На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Стратегя пдприємства та її види. Методологчний нструментарй стратегчного плану розвитку пдприємства. Особливост функцонування ПП Спаркмаркетинг. Аналз конкурентних ринкових позицй пдприємства. Впровадження модел стратегчного управлння.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
Зміст
    Вступ
    Розділ І. Теоретичні основи розробки стратегії розвитку підприємства
    1.1 Поняття стратегії підприємства та її види
    1.2 Види корпоративної стратегії та етапи її розробки
    1.3 Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства
    Висновок до розділу І
    Розділ ІІ. Аналіз ринкових позицій ПП "Спаркмаркетинг"
    2.1 Аналіз особливостей функціонування ПП "Спаркмаркетинг"
    2.2 Аналіз внутрішнього середовища підприємства
    2.3 Аналіз конкурентних ринкових позицій підприємства
    Висновок до розділу ІІ
    Розділ ІІІ. Розробка стратегії розвитку підприємства
    3.1 Застосування та розвиток стратегічного планування для покращення ринкових позицій підприємства
    3.2 Напрями розробки стратегії розвитку ПП "Спаркмаркетинг"
    3.3 Впровадження моделі стратегічного управління підприємством
    Висновки
    Додатки
    Список використаних джерел

Вступ

Підхід до ринкової економіки неможливий без створення нової системи економічних відносин господарюючих суб'єктів, які для досягнення позитивних фінансових результатів повинні покладатися на власні можливості, забезпечувати конкурентоспроможність, орієнтуватися на підприємництво, ініціативність та інновації, швидко й адекватно реагувати на потреби ринку, враховуючи попит та пропозиції, ціни, банківський відсоток, податкові і митні ставки тощо.
Вирішення цих завдань вимагає комплексного підходу і відображення в планах стратегічного управління підприємством. Цим забезпечується погодження інтересів підприємства з факторами ринкового середовища на підставі прийняття оптимальних рішень у сфері стратегічної діяльності.
Успішне функціонування підприємства в ринковому середовищі передбачає високу ефективність його діяльності та можливість пристосовуватись до зовнішніх умов, які змінюються. Світовий досвід показує, що найбільш ефективно ці задачі вирішуються на основі використання концепції стратегічного управління. З усього комплексу задач у сфері управління слід виділити дослідження організаційно-економічних проблем розробки стратегії підприємства в умовах становлення ринкового механізму. Значення цієї проблеми обумовлено необхідністю самостійного пристосування підприємств до вимог і потреб ринку, а також зменшення ризиків банкрутства. В економічній літературі різноманітним аспектам проблеми стратегічного управління з боку вчених України, країн СНД, а також зарубіжних країн приділяється значна увага. Серед них слід виділити И. В. Адизес [2], М. Армстронг [4], М. Д. Виноградського [12], М. М. Єрмоленко [19], Р. М. Пушкар [39], Є. П. Голубкова, П. С.Зав'ялова, П. Кінгстона, Ф. Котлера, І. І. Кретова, Ж. Ж. Ламбена, П. Г. Перерву, І. Л. Решетнікову, Р. А. Фатхутдінова, Х. Швальбе, Дж. Р. Еванса.
Однак багато які з проблем у сфері організації стратегічного управління ще недостатньо вивчені, мало висвітлені в економічній літературі, потребують певної адаптації до особливих умов, у яких знаходяться українські підприємства, в той час як вирішення цих проблем стає обов'язковою умовою ефективної діяльності не тільки кожного підприємства-виробника, але й функціонування самого товарного ринку.
Наявність вказаних проблем, об'єктивна необхідність подальшого поглиблення теоретичних і практичних розробок з метою удосконалення розробки та реалізації корпоративних стратегічних рішень зумовили вибір теми дослідження.
Метою дослідження є розробка та реалізація оптимальної стратегії конкурентної поведінки бізнесу на прикладі підприємства ПП "Спаркмаркетинг". Завдання, зумовлені метою дослідження, полягають у наступному: з'ясування поняття та сутності корпоративної стратегії підприємства; визначення етапів розробки корпоративної стратегії; оцінка ефективності корпоративної стратегії підприємства; аналіз та оцінка впливу зовнішнього середовища на формування корпоративної стратегії підприємства; обґрунтування шляхів удосконалення стратегічного управління підприємства.
Предметом дослідження виступає розробка та реалізація корпоративних стратегічних рішень.
Об'єктом дослідження є ПП "Спаркмаркетинг".
Теоретичною і методологічною основою дослідження є положення економічної теорії, наукові праці вітчизняних і закордонних спеціалістів у сфері управління, маркетингу, менеджменту, конкурентоспроможності та економічної ефективності.
У роботі використано методи логічного, системного та комплексного підходів для формування стратегії розвитку підприємства і підвищення її ефективності.
Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

Розділ І. Теоретичні основи розробки стратегії розвитку підприємства

1.1 Поняття стратегії підприємства та її види

Поняття «стратегія» етимологічно походить від грецького слова strategia (stratos - військо і ago- веду), за допомогою якого описували найважливішу частину військового мистецтва. Якщо ж звернутися до економічної сфери діяльності, то під стратегією звичайно розуміють довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як довгострокові наміри керівників підприємств щодо маркетингу, виробництва, фінансів, комерції, персоналу та ін. Зміни визначень терміна «стратегія» відбувалися разом зі змінами зовнішнього середовища фірми. Проаналізуємо відомі визначення стратегії в хронологічному порядку (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Визначення поняття «стратегія»

Визначення
Автор
Основний підхід
1
2
3
1. Стратегія як метод установлення довгострокових цілей організації, програми її дій і пріоритетних напрямків розміщення ресурсів
А. Чандлер, 1962 р.
Довгострокові цілі розробляються і не підлягають перегляду до зміни зовнішніх чи внутрішніх умов середовища функціонування організації
2. Стратегія як метод визначення конкурентних цілей організації
Гарвардська школа бізнесу, 1965 р.
Стратегія визначає основні сфери бізнесу, що компанія буде продовжувати і/або почне здійснювати
3. Стратегія як спосіб установлення цілей для корпоративного, ділового і функціонального рівнів

І. Ансофф, 1965 р.,

Д. Стейнер, 1977 р.
При розробці стратегії необхідно виділити корпоративні, ділові і функціональні цілі з погляду їхнього різного впливу на процеси управління в організації
4. Стратегія як спосіб реакції на зовнішні можливості і загрози, внутрішні сильні і слабкі сторони
М. Портер, 1980-1985 pp.
Основне завдання стратегії полягає в досягненні організацією довгострокових конкурентних переваг над суперниками в кожній сфері бізнесу
5. Стратегія як послідовна, погоджена та інтегрована структура управлінських рішень
М. Мінцберг, 1987 р.
При розробці стратегії основна увага приділяється формуванню планів з метою контролю ефективності досягнення стратегічних орієнтирів
6. Стратегія як спосіб розвитку ключових конкурентних переваг організації
М. Хамель, 1989 р.
Основу конкурентоспроможності становлять особливі здатності фірми і внутрішні ресурси
7. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, 1992 р.

Комплекс заходів, послідовне і паралельне виконання яких дозволяє досягти цілей

при відсутності змін у зовнішньому і внутрішньому

середовищі

8. Стратегія визначає

напрямок, у якому рухається компанія, виконуючи поставлені завдання
П. Дойль, 1993 р.

У центрі уваги стратегії - прийняття рішень в галузі маркетингу та інновацій.

Найбільш важливе рішення - вибір ринків
9. Стратегія як набір дій і підходів щодо досягнення заданих показників діяльності
А. Томпсон, 1995 p.
Стратегія одночасно є преактивною (запобіжною) і реактивною (що адаптується)
10. Стратегія фірми - це розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних накреслених компанією цілей
І. Герчикова, 1995 р.
Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає у виборі потрібного напрямку розвитку з безлічі альтернатив

З наведених визначень видно, що фірма повинна виробляти стратегії і управляти ними в таких трьох галузях: внутрішні ресурси фірми; бізнес-середовище, в якому фірма функціонує; здатність фірми створювати додану вартість.

Стратегія необхідна будь-якій фірмі, що претендує на успіх, щоб визначити, в якому напрямку вона буде розвиватися. По суті, вибір стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед компанією, вона обирає конкретний напрямок. Добре розроблена стратегія - основа підвищення конкурентоспроможності фірми, сильної конкурентної позиції і формування такої організації, яка за допомогою удосконалювання структури управління і підвищення організаційної культури могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах [26, с. 37].

Стратегія - це інструмент менеджерів різних рівнів для досягнення цілей фірми. Своєрідний підхід, що складається з п'яти визначень терміна «стратегія», запропонований у роботі Г. Мінцберга.

Стратегія - це план, керівництво, орієнтир чи напрямок розвитку, шлях із сьогодення в майбутнє.

Резюмуючи вищесказане, можна стверджувати, що одного простого визначення стратегії не існує. Тим більше, що будь-яка стратегія є певне спрощення, що перекручує реальність. Але коли керівництво впевнено в діях, зумовлюваних опрацьованою стратегією, то фірма може досягти високих результатів. У цьому і полягає основне призначення стратегії - спрямувати зусилля всіх працівників на вирішення конкретних завдань для виконання місії і досягнення цілей організації.

