На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность культуры управления. Анализ культуры управления в ООО Большой ремонт. Рекомендации по совершенствованию культуры управления в коммерческой организации. Стиль руководства как важный элемент культуры управления. Классификация стилей руководства.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты совершенствования культуры управления
1.1 Сущность культуры управления. Организационная культура
1.2 Стиль руководства - важный элемент культуры управления
1.3 Классификация стилей руководства
ГЛАВА 2. Анализ культуры управления в ООО «Большой ремонт»
2.1 Краткая характеристика организации
2.2 Анализ организационной культуры в ООО «Большой ремонт»
2.3 Анализ стиля руководства
2.4 Анализ имиджа и этики общения руководителя
ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию культуры управления в ООО «Большой ремонт»
3.1 Мероприятия по повышению культуры управления
3.2 Оценка эффективности проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что повышение роли культуры управления в последние годы стало возможно путем освоения новых достижений в области управления и увеличения полезной отдачи человеческого капитала. В современных условиях человеческий фактор играет ключевую роль в любой организации: эффективное управление человеческими ресурсами обусловливает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования, перспективы стратегического развития.
Глобальные и во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования хозяйственной среды в России вызвали активный интерес к проблеме повышения уровня культуры управления и развития на этой основе малого, среднего и крупного предпринимательства. Это связано с тем, что данный фактор признается одним из самых важных в достижении экономического успеха. Отсюда стремление менеджеров любого уровня выявить потенциал данного вида культуры, ее внутренние резервы, отыскать возможность активизации предпринимательства на микро-, мезо- и макроуровне.
Для преодоления негативных факторов внешней и внутренней среды функционирования предприятий эффективным является использование механизма вертикальной интеграции, являясь основой культуры управления предпринимательской деятельностью, он способствует построению законченной технологической цепочки, обеспечению координации процесса воспроизводства, облегчению проникновения технологических новшеств, увеличению объема продаж.
Если ранее культура управления носила авторитарный характер, то затем, в период коренных изменений, связанных с переходом к рыночному ведению хозяйства, положение изменилось. В настоящее время, в сравнении с цивилизованными странами, уровень этого вида экономической культуры имеет относительно низкую величину. Рост его определяется реструктуризацией экономической власти по линии ее демократизации и активизации предпринимательской деятельности.
Обращает на себя внимание слабая методологическая база оценки данного вида культуры, характеризующей прогрессивную творческую деятельность людей в сфере предпринимательского менеджмента. Кроме того, следует учитывать традиции и исторические предпосылки развития предпринимательства в РФ. Знание всего этого может помочь современным менеджерам осознать причины и возможные последствия многих принимаемых ими управленческих решений и поступков поставщиков и потребителей продукции (услуг).
Наблюдается противоречие между возрастающими потребностями в росте уровня культуры управления интеграционными процессами в практике предпринимательской деятельности и недостаточной разработанностью вопросов оценки и формирования культуры управления в теории предпринимательского менеджмента, что и обусловило выбор темы исследования.
Цель работы: разработать рекомендации по совершенствованию культуры управления в коммерческой организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Определить сущность культуры управления.
2. Изучить основные составляющие культуры управления.
3. Провести анализ культуры управления в ООО «Большой ремонт».
4. Определить основные направления совершенствования культуры управления в ООО «Большой ремонт».
Объект исследования: культура управления в организации.
Предмет исследования: роль культуры управления в эффективной работе менеджера.
Методы исследования: анализ и синтез информации, анализ нормативно-правовых актов, статей и монографий, сравнение, экспертные оценки, ранжирование, анкетирование.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты совершенствования культуры управления

