (100-95,4=4,6).
При цьому як позитивну тенденцію слід відзначити зменшення питомої ваги собівартості у чистому доході підприємства - у 2006 році чистий дохід перевищував собівартість на 1,2%, у 2007 році на 3,88%, а у 2008 році - на 0,7%.
Валовий прибуток у 2007 році перевищував рівень 2006 року у 3,17 рази, однак у 2008 році складав тільки 55,22% рівня 2006 року.
Неопераційні доходи та витрати, впливаючи на валовий прибуток визначили фінансовий результат за збитками у 2007 році меншим на 14027,2 тис.грн, а у 2008 році більшим на 12261,3 тис.грн.
Впродовж досліджуваного періоду підприємство не мало чистого прибутку. У 2006 році збиток складав 53 107,70 тис. грн, у 2007 році - 39 080,50 тис. грн. (зменшення порівняно з 2006 роком на 26,41%(100-73,59=26,41%)), у 2008 році -65369,00 тис. грн. (зростання порівняно з 2006 роком на 23,09%).
Таким чином, ВАТ „УДП” має економічні проблеми на протязі досліджуваного періоду.

2.3 Аналіз фінансових показників діяльності ВАТ УДП за 2006-2008 рр.

В умовах формування ринкових відносин в Україні, методика аналізу господарської діяльності спрямована в першу чергу на дослідження таких сторін діяльності, як конкурентоздатність, фінансова стійкість, платоспроможність.

Перехід до ринкових відносин для підприємств пов'язаний з можливістю господарської невизначеності та підвищеного ризику, тому виникає необхідність проведення поточного і оперативного контролю показників фінансового стану.

Для розрахунку показників, що характеризують фінансовий стан підприємства будуть використані дані, що представлені в додатку А (Баланс та Звіт про фінансові результати).

А. Показники, що відображають стійкість фінансового стану.

1. Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності): характеризується ступінню незалежності від зовнішніх джерел фінансування. Визначається за формулою:

Кавт = Вартісь власного капіталу / Підсумок за балансом (2.1)

Тоді маємо:

Кавт 2006 = 270 035,9/ 446 370,4 = 0,60

Кавт 2007 = 230 439,0 / 429 847,3 = 0,54

Кавт 2008 = 165 070,0 / 399 834,0 = 0,41

Таким чином, спостерігається тенденція до зменшення фінансової автономії підприємства і зростання залежності від запозичених коштів.

2. Коефіцієнт мобільності коштів: характеризує потенційну можливість перетворити активи на мобільні кошти. Визначається за формулою:

Кмоб = Вартість мобільних коштів / Вартість немобільних коштів (2.2)

Тоді маємо:

Кмоб 2006 =( 162 614,6+ 9,9)/283 745,9 = 0,57

Кмоб 2007 = (167887,7+12,1)/264947,5 = 0,63

Кмоб 2008 =(164829,0+6,0)/234999,0 = 0,70

Мобільність коштів впродовж досліджуваного періоду зростає, що є позитивним явищем, оскільки підвищує оборотність активів.

3. Коефіцієнт маневреності коштів характеризує абсолютну можливість перетворити активи на „швидкі” кошти. Визначається за формулою:

Кман. = (2.3)

Тоді маємо:

Кман.2006 = (162 614,6-120925,3)/ 162 614,6 = 0,26

Кман.2007 = (167887,7-143757,5)/ 167887,7 = 0,14

Кман.2008 = (164829,0-94720,0)/ 164829,0 = 0,43

У 2007 році маневреність коштів дещо знизилась порівняно з 2006 роком, але у 2008 році відслідковується тенденція до збільшення маневреності конштів, що навідь перевещило рівень 2006 року на 20%.

4. Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує забезпеченість заборгованості власного капіталу. Визначається за формулою:

Кфін ст = Сума власного капіталу / Загальна заборгованість (2.4)

Тоді маємо:

Кфін 2006 = 270035,9/(13400+42009,2) = 4,87

Кфін 2007 = 230439/(13400+42250,8) = 4,14

Кфін 2008= 165070/(13400+126644) = 1,18

Забезпеченість заборгованості власного капіталу впродовж досліджуваного періоду значно зменшується, так у 2006 році вона складала 4,87, у 2007 році 4,14, а у 2008 році вже 1,18 (зменшення на 3,7 рази порівняно з 2006 роком).

5. Коефіцієнт забезпечення довгострокової заборгованості. Визначається за формулою:

К = Сума власного капіталу / Довгострокова заборгованість (2.5)

Тоді маємо:

К2006=270035,9/42009,2 = 6,43

К2007=230439/42250,8 = 5,45

К2008=16507/126644 = 0,13

Також зменшується й рівень забезпеченості заборгованості довгострокової заборгованості. Так у 2006 році він складав 6,43, у 2007 році 5,45, а у 2008 році вже 0,13 (зменшення на 6,3 рази порівняно з 2006 роком).

6. Коефіцієнт іммобілізації коштів. Визначається за формулою:

Кіммоб = (Вартість ОВФ - сума зносу) / Підсумок за балансом (2.6)

Тоді маємо:

Кіммоб 2006 = 233145,6/446370,4 = 0,52

Кіммоб 2006 = 209712,6/429847,3 = 0,49
Кіммоб 2006 = 181572,0/399834,0 = 0,45
Зменшення рівня іммобілізації коштів є відбиттям відсутності на підприємстві реалізації заходів з оновлення основних виробничих фондів.
Б. Показники ефективності використання коштів:
1. Коефіцієнт реалізації на 1 гривню немобільних коштів. Визначається за формулою:
Креал = Виручка від реалізації / Немобільні кошти (2.7)
Тоді маємо:
Креал 2006 = 516030,6/283755,8 = 1,82
Креал 2007 =502543,8 /264959,6 = 1,90
Креал 2008 = 486942,0/235005,0 = 2,07
Зростання коефіцієнту реалізації на 1 грн. немобільних коштів є позитивним явищем й характеризує оптимальне використання немобільних коштів.
2. Коефіцієнт оборотності коштів визначається за формулою:
Кобор = Виручка від реалізації / Вартість оборотних коштів (2.8)
Тоді маємо:
Кобор 2006= 516030,6/162614,6 = 3,17
Кобор 2007= 502543,8 /164887,7 = 3,05
Кобор 2007= 486942,0/164829,0 = 2,95
Оборотність коштів у 2008 році зменшилася порівняно з 2006 роком на 0,2, що відбиває погіршення рентабельності їх використання.
3. Рентабельність надання послуг визначається за формулою:
Крент = Балансовий прибуток / Обсяг реалізації продукції (2.9)
Тоді маємо:
Крент2006= 6115,1/516030,6 = 0,01
Крент2007= 19401,1/502543,8 = 0,04
Крент2008= 3377,0/486942,0 = 0,01
Незначне підвищення рентабельності надання послуг у 2007 році знову було погіршено у 2008 році (досягнуто рівня 2006 року).
4. Рентабельність активів визначається за формулою:
Крент = Балансовий прибуток / Сума всіх активів (2.10)
Тоді маємо:
Крент2006 = 6115,1/46370,4 = 0,13
Крент2007 = 19401,1/429847,3 = 0,05
Крент2008 = 3377,0/399834 = 0,01
Рентабельність активів з 2006 по 2008 рі поступово зменшувалася й у 2008 році вже була нижчою за рівень 2006 року на 12%.
5. Рентабельність власного капіталу визначається за формулою:
Крент = Балансовий прибуток / Сума власного капіталу (2.11)
Тоді маємо:
Крент 2006= 6115,1/270035,9 = 0,02
Крент 2007= 19401,1/230439,0 = 0,08
Крент 2008= 3377,0/165070,0 = 0,02
Незначне підвищення рентабельності власного капіталу у 2007 році знову було погіршено у 2008 році (досягнуто рівня 2006 року).
В.Показники платоспроможності (ліквідності):
1. Показник загальної платоспроможності: характеризує перспективну можливість підприємства розрахуватись по короткотерміновії заборгованості. Визначається за формулою:
Кзаг пл = Сума ліквідних коштів / Короткотермінова заборгованість (2.12)
Тоді маємо:
Кзаг пл 2006 =( 162 614,6+ 9,9)/42009,2 = 3,87
Кзаг пл 2007 = (167887,7+12,1)/42250,8 = 3,97
Кзаг пл 2008 =(164829,0+6,0)/126644,0 = 1,30
У 2007 році перспективна можливість підприємства розрахуватись по короткотерміновій заборгованості дещо зросла, однак у 2008 році відбулося значне зменшення (порівняно з 2006 роком на 2,6).
2. Показник поточної ліквідності визначається за формулою:
Кпот лікв = (ЛК-ТМЦ)/КЗ, (2.13)
де ЛК - ліквідні кошти;
ТМЦ - товарно-матеріальні цінності;
КЗ - короткотермінова заборгованість.
Тоді маємо:
Кпот лікв 2006 =(162 614,6+ 9,9-27220,7-1614,0-1999,2)/120925,3 = 1,09
Кпот лікв 2007 =(167887,7+12,1-29638,2-1886,4-2075,8)/143757,5 = 0,93
Кпот лікв 2008 =(164829,0+6,0-37030,0-44340-1863,0)/94720,0 = 0,86
Поточна ліквідність підприємства впродовж досліджуваного періоду зменшувалася й у 2008 році вже була меншою від рівня 2006 року на 23%.
3. Показник абсолютної ліквідності: характеризує негайну можливість підприємства розрахуватись по заборгованості. Визначається за формулою:
Кабслікв = (Г+ЦП)/КЗ, (2.14)
де Г - гроші;
ЦП - цінні папери;
КЗ - короткотермінова заборгованість.
Тоді маємо:
Кабс 2006 = (296,4+2564,0)/ 120925,3 = 0,02
Кабс 2007 = (430,5+2046,4)/143757,5 = 0,02
Кабс 2008 = (360,0+4693,0)/ 94720,0 = 0,05
Абсолютна ліквідність у 2006 та 2007 роках була сталою, а у 2008 році зросла на 3%, що позитивно характеризує тенденцію негайної можливості підприємства розрахуватись по заборгованості.
4. Показник розрахунку з кредиторами за рахунок дебіторів Визначається за формулою:
Крозр = Дебіторська заборгованість / Кредиторська заборгованість (2.15)
Тоді маємо:
Крозр 2006 =( 45386,6+10694,8+20575,8+4360,6+5975,8)/(50882,0+53 338,9)=0,83
Крозр 2007 = (40535,4+12792,7+20945,3+5747,1+1765,1)/ (62320,7+ 58569,3) =0,68
Крозр 2008 = (38749,0+8204,0+19388,0+4059,0+3136,0)/(67427,0)=1,09
Перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською у 2006 році становило 17%, у 2007 році 32%, але у 2008 році вже дебіторської заборгованості було більше на 9%, що характеризує поліпшення фінансової дисципліни на підприємстві при розрахунках зі споживачами послуг.
Результати проведених розрахунків фінансового стану ВАТ „УДП” зведено у таблиці 2.5.
Таблиця 2.5 - Фінансові показників діяльності ВАТ „УДП” за 2006-2008 рр.
Показники
2006 р.
2007 р.
2008 р.
Відхилення 2008р порівняно з 2006р., „+”, „-„
1
2
3
4
5
А.Показники, що відображають стійкість фінансового стану
1. Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності)
0,6
0,54
0,41
-0,19
2. Коефіцієнт мобільності коштів
0,57
0,63
0,7
0,13
3. Коефіцієнт маневреності коштів
0,26
0,14
0,43
0,17
4. Коефіцієнт фінансової стійкості
4,87
4,14
1,18
-3,69
5. Коефіцієнт забезпечення довгострокової заборгованості
6,43
5,45
0,13
-6,3
6. Коефіцієнт іммобілізації коштів
0,52
0,49
0,45
-0,07
Б.Показники ефективності використання коштів
1. Коефіцієнт реалізації на 1 гривню немобільних коштів
1,82
1,9
2,07
0,25
2. Коефіцієнт оборотності коштів
3,17
3,05
2,95
-0,22
3. Рентабельність надання послуг
0,01
0,04
0,01
0
4. Рентабельність активів
0,13
0,05
0,01
-0,12
5. Рентабельність власного капіталу
0,02
0,08
0,02
0
В.Показники платоспроможності (ліквідності)
1. Показник загальної платоспроможності
3,87
3,97
1,3
-2,57
2. Показник поточної ліквідності
1,09
0,93
0,86
-0,23
3. Показник абсолютної ліквідності
0,02
0,02
0,05
0,03
4. Показник розрахунку з кредиторами за рахунок дебіторів
0,83
0,68
1,09
0,26
Таким чином, за фінансовими показниками діяльність ВАТ „УДП” у 2008 році мала дещо гірший рівень, ніж у 2006 році. Так на 19% зменшився рівень автономії, у 3,69 раза зменшилася фінансова стійкість, на 7% зменшилася мобілізація коштів, на 22% зменшилася оборотність коштів, на 12% зменшилася рентабельність активів, в 2,57 раза зменшилася загальна платоспроможність, на 23% відсотки зменшилася поточна ліквідність.
Мали місце й позитивні явища - на 13% збільшилася мобільність коштів, на 17% зросла маневреність коштів, на 25% зріс коефіцієнт реалізації на 1 грн. немобільних коштів, на 3% зросла абсолютна ліквідність, на 26% зросло покриття кредиторської заборгованості дебіторською.

2.4 Аналіз стану основних фондів ВАТ УДП за 2006-2008 рр.