Розробляючи стратегію (бізнес-стратегію), необхідно визначитися щодо таких аспектів бізнесу, як товарний ринок, рівень інвестицій і т.д.

Товарний ринок, на якому конкурує або буде конкурувати фірма. Сфера бізнесу визначається товарами/послугами, які фірма має намір запропонувати, ринками, що вона прагне обслуговувати, конкурентами, з якими вона буде суперничати, і рівнем вертикальної інтеграції.

Рівень інвестицій. Наявні інвестиції фірма може направити на зростання (чи вхід на товарний ринок), зміцнення зайнятих позицій, експлуатацію бізнесу шляхом мінімізації інвестицій.

Функціональні стратегії. Обраний фірмою спосіб конкуренції характеризується певним набором функціональних стратегій (наприклад, товарно-маркетингова стратегія, цінова стратегія, фінансова стратегія, виробнича стратегія).

Стратегічні активи або компетенції, на яких базується бізнес-стратегія. Стратегічні активи - це ресурси фірми (висококваліфікований персонал, торгова марка, позитивний імідж, прихильні покупці), що перевершують аналогічні ресурси конкурентів. Стратегічні компетенції - це стратегічно важливі для фірми напрямки діяльності, в яких найбільш зримо виявляється перевага фірми. Стратегічні активи і компетенції є об'єктивною передумовою забезпечення фірмі конкурентних переваг.

Якщо фірма являє собою диверсифіковану компанію, то в цьому випадку, крім перерахованих аспектів бізнесу, необхідно врахувати ще два: розподіл ресурсів між окремими стратегічними бізнес-одиницями; визначення і використання синергічних ефектів між компаніями / бізнес-одиницями [36, с. 48-52].

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер у 1980 р. виділив три узагальнених стратегічних напрямки (або типи орієнтації стратегії бізнесу): виробництво продукції з низькими витратами; диференціація, тобто спеціалізація у виробництві продукції; орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль фірми в обраному сегменті. Ці стратегічні напрямки являють собою три базові стратегії, причому всі ефективні бізнес-стратегії містять один або два з цих напрямків.

Стратегія низьких витрат спрямовує дії фірми на досягнення конкурентної переваги в якомусь товарі/послузі або окремому їхньому елементі. Лідерство за витратами може бути досягнуте за рахунок володіння значною часткою ринку, пріоритетного доступу до джерел сировини, матеріалів, комплектуючих чи використання нових технологій. Практика закордонних фірм показує, що застосування стратегії зменшення витрат не завжди супроводжується зниженням цін на товари, що випускаються. Економія, що досягається фірмою, перетворюється в додатковий прибуток і може бути використана для збільшення витрат на модернізацію, рекламу і просування товарів.

Стратегія диференціації припускає створення фірмою товарної пропозиції, що відрізнялася б від пропозицій конкурентів і була б для споживачів більш високою цінністю (наприклад, за допомогою підвищення ефективності експлуатації, якості, престижності, сервісної підтримки, надійності).

Стратегія фокусування спрямовує зусилля фірми на задоволення потреб щодо невеликої групи покупців або на випуск вузького асортименту товарів. Фокусування найчастіше є основним джерелом конкурентних переваг фірми, тому його називають рушійною силою бізнес-стратегії навіть у тих випадках, коли вона будується на диференціації або низьких витратах [9, с. 70].

У загальному випадку стратегія компанії складається з великої кількості відповідей на питання «як?»: як організувати випуск відповідних товарів, як розподілити частіше обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як перевершити конкурентів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти цілей фірми? Відповідь на питання «як?» специфічна для кожної компанії, тому що вимагає врахування різних ситуаційних факторів і повинна відбивати цілі компанії. Окрема фірма може вибрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні фірми можуть диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті вибирають обслуговування особливих запитів вузького кола покупців або слідують стратегії лідерства за витратами. Деякі фірми можуть прийняти на озброєння стратегії інтегрованого зростання, що полягають в поширенні господарської діяльності на нові сфери, рухаючись вгору (пряма інтеграція) чи вниз (зворотна інтеграція) по виробничо-технологічному ланцюжку.

Тому зміст опису стратегії повинний бути таким, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалого часу, але й бути досить гнучким, щоб при змінах у навколишньому світі можна було здійснити його модифікацію і переорієнтацію.

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

- за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

- за стадією «життєвого циклу» підприємства;

- за характером поведінки на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2. Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3. Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1. Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3. Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться організація. Однак існують деякі загальні підходи до формування стратегії і деякі загальні межі, які обмежують стратегії. У загальному вигляді стратегія - це генеральний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до цілі. Таке розуміння стратегії справедливе тільки з точки зору верхнього рівня управління організації.

Для нижчого рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на ціль. Наприклад: стратегія поведінки на ринку, розроблена для фірми загалом, для відділу маркетингу цієї фірми виглядає як цільові установки.

Ми будемо розглядати стратегію загалом для організації. При визначенні стратегії фірми керівництво вирішує три основні питання, пов'язані зі станом організації на ринку:

- який бізнес (вид діяльності) припинити;

- який бізнес продовжити;

- в який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу:

- що організація робить та чого не робить;

- що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації.

Як вважає відомий теоретик з питань стратегічного планування М.Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

1. Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що організація добивається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. За рахунок цього вона може дозволити собі більш низькі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати долю ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, добру технологію та інженерно-конструкторську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Тобто, щоб досягти найменших витрат, треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не потребує високого розвитку.

2. Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером в області виробництва своєї продукції. Це приводить до того, що покупці вибирають цю марку товару, навіть якщо ціна досить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

3. Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на ньому. Вона не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає потреби ринку визначеного конкретного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Але основним для організації, якщо вона проводить стратегію третього виду, є обов'язкова побудова своєї діяльності передусім на аналізі потреб клієнтів конкретного сегмента ринку. Тобто вона повинна враховувати потреби не ринку взагалі, а цілком визначених, можливо навіть конкретних, клієнтів.

Найбільш розповсюджені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу називають базисними, або еталонними. Вони висвітлюють чотири різних підходи до росту організації та пов'язані зі змінами одного чи кількох елементів:

- продукту;

- ринку;

- галузі;

- стану організації всередині галузі;

- технології.

Кожний із цих елементів може знаходитись в одному з двох становищ:

а) існуюче становище;

б) новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані «стратегії концентрованого зростання». До них відносяться стратегії, які пов'язані зі змінами продукту і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. У такому випадку фірма намагається покращити свій продукт чи почати випускати новий продукт, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого стану на існуючому ринку чи переходу на новий. До цієї групи стратегій концентрованого зростання відносяться стратегії:

1. Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цим продуктом на цьому ринку завоювати найкращі позиції. Для реалізації цієї стратегії необхідні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії припускає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», завдяки якій організація намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

2. Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукту, який вже виробляється.

3. Стратегія розвитку продукту передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізацію на ринку, опанованому організацією.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур. Ці стратегії мають назву стратегій інтегрованого зростання. Організація може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому відбуваються зміни становища фірми у галузі.

Можна виділити два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, яка спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або підсилення контролю за постачальниками, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками. Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, які пов'язані із зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі вироби та запитів постачальників. У цьому разі постачання, як вид витрат для фірми, може перетворитися у вид прибутків.

2. Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у зростанні придбання або контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та споживачем, тобто контролю над системою розподілу та продажу. Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли послуги посередників дуже розширюються, або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт. Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складає стратегії диверсифікованного зростання.

Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цим продуктом у межах цієї галузі. Стратегіями такого типу є наступні:

1. Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які існують:

а) в опанованому ринку;

б) згідно з технологією, яка використовується, або в інших сильних сторонах діючої фірми.

2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, яка передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції. Така стратегія вимагає нової технології, що відрізняється від існуючої.

Фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які використовували б діючі можливості фірми (наприклад, в галузі постачання). Через те, що новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, який виробляється.

Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.

3. Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов'язаної з новими продуктами, що виробляються та реалізуються на нових ринках. Це найскладніша для реалізації стратегія, тому що успішне втілення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення.

Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці (наприклад, структурна перебудова). В такому випадку фірми свідомо використовують цілеспрямоване та сплановане скорочення.

Цей процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії є такими самими стратегіями розвитку фірми, як і розглянуті вище стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути, як єдину можливість оновлення бізнесу. Виділяються такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1) стратегія ліквідації. Застосовується в крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес;

2) стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Така стратегія реалізується тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довготерміновим цілям фірми;

3) стратегія скорочення витрат. За основну ідею має пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів по їх скороченню. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація носить характер тимчасових та короткотермінових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана з пониженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів та закриттям прибуткових потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це розповсюджено в багатогалузевих компаніях.

Фірма може проводити послідовність у реалізації стратегій, тоді вважають, що фірма реалізує комбіновану стратегію.

1.2 Види корпоративної стратегії та етапи її розробки

Аналіз підходів різних авторів до визначення поняття „стратегії розвитку” підприємства дозволяє узагальнити отримані результати, визначити відмінності у підходах, зробити висновки (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Зміст стратегії розвитку підприємства з точки зору різних авторів

Автор стратегії
Зміст стратегії
цілі
концентрація ресур-сів
гнучкість
наяв-ність лідера
конкрет-на перс- пектива
потенціал
варіант-ність напрямків, комплекс-ний характер
Д. Б. Куінн
+
+
+
Г. Мінцберг
+
+
+
+
+
Ж.-Ж. Лам-бен
+
+
+
+
+
В. В. Салій
+
+
+
+
+
+

Підходи до визначення стратегії розвитку підприємства, пропоновані різними авторами, пройшли еволюцію від обліку матеріальних ресурсів підприємства до виявлення потенціалу стратегії, але в цілому містять ряд загальних положень, які можна описати наступним чином.