1.1 Сущность культуры управления. Организационная культура

Понятие «культура» следует отнести к числу фундаментальных в современных гуманитарных науках. Это понятие охватывает различные реальности и имеет множество определений, и, как многие другие термины, этот не имеет единого толкования.
Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и убеждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.
Специалисты в области менеджмента организации утверждают, что организации, как и нации, также имеют свою культуру. Организационная (или корпоративная) культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими особенностями.
Более того, теоретики и практики современного менеджмента определяют значение организационной культуры как одного из мощных факторов прибыли и конкурентоспособности, успеха и эффективности деятельности, а подчас выживаемости организации.
Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия началось с конца 30-х гг. и продолжается до сих пор. Начало 80-х годов ознаменовано большим интересом, как практиков, так и теоретиков в области менеджмента к вопросу влияния культуры предприятия на эффективность деятельности организации. На этот период приходится большинство исследований в данной области, а также популяризации этой темы, поскольку деловые журналы стали активно использовать понятия «организационная культура», «культура предприятия», «корпоративная культура».
С этого времени изучение организационной культуры становится одним из направлений в организационной технологии, пришедшее на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации.
Первой серьезной теоретической работой по проблеме организационной культуры считается книга известного американского специалиста в области организационной психологии Э.Х.Шейна [46].
В настоящее время организационно-культурный подход стал одним из наиболее популярных направлений в изучении организации и управления. Однако, несмотря на то, что организационная культура уже давно и активно исследуется зарубежными авторами, для России это понятие достаточно ново.
До сих пор понятие «организационная культура» не имеет универсального определения. Существующее множество формулировок организационной культуры, которые отражают различные ее стороны.
Более того, следует отметить, что наряду с термином «организационная культура» в качестве синонимов используются понятия: «корпоративная культура», «культура организации», «культура компании», «культура предприятия», «культура предпринимательства», «культура фирмы», «культура корпорации». Достаточно полно представлены наиболее распространенные понятия организационной культуры в учебном пособии Грошева И.В. и др.
Отношения “начальник - подчинённый”, имеющие место в любой организации, существовали ещё с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые процессы.
Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации и документооборота [16].
Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий является культура управленческого труда, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.
Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой деятельности.
Управленческая деятельность - это, прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства.
Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга: министр, менеджер фирмы или директор. В их руках находится успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела или провалы в работе.
Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры.
Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.
Сам термин "культура" (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование и развитие. В широком смысле, термин
"управленческая культура" употребляется для характеристики организационно- технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика менеджера.
Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.
Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером: а) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм; б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение менеджера в такой важной области, как нравственность и мораль; в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их менеджеров; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации; г) экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации.
Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.
По своей сущности культура управления представлена в виде деловой и организационной культуры (рисунок 1.1.). Она включает в свой состав также культуру экономического и социально - психологического управления. Психологической основой деловой культуры являются ценности, которые организуются в систему, называемую нами «системой ценностных ориентаций». Именно через эти ценности, как показано в работе, менеджер воспринимает окружающий его деловой мир. Особую значимость при этом имеет система материальных и духовных ценностей.
Рисунок 1.1 Схематическое представление культуры управления
Носителем деловой культуры в любой организации является менеджер. Речь идет о стиле руководства, внешних особенностях поведения, скорости принятия решений, целевых ориентациях. Все это - внешние характеристики деловой культуры (в противовес внутренней - психологического «ядра» менеджера).
В условиях активизации интеграционных процессов в экономике актуальным является вопрос о синергетике деловых культур. Иначе этот признак третьего тысячелетия носит название «вызова глобальной культуры».
В цивилизованных странах деловую культуру связывают с экономической безопасностью предпринимательской деятельности, осуществляемой организациями отрасли. Это определяется девиантным поведением некоторых субъектов экономических отношений. Актуальность данного вопроса возрастает в нашей стране, где удельный вес теневой (внелегальной) эконо-мики достигает 40% и выше.
Экономическая безопасность является важным параметром культуры управления. Ее обеспечение является неотъемлемой составной частью деятельности (функцией) любого акционерного предприятия (рисунок 1. 2.).
Рисунок 1.2 Взаимосвязь функций, определяющих предпринимательскую деятельность