До складу флоту ВАТ „УДП” входять 4 пасажирські комфортабельні судна, що здійснюють регулярні захоплюючі круїзи по Дунаю. Це теплоходи „Україна”, „Молдавія”, пасажировмісність яких 150 осіб, і теплоходи „Волга” та „Дніпро” пасажировмісністю 140 осіб. Судна побудовані в Австрії, цілком оснащені системою кондиціонування повітря, мають чотири палуби, панорамний ресторан, музичний салон, затишний бар, велику сонячну палубу з плавальним басейном з підігрівом, сауну, зал для перегляду супутникового телебачення. На туристів чекають комфортабельні каюти, де кожен турист почуватиме себе як вдома.
Річковий флот ВАТ „Українське Дунайське пароплавство”: - річкові баржі різних типів вантажопідйомністю від 1000 до 2300 тонн; - річкові буксири-штовхачі сумарною потужністю головної силової установки від 1050 до 3000 к.с.; - самохідні суховантажні судна вантажопідйомністю 1814 тонн (сумарна потужність головної силової установки складає 2100 к.с., використовується також для штовхання баржевих составів).
Усього в складі річкового флоту компанії 468 суден, з яких 85 несамохідних суден і 383 одиниці самохідного флоту. Річковий флот ВАТ „Українське Дунайське пароплавство” здійснює перевезення різних вантажів: - залізорудної сировини; - вугілля і коксу; - зернових вантажів; - металів і різних генеральних вантажів; - добрива навалом і в упаковці; - нафтопродуктів 3-го розряду; - машин і устаткування; - колісної техніки; - вантажів у контейнерах; - великогабаритних і великовагових вантажів.
Річкові перевезення забезпечуються флотом ВАТ „УДП” на всій судноплавній дільниці ріки Дунай від портів Усть-Дунайськ (Україна) і Констанца (Румунія) до порту Кельхайм (Німеччина) та в зворотному напрямку. Вага вантажу в составах, які штовхають, при їхньому русі вверх проти течії досягає 11000 тонн, униз за течією - 6000-7000 тонн. Крім дунайських перевезень, річковий флот ВАТ „УДП” здійснює перевезення великогабаритних і великовагових вантажів у морському, змішаному сполученні „річка - море” з басейну Середземного моря на Каспій, а також на порти внутрішніх водних шляхів Росії.
Зазначені перевезення забезпечуються спеціалізованими понтонами „ТМІ-4” і чотирма понтонами типу „ПДМ-10”. Дані понтони призначені для перевезення великогабаритних і великовагових вантажів, колісної техніки, трейлерів і контейнерів від порту відправлення до порту призначення. Понтони обладнані силовою установкою, якірним пристроєм, ходовими вогнями, брагою для морського буксирування, автоматикою, що забезпечує баластування і безпеку плавання. Вантажні операції здійснюються шляхом вертикального, горизонтального навантаження-вивантаження, а також накатом і стягуванням.
На сьогоднішній день до складу морського флоту ВАТ „УДП” входять 6 суден дедвейтом від 2099 до 6100 тонн, роки будування 1969-1978. Це суховантажі, судна-овочевози, контейнеровози. Судна спроможні здійснювати перевезення різних вантажів у районі Чорного, Азовського, Середземного морів, заходити до портів Дунаю і Дніпра. До послуг клієнтів серія спеціалізованих суден змішаного „річка - море” плавання, що забезпечує швидку, цілісну та безперевалочну доставку швидкопсувних вантажів. Судна-овочевози оснащені ізометричними трюмами, у яких можна перевозити овочі та фрукти при оптимальних для їхнього транспортування температурах. Рефрижераторні установки судна, керовані комп'ютером, можуть підтримувати температурний режим у трюмах +3 - +6 С з точністю до 0,1 С. Два великих трюми, твіндеки і наявність різних кріплень на цих суднах дозволяють перевозити генеральні, пакетовані вантажі, контейнери, метал, автомашини, великогабаритне устаткування і зерно навалом. Морські судна пароплавства знаходяться під наглядом Регістра судноплавства України [8, 37].
Віковий склад рухомого складу ВАТ „УДП” можна представити у вигляді таблиці 2.6.
Таблиця 2.6 - Віковий склад та кількість рухомого складу ВАТ „УДП”
Назва, тип судна
Рік будівництва
Кількість суден
2006р
2007р
2008р
1
2
3
4
5
РАЗОМ
485
484
480
в т.ч.:
До 1980 року (термін експлуатації 28 і більше років)
234
229
224
1980-1990 років (термін експлуатації 18 і менше років)
250
250
250
Понад 1990 року (термін експлуатації 8 і менше років)
1
5
6
І.Судна пасажирського флоту
 6


т/х "Україна",
До 1980 року
1
1
1
т/х "Молдавія"
До 1980 року
1
1
1
т/х "Волга"
1980-1990 років
1
1
1
т/х"Дніпро"
До 1980 року
1
1
1
т/х"Чайка"
1980-1990 років
1
1
1
т/х"Євген Косяков"
1980-1990 років
1
1
1
ІІ.Судна морського флоту 
 6


т/х "Вега-2"
До 1980 року
1
1
1
т/х "Ришкани"
До 1980 року
1
1
1
т/х "Василь Шукшин"
До 1980 року
1
1
1
т/х "Капітан Петрушевський"
1980-1990 років
1
1
1
т/х "Ізмаїл"
Понад 1990 року
1
1
1
т/х "Десна"
1980-1990 років
1
1
1
ІІІ.Судна річкового флоту 
473 
472
 468 
Буксир-штовхач типа т/х «Київ»
До 1980 року
1
1
1
1980-1990 років
1
1
1
Понад 1990 року
0
0
0
Буксир- штовхач типа т/х «Рига»
До 1980 року
14
14
14
1980-1990 років
16
16
16
Понад 1990 року
0
0
0
Буксир- штовхач типа т/х «Іваново»
До 1980 року
8
8
8
1980-1990 років
4
4
4
Понад 1990 року
0
0
0
Буксир типа т/х «Корнойбург»
До 1980 року
3
3
3
1980-1990 років
4
4
4
Понад 1990 року
0
0
0
1
2
3
4
5
Штовхач типа т/х «Сергій Авдеєнков»
До 1980 року
2
2
2
1980-1990 років
6
6
6
Понад 1990 року
0
0
0
Штовхач типа т/х «Запоріжжя»
До 1980 року
3
3
3
1980-1990 років
6
6
6
Понад 1990 року
0
0
0
Штовхач типа т/х «Керч»
До 1980 року
2
2
2
1980-1990 років
2
2
2
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажний теплоход типа т/х «Капітан Антипов»
До 1980 року
10
10
10
1980-1990 років
5
5
5
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажний теплоход типа т/х «Капітан Ширков»
До 1980 року
1
1
1
1980-1990 років
3
3
3
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція типа
УДП-С-1
До 1980 року
4
4
4
1980-1990 років
2
2
2
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція УДП-С-13/27
До 1980 року
3
3
3
1980-1990 років
6
6
6
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція УДП -С -28/43
До 1980 року
7
7
7
1980-1990 років
6
6
6
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція типа
УДП-С-401
До 1980 року
30
25
20
1980-1990 років
35
35
35
Понад 1990 року
0
4
5
Суховантажна
баржа-секція УДП-С-1501/1508
До 1980 року
2
2
2
1980-1990 років
4
4
4
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція УДП-С-1509/1553
До 1980 року
19
19
19
1980-1990 років
15
15
15
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція типа
UDP-1601
До 1980 року
15
15
15
1980-1990 років
15
15
15
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна тентова баржа
типа УДП-1701
 
До 1980 року
30
30
30
1980-1990 років
30
30
30
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція типа
DS-1801
До 1980 року
20
20
20
1980-1990 років
39
39
39
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція типа
УДП -1901
До 1980 року
14
14
14
1980-1990 років
16
16
16
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-лихтер типа
УДП-ДМ-202
До 1980 року
1
1
1
1980-1990 років
0
0
0
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-лихтер типа
УДП-ДМ-1001,2001,
До 1980 року
4
4
4
1980-1990 років
2
2
2
Понад 1990 року
0
0
0
1
2
3
4
5
Суховантажна
баржа-секція UDP-SL-001 -
До 1980 року
10
10
10
1980-1990 років
5
5
5
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція UDP-SL-016 - МДЛ
До 1980 року
3
3
3
1980-1990 років
0
0
0
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна
баржа-секція типа
До 1980 року
10
10
10
1980-1990 років
10
10
10
Понад 1990 року
0
0
0
Нафтоналивна баржа
UDP-SLT-001/
UDP-SLT-002
До 1980 року
1
1
1
1980-1990 років
1
1
1
Понад 1990 року
0
0
0
Нафтоналивна баржа типа
УДП-Т-201
 