Стратегія розвитку підприємства представляє собою цілий комплекс
стратегій, що включають маркетингову, правову, організаційну та фінансову.

Стратегія розвитку підприємства часто направлена на досягнення конкурентних переваг.

3. Стратегія розвитку підприємства формується під впливом зовнішнього середовища з урахуванням наявних ресурсів (людських, фінансових, часових тощо).

4. Стратегія розвитку повинна бути досить гнучкою для можливої зміни під впливом зовнішнього середовища.

Підприємство може ставити перед собою різні цілі, зокрема, це може бути виживання на ринку або стабілізація своїх ринкових позицій. Однак в умовах рухливості та мінливості ринку відсутність динаміки показників діяльності підприємства означає їх зниження. Відтак, для забезпечення стабільності підприємство повинне розвиватися. Тому стратегія, яку воно обирає, повинна бути стратегією розвитку.

До критеріїв розвитку підприємства належать:

- збільшення обсягів виробництва (може бути обумовлене розширенням виробництва за рахунок модернізації та придбання нового обладнання, придбання додаткових виробничих площ);

- збільшення корпоративних прав (придбання акцій інших підприємств);

- покращення якісних (фінансово-економічних) показників діяльності підприємства, наприклад, абсолютної ліквідності підприємства;

- збільшення частки ринку підприємства.

Західні учені відносять до критеріїв розвитку підприємства покращення деяких фінансових показників. Наприклад, такий критерій розвитку підприємства, як збільшення абсолютної ліквідності, для підприємств України має дещо інший зміст порівняно з тим, який вкладався у цей показник першочергово. Методика проведення фінансового аналізу підприємства має західні джерела і розрахована на його нормальне (стабільно прибуткове) функціонування та розвиненість фондового ринку. Тому нормальні показники, пропоновані методиками, для підприємств України завищені. Крім того, фінансові показники, розраховані в рамках зазначених методик, представляють інтерес у тому випадку, якщо підприємство є чисто „ринковим” (акції якого вільно обертаються на ринку цінних паперів), а не належать державі.

Слід відмітити, що більшість українських підприємств опинилося перед фактом ринкових відносин у той момент, коли вироблена ними продукція перебувала на стадії зрілості свого життєвого циклу.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії: за рівнем управління, на якому розробляється стратегія; за стадією «життєвого циклу» підприємства; за характером поведінки на ринку; за позицією в конкурентному середовищі. В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють: корпоративну; ділову; функціональну; ресурсну; оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють: стратегії зростання; стратегії стабілізації; стратегії скорочення; стратегія реструктуризації. За характером поведінки на ринку розрізняють: активну; пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2) Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3) Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2) Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3) Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів. Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях промисловості, і підходів, які використовують для управління справами компанії [1, с. 219].

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і/або набуваючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу [4, с. 332].

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентноздатність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях [3, с. 227].

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби [5, с. 330].

Трьома основними конкурентними підходами при розробці стратегії розвитку є наступні:

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентноздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів.

Серед головних функціональних стратегій виділяють: стратегію маркетингової діяльності; інноваційну стратегію; стратегію виробництва; фінансову стратегію; соціальну стратегію; екологічну стратегію; стратегію структурних перетворень [2, с. 208]. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

Стратегія розвитку є важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних ім. Різновидів стратегій загального циклу зростання, а саме: початкову, проникнення, прискореного розвитку, перехідну.

Початкова стадія характеризується наступними особливостями:

- виявляють і ліквідовують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами;

- обсяг продажу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує.

Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити підприємству досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності.

До визначальних і характерних властивостей стадії і стратегії проникнення належать:

- подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш;

- відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів);

- поява нових конкурентних переваг в окремих ділянках діяльності.

Стратегія проникнення звичайно передбачає глибшу дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу продажу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структур, активізацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації техніко-технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.

Стадія і стратегія прискореного розвитку супроводжується швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція - необхідність вкладення великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньфірмових можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.

Перехідній стадії притаманні такі риси:

зменшуються темпи зростання обсягів продажу і загальної величини прибутку;

на завершальній стадії цього періоду може настати ситуація, яка примушує фірму переорієнтуватися на іншу базову стратегію (стабілізації або виживання).

Метою стратегії перехідного періоду є перегрупування ресурсів і напрямків діяльності фірми задля скорочення періоду ситуації, що виникла. Застосування цієї стратегії є виправданим для започаткування підприємництва, можливості втримання на ринку і зміцнення своїх позицій на ньому, якщо зростає попит на продукцію тощо.

Таким чином, можна зробити наступні висновки про те, що поняття „стратегія розвитку” підприємства є досить складним і багатогранним. Із безлічі підходів до визначення даного поняття спільним є те, що стратегія розвитку являє собою такий план дій підприємства, при якому підприємство прагне створити конкурентні переваги на основі стратегічного потенціалу для забезпечення стійкого конкурентного положення на ринку товарів та послуг в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Складність врахування численних зв'язків (лише незначна частка яких проаналізована вище) між маркетинговими і фінансовими факторами істотно посилюється з огляду на те, що в більшості випадків розробка комплексу маркетингу з метою підвищення прибутковості діяльності підприємства, та, врешті-решт, збільшення його вартості, вимагає реалізації не поодиноких заходів, а їх певної сукупності. Відтак, коло взаємопов'язаних з цим проблем розширюється в геометричній прогресії. Певне полегшення у розв'язуванні завдання відбору найбільш фінансово доцільних варіантів розробки комплексу маркетингу може бути досягнуто при дотриманні наступної послідовності дій.

Перший етап передбачає ранжування заходів за обсягом одноразових видатків, здійснення яких буде необхідним для впровадження цих заходів з одного боку, та їх ранжування за обсягом реалізації та (або - при можливому неспівпаданні їх динаміки за рахунок зміни питомих поточних витрат) обсягом прибутку - з іншого.

При цьому ранжування за другим напрямком доцільно проводити на основі "математичного сподівання (очікування)" обсягів реалізації та прибутку, визначених з огляду на ймовірності отримання тих чи інших їх значень залежно від дії зовнішніх факторів, та з врахуванням середньозваженого відхилення і коефіцієнту варіації для очікуваного обсягу за кожним із заходів.

На другому етапі здійснюється відбір заходів, які мають найвищі значення співвідношення приросту прибутку до приросту витрат з паралельним визначенням впливу кожного з цих заходів на зміну операційного важеля.

На третьому етапі проводиться попереднє формування декількох «комплектів» заходів з огляду як на забезпечення бажаного приросту прибутку, так і на обсяг коштів, які можуть бути інвестовані підприємством для впровадження цих заходів з врахуванням можливості додаткового залучення фінансових ресурсів.

На цьому ж етапі виконується оцінка інтегрованого впливу кожного з "комплектів" на приріст прибутку, ймовірність отримання цього приросту, зміни значення операційного і фінансового важеля та інтегрованого ефекту, зміни середньозваженої вартості капіталу та вартості фірми. На цій основі прогнозуються очікувані грошові потоки і обґрунтовується доцільність інвестицій та аналізується відповідність прогнозного фінансового стану підприємства бажаному.

Результати розрахунків третього етапу дозволяють на четвертому етапі здійснити обґрунтований відбір найбільш оптимального комплексу заходів, впровадження якого забезпечуватиме для підприємства досягнення як маркетингових, так і фінансових цілей, а, зрештою і кінцевої його мети.

Таким чином, досягнення підприємством стратегічних цілей - нарощування рівня дохідності власного капіталу та максимізації вартості підприємства, вимагають комплексного підходу до оцінки впливу кожного управлінського рішення і, особливо, стратегічних рішень, які приймаються в операційній діяльності, у сфері маркетингу, в управлінні персоналом, на фінансові результати діяльності підприємства. Вміння правильно спрогнозувати такий вплив, проаналізувавши взаємозалежності між різними чинниками, є тим "вищим пілотажем" мистецтва управління, опанувати яким мають прагнути менеджери компаній, котрі воліють зробити своє підприємство успішним.

1.3 Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) -- окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче одержати) вихід. Перший крок аналізу стратегії складається у визначенні відповідних зон, їхньому дослідженні поза зв'язками зі структурою фірми або її поточною продукцією. Результатом подібного аналізу є оцінка перспективи, що відкривається в цій області кожному.

Найбільш популярною процедурою аналізу положення на ринку диверсифікованої компанії (яка має кілька СЗГ) є побудова матриць портфелю СЗГ. Зазвичай вони будуються на основі пари стратегічно важливих змінних, таких як швидкість зростання галузі, обсяги ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентний статус i т.ін. Taкi двовимірні матриці відносно пpocтi i дають чітке уявлення про ринкову обстановку. Найбільшого поширення набули матриці БКГ (BCG - Boston Consulting Group) i «Дженерал Електрик» - МcKinsey [26, с. 12].