Кроме культуры управления, существует так называемая организационная культура. Она может быть определена как набор коллективных базовых представлений, обретаемых группой при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. Эффективность этих представлений оказывается достаточной для того, чтобы передавать новым членам группы в качестве определенного набора ценностей.
Фактические данные свидетельствуют о том, что при достижении организацией больших размеров различия между подразделениями становятся существенными. В этом случае можно говорить о наличии внутри организации ряда субкультур, обладающих собственной цельностью. Некоторые из этих субкультур могут находиться в конфликте друг с другом. Но, несмотря на это, организация обладает и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля.
Любая культура создается лидером организации. Если же организационная культура уже существует, она определяет критерии лидерства и соответственно выявляет возможных лидеров. Если вновь назначенный менеджер не будет знать организационной культуры, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им. Понимание организационной культуры желательно для всех, и, прежде всего менеджерам, если они действительно хотят быть таковыми [10].
Модель управления работой организации должна фокусировать свое внимание на трех главных моментах: разделенных работниками ценностей, правилах и власти. Все они должны пройти проверку на «соответствие организационной культуре». А это, в свою очередь, предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать, обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо, хотеть делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели. Для достижения соответствия организационной культуре необходимы три решающих компонента [18]:
- цель (создание такой культуры, которой отдается предпочтение конкретной организацией);
- критерий, который показывает желаемую и существующую организационную культуру;
- практика, которая показывает, что желаемая цель может быть достигнута в течение какого-то определенного времени (особенно если речь идет об изменении организационной культуры).
Необходимость изменения организационной культуры нами связывается с необходимостью внедрения новых технологий и структурных преобразований, что, в свою очередь, определяется реакцией на внешнюю среду любого хозяйствующего субъекта. Как справедливо отмечают специалисты, речь идет о вращивании основных элементов организационной культуры в психологию персонала хозяйствующего субъекта, осуществляемого необходимые преобразования.
Изменения организационной культуры - процесс творческий, поскольку ее практически нельзя копировать у «превосходных компаний», имеющих высочайшую производительность, эффективность. Кроме того, она обладает редкостью (имеет особые признаки и характеристики) и ценностью с точки зрения влияния на общие результаты хозяйственной деятельности. Именно к такому выводу пришел Мак-Кинзи, анализируя компании, добившиеся наибольшего делового успеха [10].
Управление изменениями организационной культуры может осуществляться двумя способами:
1) управление «снизу» - отслеживание руководством компании того, что в ней происходит и на основе имеющейся информации регулировать развитие организационной культуры, придавать ей определенную форму;
2) управление «сверху» - претворение в жизнь задуманных руководством изменений организационной культуры эволюционным или революционным путем. Речь прежде всего, идет о достижении запланированного уровня организационной культуры с учетом приоритетов развития отдельных сторон организационной культуры.
Развитие - закономерное изменение организационной культуры, в результате которого возникает ее новое качественное состояние; формирование - придание организационной культуры определенной формы в процессе развитая управление изменениями организационной культуры «сверху», управление изменениями организационной культуры «снизу»
Культура управления - «мягкий» фактор предпринимательской деятельности, существенно определяющий экономический успех, выживание и развитие организации. Его составные части подразделяются на внутренние (культура мышления) и внешние (культура действия и поведения в условиях сотрудничества и конкуренции с различными сегментами рыночной экономики).
Определение культуры управления более подробно рассматривается в таблице 1.1., где дается ей комплексная характеристика. Нами выделено несколько параметров комплексности: стороны культуры управления, ее цель, движущаяся сила совершенствования, границы простираемости, пути влияния культуры управления на деятельность организации. Выделена также концепция культуры управления, которая является важнейшим элементом новой управленческой парадигмы [22].
Таблица 1.1 - Комплексный подход к пониманию культуры управления
Комплексный подход к пониманию сути культуры управления организациями Параметр комплексности
Раскрытие содержания
Концепция культуры управления
Общие категории, присутствующие в культуре управления: нормы поведения; ценности, ментальность, взгляды, методы и приемы управленческой деятельности
Стороны культуры управления
Внешние
Внутренние
Границы простираемости
Адаптация к окружающей среде
Управление внутренней интеграцией
Представления о физической и социальной реальности
Цель культуры управления
Обеспечение полезности и прибыльности организации, рост ее ценностной значимости
Движущаяся сила совершенствования культуры управления
Социально-экономическая и организационная неудовлетворенность лидера организации, коллектива
Пути влияния культуры управления на деятельность организации
Внешнее признание
Внутреннее объединение
Экономическая безопасность предпринимательской деятельности
Социокультурный потенциал личности
Качество управленческих решений
Кадровая политика
Культура управления характеризует качественный аспект производственных отношений: низкий, средний, высокий. Ее можно определить как исторически определенный уровень развития экономических способностей людей, выраженный в формах цивилизованного экономического поведения и эффективной предпринимательской деятельности.