До 1980 року
8
8
8
1980-1990 років
10
10
10
Понад 1990 року
0
0
0
Суховантажна баржа
Змішаного плавання
Понтон ТМИ-4
До 1980 року
1
1
1
1980-1990 років
0
0
0
Понад 1990 року
0
0
0
Понтон
УДП-ПДМ-10
До 1980 року
2
2
2
1980-1990 років
2
2
2
Понад 1990 року
0
0
0
Таким чином, як видно з таблиці 2.6, рухомий склад ВАТ „УДП” за роками побудови суден можна умовно поділити на наступні групи:
- за терміном експлуатації 28 і більше років (до 1980 року побудови);
- за терміном експлуатації 18 і менше років (1980-1990 років побудови);
- за терміном експлуатації 8 і менше років (понад 1990 року побудови).
Кількість суден у 2008 році у порівнянні з 2006 роком зменшилася на 4 судна, при цьому за віковою структурою мало місце вибуття 10 суден за терміном експлуатації 28 і більше років (до 1980 року побудови) та надходження 5 суден з терміном експлуатації 8 і менше років (понад 1990 року побудови).
Наочне відображення вікової структури рухомого складу по роках представимо у вигляді рисунку 2.5.
Рис. 2.5 - Віковий склад флоту ВАТ „УДП” по роках
Як видно з рис. 2.5, на протязі досліджуваного періоду найбільша питома вага 52% приходиться на флот, вік якого 18 років, а найменша питома вага приходиться на судна, вік яких менше 8 років.
Аналіз стану основних фондів компанії можна оцінити за допомогою таких показників: коефіцієнт оновлення основних фондів, коефіцієнт вибуття основних фондів, коефіцієнт приросту, коефіцієнт зносу, коефіцієнт придатності. Розглянемо їх.
Коефіцієнт оновлення основних засобів визначається за формулою:
Тоді маємо:
К п.ОЗ2006 =100*( 20 072,80/ 1 060 213,40)=1,89
К п.ОЗ2007 = 100*(11702.9/ 1061852.1)=1,10
К п.ОЗ2008 =100*(2004,0/ 1042326)=0,19
Коефіцієнт вибуття основних засобів визначається за формулою:
Тоді маємо:
К в.ОЗ2006 = 100*(13 841,80/ 1 053 982,40)=1,31
К в.ОЗ2007 = 100*(10064.2/ 1060213.4)=0,95
К в.ОЗ2008 = 100*(21530/ 1061852,1)=2,03
Коефіцієнт приросту основних засобів визначається за формулою:
Тоді маємо:
Кпр2006 =100*(1 060 213,40-1 053 982,40)/ 1 053 982,40=0,59
Кпр2007 =100*(1061852.1-1060213.4)/ 1060213.4=0,15
Кпр2008 =100*(1042326-1061852)/ 1061852=-1,84
Коефіцієнт зносу основних засобів визначається за формулою:
Тоді маємо:
Кзн2006 =100*(827 067,80/1 060 213,40)=78,01
Кзн2007 =100*(852139.5/1061852.1)=80,25
Кзн2008 =100*(860755/1042326)=82,58
Коефіцієнт придатності основних засобів визначається за формулою:
Тоді маємо:
Кприд2006 =100*(233 145,6/1 060 213,4)=21,99
Кприд2007 =100*(209 712,6/1 061 852,1)=19,75
Кприд2008 =100*(181 572,0/1 042 326,0)=17,42
Слід відзначити низький рівень оновлення основних засобів - у 2006 році було оновлено 2% основних засобів, у 2007 році зазначене оновлення складало 1%, у 2008 році оновлення складало 0,02%
При цьому у 2006 році вибуло 1,3% основних засобів, у 2007 році 0,95%, а у 2008 році вибуття складало вже 2,03%
Приріст основних фонді таким чином у 2007 році становив 0,59%, у 2007 році 0,15, а у 2008 році -1,84%.
Коефіцієнт зносу впродовж досліджуваного періоду є досить високим: у 2006 році 78,01%, у 2007 році - 80,25%, у 2008 році - 82,58%.
Коефіцієнт придатності у 2006 році становив 21,99%, у 2007 році становив 19,75%, а в 2008 році становив17,42%.
Ефективність використання основних фондів можна виявити за допомогою показників фондовіддачі, фондомісткості, рентабельності та коефіцієнт амортизаційної віддачі.
Фондовіддача визначається за формулою:
Тоді маємо:
ФВ2006 = 516 030,6/ 1 060 213,4=0,49
ФВ2007 = 502 543,8/ 1 061 852,1=0,47
ФВ2008 = 486 942,0/ 1 042 326,0=0,47
?2008-2006=-0,02

Фондомісткість визначається за формулою:
Тоді маємо:
ФМ2006 =1/0,49=2,1
ФМ2007 =1/0,47=2,1
ФМ2008 =1/0,47=2,1
?2008-2006=0,0

Рентабельність використання основних фондів визначається за формулою:
Тоді маємо:
Р2006 = -53 107,7/1 060 213,4=-0,05
Р2007 = -39 080,5/1 061 852,1=-0,04
Р2008 = -5 369,0/1 042 326,0=-0,06
?2008-2006=-0,01

На зменшення обсягу реалізованих послуг впливає як зменшення обладнання та основних фондів у цілому, так і ефективність використання ОФ (фондовіддача). Важливо окремо визначити вплив кожного з цих факторів. Для цього використовуємо метод абсолютних різниць.
Розрахунок впливу змін на обсяг продукції можна представити у вигляді формул 2.24 та 2.25: 
?Середня вартість ОФ = Абсолютне відхилення вартості ОПВФ *
* Фондовіддачу базисного періоду (2.24)
? Фондовіддачі = Абсолютне відхилення фондовіддачі за звітній період *
* Середньорічна вартість основних ПВОФ за зв. період (2.25)
Таким чином, маємо наступні результати:
?Середня вартість ОФ = (1 042 326,0-1 060 213,4)*0,49 =-8 764,83 тис. грн.
? Фондовіддачі = (0,47-0,49) *1 042 326,0 =-20 846,52 тис. грн.
Отже, загальний вплив: -8 764,83+(-20 846,52)? -29088,6 тис. грн.
Обсяг реалізації наданих послуг у 2008році зменшився порівняно з 2006р на - 29088,6 тис. грн. через зменшення вартості рухомого складу на тлі зменшення фондовіддачі (у 2008 році фондовіддача складала 47%, у 2006році 49% (зменшилася на 2%), що викликало пропорційне зменшення рентабельності використання рухомого складу.
Коефіцієнт амортизаційної віддачі визначається за формулою:
Тоді маємо:
Кав2006 = 516 030,6/ 827 067,8 = 0,62
Кав2007 = 502 543,8/ 852 139,5 = 0,59
Кав2008 = 486 942,0/ 860 754,0 = 0,57
?=-0,1

Тобто інтенсивність надання послуг зменшилася, що є резервом до збільшення обсягів реалізованих послуг у розмірі 46725,48 тис. грн. (533667,48-486 942,0; де 533667,48=0,62*860 754,0).
Підсумовуючи аналіз стану та ефективності використання основних фондів ВАТ „УДП”, можна відзначити, що у підприємства низький рівень оновлення основних засобів - у 2006 році було оновлено 2% основних засобів, у 2007 році зазначене оновлення складало 1%, у 2008 році оновлення складало лише 0,02%. При цьому у 2006 році вибуло 1,3% основних засобів, у 2007 році 0,95%, а у 2008 році вибуття складало вже 2,03%. Приріст основних фонді у 2007 році становив 0,59%, у 2007 році 0,15, а у 2008 році - 1,84%. Коефіцієнт зносу впродовж досліджуваного періоду є досить високим: у 2006 році - 78,01%, у 2007 році - 80,25%, у 2008 році - 82,58%. Коефіцієнт придатності у 2006 році становив 21,99%, у 2007 році становив 19,75%, а в 2008 році становив17,42%. Обсяг реалізації наданих послуг у 2008 році зменшився порівняно з 2006р на 29088,6 тис. грн. через зменшення вартості рухомого складу на тлі зменшення фондовіддачі (у 2008 році фондовіддача складала 47%, у 2006році 49% (зменшилася на 2%), що викликало пропорційне зменшення рентабельності використання рухомого складу.
Враховуючи високий рівень зносу та низькі темпи оновлення основних засобів підприємства доцільним є розгляд можливості оновлення рухомого складу ВАТ „УДП” у межах запропонованої стратегії розвитку підприємства.