Матриця зростання/частка ринку (рис. 1.1) - ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару. Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну величину (в середньому на 20--30%). Отже, найвищої рентабельності досягає конкурент, обсяги продажу якого найбільші.
Темпи
Зірка
Темна конячка
зростання ринку
Дійна корова
Собака
Відносна частка на ринку
Рис. 1.1. Матриця зростання / частка ринку
Які фактори зумовлюють зниження витрат? Насамперед це зниження частки питомих витрат у собівартості виробу при збільшенні обсягу збуту, можливість отримати знижки, замовляючи постачальникам великі партії сировини, матеріалів, комплектуючих, а також можливість застосування прогресивних технологій при великих обсягах виробництва. Щоправда, зниження витрат не завжди забезпечує фірмі переваги перед конкурентами. Це твердження особливо справедливе для престижних товарів, а також для товарів, які характеризуються низькою ціновою еластичністю попиту Друге теоретичне посилання стосується концепції кривої життєвого циклу і передбачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами та набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використовуються кошти, зароблені іншими структурними бізнес-одиницями (далі - СБО). Виконання цих двох гіпотез є обов'язковою умовою використання матриці БКГ.
У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності -- відносна ринкова частка -- (стосовно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента).
Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна -- через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство (інший варіант -- через значення, що характеризує темпи росту валового національного продукту). Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми.
Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії: «важкі діти»; «зірки»; «дійні корови»; «собаки».
Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги -- простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як «середня».
Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «McKinsey», яку називають матриця «привабливість - конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 1.2.
2
Низька Середня Висока
Рис. 1.2. Матриця портфельного аналізу «McKinsey» -«General Electric» (Матриця «привабливість-конкурентоспроможність»)
Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є: розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.
Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками: розмір; темп зростання; частка ринку за сегментами; прихильність покупців; прибутковість; ефективність розподілу; технологічний потенціал; гнучкість; організаційна структура.
Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов: рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом; якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що зіставляються; бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора; за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.
Модель «McKinsey» включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку - у стратегічне положення (конкурентні позиції) СБО. Причому фахівці «McKinsey» вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому за аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.
Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.
Основні стратегічні альтернативи даної матриці такі:
Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям стратегічних бізнес-одиниць у матриці «зростання - частка ринку»:
Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».
Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія - інвестування або вихід з ринку.
Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».
Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.
Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.
Також з метою розробки бізнес-стратегій та функціональних стратегій для стратегічних бізнес-одиниць використовується матриця Shell - DMP.
Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, одержала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики. Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти припустимих стратегічних позицій бізнесу. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними. Позиція «Підсилювати конкурентні переваги» характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як у галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо підсилить свої конкурентні переваги. Позиція «Продовжувати бізнес з обережністю» характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання. Позиція «Частково згортати бізнес». У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий. Позиція «Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес» характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції. У позицію «Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво» потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі. Позиція «Згортати бізнес» характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.
Для подолання обмежень матрична техніка удосконалюється насамперед у напрямі використання більш складних та інформативних змінних: замість швидкості росту галузі використовується привабливість СЗГ; замість контрольованої частки ринку - конкурентний статус фірми.
Привабливість СЗГ визначається за формулою:
, (1.1)
де G - перспективи росту в СЗГ;
R - перспективи рентабельності в СЗГ;
Т- оцінка нестабільності бізнесу;
а, b, с - вагові коефіцієнти, які відображають індивідуальний підхід фірми (а +b +с =1).
Оцінки G i R здійснюються за спеціальними шкалами бальних оцінок факторів, що впливають на ці показники (табл. 1.3, 1.4).
Таблиця 1.3
Оцінка змін у прогнозованому зростання СЗГ (G)
Фактор
Шкала інтенсивності -5+5
Темп зростання відповідної галузі
знизиться
підвищиться
Динаміка географічного розширення
знизиться
підвищиться
Ступінь старіння продукції
знизиться
підвищиться
Ступінь відновлення продукції
знизиться
підвищиться
Cтупінь відновлення технології
підвищиться
знизиться
Рівень насичення попиту
підвищиться
знизиться
Державне регулювання
посилиться
ослабне
Інші фактори
у несприятливий бiк
у сприятливий бік
Загальна оцінка
Таблиця 1.4
Оцінка передбачуваних змін рентабельності (R)
Фактор
Шкала інтенсивності -5+5
Коливання рентабельності
Високі
відсутні
Коливання обсягу продажів
Високі
відсутні
Коливання цін
високі
відсутні
Циклічність попиту
велика
відсутні
Рівень попиту стосовно виробничих потужностей
низький
високий
Географічна концентрація ринку
низька
висока
Відновлення складу продукції
часто
рідко
Тривалість життєвих циклів товару
низька
висока
Витрати на НІОКР
високі
низькі
Час розробки нової продукції
тривалий
незначний
Ступінь конкуренції
висока
низький
Необхідність післяпродажного обслуговування
великий
відсутня
Конкуренція на ринку ресурсів
висока
невисока
Державне регулювання
жорсткий
відсутнє
Загальна оцінка
Ключові фактори успіху - це тi моменти в діяльності фірми, на які вона повинна звертати основну увагу. Ідентифікація таких фактоpiв - один із головних пріоритетів стратегії фірми. Менеджер повинен знати, що є найважливішим для конкурентного yспixy i що менш важливим. Таким чином, ключові фактори yспixy є нapiжними каменями стратегії бізнесу. Нижче наводиться перелік основних факторів конкурентного yспixy (табл. 1.5) [11, с. 53].
По кожному фактору робиться оцінка в балах (за нуль приймаються середньогалузеві значення). Далі конкурентний yспix фірми (КУФ) може бути підрахований у такий спосіб:
(1.2)
де - оцінка i-го фактора в гpyпi;
- ваговий коефіцієнт, що характеризує відносну важливість i-го фактора для галузі та фірми;
-- кількість фaктopiв у гpyпi;
- ваговий коефіцієнт, що характеризує відносну важливість j-ї групи для галузі та фірми;
f - кількість груп факторів;
і - поточний номер фактора усередині групи факторів;
j - поточний номер групи факторів.
Таблиця 1.5
Форма оцінки факторів конкурентного yспixy
Фактори
-5 Рекомендована оцінка +5
1
2
1. Пов'язані з технологією:
Експерт у науці по даній галузі
Здатність до нововведень у виробничих процесах
Здатність до розробки нової продукції
Експерт у даній технології
2. Пов'язані з виробництвом:
Ефективність виробництва з незначними витратами
Якість продукції
Високий рівень використання встановленого устаткування
Розміщення виробництва з урахуванням мінімуму витрат
Доступ до необхідної кваліфікованої робочої сили
Проектування продукції та технічна підготовка виробництва з мінімальними витратами
Гнучкість виробництва при переході до нових моделей і розмірів
3. Пов'язані з просуванням товарів:
Сильна мережа розподілу (дилери)
Наявність значного доходу в роздрібній торгівлі
Наявність власної мережі роздрібної торгівлі
Низькі витрати на просування товарів
Швидкість доставки
4. Пов'я'ані з маркетингом:
Ефективні засоби продажу
Зручна й оперативна служба cepвicy
Точне виконання заявок споживачів
Широта вибору товарів
Мистецтво торгівлі
Привабливий стиль пакування
Гарантії споживачам
5. Пов'я'ані з кваліфікацією персоналу:
Суперталанти
«Ноу-хау» в контролі якості
Експерти в проектуванні
Експерти в даній технологи
Здатність забезпечити прозору i дохідливу рекламу
Здатність швидкого переходу сфери НІОКР до комерційної реалізації
6. Пов'я'ані з організаційними можливостями:
Інформаційні суперсистеми
Здатність до швидкої реакції
Наявність управлінських «ноу-хау»
7.Інші типи факторів
Доброзичливий імідж (репутація у покупців)
Усвідомлення себе як лідера
Зручне розташування
Приємні заняття для службовців
Доступ до фінансового капіталу
Патентний захист
Загальна низька вартість (не тільки у виробництві)
Зазвичай сама фірма може встановлювати межі між секторами матриці. Але оскільки при оцінках у балах виходять з можливого розкиду (-5, +5), а також нормували отримані сумарні за факторами значення, то можна рекомендувати такі межі секторів:
- велика (слабкий) - -5 - -2,
- середня (середній) - -2- +2,
- висока (великий) - +2 - +5.
Такі матриці звичайно доповнюються інформацією про доцільні потоки інвестицій.
Однієї з перших вимог до набору СЗГ фірми є її збалансованість у чaci. Це означає, що необхідно уникати синхронного початку i закінчення життєвих циклів СЗГ. Бажано здійснити їx розумне «перекриття», тобто розбіжність етапів життєвих циклів різних СЗГ, що забезпечить рівномірний без спадів, розвиток діяльності фірми.
В якості робочої процедури балансування можна використовувати матрицю Хофера (табл. 1.6). Обидва її основних поля відповідають короткостроковій i довгостроковій перспективам фірми. На цих полях наносяться СЗГ за правилами, визначеними для матриці «МcKinsey» [51, с. 54].
Таблиця 1.6
Матриця Хофера
Капіталовкладення
Прибуток
Обсяг продажів
КСФ
Сильний
х
Короткострокова
перспектива
Середній
х
х
Слабкий
Фази життєвого циклу
Народження
Зростання
Уповільнення росту
Зрілість
Спад
КСФ
Сильний
х
х
Довгострокова перспектива
Середній
х
х
Слабкий
х
Обсяг продажів
Прибуток
Капіталовкладення
Крім наочного уявлення нинішнього стану бізнесу, матриця дає можливість оцінити перспективи обсягів продажів, прибутку i необхідних капіталовкладень.
Алгоритм балансування набору СЗГ:
1.Розподіл СЗГ у клітинах матриці.
Вихідна інформація: фаза життєвого циклу, майбутній КСФ, масштаби ринку (діаметр кола), частка фірми на ринку, прибуток в даній СЗГ, стратегічні інвестиції, заплановані на даній фазі життєвого циклу.
Визначення контрольних цифр по фірмі в цілому за цими показниками (вони залежать від установок керівництва, стратегії фірми, наявності i доступності pecypciв).
Розподіл внесків різних СЗГ у досягнення контрольних цифр з урахуванням необхідності балансування за фазами життєвого циклу.
Розподіл наявних капітальних вкладень за фазами життєвого циклу.
Перевірка забезпеченості ресурсами.
Визначення необхідних змін у наборі СЗГ.
Стратегічна гнучкість фірми характеризується стійкістю діяльності фірми стосовно вcix можливих зовнішніх впливів.
Оцінка синергізму набору означає взаємодії різних сфер бізнесу фірм. Наприклад, piзнi СЗГ можуть використовувати загальні виробничі потужності, загальні фірмові служби, науково-дослідницькі підрозділи, мережі просування товарів i т.ін. Таким чином, синергізм - це ефект взаємодії, який забезпечує ефективність бізнесу більшу, ніж проста арифметична сума діяльності окремих СЗГ (інакомовно 2+2=5).
Оцінка синергізму здійснюється по «шаховій» табл. 1.7 у балах.
Визначення в балах (0-10) рівнів синергізму i заповнення відповідних кліток «шахматки» (табл. 1.8).
Отже, при виборі i керуванні набором СЗГ варто враховувати такі фактори:
- короткострокові перспективи росту;
- довгострокові перспективи росту;
- короткострокові перспективи рентабельності;
- довгострокові перспективи рентабельності
- стратегічна гнучкість набору СЗГ (див. табл. 1.5),
- його синергізм.
Таблиця 1.7
Таблиця оцінки синергізму фірми
Які дають СЗГ
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
Сумарна залежність
Які отримують СЗГ
СЗГ-1
¦
СЗГ-2
¦
СЗГ-3
¦
Сумарний внесок
Визначення пріоритетів зазначених вище факторів (Р) у короткостроковій (КП) i довгостроковій (ДП) перспективі.
Балансування набору СЗГ за фазами життєвого циклу (див. табл. 1.4).
Оцінка Rn перспектив росту, рентабельності СЗГ, гнучкості i синергізму випробуваних наборів СЗГ (див. табл. 1.5, 1.6).
Нормування (у paзi потреби) вихідних величин.
Привабливість стратегічних зон господарювання підприємства визначається за формулою (1.3):
П = aG + вR - гT. (1.3)
де G - оцінка перспективи росту в СЗГ;
R- оцінка перспективи рентабельності в СЗГ;
Т - оцінка нестабільності бізнесу, здійснювана за допомогою схемі/ яка показує вплив характеру змін світового ринку у часі на діяльність підприємства;
а, в, г - питомі коефіцієнти, які відбивають індивідуальний підхід підприємства до вибору ринкової стратегії господарювання, тобто а + в + г = 1.
Алгоритм балансування набору СЗГ включає наступну послідовність етапів:
1) Розподіл СЗГ у клітинах матриці. Вихідною інформацією для розподілу є: фаза життєвого циклу, майбутній конкурентний статус підприємства, масштаби ринку (діаметр кругів; площа прямокутників), ринкова частка підприємства, прибутки в даній СЗГ, стратегічні інвестиції, заплановані на певній фазі життєвого циклу.
2) Підсумовування обсягу продажів і прибутків в обох напрямках: по вертикалі і по горизонталі (клітини X).
3) Визначення контрольних цифр по підприємству в цілому за вказаними показниками, які залежать від настанов керівництва, ринкової стратегії підприємства, наявності і доступності ресурсів.
- довгострокові перспективи рентабельності;
- стратегічну гнучкість набору СЗГ;
- синергізм набору СЗГ.
Таблиця 1.8
Комплексна оцінка набору СЗГ
Фактори
Зростання
Рентабельність
Гнучкість
Синергізм
Оцінка набору
Короткострокова перспектива (КП)
Довгострокова перспектива (ДК)
КП
ДП
КП
дп
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Р1
Р2
Р3
Р4
Р5
Р6
Р7