1.2 Стиль руководства - важный элемент культуры управления

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к менеджерам; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими менеджерами. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности менеджера, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы [40].
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Менеджер, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности менеджера предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности менеджера. Именно в стиле менеджера проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура менеджера, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности менеджера, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию [16].
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному менеджеру способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности менеджера. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества менеджера не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
- Требования, предъявляемые к менеджерам в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
- Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции менеджера;
- Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
- Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
- Стиль работы определяет не только деятельность менеджера, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый менеджер является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения менеджера, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.3 Классификация стилей руководства

Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Назовем главные из них:
1) трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей;
2) сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия -- производительности сотрудников.
Таблица 1.2. - Характерные черты классических стилей руководства
Критерий
Авторитарный
Демократический
Попустительский
1. Постановка целей
Цели ставит менеджер
Цели -- результат группового решения при поддержке менеджера
Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие менеджера
3. Оценка работы
Менеджер лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует
Менеджер стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы
Менеджер дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера
Высокая напряженность, враждебность
Свободная, дружеская атмосфера
Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность
Покорное, беспрекословное повиновение
Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть
Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям
Низкий
Высокий
Минимальный
Критерий
Авторитарный
Демократический
Попустительский
7. Интенсивность (качество) работы
Высокая интенсивность
Высокая оригинальность результатов
--
8. Готовность к работе
При отсутствии менеджера перерыв в работе
При отсутствии менеджера продолжение работы
Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда
Минимальная
Высокая мотивация каждого работника и группы в целом
Минимальная
Однако такое, казалось бы, лежащее на поверхности причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает менеджера к использованию определенного стиля;
3) изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и сотрудники, и менеджер могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль неэффективным, а оценку его использования -- недостоверной.
Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.
Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт.
В социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.
Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:
- авторитарный;
- демократический;
- нейтральный (или анархический).
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.
Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя.
Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.
Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности [16]. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.
Чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.
Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:
- обеспечивает четкость и оперативность управления;
- создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
- минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
- не требует особых материальных затрат;
- в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:
- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
- отсутствие действенных стимулов труда;
- громоздкая система контроля;
- в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления;
- невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
- включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
- повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
- создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
- стабильном, устоявшемся коллективе;
- высокой квалификации работников;
- наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
- неэкстремальных производственных условиях;
- возможности осуществления весомых материальных затрат.
Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача тоже не из легких.
Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:
- уход от принятия стратегически важных решений;
- предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
- незначительный контроль подчиненных;
- использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
- равнодушие к критике;
- безразличие к персоналу и т.д.
Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства - это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации-
Выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность - демократизм» - задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе - преимущественно административными (т.е. авторитарными). Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, - укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).
Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:
а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);
б) благосклонно-авторитарный (от наказаний - к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);
в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);
г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).
Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.
Таким образом, управленческий труд с качественной стороны характеризуется таким обобщающим показателем, как культура управления, который отражает уровень развития управленческой деятельности. Рассматривая культуру с позиции единства и взаимосвязи материального и духовного, необходимо отметить, что она одновременно является средством разрешения противоречий, возникающих в той или иной сфере общественной жизни, в том числе, в системе управления.
Формирование культуры управления - процесс многосложный, и один из его аспектов непосредственно связан с проблемами эффективности управленческого труда, с теми качественными характеристиками, которые существенным образом влияют на ее уровень. С точки зрения содержания управленческой деятельности, такими факторами являются: целеполагание, правильная и четкая постановка целей и задач; выделение конкретных функций, этапов, операций, процедур; выбор соответствующих целям методов воздействия в системе управления; обеспечение адекватных методов оценки результатов управленческой деятельности.
В формировании культуры управления, в процессе обучения управленческого персонала, первостепенное значение необходимо придавать развитию творческого мышления и чувства красоты, освоению знаний, основанных на научном мировоззрении, на духовных, или космических, законах жизни, что порождает в итоге чувство ответственности каждого за свою деятельность, и тем самым решаются стратегические задачи менеджмента.

ГЛАВА 2. Анализ культуры управления в ООО «Большой ремонт»