3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ДІЯЛЬНОСТІ СУДНОПЛАВНОЇ КОМПАНІЇ ВАТ „УКРАЇНСЬКЕ ДУНАЙСЬКЕ ПАРОПЛАВСТВО”

3.1 Етапи розробки стратегії ВАТ УДП

Враховуючи складові макро- і мезо- оточення, внутрішнє середовище ВАТ „УДП”, визначаються чинники SWOT-аналізу середовища організації. З метою забезпечення ранжування чинників за рівнем впливу на організацію та ймовірністю використання організацією здійснюється поетапне визначення складових SWOT.

Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики компонент подані у табл. 3.1 [6, 66].

Таблиця 3.1 - Характеристика стану макрооточення (МО) ВАТ „УДП”

Компонента
Чинники
Чинник
Стан чинника
Тенденції розвитку
Характер впливу на організацію (негативний/позитивний)
1
2
3
4
5
1.Демографічна
1.1. Наявність трудових ресурсів

Надлишок трудових ресурсів

***

До Придунайського регіону відносять південно-західну частину Одеської області.

У цьому регіоні живе близько 280 тис. міських та 320 тис. сільських жителів.

Рівень безробіття складає понад 8%

Збільшення надлишку трудових ресурсів

***

Кількість безробітних поповнюється за рахунок старіння суден, зменшення обсягів вантажо- та пасажироперевезень і з інших причин.

Проте, щороку продовжують випускати нових фахівців 22 вищі і середні морські навчальні заклади України. Паралельно виникло вже близько 40 різноманітних короткотермінових курсів і тренажерних центрів, де на платній основі протягом двох-трьох місяців штампують представників рядових спеціальностей.
МО 1.1.Позитивний - надлишок трудових ресурсів дозволяє здійснювати набір кваліфікованого персоналу за всіма вакансіями, що потребується.
1
2
3
4
5
2. Економічна
2.1. Вантажо- та пасажиропоток в дельті Дунаю

Неповне використання пропускної спроможності

***

Традиційні транзитні вантажі з Німеччини, Австрії, Угорщини, Словаччини, Чехії, Польщі через припинення наскрізного судноплавства по Дунаю частково переорієнтовані на альтернативні напрямки -- через порти Адріатики або північні європейські порти. Вантажопотоки української руди до Угорщини та Австрії нині забезпечує залізничний транспорт.

Сталість обсягів вантажо- та пасажиропотоку

***

Гальмування розвитку 7-го міжнародного транспортного коридору в українській частині дельти Дунаю від морського порту Рені, через морський порт Ізмаїл до виходу в море через відсутність реальних заходів з розбудови замуленого каналу Прорва
МО 2.1. Негативний- сталість обсягів вантажо- та пасажиропотоку не сприяє забезпеченню повного використання потужності підприємства
2.2. Фрактові ставки

На міжнародному рівні

***

Однак, Україна втратила торговий флот і не може брати участь у перевезеннях не тільки вантажів третіх країн, а й своїх власних: більше понад 90% товарів національної зовнішньої торгівлі перевозиться іноземним торговим флотом.

Можливість встановлення економічно доцільного рівня

***

Україна має геостратегічну перевагу розташування щодо найважливішого вантажопотоку Європа -- Азіатсько-Тихоокеанський регіон (АТР).
МО 2.2. Позитивний - за умови наявності власного торгового флоту є можливість встановлення економічно доцільного рівня фрактових ставок через переваги географічного розташування
1
2
3
4
5
2.3. Рівень інфляція цін на спожиті ресурси

Значний рівень інфляція цін на спожиті ресурси

*** Середньомісячний рівень інфляції 3-6 відсотків

Тенденції не визначені

***

Багатономенклатурний перелік статей витрат, що, зокрема, регулюються міжнародним рівнем цін
МО 2.3.Позитивний- Визначення фрактових ставок на комерційній основі сприяє можливості їх змін пропорційного до рівня інфляції цін на спожиті ресурси
2.4. Система оподаткування

Створення вільної економічної зони

***

Розглядається можливість створення вільної економічної зони

Можливість надання податкових пільг

***

З 23 березня 2000 року діє закон про спеціальну економічну зону «Рені». У перспективі -- створення СЕЗ в Ізмаїлі, а також СЕЗ рекреаційно-туристичного профілю у Вилковому. Така система, що є «поясом» точок концентрації капіталу і технологій, могла б стати своєрідним каталізатором утвердження України в Придунайському регіоні. Подальший розвиток необхідно пов'язувати з відродженням морегосподарського комплексу та сталого функціонування транскордонних транспортних коридорів.

МО 2.4. Позитивний - створення вільної економічної зони

зменшення податкового навантаження
3.Природна
3.1.Актуальність еколого-економічного фактору

Висока актуальність еколого-економічного фактору

***

Високе біорізноманіття (до 4000 видів рослин та тварин) і біопродуктивність дельти стали основою створення Дунайського біосферного заповідника (Указ

Зростання актуальності

***

За оцінками фахівців, втрата хоча б одного з рідкісних видів тварин чи рослин оцінюється сумою близько 500 млн. дол.

МО 3.1.Негативний - висока актуальність еколого-економічного фактору призводить до необхідності невиробничих витрат екологічного характеру

1
2
3
4
5
Президента України від 10 серпня 1998 року), що підпорядкований НАН України.
4.Технологічна
4.1.Темпи технологічних змін

Незначні темпи технологічних змін

***

В середньому термін експлуатації судна, портових споруд складає 25 років й більше

Зберігання незначних темпів технологічних змін

***

Зазначеному сприяє можливість часткової модернізації

МО 4.1.Позитивний - незначні темпи технологічних змін й можливість здійснення часткової модернізації зменшують необхідність залучення додаткових інвестицій

5.Політико-правова
5.1.Стан законодавства, що регулює господарську діяльність

Нестабільність законодавства, відсутність дієвих механізмів реалізації програм підтримки

***

Законодавча невизначеність за багатьма питаннями розвитку галузі

Збереження високого рівня нестабільності

***

Зумовлено політичною нестабільністю та економічною неспроможністю держави на тлі загального спаду економіки
МО 5.1.Негативний - державні програми сприяння розвитку річкового торгівельного флоту, програми створення та функціонування національної мережі міжнародних транспортних коридорів в Україні не мають ефективної реалізації
5.2.Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій

Високий рівень залежності від зовнішньої політики держави

***

Зумовлено міжнародним характером діяльності

Збереження високого рівня залежності

***

Розвиток міжнародних інтеграційних процесів

МО 5.2. Негативний - високий рівень залежності від зовнішньої політики держави та відсутність можливості врахування винятково національних факторів вспромозі привести до залежності результатів господарської діяльності від політичних чинників
6.Соціально-культурна
6.1.Традиційна занятість населення

Визначені переваги традиційної занятості населення

***

Соціально-економічний розвиток придунайського регіону Одеської області України залежить від роботи портово-промислових комплексів на Дунаї. Основна частина населення

Сталість визначених переваг традиційної занятості населення

***

Навіть за відсутності можливості працевлаштування на вітчизняних підприємствах, спеціалісти морських спеціальностей та інфраструктури шукають можливості праці за фахом на суднах іноземних працедавців
МО 6.1.Позитивний - надлишок трудових ресурсів дозволяє здійснювати набір кваліфікованого персоналу за всіма вакансіями, що потребується.
1
2
3
4
5
м. Ізмаїл (90 тис.) зайнята в обслуговуючій інфраструктурі портового господарства, судноплавстві та суднобудуванні, рибальств

Характеристика стану мезооточення ВАТ „УДП” за моделлю п'яти сил М. Портера наведена в табл.3.2. [93, 94]:

Таблиця 3.2 - Характеристика стану мезооточення (МеО) ВАТ „УДП”

