На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Понятие формальных и неформальных групп, рекомендации по их подбору и организации. Власть, руководство и лидерство в менеджменте. Советы по управлению коллективом от корифеев менеджмента Г. Форда и Д. Карнеги. Источники конфликтов и пути их разрешения.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 23.02.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Содержание

1. Формальные и неформальные группы
2. Власть. Руководство и лидерство
3. Работа с людьми
4. Разрешение конфликтов
Библиографический список

1. Формальные и неформальные группы

Организация - это не только формальная структура (предприятие или учреждение), но и социальный объект - средство для достижения целей собственника, руководителя и персонала. Это означает, что в любых организациях возникает трудовой коллектив, в котором складываются весьма сложные и многообразные отношения работников между собой, а также работников с руководством, создаются неформальные группы, т. е. происходят процессы, серьезно влияющие на эффективность организации, на результаты ее деятельности.

Под группой понимаются двое и более оказывающих друг на друга влияние и взаимодействующих между собой лиц. Группы могут носить как формальный, так и неформальный характер.

Формальная группа создается по указанию руководителя и может быть в форме отдела, цеха, бригады. Формальная группа бывает двух видов: командная и целевая. Командная группа объединяется вокруг руководителя. Это может быть, например, совет директоров или правление организации.

Целевая группа объединяется общей целью; скажем, трудовой коллектив цеха связывает общее задание, работа на единый конечный результат.

Неформальная группа возникает без какого-либо указания, произвольно. Это объединение людей в процессе человеческого социального (общественного) взаимодействия, например по интересам (производственным и непроизводственным), исходя из взаимной симпатии и т. д. Это могут быть сотрудники, постоянно общающиеся в обеденный перерыв в столовой или комнате отдыха, те, кто собирается вместе, чтобы отметить праздник или обсудить назревшие жизненные проблемы, и т. д.

Не будет преувеличением сказать, что менеджмент организации во многом складывается из руководства формальными группами, каждая из которых, в свою очередь, нуждается во внутреннем управлении всеми ее членами. Для руководства формальными группами выстраивается рассмотренная в главе 5 организационная структура предприятия или учреждения, выстраивается линейное, функциональное, целевое управление.

Опыт развития российского и зарубежного менеджмента дает основания для некоторых полезных рекомендаций по подбору и организации функционирования формальных групп.

1. Принципы подбора группы (объединяющие качества).

Персонал группы должен в совокупности:

- быть целеустремленным;

- быть преданным фирме;

- понимать и соблюдать корпоративные интересы;

- работать на прибыль;

- быть профессионально подготовленным;

- быть способным к нововведениям;

- быть способным к коллективному труду;

- быть организованным;

- работать планово;

- уметь вести учет;

- осуществлять контроль и самоконтроль;

- быть обязательным и лояльным к партнерам;

- быть заинтересованным в потребителях и заказчиках;

- быть бдительным к конкурентам;

- понимать и соблюдать этические нормы бизнеса и менеджмента.

2. Численность группы.

Практический опыт менеджмента последних лет подтверждает следующие эмпирические нормативы численности формальных групп:

для производственных подразделений нижнего уровня управления (бригады, артели) - 15-20 человек;

для подразделений системы управления среднего уровня (отделы, бюро) - 7-10 человек;

для органов управления высшего звена (совет, правление) - 1 человек на 100 работников организации.

3. Степень однородности группы.

Социальная психология и практика менеджмента утверждают, что наиболее работоспособными оказываются, как правило, формальные группы разнородного состава (по полу, возрасту, темпераменту, чертам характера, взглядам, интересам).

4. Социальные роли в группе.

Социальные психологи и менеджеры-практики утверждают, что весьма полезно для достижения целей организации иметь в составе формальных групп представителей определенных социальных ролей, например:

«оптимист» - член группы с постоянно хорошим настроением, верящий в светлое будущее;

«пессимист» - не расположенный к радужным ожиданиям, ждущий всяческих подвохов;

«правдоискатель» - человек, верящий в справедливость, готовый и умеющий за нее бороться;

«старый ворчун» - немолодой член группы, который может в необидной форме сделать коллеге замечание, более действенное, чем формальный выговор;

«непутевый» - молодой работник, которого старшие по возрасту члены группы «воспитывают» и опекают;

«красивый молодой человек или молодая женщина», которые вызывают восхищение и желание представителей противоположного пола заслужить их внимание;

«смелый» - человек, не боящийся препятствий и готовый к риску;

«осторожный» - неохотно идущий на риск и скрупулезно обдумывающий возможные последствия принимаемых решений;

«юморист» - обладающий развитым чувством смешного и умеющий в трудную минуту хорошей шуткой разрядить обстановку, снять напряжение в коллективе;

«новатор-изобретатель» - противник рутины, обладающий чувством нового, приверженный научно-техническому прогрессу;

«консерватор» - противник резких перемен, предпочитающий проверенное старое неизвестному новому;

«фанат» - преданный и яростный приверженец определенного продукта предприятия, его фирменного стиля, традиций и т. д.