2.1 Каткая характеристика организации

Управляющая компания сети строительных супермаркетов основано в 1998 году. Изначально ассортиментный ряд товара ограничивался сухими смесями, профилями. Спустя 10 лет оптовым клиентам в компании предлагают боле 2 000 наименований товара, а в розничной сети «Большой ремонт» ассортимент товара более 25 тыс. наименований.
«Большой ремонт» - розничная сеть магазинов (DIY) полного спектра отделочных материалов: от материалов для строительства и отделки до товаров для оформления интерьера и ухода за домом с комплексом дополнительных и сервисных услуг. Образована сеть 2004 году.
«Большой ремонт» предлагает более 25 тысяч наименований товаров стабильного гарантированного качества, соответствующего предпочтениям покупателей. Четко подобранный ассортимент магазина, скорость и качество обслуживания гарантируют быстроту и удобство покупки. В "Большом ремонте" покупатели легко ориентируются, где и какие лучше купить стройматериалы, и остаются довольны.
В настоящее время розничная сеть «Большой ремонт» представлена в Кузбассе четырьмя супермаркетами: в Юрге, Ленинск-Кузнецком, Междуреченске, Анжеро-Судженске и гипермаркетами «Большой ремонт» в Кемерово и Новосибирске.
Развитие розничной сети «Большой ремонт», происходило в несколько этапов:
1. 2004 г. супермаркет в г. Киселевск (площадь более 2000 кв. м)
2. 2005 г. супермаркет в г. Юрга (площадь более 1 600 кв. м)
3. 2006 г. гипермаркет в г. Кемерово (площадь 6 500 кв. м)
4. 2006 г. супермаркет в г. Анжеро-Судженск (площадь 1 900 кв. м)
5. 2007 г. гипермаркет в г. Новосибирск (площадь 4 500 кв. м)
6. 2007 г. супермаркет в г. Ленинск-Кузнецкий (площадь 3 200 кв. м)
7. 2007 г. супермаркет в г. Междуреченск (площадь 2 800 кв. м)
Концепция магазинов «Большой ремонт»:
1. Купить все необходимые товары для ремонта и дома
2. Нацелен на категорию потребителей со средним, незначительно выше и незначительно ниже среднего доходами, а также на оптовых и профессиональных клиентов
3. Наличие отдела строительной комплектации с менеджерами активных продаж.
Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «Большой ремонт» в Новосибирске
Структура предприятия линейная, что характерно для малых предприятий. Преимущества линейной структуры:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Ассортимент товаров представлен следующими группами: строительные товары; бытовые электротовары; металлохозяйственные изделия; товары бытовой химии.
Для более детальной картины рассмотрим динамику основных показателей исследуемой организации.
Можно отметить рост производительности труда в 2007 году и снижение её в 2009, что обусловлено снижением объемов оказания услуг в связи с финансовым кризисом. Далее рассмотрим основные финансовые показатели работы ООО «Большой ремонт» (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Основные показатели работы ООО «Большой ремонт» за 2007-2009 гг
Показатели
2007
2008
2009
1
2
3
4
Объем продаж, тыс. руб.
2680
3200
2500
Стоимость основных фондов
2200
2250
2450
Издержи постоянные, тыс. руб.
1200,00
1200,00
1200,00
Издержки переменные
402,00
480,00
375,00
Прибыль до налогоблоожения
1078,00
1520,00
925,00
Рентабельность продаж
32%
38%
30%
Рентабельность активов
39%
54%
30%
Численность персонала
20
24
24
Объем продаж на одного работника, тыс. руб.
134,00
133,33
104,17
Более наглядно данные представлены на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Основные показатели работы ООО «Большой ремонт» за 2007-2009 гг
Как видим, у предприятии снизился не только объем продаж в 2009 году, но и прибыль (почти в 2 раза в 2009 по сравнению с 2008). Это обусловлено необходимостью снижения цен в связи с общим спадом спроса на услуги магазина (обусловленного последствиями социально-экономического кризиса). Показатели рентабельности достаточно велики, как по рентабельности продаж так и по рентабельности активов. Данная ситуация говорит о том, что у предприятия существует возможность достаточно эффективно функционировать даже в условиях кризиса.
Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2009 году на уровне 2008 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.
Далее рассмотрим образовательный состав персонала ООО «Большой ремонт» по уровню образования для руководителей и специалистов (таблицы 2.2. и 2.3).
Таблица 2.2 - Образовательный уровень по категории менеджеров ООО «Большой ремонт» за 2007 - 2009 гг
Образование
2007
% за 2007
2008
% за 2008
2009
% за 2009
1
2
3
4
5
6
7
Высшее
3
75%
4
100%
4
80%
Средне специальное
1
25%
0
0%
1
20%
ИТОГО
4
100
4
100%
5
100%
Можно сделать вывод о том, что большинство менеджеров имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации. Количество людей, имеющих высшее образование в организации должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.
Таблица 2.3. - Образовательный уровень по категории «специалисты» ООО «Большой ремонт»
Образование
2007
% за 2007
2008
% за 2008
2009
% за 2009
1
2
3
4
5
6
7
Высшее
10
13%
12
86%
13
93%
Среднее специальное
4
5%
2
14%
1
7%
Итого
14
100
14
100%
14
100%
К 2009 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование. Это существенный плюс, поскольку специалист - это человек от которого требуется наличие образования. Более подробный вывод можно будет сделать при анализе качества образования и соответствия образования занимаемой должности.
Рассмотрим структуру персонала по возрасту за рассматриваемые периоды (рисунок 2.3).
Структура персонала по возрасту в 2007 Структура персонала по возрасту в 2008
Структура персонала по возрасту в 2009
Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «Большой ремонт»
Можно сделать вывод том, что большинство работников организации находятся в возрасте 35-40 лет. Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста. Это - плюс организации при условии, что работники эффективно мотивированы и не составят свой процент в текучести кадров, что ослабит кадровый потенциал организации.
Далее проведем анализ движения персонала в организации, что позволит сделать косвенные выводы о достоинствах и недостатках системы управления персоналом.
Структура валового оборота кадров исследуемой организации приведена в таблице 2.4.
Таблица 2.4. - Валовой оборот кадров в ООО «Большой ремонт» с 2007 по 2009 гг
Годы
Среднесписочная численность
Оборот по приему
Оборот по увольнению
В т.ч. увольнений
Текучесть
К
По собств. жел.
ПНД
По прич., предусм. Законом
кадров
Стабильности
 
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2007
20
30%
10,00%
2
0
0
10%
25%
2008
24
29%
8,33%
2
0
0
8%
42%
2009
24
25%
4,17%
1
0
0
4%
83%
Ситуация с оборотом по кадром в ООО «Большой ремонт» достаточно позитивна: с одной стороны наблюдается снижение текучести кадров, растет коэффициент стабильности. Снижение коэффициента по приему, как уже говорилось является позитивным моментом - организация отказалась от чрезмерного расширения штата.
Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, а также анализ основных результатов работы организации за 2006-2008 годы позволили сделать ряд выводов, а именно:
1. Организация непрерывно повышает финансовый результат за счет повышения объемов продаж, что является позитивным моментом в деятельности организации.
2. Производительность труда в 2009 снизилась по сравнению с 2007 годом, однако выросла по сравнению с 2008, что связано с ростом объемов продаж, строительным «бумом».
3. Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2009 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.
4. Структура персонала по категориям работников относительно стабильна.
5. Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.
6. К 2009 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование.
7. 80% менеджеров имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование требует высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.
Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом, а именно:
Наблюдается текучесть среди специалистов о продажам, что является обычным для отрасли, но негативным моментом, поскольку ведет к снижению кадрового потенциала предприятия.
Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет), что говорит о неэффективности системы мотивации молодых специалистов.