Компонента
Чинники
Чинник
Тенденції розвитку
Характер впливу на організацію (негативний/позитивний)
1
2
3
4
1.Конкуренти
1.1 Рівень залучення флоту судноплавних компаній України до перевезення зовнішньоторгівельних вантажів
Зменшення кількості та загального тоннажу українського флоту
МеО 1.1 Позитивний - Зменшення кількості та загального тоннажу українського флоту посилює відносні конкурентні позиції ВАТ „УДП”
1.2 Рівень залучення флоту іноземних судноплавних компаній до перевезення зовнішньоторгівельних вантажів
Зростання рівня залучення флоту іноземних судноплавних компаній до перевезення зовнішньоторгівельних вантажів
МеО 1.2 Негативний - Зростання рівня залучення флоту іноземних судноплавних компаній до перевезення зовнішньо-торгівельних вантажів призводить до втрати контрактів ВАТ „УДП”, зменшенню обсягів вантажо- та пасажирообороту, погіршенню іміджу організації
2.Потенційні конкурентні сили
2.1 Пропускна спроможність Румунії
***
У середньому за рік по наскрізній судноплавній частині Дунаю (після зруйнування мостів в Югославії) під українським прапором по території Румунії через Сулинський канал проходить 110-200 суден (12-18% від загальної кількості суден, що проходять каналом). Канальні, лоцманські та інші збори за проходження одного судна становлять у середньому 6,8 тис. $. Таким чином, тільки за проходження вітчизняних суден їхні власники щорічно сплачують адміністрації каналу від 0,7
Перевищення й зростання пропускної спроможності Румунії
***
Румунія, економічний потенціал якої значно нижчий від потенціалу України, має на своїй території три з'єднувальних канали з Дунаєм і веде інтенсивне будівництво четвертого.
МеО 2.1Негативний - Через перевищення й зростання пропускної спроможності Румунії ВАТ „УДП” й Україна взагалі втрачає перспективний ринок дунайських перевезень
1
2
3
4
до 1,2 млн. дол. Але основних збитків Україна зазнає через втрату потенційних транзитних перевезень до країн, які тяжіють до українського каналу Дунай--Чорне море.
3 Послуги-замінники
3.1 Паромні переправи, що дозволяють використання залізничного транспорту
Збільшення потужностей з надання послуг-замінників, що зумовлено наявністю діючої паромної переправи Iллічівськ-Варна (Болгарія) й за проектом будівництво переправи, що поєднає місто Ізмаїл Одеської області з румунським містом Тульча.
МеО 3.1Негативний - Збільшення потужностей з надання послуг-замінників зменшує попит на послуги ВАТ „УДП”
4 Покупці (отримувачі послуг)
4.1 Транзитні й вітчизняні пасажиро- та вантажопотоки (приватні й державні)
***
Перебуваючи на перехресті шляхів із Європи в Азію, з країн Північної, Західної, Центральної Європи в країни Близького Сходу, Україна має змогу бути залученою до високоприбуткових транзитних вантажопотоків.
Зменшення транзитних й вітчизняних пасажиро- та вантажопотоків (приватних й державних)
через
втрату власного глибоководного суднового ходу (ГСХ) із Чорного моря в Дунай
МеО 4.1Негативний - Через зменшення транзитних й вітчизняних пасажиро- та вантажопотоків (приватних й державних)
В результаті втрати власного глибоководного суднового ходу (ГСХ) із Чорного моря в Дунай ВАТ „УДП” й Україна взагалі втрачає перспективний ринок дунайських перевезень
5 Постачальники
5.1 Рівень цін на ресурси, що споживаються
Подорожчання ресурсів, що споживаються, збільшення кредиторської заборгованості, негативний баланс курсової різниці
***
Значна питома вага ресурсів, що споживаються, є імпортованою продукцією.
МеО 5.1 Помірно негативний - Подорожчання ресурсів, що споживаються, збільшення кредиторської заборгованості, негативний баланс курсової різниці зумовлені використанням імпортованих ресурсів;
негативний вплив може бути зменшено шляхом максимально можливого переходу до використання ресурсів вітчизняного та власного виробництва.
1
2
3
4
5.2 Зосередженість постачальників ресурсів на роботі з конкретним клієнтом
Відсутність зосередженості постачальників ресурсів на роботі з конкретним клієнтом
МеО 5.2 Помірно негативний - Відсутність зосередженості постачальників ресурсів на роботі з конкретним клієнтом зумовлена сталістю та зменшенням обсягів пасажиро- та вантажоперевезень підприємством, що провокує постачальників до пошуку додаткових напрямків збуту й спричиняє випадки несвоєчасного постачання необхідних ресурсів ВАТ „УДП” ; негативний вплив може бути зменшено шляхом максимально можливого переходу до використання ресурсів власного виробництва
5.3 Кредитори
Високі кредитні ставки
МеО 5.3 Негативний - Високі кредитні ставки обмежують наявність коштів на технічне переозброєння
Наведемо перелік компонент чинників внутрішнього середовища (табл. 3.3).
Таблиця 3.3 - Характеристика чинників внутрішнього середовища (ВС) ВАТ „УДП”
Компонента
Сильна сторона
Слабка сторона
1. Маркетинг
ВС 1.1 - Сильна сторона -Сервісне обслуговування - Розгалужена мережа прдставництв
***
Морські агентства (представництва ВАТ „УДП”) організовані за такою схемою: два головні морські агентства - у Будапешті й Бухаресті з підпорядкуванням їм морагентств 1-го, 2-го, і 3 розрядів. Усі вони здійснювали оперативне управління флотом на всьому протязі ріки Дунай від Сулини до Відня.
У процесі розвитку пароплавства змінювалися кількість і порти розташування агентств, але основним напрямком напрямком їхньої діяльності залишалося скорочення непродуктивних простоїв флоту, зниження експлуатаційних витрат, недопущення комерційного браку, захист інтересів судновласника в аварійних випадках.
На даний час діють сім закордонних агентств ВАТ „УДП”:
-Німеччина, Регенсбург;
-Австрія, Відень;
ВС 1.4 - Слабка сторона - Частка ринку - низька (25%)
***
В умовах зниження обсягу перевезень у придунайському регіоні виникли резерви пропускної спроможності портів Ізмаїл, Рені, Усть-Дунайськ, які в середньому використовуються на 25%.
Компонента
Сильна сторона
Слабка сторона
-Словаччина, Братислава;
-Угорщина, Будапешт;
-Сербія, Белград;
-Болгарія, Русе;
-Румунія, Бухарест.
ВС 1.2 - Сильна сторона - Система якості - Висока якість послуг, що надає ВАТ „УДП”: У ВАТ „УДП” з 1998 року впроваджена і діє система управління безпекою (СУБ) відповідно до вимог Міжнародного кодексу з управління безпечною експлуатацією суден і запобігання забрудненню навколишнього середовища (МКУБ). Ця система погоджена з визнаною організацією і пред'явлена до сертифікації Російському морському Регістру судноплавства, у результаті чого пароплавство одержало „Документ про відповідність” (ДВК). У березні 2008 року компанія пройшла черговий відновлювальний огляд з МКУБ із видачею нового ДВК терміном дії до березня 2013 року.
Усі морські судна ВАТ „УДП” сертифіковані на відповідність суднової СУБ вимогам МКУБ, мають свідоцтва про управління безпекою.
Щорічні зовнішні аудиторські перевірки Російським морським Регістром судноплавства підтверджують функціонування СУБ у компанії на рівні вимог МКУБ.
Адміністрація і керівники підрозділів компанії через діючу організаційну структуру, розподіл відповідальності та повноважень і через систему підготовки персоналу забезпечують впровадження політики в галузі СУБ і довкілля, її розуміння та дотримання у всіх підрозділах і на суднах ВАТ „УДП”.
