На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Служба персонала в системе управления предприятием. Значимость данной службы для предприятия. Структура службы управления персоналом. Оценка эффективности деятельности НR-службы. Поддерживающая роль службы персонала и основные направления деятельности.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 08.01.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


49
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»
Гуманитарный факультет
Кафедра управления персоналом
Дисциплина управление персоналом
Роль и место службы управления персоналом в
общей системе организационной структуры

Курсовая работа
Руководитель:
к. филос. н., доцент кафедры УП
Лазуткин А.П.
___________________________
(оценка и дата)
_
( подпись)
Разработал:
студентка гр.73-1
Пушкарева Е.Э.
( подпись)
Оглавление

Введение
1. Служба персонала в системе управления предприятием
1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия
1.2 Структура службы управления персоналом
1.3 Оценка эффективности деятельности НR-службы
2. Значение службы управления персоналом для ООО «Енисейский ЦБК»
2.1 Характеристика ООО «Енисейский ЦБК», цель и миссия,
организационная структура
2.2 Основные направления деятельности службы управления персоналом на ООО «Енисейский ЦБК»: должное и действительное.
2.3 Рекомендации по улучшению работы службы управления персоналом на ООО «Енисейский ЦБК»
Заключение
Приложения
Библиографический список
Введение

В данной курсовой работе будет рассмотрена роль службы управления персоналом в организации в целом, ее место в структуре предприятия, методы и критерии оценки эффективности ее функционирования.
Актуальность. Данная тема является на сегодняшний момент актуальной, так как в большинстве своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы, прежде всего, на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема». Это является своего рода проблемой во многих современных организациях.
Цель работы - определить значимость службы УП для организации.
Задача работы заключаются в установлении основных направлений деятельности службы управления персонала, определении ее роли в жизни предприятия.
Объект - ООО «Енисейский ЦБК».
Предмет курсовой работы - служба управления персоналом.
1. Служба персонала в системе управления предприятием

1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия

«Служба персонала предприятия - структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии». [8. с. 34]
«Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно - на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка». [см 2. с. 95]
В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.
«Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.
Служба персонала как дань моде.
Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.
В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:
- отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;
- получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.
Служба персонала как "первая помощь" при решении проблем.
В ряде случаев служба персонала создается в качестве "помощника" существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.
В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.
Служба персонала как неотъемлемая часть компании.
Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.
Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.
Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.
По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.
Поддерживающая роль службы персонала.
На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого -- ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.
Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.
Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.
Сервисная роль службы персонала.
Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.
Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:
- стратегия управления персоналом;
- разработка политик в области управления персоналом;
- подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;
- кадровый документооборот;
- регулирование трудовых отношений;
- поддержка отношений с профсоюзом;
- подбор персонала;
- планирование численности персонала;
- внешний подбор, внутренний подбор кадров;
- оценка кандидатов, проведение тестов;
- работа с выпускниками вузов;
- адаптация персонала;
- обучение сотрудников;
- оценка потребности в обучении;
- создание обучающих программ;
- проведение обучения;
- оценка эффективности обучения;
- создание кадрового резерва;
- оценка сотрудников;
- оценка результатов деятельности;
- планирование карьеры;
- развитие корпоративной культуры;
- проведение корпоративных мероприятий;
- создание корпоративных СМИ, интранета;
- мотивация и стимулирование работы персонала;
- оценка должностей, создание системы грейдов;
- формирование компенсационных пакетов;
- создание социальных пакетов;
- организационное развитие;
- автоматизация функций управления персоналом;
- описание бизнес-процессов;
- перемещение и увольнение персонала;
- охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);
- оценка эффективности управления персоналом.
В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.
Служба персонала как бизнес-партнер.
Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба -- не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).
На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании -- будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.
Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.
Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера». [см 5. с. 2-5]
Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.
«Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.
Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.
Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.
Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании».[5. с. 5-6]
Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

1.2 Структура службы управления персоналом в общей системе структуры предприятия

«Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом». [5. с. 7]
«Структура управления организацией или организационная структура -- одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).
Под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции». [см 10]
Конкретное место и роль подразделений -- носителей функций управления персоналом -- в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).
«Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний - руководитель и нижний - исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении - оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения». [см 7. с. 11]
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов
«Вариант 1 - рис 3. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).
Вариант 2 - рис. 4. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.
Вариант 3 - рис. 5. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.
Вариант 4 - рис. 6. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления». [10]
В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.
«Единый офис.
Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.
На рис. 1 изображена структура службы персонала с единым офисом. Это достаточно распространенный случай, характерный, например, для промышленных предприятий с одним производством или торговых компаний с единым складом.
Разрозненный офис
Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.
При такой структуре (рис. 2) основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.
Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:
1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.
2. HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.
Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.
3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.
Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала». [см 5. с. 7-8]
Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия.
«В компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора (рис. 7), который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.
В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму (рис. 8). В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:
- менеджер по подбору, рекрутер;
- менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
- менеджер по оценке;
- менеджер по компенсациям и льготам;
- менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.
В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.
Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.
В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.
В таких организациях почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением (рис. 9)». [см 5. с. 8-10]
«Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией». [7. с. 13]

1.3 Оценка эффективности деятельности НR-службы

Стратегической целью службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен
представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании
Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.
Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:
- акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
- тон-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;
- HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.
Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.
Экспертная оценка.
Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)
Данный показатель рассчитывается по формуле:
ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.
Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.
Метод бенчмаркинга.
При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях - участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.
Методика Джека Филипса
В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала:
1. оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.
По мнению консультантов, методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.
Показатели экономической эффективности деятельности службы персонала.
Финансовые показатели:
1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.
HCRF=Доход/FTE,
где FTE - Full Time Employe - количество заполненных ставок;
2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.
НЕVA=(Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE;
3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;
4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.
HCVA=Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;
5. ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).
HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;
6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.
НСМV=(Рыночная стоимость ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.
Показатели эффективности функций службы персонала
Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:
1. Бюджет HR-службы:
- затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;
- затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;
- затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.
2. Поиск и подбор персонала:
- движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);
- текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);
- текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);
- процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);
- процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);
- процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);
- конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);
- количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);
- среднее время заполнения вакансий (дней);
- средние затраты на заполнение одной вакансии - оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).
3. Мотивация и стимулирование
1) количественные показатели оценки:
Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности
- сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;
- размер прибыли на одного топ-менеджера;
- фонд оплаты труда как процент от оборота;
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);
- наличие в организации системы грейдов;
- стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.
Удовлетворенность сотрудников:
- доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);
- соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;
- зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;
- разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;
- показатель текучести персонала;
- процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).
Привлекательность предложения на рынке:
- ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;
- соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;
- конкурс на открытую вакансию;
- коэффициент принятия предложений кандидатами.
2) Качественные показатели:
- проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);
- исследование организационной эффективности;
- экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.
4. Обучение и развитие персонала:
- количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);
- количество часов обучения на одного опытного сотрудника ( проработавшего более одного года);
- процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);
- процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);
- затраты на обучение одного сотрудника (руб.);
- средняя стоимость одного часа обучения (руб.);
- процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);
- процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);
- процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);
- стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;
- общее число тренинговых часов;
- среднее число тренинговых часов на сотрудника.
5. Кадровый резерв:
- процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);
- процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);
- процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);
- текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).
6. Оценка персонала:
- процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);
- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);
- процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);
- процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).
Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.
1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.
2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.
3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечес и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.