2.2 Анализ организационной культуры в ООО «Большой ремонт»

Необходимо провести анализ организационной культуры, для чего предлагается использовать ряд методик, таких как:
Методика диагностики организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn) (Приложение А). Данная методика предназначена для характеристики организационной культуры, выявления особенностей основных элементов культуры. Она представляет собой материалы для экспертного опроса. В качестве экспертов могут выступать работники организации, руководители, внешние наблюдатели. Иногда различия в результатах опроса указывают на проблемы, существующие в организационной культуре.
В зависимости от целей проектирования необходимо самостоятельно определить список экспертов и провести среди них опрос по указанной методике. Например, может быть применен сплошной опрос работников отдельных структурных подразделений - в этом случае речь идет о культуре структурных подразделений. Был опрошен весь коллектив магазина (24 человека).
Первым этапом является проведение исследования культуры по методике OCAI, результат в таблице 2.5.
Таблица 2.5. - Результаты опроса по методике OCAI
1. Важнейшие характеристики
Сейчас
Предпочтительно
А
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
25,00
40,00
B
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
30,00
30,00
C
Организация ориентированна на результат. Главная забота- добиться выполнения задания. Люди ориентированны на соперничество и достижение поставленной цели.
25,00
30,00
D
Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило определяются формальными процедурами.
20,00
10,00
 
Всего
100
100
2. Общий стиль лидерства в организации
 
 
А
Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
25,00
35,00
B
Общий стиль лидерства в организации, служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
20,00
25,00
C
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
20,00
15,00
D
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, чёткой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
35,00
25,00
 
Всего
100
100
3. Управление наёмными работниками
 
 
А
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.
15,00
25,00
B
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
20,00
35,00
C
Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жёстким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
20,00
20,00
D
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
45,00
20,00
 
Всего
100
100
4. Связующая сущность организации
 
 
А
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находиться на высоком уровне.
15,00
25,00
B
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
20,00
35,00
20,00
20,00
C
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы- агрессивность и победа
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика
 
45,00
20,00
D
. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
 
Всего
100
100
5. Стратегические цели
 
 
A
Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
35,00
25,00
B
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
25,00
35,00
C
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
25,00
30,00
D
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
15,00
10,00
 
Всего
100
100
6. Критерии успеха
 
 
A
Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.
23,00
33,00
B
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
17,00
40,00
C
Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке.
30,00
17,00
D
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют - надёжная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
30,00
10,00
 
Всего
100
100
Построим профили по направлениям анализа
Рисунок 2.4 - Профиль 1
По первому профилю организация склоняется к клановой организационной культуре как к желаемому результату, сейчас культура направлена на адхократию, то есть склонна к такой культуре, при которой «…Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже…»
Рисунок 2.5 Стиль лидерства
Как видим, в области общего стиля лидерства культура более стремится к бюрократической, однако, предпочтительнее является клановая культура.
Рассмотрим особенности управления наемными работниками.
Рисунок 2.6 - Управление наемными работниками
Наемные управленцы в своей деятельности придерживаются бюрократического стиля, тогда как предпочтительным для данной организации является адхократический.
Далее рассмотрим особенности связующей сущности организации, для чего построим профиль по ответам.
Рисунок 2.7 - Связующая сущность организации.
Как видим в данной области культуры организации ситуация аналогична управлению наемными работниками.
Стратегические цели культуры, как видно из рисунка нацелены на клановую организацию, тогда как предпочтительным является адхократический стиль.
Далее рассмотрим особенности критериев успеха, предпочтительных для организационной культуры.
Рисунок 2.8 - Стратегические цели
Далее рассмотрим особенности направленности критериев успеха.
Рисунок 2.9 - Критерии успеха
Здесь, как и в большинстве направлений, предпочтительным критерием является адхократия, тогда как сейчас критерии успеха ориентированы на рынок и бюрократию.
Для большего удобства оценки построим усредненный профиль по методике OCAI.
Рисунок 2.10 - Усредненный профиль по организации
Итак сегодня организационная культура ООО «Большой ремонт» - бюрократическая, тогда как предпочтительным направлением является стремление к клановой культуре.
Далее был оценен индекс организационной культуры и составлена таблица 2.6
Таблица 2.6. - Расчет индекса организационной структуры
Суждения
Баллы
1.
На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью
1
2.
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников
3
3.
Наша деятельность четко и детально организована
4
4.
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников
8
5.
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности
4
6.
На нашем предприятии налажена система коммуникаций
6
7.
У нас принимаются своевременные и эффективные решения
5
8.
Рвение и инициатива у нас поощряются
7
9.
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности
5
10.
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)
5
11.
Наши работники участвуют в принятии решений
4
12.
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
4
13.
Рабочие места у нас обустроены
4
14.
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
5
15.
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников
9
16.
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки
10
17.
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
6
18.
У нас поощряется двухстороння коммуникация
7
19.
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
8
20.
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников
8
21.
Работа ля меня интересна
9
22.
На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству
2
23.
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки
3
24.
Рвение к труду у нас всячески поощряется
5
25.
Трудовая нагрузка у нас оптимальная
6
26.
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления
7
27.
В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками
7
28.
Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения
8
29.
Наши работники испытывают гордость за свою организацию
6
ИТОГО
166
Индекс организационной структуры равен 166 баллов, что говорит о ее среднем уровне.
Рассчитаем среднее значение по секциям.
Таблица 2.7 - Средние значения по основным элементам
Показатель
Балл
Интерпретация
Работа
5,00
Заметное уныние
Коммуникации
4,7
Заметное уныние
Управление
5,7
Заметное уныние
Мотивация и мораль
7,1
Мажорное
По результатам исследования можно сделать вывод о том, что сейчас для организации характерна бюрократическая культура, то есть формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Предпочтительным же вариантом является клановая культура как «…очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие…».

