На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации. Элементы процесса оценки результатов труда и деловых качеств персонала, характеристика и применение его методов. Модель эффективного управления кадрами.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 18.04.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



1
Размещено на webkursovik.ru/
Оглавление

Введение
1. Роль и место деловой оценки персонала
2. Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации
3. Методы оценки результатов труда и деловых качеств персонала
4. Развитие методологии оценки трудового потенциала работника и организации
Заключение
Список литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современные организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для их полной отдачи на работе и для интенсивного развития их потенциала.

В организации работы с кадрами на предприятии программной целью является управление трудовой деятельностью человека в соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала работника, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала работника;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними целей (рациональное использование персонала);

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с задачами развития производства.

Система управления персоналом безусловно влияет на эффективность производства, так как основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: подбор, отбор, профессиональное развитие, мотивация, стимулирование, оценка персонала и др. В этой связи тема дипломного проекта является актуальной и представляет определенный практический интерес.

Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы организации, если не уделяется достаточно внимания оценке труда персонала, особенно руководителей и специалистов.

Результаты оценки работы персонала используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказанием. Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является их труд.

В настоящее время признается необходимость формальной оценки качества и продуктивности выполнения должностных обязанностей для дифференциации оплаты труда, повышения эффективности и мотивации труда.

В связи с этим изучение и анализ проблем, связанных с управлением персоналом, с оценкой их деятельности, представляет большой теоретический и практический интерес.

Целью данной работы является освещение вопросов деловой оценки персонала организации.

Для достижения поставленной цели был определен ряд задач:

    - Определить роль и место деловой оценки персонала;
      - Выявить взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации;
      - Охарактеризовать методы оценки результатов труда и деловых качеств персонала;
    - Предложить развитие методологии оценки трудового потенциала работника и организации.

1. Роль и место деловой оценки персонала

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом организации.
Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом.
В оценке персонала участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители, работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки кадров.
Одна из методик включает несколько видов деятельности.
1. Оценка, которая должна быть отделена от критики, так как критика -- это общение только в одном направлении. Критика приводит к формированию оборонительной позиции работника, затрудняющей совершенствование организации труда. Оценка может осуществляться с разной частотой -- два раза в год, один раз в квартал и т. д. Количество оценок в год зависит от того, в каком состоянии находится организация.
На предприятиях России использовались разные способы оценок кадров, например, балльная оценка труда (БОТ), БЕТА -- бездефектный труд, УАСКИ -- универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих и т. д.
Если положение фирмы стабильное, то оценка может проводиться два раза в год. Если положение неустойчивое, организация развивает или сокращает производство, оценку можно проводить ежемесячно и в некоторых случаях каждые десять дней и т. д.
Деятельность по оценке работников называют иногда сессией, или аттестацией.
В то же время в некоторых фирмах оценку проводят ежедневно или так часто, как это необходимо.
2. Сообщение результатов оценки работнику. При этом нужно как минимум соблюдать два правила: 1) оценку не соединять с критикой для того чтобы действительно проанализировать производственную ситуацию; 2) нельзя говорить одновременно о результатах оценки труда и оплате труда по тем же причинам, которые лежат в основе первого правила.
3. Руководитель, оценивая -деятельность работника, должен попытаться быть как можно более объективным. Постараться отстраниться от своих эмоций, симпатий и антипатий.
Важно также определить и содержание оценки. В этой деятельности можно выделить три способа. Первый -- оцениваются личные -качества работника, его отношения с окружающими. Второй -- оцениваются только результаты работы по заранее определенным показателям. Третий -- оцениваются результаты труда, а также некоторые черты работника.
Критерии оценки можно заранее сделать известными работникам, хотя можно вводить и временные критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.
Основные элементы процесса оценки представлены на рис. 1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов сред. проф. учеб. заведений. М.: Мастерство, 2006.
Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо увязывание всех элементов внутри самой системы и интеграции системы оценки в процесс управления персоналом организации.
Требования к должности, специфика деятельности организации, стратегия и кадровая политика, реализуемая для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации - это те базовые условия, без прояснения которых грамотная постановка целей оценки невозможна. Важно отдавать себе отчет, что цели оценки не должны ограничиваться лишь увязкой рабочих результатов и оплаты труда.
Среди целей оценки могут присутствовать следующие:
- определение потребности в обучении, в дополнительной подготовке работников;
- повышение уровня трудовой мотивации персонала;
- предоставление работникам своевременной обратной связи относительно эффективности их труда;
- выявление резервов повышения эффективности труда и др.
Рис. 1 Основные элементы процесса оценки эффективности работы персонала
Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретный характер, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить через такие показатели как объем продаж, число обслуженных покупателей, производительность труда и др. В этом случае задается не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью заранее установленных нормативов, на первый план при оценке показателей выходят рабочие цели. Это те цели, достижение которых определены должностными инструкциями работников.
Выбор инструментов и процедур оценки связан не только с целями, преследуемыми при оценке рабочих показателей, но и с содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Если одни инструменты и процедуры могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества труда, то другие, например, аттестация - не чаще, чем раз в 1 - 3 года.
Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано - нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, для достижения поставленных целей требуется создание определенных условий. Это в первую очередь касается обеспечения высокого качества инструмента оценки, подготовки документов, регламентирующих процесс оценки эффективности. Важнейшим условием является также квалификация работников, вовлеченных в процесс оценивания или использующих результаты оценки. Не стоит забывать о том, что оценка труда дает эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:
- установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
- выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
- вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
- обсудить оценку с работником;
- принять решение и задокументировать оценку. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. члена-корреспондента Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России, д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 2007 г.
Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.
1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.
Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.
Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.
Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.
Для многих организаций анализ информации, полученный в результате оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность закладывается еще на этапе определения целей, стоящей перед оценкой деятельности. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от оценки труда, следует закладывать фундамент успеха уже на этапе определения ее целей.

2. Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации


Эффективное управление «человеческими ресурсами» в настоящее время выдвигается в число критических факторов экономического успеха. В недал
еком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания. Но сущность бизнеса определяют, прежде всего, люди. Люди в организации - вот то, что отличает успешную компанию от конкурентов. Ключевой составляющей бизнеса сегодня является управление кадрами. Оно обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В будущем линейные руководители должны принимать на себя большую ответственность за повышение квалификации кадров вовлечение персонала в достижение целей компаний.
Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.
Управление персоналом заключатся:
- в формировании системы управления персоналом;
- в планировании кадровой работы;
- в проведении маркетинга персонала;
- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Дело, 2006.
Управление персоналом - одна из ключевых функций современного менеджмента. Это определяется, прежде всего, самой сутью менеджмента как управления совместной деятельностью людей. И здесь далеко не безразлично, что это за люди, какова их квалификация и мотивация к работе. Выяснить это - вот главная задача управления персоналом. Управление персоналом значительно шире сложившейся у нас в стране практики работы заместителя директора по кадрам и отдела кадров.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый -- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношение власти -- подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй -- культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий -- рынок -- сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия -- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Современная концепция развития управления персоналом появилась не на пустом месте и имеет свою историю и традиции, подтверждением чего может служить приведенная таблица 1.
Таблица 1
Стадии управления персоналом в развитых капиталистических странах
Годы
Концепция управления персоналом. Модель работника
Признаки управления персоналом
Типичный стиль
Характер оргработ
Функция служб управления персоналом
20-е
Концепция научного управления «Экономический человек»
Отсутствие прав наемных работников. Минимализация затрат на рабочую силу. Жесткая регламентация работ, нормирование труда и функций психофизиологическим особенностям работника
Авторитарный, ориентир на цели
Децентрализация управления персоналом
Наем, увольнение, учет, техника безопасности, расчет и выдача заработной платы
20 - 50е
Концепция «человеческих отношений»
«Делай работника довольным и он будет производить». Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Основы участия в принятии решений.
Формальное и неформальное лидерство. Ориентация на человека.
Децентрализация
То же + социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, медицинская помощь, повышение квалификации
50 - 70-е
Концепция «Организация», «Профессиональный человек»
«Делай знания производительными». Вовлеченность работников в дела фирмы. Мобилизация всей человеческой энергии. Квалификация кадров. Признание работника важнейшим капиталом. Система социальных гарантий.
Кооперация, гибкая работа в группах, притупление иерархической структуры
Усиление централизации
То же + развитие персонала, переподготовка, ротация, обогащение работ. Оценка персонала. Резерв взаимодействия с профсоюзом
70 - по настоящее время
«Социальный человек»
Ключевой ресурс. Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течение все жизни
То же
Усиление децентрализации. Штабные функции
Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала
Управление кадрами прямо ориентировано на поддержку достижений предпринимательской цели (Рис.2). При этом менеджер по кадрам реализует след и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.