5. Объединяющие факторы.

При формировании группы должны учитываться и направленно культивироваться как внутренние, так и внешние объединяющие ее факторы. К внутренним объединяющим факторам можно отнести групповые интересы (материальные и духовные), неформальные связи (взаимные симпатии, дружеские взаимоотношения), возможность получения помощи и поддержки. Внешними объединяющими факторами являются угрозы со стороны общества (кризисные явления, нестабильность, опасность вымогательства и террора), конкуренция, отношение потребителей и партнеров.

6. Разъединяющие факторы.

Эти факторы также могут быть как внешнего, так и внутреннего происхождения. Внутренние - это антагонизм членов группы, вызванный различиями в воспитании, образовании, привычках, расовые и национальные предрассудки, соперничество на личной или служебной почве, приводящие к конфликтам. Внешние - резкие изменения политической, экономической и социальной обстановки в стране и в мире, вызывающие у членов группы различную (часто противоположную) реакцию; происки конкурентов, стремящихся повредить организации; изменения законодательства, ставящие членов коллектива в неравные условия.

7. Степень свободы мнений.

При формировании группы необходимо определить степень свободы высказывания и реализации мнений всех ее членов. Тут существуют две возможные крайности. Первая - полная свобода дискуссии, равнозначность мнений всех членов группы, обязательный учет этих мнений при принятии решений. Вторая - свобода дискуссии ограничивается; в интересах единомыслия группы часть ее членов, располагающая меньшинством голосов, подавляет свое отличное от большинства мнение, которое при принятии решения не учитывается.

Опыт показывает, что наиболее продуктивным является оптимальное сочетание обоих подходов. При этом учитывается форма собственности организации (так, в кооперативе голосование проводится по большинству голосов присутствующих, а в акционерном обществе - по количеству акций); организационно-правовая форма (в государственных предприятиях руководитель назначается, а в хозяйственных обществах - избирается); характер решаемых группой задач (при принятии решений в научно-технической сфере уместно ориентироваться не на большинство голосов, а на мнение специалистов; в коммерческой же естественно ориентироваться на тех, у кого наибольший капитал).

Компетенция различных групп по принятию решений, а также соответствующая процедура должна быть строго регламентирована уставом организации.

8. Положение членов группы.

Следует тщательно продумать и четко определить положение, организационный и правовой статус каждого члена группы. Этот статус характеризуется местом члена группы в иерархии, важностью возлагаемых на него функций, личными качествами (профессиональным потенциалом, организаторскими способностями, авторитетом в коллективе).

Наряду с изучением и реализацией возможностей формальных групп не менее важно проводить работу и с группами неформальными. Должная оценка этой работы связана с проведением знаменитых хоторнских экспериментов.

Эксперименты проводились недалеко от города Чикаго (США), на предприятиях Хоторна, принадлежащих компании «Вестерн электрик» с 1927 по 1939 год. Результаты экспериментов обрабатывались в течение десяти лет большой группой ученых.

Цель экспериментов, в организации и анализе которых решающую роль сыграл руководитель отдела промышленных изысканий Гарвардского университета психолог Элтон Мейо, известный нам как автор теории «человеческих отношений» в менеджменте, заключалась в изучении влияния экономических, психологических и организационных факторов на производительность труда.

В момент начала экспериментов ситуация на предприятии была весьма сложной: плохое экономическое положение, низкая производительность труда, текучесть кадров и т. п. Руководители эксперимента, среди которых первоначально не было ни одного социального психолога, пытались в соответствии с модной тогда системой Тейлора объяснить положение на заводе влиянием неблагоприятных производственных и физических факторов: нерациональной организацией труда, недостаточным освещением рабочих мест, неправильным материальным стимулированием и т. п. Эксперимент, однако, эти предположения не подтвердил.