Оцінка факторів у балах
R1P1
R2P2
R3P3
R4P4
R5P5
R6P6
R7P7
Оцінка альтернативних наборів
Сумарна оцінка
Алгоритм комплексної оцінки має таку послідовність:
1. Визначення пріоритетів зазначених вище факторів (Р) у короткостроковій (КП) і довгостроковій (ДП) перспективі.
2. Балансування набору СЗГ за фазами життєвого циклу.
3. Оцінка перспектив росту, рентабельності, гнучкості і синергізму (Rn) досліджуваних наборів СЗГ.
4. Нормування (у разі потреби) вихідних величин.
5. Розрахунок оцінок наборів за допомогою табл. 2.10.
6. Дослідження альтернативних наборів СЗГ при незадовільному результаті.
7. Перевірка обраного набору на здійсненність за наявними ресурсами.
Як ми бачимо з розгляду теоретичних основ стратегічного управління підприємством, що даний вид управління вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління.

Висновок до розділу І

На сьогодні далеко не всі вітчизняні підприємства готові до ведення конкурентної боротьби. Навіть маючи конкурентоспроможну продукцію, деякі підприємства не можуть реалізувати цю перевагу через відсутність практики використання всього комплексу засобів конкурентної боротьби: цінової політики, ефективних методів стимулювання, створення позитивного іміджу тощо. За таких умов підприємствам необхідно правильно оцінити ринкове середовище та власні можливості щодо забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності.
Ефективне управління підприємством в період становлення ринкових відносин неможливо без передбачення майбутнього, без прогнозування перспективи його розвитку та розробки певних сценаріїв розгортання подій. Тому планова діяльність повинна лягти в основу загальної стратегії управління підприємством.
Визначення стратегічних напрямків розвитку дозволяє підприємству бути готовим до раптових змін і криз. Зростає також усвідомлення того, що у високо динамічних конкурентних середовищах традиційний підхід до розробки стратегії розвитку часто не дає бажаних результатів, і підприємства повинні орієнтуватися на більш динамічні концепції, оскільки умови змінюються раніше, ніж сформульовані стратегії досягають цілковитого втілення. При цьому розроблена стратегія розвитку загального управління стосується таких напрямів: розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками; вдосконалення системи роботи з керівними кадрами; розвиток технології процесів управління тощо.
Основними етапами розробки стратегії підприємства є:
1. Стратегічний аналіз діяльності підприємства;
2. Оцінка середовища діяльності підприємства;
3. Формування мети та місії підприємства
4. Розробка стратегічних планів діяльності підприємства;
5. Контроль за виконанням стратегії підприємства.
Для розробки стратегії розвитку на підприємстві доцільно використовувати такий методологічний інструментарій:
1. Оцінка факторів конкурентного успіху підприємства;
2. Оцінка сінергізму підприємства;
3. SWOT-аналіз підприємства.

Розділ ІІ. Аналіз ринкових позицій ПП "Спаркмаркетинг"

2.1 Аналіз особливостей функціонування ПП "Спаркмаркетинг"

Маркетингове агентство SparkMarketіng це команда фахівців з більшим досвідом організації подій в Україні, Молдові й Білорусії. В арсеналі агентства досвід роботи з міжнародними корпораціями по організації маркетингових й PR подій як національного так і локального характеру, це навчальні семінари, міжнародні конференції, роад-шоу по містах України й багато чого іншого, також підприємство надає послуги з інжинірингу та аутсорсингу персоналу. Професійно сформована команда агентства дозволяє клієнтам одержувати послуги на найвищому рівні.

ПП "Спаркмаркетинг" знаходиться за адресою: 03118, м. Київ, вул..Криворіжська, 11. Чисельність працюючих на підприємстві становить 49 осіб. Підприємство оподатковується за стандартною системою оподаткування.

Далі проведемо дослідження структури органів управління ПП "Спаркмаркетинг", яка наведена нижче (рис. 2.1).

Отже можна зробити висновок, що лінійно-функціональна структура управління підходить для управління даним підприємством. Принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі значно підвищує ефективність прийняття рішень. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Також, із схеми організаційної структури випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців.

При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

2

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ПП "Спаркмаркетинг"

Розглянемо фактичний розподіл функцій між органами управління компанії.