ВС 1.5- Слабка сторона - Асортимент послуг - незначний, оскільки обмежується можливістю використання потужності пароплавства через замулений канал Прорва
ВС 1.3 - Сильна сторона - Наявність торгової марки -
ВС 1.6 - Слабка сторона - Стан системи збуту - Обмеженість свободи дій державного підприємства, що має свій вираз в необхідності проведення тендерних процедур.
2.1 Надання послуг/виробництво
ВС 2.1 - Сильна сторона - Послуги, що надає ВАТ «УДП» - мають стратегічне значення для України
***
Надання транспортних послуг на національних і міжнародних комунікаціях юридичним і фізичним особам з гарантованою якістю, цілісністю вантажів, розробленням логістичних схем доставки вантажу в Україні.
ВС 2.4 - Слабка сторона - Знос основних засобів - Усi основнi засоби мають знос - 82,6%.
Компонента
Сильна сторона
Слабка сторона
ВС 2.2 - Сильна сторона -Виробничі потужності та рівень диверсифікації надання послуг - раціональне співвдіношення
***
Річковий флот ВАТ „Українське Дунайське пароплавство” - це:
- річкові баржі різних типів вантажопідйомністю від 1000 до 2300 тонн;
- річкові буксири-штовхачі сумарною потужністю головної силової установки від 1050 до 3000 к.с.;
- самохідні суховантажні судна вантажопідйомністю 1814 тонн (сумарна потужність головної силової установки складає 2100 к.с., використовується також для штовхання баржевих составів).
Усього в складі річкового флоту компанії 91 самохідне судно і 423 одиниці несамохідного флоту.
ВАТ «УДП» оперує також флотом закордонних спільних підприємств, що нараховує 125 одиниць несамохідного флоту.
Річковий флот ВАТ „Українське Дунайське пароплавство” здійснює перевезення різних вантажів:
- залізорудної сировини;
- вугілля і коксу;
- зернових вантажів;
- металів і різних генеральних вантажів;
- добрива навалом і в упакуванні;
- нафтопродуктів 3-го розряду;
- машин і устаткування;
- колісної техніки;
- вантажів у контейнерах;
- великогабаритних і великовагових вантажів.
Річкові перевезення забезпечуються флотом ВАТ „УДП” на всій судноплавній дільниці ріки Дунай від портів Усть-Дунайськ (Україна) і Констанца (Румунія) до порту Кельхайм (Німеччина) та в зворотному напрямку.
Вага вантажу в составах, які штовхають, при їхньому русі вверх проти течії досягає 11000 тонн, униз за течією - 6000-7000 тонн.
Крім дунайських перевезень, річковий флот ВАТ „УДП” здійснює перевезення великогабаритних і великовагових вантажів у морському, змішаному сполученні “ріка - море” з басейну Середземного моря на Каспій, а також на порти внутрішніх водних шляхів Росії.
Компонента
Сильна сторона
Слабка сторона
Зазначені перевезення забезпечуються спеціалізованими понтонами „ТМІ-4” і чотирма понтонами типу „ПДМ-10”. Дані понтони призначені для перевезення великогабаритних і великовагових вантажів, колісної техніки, трейлерів і контейнерів від порту відправлення до порту призначення.
Понтони обладнані силовою установкою, якірним пристроєм, ходовими вогнями, брагою для морського буксирування, автоматикою, що забезпечує баластування і безпеку плавання. Вантажні операції здійснюються шляхом вертикального, горизонтального навантаження-вивантаження, а також накатом і стягуванням.
УДП морфлот
На сьогоднішній день до складу морського флоту ВАТ „УДП” входять 27 суден дедвейтом від 2099 до 6100 тонн. Це суховантажі, судна-овочевози, контейнеровози.
Судна спроможні здійснювати перевезення різних вантажів у районі Чорного, Азовського, Середземного морів, заходити до портів Дунаю і Дніпра. До послуг клієнтів серія спеціалізованих суден змішаного „річка - море” плавання, що забезпечує швидку, цілісну та безперевалочну доставку швидкопсувних вантажів.
Судна-овочевози оснащені ізометричними трюмами, у яких можна перевозити овочі та фрукти при оптимальних для їхнього транспортування температурах. Рефрижераторні установки судна, керовані комп'ютером, можуть підтримувати температурний режим у трюмах +3 - +6 С з точністю до 0,1 С. Два великих трюми, твіндеки і наявність різних кріплень на цих суднах дозволяють перевозити генеральні, пакетовані вантажі, контейнери, метал, автомашини, великогабаритне устаткування і зерно навалом.
Морські судна пароплавства знаходяться під наглядом Регістра судноплавства України.
УДП пасфлотДо складу флоту ВАТ „УДП” входять 4 пасажирські комфортабельні судна, що здійснюють регулярні захоплюючі круїзи по Дунаю.
Компонента
Сильна сторона
Слабка сторона
Це теплоходи „Україна”, „Молдавія”, пасажировмісність яких 150 осіб, і теплоходи „Волга” та „Дніпро” пасажировмісністю 140 осіб.Судна побудовані в Австрії, цілком оснащені системою кондиціонування повітря, мають чотири палуби, панорамний ресторан, музичний салон, затишний бар, велику сонячну палубу з плавальним басейном з підігрівом, сауну, зал для перегляду супутникового телебачення.
На туристів чекають омфортабельні каюти, де кожен турист почуватиме себе як вдома.
Висококласні кухарі протягом усього круїзу дивуватимуть вас різноманітною і смачною європейською кухнею, а також ви зможете познайомитися з національними українськими блюдами. Привітне, уважне ставлення членів екіпажів наших пасажирських суден забезпечить вам безпечну подорож у поєднанні з розважальною програмою, підготовленою силами самих екіпажів.
Щовечора для наших гостей грає музичний оркестр, проводяться танцювальні вечори. Різноманітні вечірні програми, у тому числі „Капітанська вечеря”, виступ фольклорних груп супроводжують вас під час усього круїзу на борту пасажирських суден Українського Дунайського
пароплавства, залишаючи незабутнє враження у кожного туриста.
За час своєї подорожі ви познайомитеся з визначними пам'ятками Дунаю, другої за величиною ріки в Європі. Дунай бере свій початок на східних схилах Шварцвальда в Німеччині в місті Донауешинген на висоті 678 метрів над рівнем моря, де з'єднуються два гірських ручаї Бреге і Бригах. Круїз починається від Пассау, місті трьох річок (Дунай, Інн, Ільц). Дунай - єдина ріка в Європі, що тече із заходу на схід. За течією униз ви потрапите до столиці Австрії Відень. Потім на вас чекають Братислава, Естергом, Будапешт, Белград. Ви відвідаєте болгарські міста Нікопол, Свіштов, Русе, румунське місто Джурджу, столицю Румунії Бухарест, румунську дельту Дунаю.
Компонента
Сильна сторона
Слабка сторона
Завершується подорож відвідуванням української дельти Дунаю. Ви побачите плавні, збережені в первісному виді, що нараховують 692 види різних рослин. Побачите світ птахів і тварин, багато яких занесені до Червоної Книги. Колонії пеліканів у дельті Дунаю - одні з найбільших у світі.
Незабутнім для вас стане відвідування „нульового кілометра”, де Дунай впадає в Чорне море.
За бажанням ви можете провести бізнес-семінари, зустрічі з партнерами по бізнесу, ділові та навчальні круїзи.
ВС 2.3 - Сильна сторона -Наявність структурних підроздідів -
***
Госпрозрахунковий відокремлений структурний підрозділ
„Кілійський суднобудівельно-судноремонтний завод”
відкритого акціонерного товариства „Українське Дунайське пароплавство”
- скорочено: ГВСП „КСБСРЗ” ВАТ „УДП”.
3 Фінанси