2.3 Анализ стиля руководства

Для того, чтобы оценить стиль руководства необходимо провести тестирование по ряду методик. Отметим, что мы будем оценивать деятельность менеджеров среднего звена, поскольку весьма сложно провести тестирование высшего руководства компании.
В данной работе мы проведем исследования стилей руководства, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия и исследование коммуникативной компетентности менеджеров (способности доносить свои решения до подчиненных).
Исследование стилей руководства.
Стиль руководства -- это устойчивый комплекс черт менеджера, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение менеджера, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.
Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.
Определить стиль руководства можно двумя способами:
1) посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным;
2) с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению менеджера, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.
При тестировании использовалась методика самотестирования (приложение В), которая представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом учитывалось, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.
Предлагалась следующая инструкция:
Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве менеджера, и соответствующую ответу букву обведите кружочком.
Поскольку в «чистом» виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Как отмечает Е. П. Ильин, опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А превалируют на 3 очка над Л, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 очка выборов Л над А - о склонности к либерально-демократическому стилю.
Анализ коммуникативной компетентности проведем по тест-опроснику КОС представленному в Приложении Г.
Коммуникация - процесс двустороннего обмена информацией, ведущей к взаимному пониманию. Коммуникация в переводе с латинского языка обозначает “общее, разделяемое со всеми”. Если не достигается взаимопонимания, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме.
Коммуникативная компетентность - способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Для эффективной коммуникации характерно: достижение взаимопонимания партнеров, лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации способствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов). Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.
Исследование коммуникативной компетентности проведем при помощи тест-опросника КОС - модификация тест-опросника А.Мехрабиана (М.Ш. Магомед-Эминов).
Тест-опросник КОС целесообразно проводить для оценки коммуникативных и организаторских склонностей менеджера.
Процедура исследования
Исследование коммуникативных и организаторских склонностей с помощью тест-опросника КОС можно проводить и с одним испытуемым и с группой. Испытуемым раздаются тексты опросника, бланки для ответов, и зачитывается инструкция.
В эксперименте приняли участие 4 менеджера среднего звена сети «Большой ремонт».
Результаты исследования по данной методике КОС приведены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Результаты исследования коммуникативных склонностей по тесту-опроснику КОС
Кк
Шкала оценки
Количество участников
0,10-0,45
1
2
0,46-0,55
2
4
0,56-0,65
3
7
0,66-0,75
4
5
0,75-1,00
5
2
Таблица 2.9. - Результаты исследования организаторских склонностей по тесту-опроснику КОС
Ко
Шкала оценки
Количество участников
0,2-0,55
1
2
0,56-0,65
2
5
0,66-0,70
3
8
0,71-0,80
4
4
0,81-1,00
5
3
Таким образом, исходя из результатов анкетирования, можно сделать вывод о том, что уровень коммуникативной компетентности находится не на высоком уровне, и требует повышения. Рекомендуется руководству провести тренинги среди менеджеров среднего звена по повышению коммуникативной компетентности.
Далее провели исследование стиля руководства протестировали 4 менеджеров среднего звена сети магазинов «Большой ремонт».
Результаты исследования приведем в таблице 2.10.
Таблица 2.10. - Исследования типа руководства самими менеджерами
Соотношения типов
Удельный вес
Директивный
50%
Директивно-либеральный
25%
Смешанный
25%
Таким образом, стили руководства, которые применяются менеджерами среднего звена сети супермаркетов «Большой ремонт» можно наглядно изобразить на рисунке 2.11.
Рисунок 2.11 Стили руководства, присущие менеджерам среднего звена ООО «Большой ремонт»
Как видим из полученных выше данных, большинство менеджеров использует директивный стиль руководства, делегируя весьма малую часть своих полномочий нижестоящим уровням управления.
Исследование посредством данного теста показало, что большинству менеджеров предприятия требуется совершенствование навыков управленческого общения и повышение персональной квалификации.
Исследования показали следующее соответствие профессионально важных качеств со стилем руководства: наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности менеджера.
Для более получения более валидных результатов необходимо провести исследование по методике оценки стиля руководства Захарова (Приложение Д). Для проведения исследования были опрошены работники предприятия, которым предлагалось оценить стиль руководства, присущий менеджерам сети магазинов «Большой ремонт».
Таблица 2.11. - Оценка стиля руководства по методике Захарова
Количество баллов
Количество ответивших
Интерпретация результатов
1
2
3
0-10
1
Менеджер предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника -- стимул для активной работы других работников.
11-20
2
Всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш менеджер охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.
Выше 21
1
Менеджер наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство.
Наиболее наглядно данные таблицы можно представить на рисунке 2.12.
Рисунок 2.12 Стиль руководства, согласно оценкам персонала
Таким образом, оценка подчиненными своих менеджеров в целом совпадает с оценкой менеджерами самих себя.