С началом участия в проведении эксперимента социальных психологов во главе с Э. Мейо основное внимание стало обращаться на связь производительности труда с социальными и психологическими факторами. Была выделена группа из шести работниц - сборщиц электрических приборов, каждая из которых должна была выполнять одинаковые и однообразные операции. Для чистоты эксперимента группу поместили в отдельное помещение, установили одинаковый для всех умеренный темп работы (никто не должен был обгонять другого). Не менялись такие факторы, как температура, влажность и другие. И произошло чудо: за два с половиной года производительность труда группы выросла на 40 %.

Анализ показал, что достигнутый эффект объясняется главным образом социально-психологическими факторами: за годы тесного трудового общения сложилась неформальная группа, сплоченный трудовой коллектив, в котором достижение результата стало общим делом. Работницы складывали усилия, помогали друг другу, оказывали всемерную взаимную поддержку. Возникновение общего интереса стало мощным фактором повышения производительности труда и качества работы.

Хоторнские эксперименты положили начало социально-психологическим методам менеджмента (см. главу 6), вызвали интерес к неформальным группам, к использованию их возможностей в целях повышения эффективности организации.

Рассмотрим некоторые характерные черты современных неформальных групп.

1. Неформальные группы возникают внутри формальной организации и состоят в ней в постоянной связи. Следовательно, численность и состав неформальных групп находятся в прямой зависимости от соответствующих параметров формальных структур.

2. Цели неформальных групп в принципе необязательно связаны с целями формальной организации, внутри которой эти группы возникают. Однако почти всегда есть возможность связать эти цели, сделать их взаимозависимыми.

3. Обычно внутри формальной организации возникает не одна, а несколько неформальных.

Причем одни и те же сотрудники, принадлежащие к единой формальной организации, могут одновременно принадлежать к нескольким неформальным. Неформальная структура может выходить за пределы формальной организации.

4. Неформальная организация обычно возникает произвольно, без каких-либо указаний «сверху». Ее появление и деятельность имеют свободный характер, участие в неформальной группе совершенно добровольно.

5. Формальные группы имеют много общего с неформальными. У них есть организация (структура, связи), руководители-лидеры, иерархия, цели и задачи. В неформальных организациях придерживаются определенных сложившихся норм, неписаных правил поведения, могут существовать поощрения и наказания.

6. Главными отличиями в построении формальной организации по сравнению с неформальной являются следующие. Формальная организация создается по заранее продуманному плану, в результате так называемого организационного проектирования. Неформальная организация возникает произвольно, спонтанно, как правило, с целью удовлетворения определенных социальных потребностей, которые в рамках формальной организации не находят удовлетворения. Создание формальной организации - волевой акт, возникновение неформальной - результат социального взаимодействия.

7. Несмотря на произвольный, спонтанный процесс образования неформальных организаций, недирективный, добровольный характер их возникновения, как правило, существует возможность «навести» определенную часть коллектива на создание неформальной группы, действующей в интересах организации.

Для того чтобы влиять на процесс создания и деятельности неформальных групп, нужно иметь представление об основных мотивах персонала, ведущих к их возникновению. Такими мотивами являются защита, взаимопомощь, социальные контакты, общение, социальные проявления.

Ведущим побудительным мотивом для создания неформальных групп служит мотив защиты. Речь идет о защите от внешней угрозы здоровью (например, в связи с плохими условиями, вредностью труда), социальной защите (борьба за более высокую зарплату, пенсионное обеспечение, лучшие условия труда), правовой защите (соблюдение конституционных прав граждан) и т. д.

С мотивом защиты тесно связан мотив взаимопомощи. Члены формальной организации ищут контактов друг с другом и создают неформальные группы в надежде, что совместно им легче будет решать свои проблемы - как личные, бытовые, так и производственные. Общая заинтересованность в результатах совместного труда приводит к тому, что работники начинают помогать друг другу в работе: передавать полезный опыт, объединять усилия, строже контролировать себя и смежников (именно это и происходило в хоторнских экспериментах).

Формальная группа помогает ее участникам в налаживании столь необходимых большинству людей социальных контактов. Члены группы начинают ощущать себя частью единого целого, чувствуют себя полезными и необходимыми, утверждаются в своей принадлежности к нужному и престижному делу.

Участие в неформальной группе дает хорошие возможности испытать «роскошь человеческого общения», удовлетворить присущую каждому нормальному человеку потребность поделиться с окружающими своими мыслями (в том числе и связанными с работой), обменяться информацией, встретить понимание и сочувствие.

Наконец, именно в неформальной группе создается благоприятная обстановка для зарождения, становления и реализации таких столь важных для каждой личности социальных проявлений, как взаимные симпатии, дружба и любовь.

