На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик История разработки технологии SWOT-анализа как метода формирования стратегии предприятия на примере ООО Спецгазстрой города-курорта Анапа: управленческая характеристика, анализ деятельности, определение предпочтительных стратегических действий фирмы.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


14
Введение
Секрет успеха состоит в готовности использовать благоприятные возможности, когда они появятся. Дизраэли
Чтобы деятельность организации была эффективной, каждый ее сотрудник должен точно знать и выполнять поставленные перед ним задачи. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действия разных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не были должным образом организованы, то их действия не будут эффективными.
Один из важнейших показателей деятельности менеджера - его способность правильно выбирать стратегию деятельности предприятия.
Выбор стратегии предприятия - одна из основных задач управленческой деятельности - занимает центральное место в системе менеджмента на предприятиях.
Эта важнейшая роль выбора стратегии предприятия обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию, а также тем, что насколько правильно будет выбрана стратегия, настолько успешнее будет организация.
Выбор стратегии - основная задача и обязанность менеджера. Задача выбора стратегии состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, то есть желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состоянием составляет проблему (или проблемную ситуацию), и выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации стратегии.
В современном мире вопрос о выборе стратегии актуален, так как постоянно меняющиеся условия рынка заставляют грамотно подходить к процессу выработки стратегии, непосредственно, к процессу постановки стратегии.
Существует множество вариантов для анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, которые помогают нам выбрать стратегию в данных условиях и в данное время.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.
Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании -- SWOT-анализ. Сила -- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г [10] в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны -- это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны -- это пассивы.
Целью данной курсовой работы является определение роли и места SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия на примере ООО «Спецгазстрой» города - курорта Анапа.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить методологические основы содержания SWOT-анализа.
2. Дать краткую характеристику ООО «Спецгазстрой».
3. Проследить, какую роль и место занимает SWOT-анализ при выборе стратегии в ООО «Спецгазстрой».
4. Сделать вывод.
Объектом данной работы является процесс осуществления выбора стратегии при помощи SWOT-анализа
Предмет работы - ООО «Спецгазстрой».
Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа
1.1 История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT [31]: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). (Рис.1 - приложение А)
С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.
С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».
Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении -- для конструирования стратегий.
С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.
В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.
В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений -- силы, слабости, возможности, угрозы -- оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).
В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели [31]. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.
В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.
В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:
— анализ внешнего окружения;
— анализ внутреннего окружения;
— построение стратегий и тактических действий.
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
— силы -- возможности (S-O);
— силы -- угрозы (S-T);
— слабости -- возможности (W-O);
— слабости -- угрозы (W-T).
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы -- угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.
1. Cтратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
2. Стратегии WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
3. Стратегии ST cилы -- угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.
SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.
Основные направления развития SWOT-анализа [31]:
— отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
— учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
— разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
Анализ микросреды[24]. Объект анализа - зоны микросреды. Предмет -их влияние на цели и стратегии через влияние на потенциал, то есть определение микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:
- стратегические зоны хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты). Оценка конкурентной среды в силу ее большой значимости рассмотрена более детально;
- стратегические зоны капиталовложений;
- стратегические зоны технологий и информационных ресурсов;
- стратегические зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;
- стратегические зоны трудовых ресурсов;
- группы стратегического влияния.
1.2 Технология проведения SWOT-анализа
Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ -- это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
Сила -- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость -- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации[1].
Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.
Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе [28]. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1(приложение А) приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.
В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:
Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.
Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.
Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.
Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.
Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.
Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.
Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход -- сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью -- дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».
Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.
Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.
1.3 Роль и место SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия
Потенциал организации -- это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы стратегических изменений.
Потенциал организаций - главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния потенциала зависит выбор стратегии, поэтому его оценка - необходимая операция процесса разработки стратегии [7].
Миссия организации выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели.
Развитие потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему [7]. Элементы сгруппированы в следующие блоки:
1) продуктовый (проектный) блок -- направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональный блок (блок производственных функций) - оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
3) ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5) блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 2. (приложение А)
Среда предприятия складывается из потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности рынка).
Анализ среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. Метод "SWOT-анализа" - оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Он ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться.
Когда выявлены сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, составляется матрица [6;9]. После этого выявляются все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации.
В результате мы имеем четыре типа сочетаний:
· « Сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;
· «Слабые стороны и возможности» (WO): необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;
· «Сильные стороны и угрозы» (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;
· «Слабые стороны и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

Глава 2. Роль и место SWOT-анализа в выборе стратегии ООО «Спецгазстрой»

2.1 Управленческая характеристика ООО «Спецгазстрой»