Засновники здійснюють повний контроль над діяльністю компанії, визначають її пріоритети та здійснюють розподіл прибутків. Згідно Статуту підприємства Засновники виконують наступні функції:

- визначення основних напрямків діяльності підприємства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

- внесення та затвердження будь-яких змін до Статуту;

- прийняття рішення про будь-які зміни розміру Статутного Фонду;

- призначення та звільнення генерального директора до закінчення строку їхніх повноважень;

- затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів, вирішення будь-яких питань, пов'язаних із розподілом прибутку підприємства та покриттям збитків Приватного підприємства;

- прийняття рішення про виключення учасника із Приватного підприємства;

- визначення політики щодо виду, якості та обсягу позик або кредитів, що їх отримує Приватне підприємство;

- прийняття рішення про ліквідацію приватного підприємства, призначення ліквідаційної комісії та затвердження ліквідаційних балансів підприємства;

- визначення порядку створення, розміру та способу здійснення грошових відрахувань до фондів приватного підприємства; визначення валюти таких фондів;

- визначення умов оплати праці посадових осіб підприємства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;

- притягнення до матеріальної відповідальності Директора(-ів) Приватного підприємства у разі, якщо він/вона/вони перевищують свої повноваження або права;

- вирішення інших питань щодо діяльності підприємства, які віднесено до компетенції Загальних Зборів учасників чинним законодавством.

Виконавчим органом Приватного підприємства є Дирекція Приватного підприємства.

Дирекцію очолює Генеральний Директор Приватного підприємства.

До компетенції Генерального Директора відноситься:

- розроблення стратегії та процедури для виконання цілей Приватного підприємства та рішень Зборів Учасників

- розгляд результатів господарської діяльності Приватного підприємства за звітний період (місяць, квартал, рік);

- розглядання результатів роботи окремих підрозділів Приватного підприємства та їх керівництва з прийняттям відповідних рішень за результатами;

- забезпечування виконання політики та вказівок Зборів Учасників;

- здійснювання управління, передачу та розпорядження активами Приватного підприємства;

- встановлювання відповідні ціни на продаж та купівлю товарів та послуг, визначати обсяги купівлі та продажу товарів;

- наймання та звільнення працівників підприємства, здійснювати нагляд над ними, зокрема визначати розміри винагороди та умови працевлаштування, а також розробляти посадові інструкції.

- підписання договорів на суму, що не перевищує 1 млн. дол.США

Фінансовий директор виконує наступні функції:

- фінансовий директор здійснює загальне керівництво фінансовим відділом.

- фінансовий директор здійснює керування підлеглими, розподіляє їх функціональні обов'язки, організовує роботу відділу.

- фінансовий директор здійснює та визначає завдання на поточний день, а також стратегічне планування роботи відділу.

- в разі відсутності генерального директора має повноваження підписувати важливі документи та підписувати рахунки на суму, що не перевищує 100000 грн.

Отже, можна зробити висновок, що основні повноваження щодо затвердження стратегічних рішень належать Загальними зборам засновників Приватного підприємства. При цьому розробкою, організацією та реалізацією цих рішень займаються керівники вищого рівня. Генеральний директор визначає, здійснює та координує всі види діяльності підприємства під наглядом Загальних зборів засновників Приватного підприємства. Також, генеральний директор керує всіма структурними підрозділами підприємства, організовує їх роботу, здійснює контроль за своєчасним та якісним виконанням посадових обов'язків працівників. Крім того, саме генеральний директор здійснює кадрову політику та контроль за наймом співробітників, забезпечує їх навчання. Генеральний директор виконує роль представника компанії перед державними органами, орендодавцями та постачальниками. Основна задача генерального директора - забезпечити безперебійну роботу підприємства таким чином, щоб діяльність підприємства приносила прибутки. Керівники функціональних відділів здійснюють керівництво відповідними відділами, організовують їх роботу, контролюють виконання завдань своїми підлеглими.

Організаційну структуру та менеджмент ПП "Спаркмаркетинг" оцінимо за наступною таблицею (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Оцінка організаційної структури та менеджменту ПП "Спаркмаркетинг"

№ з/п
Показник
Вага показника
Еталон
Підприємство значення / рейтинг
1
2
3
4
5
6
1
Ділові якості менеджерів, балів
0,2
10
7
0,14
2
Ефективність організаційної структури управління, балів
0,1
10
8
0,08
3
Віковий стан персоналу, % до 45 років
0,05
50
80
0,08
4
Рівень освіти, % з вищою освітою
0,05
90
90
0,05
5
Продуктивність праці, грн.
0,2
87,6
111,47
0,25
6
Середньомісячна оплата праці, грн.
0,2
958,0
1200,0
0,25
7
Виробіток, грн.
0,05
0,1
0,1
0,05
8
Рівень делегованості повноважень, %
0,05
50,0
30,0
0,03
9
Єдність напрямків інтересів, % до кількості осіб зі спільними інтересами
0,05
80,0
70,0
0,04
10
Рівень захворюваності, % до кількості працівників
0,05
30,0
12,0
0,02
Сума місць
1
х
х
1,03

Оцінку ефективності організаційної структури ПП "Спаркмаркетинг" представимо у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Оцінка ефективності організаційної структури ПП "Спаркмаркетинг"

№ з/п
Показник
Позитивна якість (1)
Негативна якість (0)
1
2
3
4
1
Цілеспрямованість підприємства:
1.1
наявність конкретних цілей
1
1.2
реалізація цілей
1
1.3
контроль за цілями
1
2.
Гнучкість структури підприємства
2.1
швидкість реагування на останні зміни
1
2.2
швидкість прийняття рішення
1
3
Чи добре проглядається організаційна структура
3.1
для всіх співробітників
1
3.2
для споживачів
0
3.3
наявність схеми структури організації, описання функцій та процедур
1
4
Делегованість повноважень
4.1
достатність ступеня свободи різних рівнів управління
0
5
Що служить опорою організації
5.1
залежність організації від декількох клієнтів
1
5.2
залежність добробуту організації від передових досягнень у технології
0
5.3
наявність незамінних співробітників
1
6
Робота підприємства з економічної точки зору
6.1
достатність інформації про фінансовий стан
1
6.2
достатність коштів на утримання менеджменту та інших обслуговуючих підрозділів
1
6.3
дотримання економії витрат працівниками
1
6.4
залежність оплати праці персоналу від виробничих досягнень
1
7
Достатність часу для обговорення стратегічних завдань
7.1
ефективність розподілу функцій менеджерів для їх зосередження на стратегічних завданнях
1
7.2
частота винесення стратегічних питань на обговорення менеджерів
0
8
Дух співробітництва на підприємстві
8.1
сила психології «моя хата з краю»
1
8.2
частота виникнення розбіжностей з питань внутрішньої компетенції
1
8.3
використання системи «менеджмент проектом»
0
9
Достатність інформації для менеджерів
9.1
швидкість повідомлення менеджерів про останні події
1
9.2
завантаженість менеджерів великою кількістю цифр, які ні про що не свідчать по суті
1
9.3
можливість прийняття відповідальних рішень на основі наявної інформації
1

Як ми бачимо з наведених у табл. 2.1 та 2.2 даних організаційну структуру управління ПП "Спаркмаркетинг" можна вважати позитивною, але вона має декілька недоліків, що негативно сказується на стратегічному управлінні підприємством:

1. Виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень.

2. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління.

Далі дамо оцінку основних техніко-економічних показників діяльності ПП "Спаркмаркетинг" (табл. 2.3.)

Таблиця 2.3

Основні техніко-економічні показники діяльності ПП "Спаркмаркетинг" за 2006 - 2008 рр.

Показники
2006.
2007
2008
Зміна, за три роки, %
1. Об'єм реалізованого товару, всього, тис. грн.
30205
29515
35195
16,519
2. Чисельність працівників, осіб
48
48
49
2,08
3. Продуктивність праці, тис. грн. (п.1 : п.2)
62,28
61,23
71,68
15,095
4. Собівартість товарів, тис. грн.
24014,50
24172,9
25171
4,816
5. Витрати на 1 грн. товару, коп. (п.4. : п.1)
79,50
81,90
71,52
-10,044
6. Прибуток від основної діяльності, тис. грн. (п.1. - п.4)
6190,6
5341,9
10023,7
61,918
7. Рентабельність основної діяльності, % (п.6. : п.1 х 100%)
20,50
18,10
28,48
38,963
8. Середньорічна вартість ОФ, тис. руб.
15671
14612,95
11477,05
-26,762
9. Фондовіддача, грн./ грн. (п.1 : п.8)
1,927
2,020
3,067
59,098

Дані таблиці 2.3 свідчать про те, що підприємство на протязі останніх років підвищує обсяг продажу, тобто у реалізовано товару обсягом 35195 тис. грн., що на 16,52% більше, ніж у 2006 році. При цьому чисельність персоналу збільшується за цей же період з 48 ос. у 2006 році до 49 ос. у 2008 році. Все це позитивно впливає на такий якісний показник, як продуктивність праці, значення якого збільшилось у 2008 році по зрівнянню з 2006 роком на 14,14% і становить у 2008 році 718,26 тис. грн./ос.

Слід також відзначити і збільшення розміру собівартості товару, значення якої становить у 2008 році 25171 тис.грн., що на 4,82% більше, ніж у 2006 році. В той же час витрати на 1 грн. товару зменшились з 79,50 коп за 2006 рік до 71,52 коп. за 2008 рік. Це свідчить про поліпшення значення такого показника, як прибуток від основної діяльності, розмір якого збільшився з 6190,6 тис.грн за 2008 рік до 10023,7 тис.грн. за 2008 рік. Дана зміна впливає на показник, що характеризує ефективність діяльності - рентабельність, яка склала у 2003 році 20,50%, а у 2008 році - 28,48%.