ВС 3.1 - Сильна сторона - у 2008 році тенденції показників фінансово-економічного становища змінилися в бік поліпшення
ВС 3.2 - Слабка сторона - починаючи з 2006 року та впродовж 2007 року за всіма показниками фінансово-економічного становища відстежується погіршення стану
ВС 3.2 - Слабка сторона - на протязі 2004-2008рр. відбулося зменшення рентабельність продукції зменшилася на -9,055%;рентабельність активів зменшилася на -16,036%; рентабельність сукупного капіталу зменшилася на-16,654%; рентабельність власного капіталу зменшилася на -33,444%
4. Кадри
ВС 4.1 - Сильна сторона - Освіта та стаж роботи посадових осіб відповідають високим вимогам
***
Голова правління - Сухоненко Вадим Володимирович освіта вища стаж роботи 9років, , Члени правління Варюшкин Володимир Iванович начальник служби безпеки судноплавстваосвіта вища стаж роботи 20 років, Попов Анатолiй Iванович В.О. зам. председателя правлiння - президента по фiнансамосвіта вища стаж роботи 20 років, Iстомiн Олександр В"ячеславович В.О. зам.
ВС 4.2 - Слабка сторона - Кадрове забезпечення та кадрова політика - висока частка працівників, що працюють на умовах неповного робочого часу
***
Позаштатних працiвникiв та осiб, якi працюють за сумiсництвом -75 осiб, працiвникiв, якi працюють на умовах неповного робочого часу (дня, тижня) 813 осiб.
Середньооблiкова чисельнiсть штатних працiвникiв зменшилася на 12,3%. Скорочення чисельностi вiдбулося за рахунок працiвникiв, якi звiльнилися за власним бажанням,
Компонента
Сильна сторона
Слабка сторона
председателя правлiння - президента по економіці освіта вища стаж роботи 7років, Москаленко Володимир Борисович Перший зам. председателя правлiння - президентосвіта вища стаж роботи 19 років, тощо
скорочення штатiв, в зв'язку з виходом на пенсiю та закiнчення строку договору.
Враховуючи значну частку працiвникiв передпенсiйного вiку та необхiднiсть пiдвищення рiвня квалiфiкацiї працiвникiв, для забезпечення операцiйних потреб планується прийом на роботу молодих спецiалiстiв iз вiдповiдною освiтою.
5.Дослідження та розвиток
ВС 5.1 - Сильна сторона - Наявність центру підвищення кваліфікації працівників
***
Учбовий центр ВАТ „УДП” був заснований на базі Ізмаїльської мореплавної школи та учбово-курсового комбінату Дунайського пароплавства в 1989 році. Сьогодні він є відокремленим структурним підрозділом ВАТ „Українське Дунайське пароплавство”.
Основна задача УЦ - якісна підготовка морських і річкових фахівців плавскладу для ВАТ „УДП” та інших судноплавних компаній на підставі вимог Міжнародної конвенції (STCW - 78/95, SOLAS - 74/88, MARPOL - 73/78), Дунайської Комісії.
Учбовий центр ВАТ „УДП” входить до системи управління безпечною експлуатацією суден і системи якості пароплавства.
Учбовий центр укомплектований висококваліфікованими кадрами, які мають великий досвід роботи на флоті. Має сучасну учбово-методичну базу для якісної підготовки фахівців різних спеціальностей.
ВС 5.2 - Слабка сторона - Відсутність патентів
На підставі інформації, яка наведена в табл.3.1 - 3.3, з метою - стратегічної діагностики середовища організації будується матриця SWOT- аналізу (табл.3.4):
Таблиця 3.4.- Матриця SWOT- аналізу ВАТ „УДП”
Елементи SWOT- аналізу
МОЖЛИВОСТІ
Вплив чинника на підприємство (високий вплив, середній вплив, низький вплив)
ЗАГРОЗИ
Вплив чинника на підприємство (високий вплив, середній вплив, низький вплив)
Ймовірність посилення чинника (висока ймовірність посилення чинника, середня ймовірність посилення чинника, низька ймовірність посилення чинника)
Ймовірність посилення чинника (висока ймовірність посилення чинника, середня ймовірність посилення чинника, низька ймовірність посилення чинника)
Ймовірність використання чинника (висока ймовірність використання чинника, середня ймовірність використання чинника, низька ймовірність використання чинника)
Ймовірність реалізації загрози (висока ймовірність реалізації загрози, середня ймовірність реалізації загрози, низька ймовірність реалізації загрози)
Наслідки реалізації загрози (наслідки - руйнування, наслідки -важкий стан, наслідки -легкі пошкодження)
1
2
3
4
5
СИЛЬНІ СТОРОНИ
МО 1.1.Позитивний - надлишок трудових ресурсів дозволяє здійснювати набір кваліфікованого персоналу за всіма вакансіями, що потребується.
середній вплив
Зміна професійних уподобань населення
Низька ймовірність реалізації загрози
середня ймовірність посилення чинника
середня ймовірність використання чинника
СИЛЬНІ СТОРОНИ
МО 2.2. Позитивний - за умови наявності власного торгового флоту є можливість встановлення економічно доцільного рівня фрактових ставок через переваги географічного розташування
високий вплив
Встановлення лімітуючи тарифів засобами державного регулювання
Висока ймовірність реалізації загрози через зовнішньополітичні фактори
середня ймовірність посилення чинника
середня ймовірність використання чинника
СИЛЬНІ СТОРОНИ
МО 2.3.Позитивний- Визначення фрактових ставок на комерційній основі сприяє можливості їх змін пропорційного до рівня інфляції цін на спожиті ресурси
високий вплив
Встановлення лімітуючи тарифів засобами державного регулювання
Висока ймовірність реалізації загрози через зовнішньополітичні фактори
середня ймовірність посилення чинника
Висока ймовірність використання чинника
Наслідки - важкий стан
СИЛЬНІ СТОРОНИ
МО 2.4. Позитивний - створення вільної економічної зони зменшення податкового навантаження
високий вплив
Відмова від створення вільної економічної зони
Висока ймовірність реалізації загрози через зовнішньо- та внутрішньополітичні фактори
низька ймовірність посилення чинника
середня ймовірність використання чинника
Наслідки - важкий стан
1
2
3
4
5
СИЛЬНІ СТОРОНИ
МО 4.1.Позитивний - незначні темпи технологічних змін й можливість здійснення часткової модернізації зменшують необхідність залучення додаткових інвестицій
високий вплив
Зміна стандартів
Середня ймовірність реалізації загрози через науково-технічні досягнення, ринкову кон'юктуру
низька ймовірність посилення чинника
середня ймовірність використання чинника
Наслідки - важкий стан
СИЛЬНІ СТОРОНИ
МеО 1.1 Позитивний - Зменшення кількості та загального тоннажу українського флоту посилює відносні конкурентні позиції ВАТ «УДП»
високий вплив
Збільшення потужностей інших суднохідних компаній України
Середня ймовірність реалізації загрози через географічне розташування, складне становище флоту україни
низька ймовірність посилення чинника
висока ймовірність використання чинника
Наслідки - важкий стан
СИЛЬНІ СТОРОНИ
ВС 1.1 - Сильна сторона -Сервісне обслуговування - Розгалужена мережа представництв
високий вплив
Відмова від наявності представництв
Середня ймовірність реалізації загрози через фінансову спроможність ВАТ «УДП», зовнішньополітичні фактори
низька ймовірність посилення чинника
висока ймовірність використання чинника
Наслідки - важкий стан
СИЛЬНІ СТОРОНИ
ВС 1.2 - Сильна сторона - Система якості - Висока якість послуг, що надає ВАТ «УДП»
високий вплив
Високий моральний та фізичний знос рухомого складу пароплавства, підвищення вимог стандартів якості
Висока ймовірність реалізації загрози через фінансову спроможність ВАТ «УДП»