Фирма " Спецгазстрой " является обществом с ограниченной ответственностью (ООО) - это организационно-правовая форма предприятия.
Высшим органом управления ООО " Спецгазстрой " является собрание участников.
Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации, в соответствии с целью своей деятельности.
В ООО " Спецгазстрой " создан уставный фонд, размер которого составляет 10000 тыс. руб. Имущество Общества составляют основные и оборотные средства, стоимость которых отражается на балансе Общества.
В соответствии со статьей 39 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», если общество состоит из одного участника, то до возможного увеличения числа участников общества, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников общества, принимаются единственным участником общества единолично и оформляются письменно.
Высшим органом управления в обществе является общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.
Единоличный исполнительный орган общества - директор общества избирается общим собранием участников общества (назначается единственным участником общества). Директор общества может быть избран (назначен) не из числа участников общества.
Директор общества:
- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
- открывает расчетные и иные банковские счета и распоряжается финансовыми средствами общества;
- издает приказы о назначении на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
- осуществляет иные полномочия, не отнесенные ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» или Уставом к компетенции общего собрания участников общества.
Порядок деятельности директора общества и принятия им решений устанавливается внутренними документами общества, а также договором, заключенным между обществом и директором.
В ООО «Спецгазстрой» четко определяются права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигнуто путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, вытекающих из требований системы управления. На этом этапе разработаны также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.
14
Рис.3. Организационная система ООО «Спецгазстрой»
2.2 Анализ и положение деятельности ООО «Спецгазстрой»
Цели и предмет деятельности .
ООО «Спецгазстрой» является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.
Предметом деятельности общества является осуществление следующих видов деятельности:
Производство общестроительных работ
Производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, включая взаимосвязанные вспомогательные работы
Производство земляных работ
Производство прочих строительных работ, требующих специальной классификации
Испытания и расчеты строительных элементов
Производство строительных металлических конструкций
Производство строительных металлических изделий
Проектирование производственных помещений, включая размещение машин и оборудования, промышленный дизайн
Проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений
Производство бетонных и железобетонных работ
Монтаж металлических строительных конструкций

Таблица 2

Динамика основных финансово - экономических показателей работы ООО «Спецгазстрой»

№ п/п
Наименование показателя
2006(тыс. руб.)
2007(тыс. руб.)
2008(тыс. руб.)
2009(тыс. руб.)
1
2
3
4
5
6
1
Стоимость основных фондов и средств, величина активов
506
529
1301
1173
2
Численность работающих
24
24
19
16
3
Объем реализации продукции, работ, услуг
11644
13350
11970
2152
4
Чистая прибыль
-
-
-
-
5
Рентабельность производства
-
-
-
-
6
Среднемесячная заработная плата
9,5
10,6
14,0
13,1
7
Сумма уплаченных налогов по бюджетам разных уровней
315,2
425,5
775,1
412,6
8
Наличие и размер просроченной задолженности по платежам в бюджет, государственные внебюджетные фонды и по заработной плате, данные об отсрочках и просрочках этих платежей
-
-
-
-
9
Дебиторская задолженность(с выделением просроченной)
--
--
--
--
10
Кредиторская задолженность(с выделением просроченной)
--
--
--
--
11
Сумма уплаченных штрафов и санкций за нарушения, выявленные органами технического регулирования
-
-
-
-
Прикладной анализ внешних для данного предприятия факторов риска целесообразно проводить в контексте общего описания его функционирования. На рис. 4 (приложение А) изображена обобщенная схема функционирования производственного предприятия в условиях реального или возможного взаимодействия с его основными экономическими контрагентами и средами. Эта схема отражает современные специфические российские реалии. Предприятие здесь представлено в виде узла скрещения (точки пересечения) финансовых, материальных, кадровых и информационных потоков, отражающих перемещение и потребление инвестиций, сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, используемой и разрабатываемой технологии, денежных наличных и безналичных платежей, производимой продукции и действующих в условиях конкретной социально-экономической и природной среды.
Свойства среды (на схеме широкие стрелки) касаются прежде всего погодно-климатических факторов; социально-демографической ситуации в регионе, которая определяет его трудоизбыточность или трудонедостаточность по различным категориям работников, а также региональный «имидж», престижность той или иной профессии или рода деятельности; социально-политических условий, от которых зависят обстановка в регионе, степень ориентации населения на производительный труд, уровень социальной напряженности; состояния потребительского рынка как фона для формирования региональных потребностей в продукции предприятия; уровня жизни населения как фактора платежного обеспечения этой потребности; покупательной способности рубля в текущем и тенденциальном выражении, определяющей динамику инфляции и инфляционных ожиданий; общего уровня предпринимательской активности, характеризующего склонность людей к включению в предпринимательские инициативы.
Некоторые экономические субъекты изображены на схеме в виде кружков с двойной обводкой. Это отмечены так называемые зоны конкуренции, т.е. дислокации возможных точек соприкосновения предприятия с конкурирующими организациями. Эта конкуренция касается поставщиков исходных материалов и оборудования; потребителей продукции; получения инвестиций, займов, кредитов и участия в выгодных для предприятия инвестиционных проектах; привлечения квалифицированных кадров и оплаты их труда; технологического и информационного рынков.
В принципе любой из потоков, связывающих предприятие с рыночной средой, может быть полностью или частично перекрыт по решению участников обмена, в том числе и вследствие добросовестной или недобросовестной конкуренции. При этом в качестве конкурентов следует рассматривать не только предприятия, производящие такую же продукцию, но и предприятия, использующие (возможно, по другому назначению) те же трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы, в том числе и предприятия из других отраслей, в особенности те, которые могут переключиться на выпуск продукции данной отрасли. (Заметим, что по мере развития рынка, роста конкуренции переход предприятия из одной отрасли в другую, более рентабельную, будет все более частым явлением).
Таким образом, функционирование предприятия постоянно подвергается опасности срыва или ухудшения со стороны внешних для него факторов из-за возможного нарушения региональных, отраслевых и межотраслевых потоков, необходимых для его деятельности. На рис. 5(приложение А) каналы связи предприятия с его контрагентами изображены с помощью направленных в одну сторону стрелок, хотя реально все связи носят двусторонний характер, так что результат функционирования каждого канала зависит от поведения, как минимум двух экономических субъектов. и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.