Проведемо оцінку кадрового потенціалу ПП "Спаркмаркетинг" (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Характеристика кадрового потенціалу ПП "Спаркмаркетинг"

Показники
2007 р.
2008 р.
Абсолютне відхилення
Відносне відхилення
1.Чисельність персоналу, всього
48
49
1
2,08
У тому числі:
Керівники
6
6
-
-
Фахівці
17
17
-
-
Основний персонал
25
26
1
4,00

Як ми бачимо з наведених у табл. 2.4 даних, у 2008 році на підприємстві загнальна чисельність працівників становила 49 осіб, що на 2,08% більше, ніж у минулому році. Це відбулося завдяки збільшенню чисельності основного персоналу підприємства з 25 осіб у 2007 році до 26 осіб у 2008 році.

Далі проведемо аналіз фінансового стану ПП "Спаркмаркетинг".

Аналіз вартості й структури активів ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр. розглянемо у таблицях 2.5- 2.6.

Таблиця 2.5

Аналіз вартості й структури активів ПП "Спаркмаркетинг" станом на 31.12.2006-31.12.2007 рр.

Показники
На 31.12.2006
На 31.12.2007
Зміна за рік
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Абсолютне відхилення, тис. грн.
Відносне відхилення, %
Темпи приросту, %
Усього активів з них
36246,4
100
34941,8
100
-1304,6
-3,60
-
1. Необоротні активи
21663,5
59,77
14853
42,51
-6810,5
-31,44
-17,26
2. Оборотні активи
14525,6
40,07
19967,4
57,14
5441,8
37,46
17,07
-запаси
6150,5
16,97
5130,1
14,68
-1020,4
-16,59
-2,29
-дебітори
5260,4
14,51
5077,5
14,53
-182,9
-3,48
0,02
-кошти і їхні еквіваленти
3114,7
8,59
9759,8
27,93
6645,1
213,35
19,34
-поточні фінансові інвестиції
0
0
0
0
0
0
0
3. Витрати майбутніх періодів
57,3
0,16
121,4
0,35
64,1
111,87
0,19

У структурі активів ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2007 рр. відбулися наступні зрушення: необоротні активи зменшились на 31,44% і їх розмір становить станом на 31.12.2007 р. 14853,0 тис.грн., оборотні активи за 2007 рік збільшились на 37,46% та становлять на 31.12.2007 р. 19967,4 тис.грн. У цілому, активи підприємства зменшились у 2007 році на 1304,6 тис. грн.

Таблиця 2.6

Аналіз вартості й структури активів ПП "Спаркмаркетинг" станом

на 31.12.2007-31.12.2008 рр.

Показники
На 31.12.2007
На 31.12.2008
Зміна за рік
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Абсолютне відхилення, тис. грн.
Відносне відхилення, %
Темпи приросту, %
Усього активів з них
34941,8
100
34317,3
100
-624,5
-1,79
-
1. Необоротні активи
14853
42,51
15587,8
45,42
734,8
4,95
2,91
2. Оборотні активи
19967,4
57,14
18559,9
54,08
-1407,5
-7,05
-3,06
- запаси
5130,1
14,68
4781,4
13,93
-348,7
-6,80
-0,75
- дебітори
6313,7
18,07
8942,5
26,06
2628,8
41,64
7,99
- кошти і їхні еквіваленти
8523,5
24,39
4832,6
14,08
-3690,9
-43,30
-10,31
- поточні фінансові інвестиції
0
0
0
0
0
0
0
3. Витрати майбутніх періодів
121,4
0,35
169,6
0,49
48,2
39,70
0,15

У структурі активів підприємства, що є об'єктом дослідження даної роботи, за 2007-2008 рр. відбулися наступні зміни: необоротні активи збільшились на 4,95% і становлять на 31.12.2008 р. 15587,8 тис. грн., оборотні активи зменшились на 7,05% та становлять на 31.12.2008 р. 18559,9 тис. грн. У цілому, активи підприємства зменшились на 624,5 тис. грн.

Вертикальний і горизонтальний аналіз пасивів ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр. наведено у табл. 2.7- 2.8.

Таблиця 2.7

Аналіз капіталу ПП "Спаркмаркетинг"» станом на 31.12.2006-31.12.2007 рр.

Показники
На 31.12.2006
На 31.12.2007
Зміна за рік
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Абсолютне відхилення, тис. грн.
Відносне відхилення, %
Темпи приросту, %
1
2
3
4
5
6
7
8
Усього капіталу (валюта балансу)
36 246,40
100
34 941,80
100
-1304,60
-3,60
-
1. Власний капітал
7 984,10
22,03
8086,8
23,14
102,70
1,29
1,12
2. Позиковий капітал
28 262,30
77,97
26 855,00
76,86
-1407,30
-4,98
-1,12
- довгострокові зобов'язання
15 042,20
41,50
11218,7
32,11
-3823,50
-25,42
-9,39
- поточні зобов'язання за розрахунками
13 220,10
36,47
15 636,30
44,75
2416,20
18,28
8,28

За 2007 рік на підприємстві зріс розмір власного капіталу на 102,70 тис.грн., а розмір позикового капіталу зменшився на 1407,3 тис.грн. Однак дані зміни не привели до покращення стану фінансової незалежності підприємства у 2007 році, про що свідчить значення питомої ваги власного капіталу станом на 31.12.2007 р., значення якого становить 23,14%, що свідчить про недостатність власних коштів підприємства для фінансування діяльності.

Таблиця 2.8

Аналіз капіталу ПП "Спаркмаркетинг" станом на 31.12.2007-31.12.2008 рр.

Показники
На 31.12.2007
На 31.12.2008
Зміна за рік
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Абсолют-не відхилен-ня, тис. грн.
Відносне відхилення, %
Темпи приросту, %
Усього капіталу (валюта балансу)
34 941,80
100
34 317,30
100
-624,50
-1,79
-
1. Власний капітал
8 086,80
23,14
9490,4
27,65
1403,60
17,36
4,51
2. Позиковий капітал
26 855,00
76,86
24 826,90
72,35
-2028,10
-7,55
-4,51
-довгострокові зобов'язання
11 218,70
32,11
7401,5
21,57
-3817,20
-34,03
-10,54
-поточні зобов'язання за розрахунками
15 636,30
44,75
17 425,40
50,78
1789,10
11,44
6,03

Як ми бачимо з даних, наведених у таблиці 2.8, за 2008 рік на підприємстві має місце наступна ситуація з формування капіталу: власний капітал підприємства збільшився на 1403,6 тис.грн., позиковий зменшився на 2028,10 тис.грн., але питома вага власного капіталу підприємства становить на 31.12.2008 р. 27,65%, що не є достатнім для фінансування діяльності підприємства.

Це свідчить про фінансову залежність ПП "Спаркмаркетинг" від зовнішніх джерел фінансування.

Наявність власного оборотного капіталу ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр. проаналізована в табл. 2.9- 2.10.

Таблиця 2.9

Розрахунок наявності власного оборотного капіталу ПП "Спаркмаркетинг" станом на 31.12.2006-31.12.2007 рр.

Показники
На 31.12.2006
На 31.12.2007
Зміна за рік
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Сума, тис. грн.
Питома вага, %
Абсолютне відхилення, тис. грн.
Відносне відхилення, %
Темпи приросту, %
1. Власний капітал
7984,1
22,03
8086,8
23,14
102,7
1,29
1,12
2. Необоротні активи
21663,5
59,77
14853
42,51
-6810,5
-31,44
-17,26
3. Наявність власного оборотного капіталу
-13679,4
-37,74
-6766,2
-19,36
6913,2
-50,54
18,38
4. Валюта капіталу
36246,4
100,00
34941,8
100,00
-1304,6
-3,60
-

Таблиця 2.10

Розрахунок наявності власного оборотного капіталу ПП "Спаркмаркетинг" станом на 31.12.2007-31.12.2008 рр.

Показники
На 31.12.2007
На 31.12.2008
Зміна за рік
Сума, тис.грн.
Питома вага, %
Сума, тис.грн.
Питома вага, %
Абсолютне відхилення, тис. грн.
Відносне відхилення, %
Темпи приросту, %
1. Власний капітал
8086,8
23,14
9490,4
27,65
1403,6
17,36
4,51
2. Необоротні активи
14853
42,51
15587,8
45,42
734,8
4,95
2,91
3. Наявність власного оборотного капіталу
-6766,2
-19,36
-6097,4
-17,77
668,8
-9,88
1,60
4. Валюта капіталу
34941,8
100,00
34317,3
100,00
-624,5
-1,79
-

На підприємстві спостерігається нестача власного оборотного капіталу станом на 31.12.2008 р. у розмірі 6097,4 тис.грн., тобто його розмір зменшився зі значення станом на 31.12.2006 р. на 7582,00 тис.грн.

Власний оборотний капітал використовується для фінансування оборотних коштів. Розрахунок його достатності або дефіциту представлений у табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Аналіз забезпеченості запасів і товарів власним оборотним капіталом

ПП "Спаркмаркетинг" за 2006 - 2008 рр., тис.грн.

Показники
31.12.2006
31.12.2007
31.12.2008
Темп приросту, %
1. Наявність власного оборотного капіталу
-13679,4
-6766,2
-6097,4
-55,43
2. Запаси й товари
6150,5
5130,1
4781,4
-22,26
3. Забезпеченість власним оборотним капіталом запасів
-19829,9
-11896,3
-10878,8
-45,14

Висновок: на підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів і товарів у розмірі 10878,8 тис. грн. на кінець 2008 року. Відносно 2006 року дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів та товарів на ПП "Спаркмаркетинг" зменшився на 45,14%.