2.4 Анализ имиджа и этики общения руководителя

Было оценено этическое поведение организации по различным критериям. Исследование этической составляющей имиджа организации проводилось на бальной основе (по пятибалльной шкале).
Оценка проводится по двум блокам: имидж менеджера и этика поведения.
Таблица 2.12. - Бальная оценка факторов имиджа и этики поведения менеджеров
Фактор
Оценка эксперты
1
2
3
4
5
6
Элементы этической ответственности
Вежливость
5
4
3
4
3
2
Доброжелательность
2
2
3
3
3
2
Внимание к подчиненным
4
5
5
2
3
4
Ответственность
4
4
4
3
3
3
Коммуникативная компетентность
3
3
3
4
4
3
Элементы имиджа
Стиль одежды
5
4
5
4
4
5
Поведение
5
4
5
5
4
4
Аксессуары
5
4
4
4
3
4
Фирменный стиль
4
5
4
4
5
5
Далее проведем взвешенную оценку факторов.
Таблица 2.13 - Взвешенная оценка факторов
Фактор
Вес
Оценка
Сумма
1
2
3
4
5
6
Элементы этической ответственности
Вежливость
0,12
0,6
0,48
0,36
0,48
0,36
0,24
2,64
Доброжелательность
0,22
0,44
0,44
0,66
0,66
0,66
0,44
3,52
Внимание к подчиненным
0,21
0,84
1,05
1,05
0,42
0,63
0,84
5,04
Ответственность
0,06
0,24
0,24
0,24
0,18
0,18
0,18
1,32
Коммуникативная компетентность
0,03
0,09
0,09
0,09
0,12
0,12
0,09
0,63
Элементы имиджа
 
Стиль одежды
0,05
0,25
0,2
0,25
0,2
0,2
0,25
1,4
Поведение
0,04
0,2
0,16
0,2
0,2
0,16
0,16
1,12
Аксессуары
0,2
1
0,8
0,8
0,8
0,6
0,8
5
Фирменный стиль
0,07
0,28
0,35
0,28
0,28
0,35
0,35
1,96
Таким образом, можно сделать вывод о том, что этический элемент в организации получил более высокие взвешенные оценки, нежели элементы имиджа.
Далее проведем балльную оценку эффективности менеджеров, которая проводилась по ряду критериев (по методу экспертных оценок):
1. Текучесть кадров
2. Объемы продаж
3. Отзывы работников
4. Отзывы руководства
Оцениваем данные показатели по пятибалльной шкале мы получили средний балл для менеджеров ООО «Большой ремонт».
Можно сделать вывод о том, что имидж и этическая ответственность связаны между собой и отражаются на поведении персонала.
Таблица 2.14 - Оценка качества работы менеджеров
Оценка по факторам
Среднее
Текучесть кадров в
Объемы продаж
Отзывы работников
Отзывы руководства
1
2
3
4
5
6
менеджер 1
4
3,5
3,5
4
3,75
менеджер 2
5
4
5
4
4,5
менеджер 3
3,2
3,6
3,4
5
3,8
менеджер 4
4
4,2
3,9
3,8
3,975
Далее сравним показатели качества работы с оценкой этических норм.
Таблица 2.15. - Оценка элементов культуры руководства по менеджерам по пятибалльной шкале
Доброжелательность
Внимание к подчиненным
Ответственность
Коммуникативная компетентность
Среднее
1
2
3
4
5
6
менеджер 1
4
3,6
4
3,8
3,87
менеджер 2
4,6
3,9
4,2
4
4,23
менеджер 3
3
2
2,9
3
2 и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.