Далі проведемо аналіз ділової активності підприємства, яка оцінюється показниками оборотності оборотних коштів (табл.. 2.12).

Таблиця 2.12

Аналіз оборотності активів ПП "Спаркмаркетинг" за 2006 - 2008 рр.

Показники
Од.вим.
2006
2007
2008
Темпи приросту, %
1. Чистий доход від реалізації
тис.грн.
30205,1
29514,8
35194,7
17
2. Середні залишки оборотних активів
тис.грн.
14309,45
17246,5
19263,65
35
3. Дебіторська заборгованість
тис.грн.
7590,1
5168,95
6937,3
-9
4. Кількість днів у періоді
днів
360
360
360
0
5. Коефіцієнт оборотності оборотних активів
частки одиниці
2,11
1,71
1,83
-13
6. Коефіцієнт оборотності дебіторів
частки одиниці
3,98
5,71
5,07
27
7. Тривалість одного обороту оборотних активів
днів
170,55
210,36
197,04
16
8. Період інкасації дебіторської заборгованості
днів
90,46
63,05
70,96
-22

За результатами проведеного аналізу можна зробити висновок про те, що коефіцієнт оборотності оборотних активів зменшився у 2008 році на 13% по зрівнянні з 2006 роком при зростанні тривалості одного обороту на 26,50 дн., що свідчить про нераціональне використання оборотних коштів. У той же час період інкасації дебіторської заборгованості на ПП "Спаркмаркетинг" зменшився на 19,50 дн.

Аналіз поточної платоспроможності представлений у табл. 2.13.

Таблиця 2.13

Аналіз поточної платоспроможності ПП "Спаркмаркетинг" за 2006 - 2008 рр., тис.грн.

Показник
31.12.2006
31.12.2007
31.12.2008
Темпи приросту, %
1
2
3
4
5
1. Кошти і їхні еквіваленти
3114,7
9759,8
4832,6
55,15
2. Короткострокові фінансові інвестиції
0
0
0
-
3. Дебіторська заборгованість
5260,4
5077,5
8942,5
70,00
4. Запаси
6150,5
5130,1
4781,4
-22,26
5. Витрати майбутніх періодів
57,3
121,4
169,6
195,99
6. Поточні зобов'язання
13220,10
15636,30
17425,40
31,81
7. Доходи майбутніх періодів
0,00
0,00
0,00
-
8. Робочий капітал
1362,80
4452,50
1300,70
-4,56
9. Коефіцієнт абсолютної ліквідності
0,24
0,62
0,28
10. Коефіцієнт критичної ліквідності
0,63
0,95
0,79
11. Коефіцієнт загальної ліквідності
1,10
1,28
1,07

Як ми бачимо з розрахунку можна сказати, що ПП "Спаркмаркетинг" як на 31.12.2006 р., так і на 31.12.2008 р. не має змоги погасити свої поточні зобов'язання за рахунок грошових коштів, поточних фінансових інвестицій та за умов своєчасного розрахунку дебіторів, а також за умов реалізації всього обсягу оборотних активів. Зі всіх показників ліквідності тільки коефіцієнт абсолютної ліквідності має значення, що вище нормативних. Однак цього не достатньо для того, щоб ПП "Спаркмаркетинг" признати можливо платоспроможним підприємством.

У табл. 2.14 представлений розрахунок показників фінансової стабільності.

Таблиця 2.14

Розрахунок показників фінансової стабільності ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр., тис.грн.

Показник
Умовна позначка

31.12.

2006

31.12.

2007

31.12.

2008
Темпи приросту, %
Власний капітал
СК
7984,1
8086,8
9490,4
18,87
Забезпечення майбутніх витрат і платежів
БЗ
0
0
0
-
Необоротні активи
НА
21663,5
14853
15587,8
-28,05
Власний оборотний капітал
СОК
-13679,4
-6766,2
-6097,4
-55,43
Довгострокові зобов'язання
ДО
15042,2
11218,7
11218,7
-25,42
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів
СОК + ДО
1362,8
4452,5
5121,3
275,79
Короткострокові кредити й позики
КК
0
0
0
-
Загальний розмір основних джерел покриття запасів
СОК + ДО + КК
1362,8
4452,5
5121,3
275,79
Запаси
З
6150,5
5130,1
4781,4
-22,26
Надлишок (+) або дефіцит (-) власного оборотного капіталу для покриття запасів
+СОК10-СОК10
-19829,9
-11896,3
-10878,8
-45,14
Надлишок (+) або дефіцит (-) власного оборотного капіталу, довгострокових зобов'язань
+СОК11-СОК11
-4787,7
-677,6
339,9
-107,10
Надлишок (+) або дефіцит (-) основних джерел покриття запасів
+СОК12-СОК12
-4787,7
-677,6
339,9
-107,10
Тип фінансової стійкості
кризовий
стійкий
Запас стійкості фінансового стану, днів
-
-57,06
-8,26
3,48
-106,09
Надлишок (+) або дефіцит (-) капіталу на 1 грн. запасів
-
-0,78
-0,13
0,07
-109,13

Як ми бачимо з розрахунку, станом на 31.12.2006 р. підприємство, що є об'єктом дослідження даної роботи, мало кризовий фінансовий стан, а вже станом на 31.12.2008 р. ПП "Спаркмаркетинг" має стійкий тип фінансової стабільності. Станом на 31.12.2008 р. ПП "Спаркмаркетинг" має надлишок капіталу на 1 грн. запасів у розмірі 0,07 коп., це свідчить про поліпшення фінансового стану підприємства за 2006-2008 рр. Далі проведемо розрахунок основних коефіцієнтів фінансової стабільності ПП "Спаркмаркетинг", який представлений у табл. 2.15.

Таблиця 2.15

Розрахунок коефіцієнтів фінансової стабільності ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр., тис.грн.

№ з/п
Показники складу
Умов. позн.

31.12.

2006

31.12.

2007

31.12.

2008
Зміна за період, %
1
2
3
4
5
6
7
1.
Усього капіталу
УК
36246,4
34941,8
34317,3
-5,32
2.
Власний капітал
СК
7984,1
8086,8
9490,4
18,87
3.
Забезпечення майбутніх витрат і платежів
БР
0
0
0
-
4.
Необоротні активи
НА
21663,5
14853
15587,8
-28,05
5.
Оборотні активи
ОА
14582,9
20098,8
18729,5
28,43
6.
Власний оборотний капітал
СОК
-13679,4
-6766,2
-6097,4
-55,43
7.
Довгострокові зобов'язання
ДО
15042,2
11218,7
11218,7
-25,42
8.
Коефіцієнт автономії
Ка
0,22
0,23
0,28
25,55
9.
Коефіцієнт фінансової залежності
Кфз
4,54
4,32
3,62
-20,35
10.
Коефіцієнт фінансової стабільності
Кфу
1,53
1,72
1,85
20,59
11.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу
Км
0,17
0,55
0,54
216,15
12.
Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом
Коб
-1,94
-1,34
-1,33
-31,60
13.
Коефіцієнт нагромадження амортизації
Кам
0,33
0,30
0,28
-15,43

Висновок: всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижче нормативних показників (коефіцієнт автономії має нормативне значення не менше 0,5, коефіцієнт фінансової залежності - не більше 2,0, коефіцієнт фінансової стабільності - не менше 0,5, коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом - не менше 0,1). Це свідчить про те, що ПП "Спаркмаркетинг" фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів.

Основним узагальнюючим показником ефективності діяльності підприємства є чистий прибуток, що підприємство одержало за звітний період. Чистий прибуток - це джерело економічного й соціального розвитку підприємства. Постійне збільшення прибутку зміцнює конкурентні позиції підприємства. Аналіз фінансових результатів підприємства представлений у табл. 2.16.

Таблиця 2.16

Аналіз прибутку ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр., тис.грн.

Показники за рік
Умовна позначка
2006
2007
2008
Темпи приросту, %
1. Чистий дохід
ЧД
30205,10
29 514,80
35194,70
16,52
2. Собівартість реалізованого товару
С
24014,50
24 172,90
25171,00
4,82
3. Валовий прибуток
Пв
6 191
5 341,90
10 024
61,92
4. Інші операційні доходи
Доп
411,50
259,00
192,10
-53,32
5. Адміністративні витрати
Ра
1619,40
1 093,90
2367,00
46,17
6. Витрати на збут
Рс
140,00
1 068,40
1000,10
614,36
7. Інші операційні витрати
Рпр
1404,40
1 616,00
3328,90
137,03
8. Прибуток від операційної діяльності
Піп
3 438,60
822,60
3 519,80
2,36
9. Фінансові доходи
Дф
0,00
0,00
0,00
-
10. Інші доходи
Дпр
994,00
7360,60
175,10
-82,38
11. Фінансові витрати
Рф
1769,60
1414,60
1163,00
-34,28
12. Інші витрати
Рпр
17,40
6501,30
1,30
-92,53
13. Прибуток від звичайної діяльності до оподатковування
Поб
2645,60
267,30
2 531
-4,35
14. Податок на прибуток
Нпр


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.