Несмотря на свой неофициальный статус, неформальные группы являются в руках умелого менеджера мощным инструментом управления организацией, позволяют лучше использовать традиционные методы управления, более полно осуществлять свои функции.

Рассмотрим несколько примеров использования неформальных групп для улучшения управления предприятием.

ПРИМЕР 1. Помощь неформальных лидеров

Лидеры неформальных групп - мощная управленческая сила. С их помощью менеджер может получать необходимую для принятия решений информацию, разъяснять персоналу смысл поставленных задач, поднимать людей на заинтересованную продуктивную качественную работу.

ПРИМЕР 2. Общественный контроль

Члены неформальных групп способны осуществлять столь необходимый организации независимый контроль за исполнением решений официального руководства, расходованием средств, качеством выпускаемой продукции.

ПРИМЕРЗ. Преодоление консервативных тенденций

Часто коллектив предприятия, «человеческий фактор» выступают в качестве основного тормоза при внедрении в организации столь важных сегодня новшеств. Работая с неформальными группами, менеджер получает возможность в благоприятной обстановке разъяснять желательность готовящихся и производимых инноваций, убеждать в неопасном характере производимых преобразований, в их полезности для персонала и организации.

Для того чтобы наиболее полно использовать возможности неформальных групп в целях формальной организации, менеджер должен владеть методами и искусством управления ими. В качестве главных принципов такого управления необходимо иметь в виду следующие:

1. Недопустим прямой перенос методов управления формальными организациями на управление неформальными группами.

2. При управлении неформальными группами на первый план выходят социально-психологические методы менеджмента, административные методы исключаются.

3. Недопустимо прямое вмешательство менеджера в формирование и деятельность неформальных групп. Воздействие на группы должно носить преимущественно косвенный характер и осуществляться путем координации и регулирования протекающих там процессов.

4. Следует налаживать постоянные связи и взаимодействие между формальными и неформальными структурами; прежде всего это касается постановки и реализации целей, задач и стимулов.

5. Следует постоянно выявлять неформальных лидеров и налаживать с ними конструктивные и взаимополезные отношения.

6. Особое внимание должно уделяться возникающим у членов неформальных организаций социальным проблемам и быстрой реакции на них.

7. Необходимо предусматривать и осуществлять организационную, техническую и экономическую поддержку всем рациональным предложениям и начинаниям неформальных групп.

8. За деятельностью неформальных групп должен вестись постоянный, но ненавязчивый контроль.

9. Целесообразно наладить с неформальными группами равноправный диалог, давая им возможность полного изложения своих предложений.

10. Должна быть предусмотрена система согласования целей между неформальными и формальными организациями и соответствующая координация усилий.

11. Необходимо наладить двустороннюю информационную связь между формальными и неформальными организациями как в части получения, так и передачи необходимой информации.

12. Все отношения между формальными и неформальными организациями должны строиться на принципах добровольности, доброжелательства и взаимного интереса.

2. Власть. Руководство и лидерство

управление коллектив группа конфликт

Для того чтобы выполнять свои функции, вести организацию к намеченной цели, менеджер должен обладать властью.

Власть - это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием - такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого.

Итак, власть нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения персонала в нужном для этого направлении.

Основаниями для получения власти одними, подчинения ей других являются:

закон - когда власть основана на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов и т. и;

принуждение - власть основывается на страхе, боязни репрессий;

убеждения - подчиняющийся делает это исходя из воспринятых им внутренних побуждений и установок;

вознаграждение - за подчинение дают материальные или духовные блага;

знания - носитель власти обладает сведениями, необходимыми подчиняющемуся;

подражание - подчинение вызвано тем, что подчиняются другие («стадное» чувство);

участие - подчинение вызвано желанием участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;

традиции ~ подчинение связано с существующими в данной среде обычаями (подчинение старшим по возрасту, женщин - мужчинам и т. д.);

харизма - подчинение основано на доверии, симпатии, вызванной качествами личности руководителя или лидера;

вера - подчинение основано не на рациональных мотивах, а на безоговорочном внутреннем убеждении в том, что так надо, ибо носителю власти и влияния «виднее» (религиозная вера, вера во врача, а авторитеты).

Власть проявляется через руководство и лидерство.

Руководство - это когда власть реализуется через формальные, официально закрепленные иерархические структуры, действующие по определенным правилам.

Лидерство - когда власть и влияние основываются не только на отношениях формальной подчиненности, но и на личных качествах лидера.

Термин «руководство» часто используется в качестве синонима понятия «управление». Так, можно с одинаковым основанием говорить «управление организацией» и «руководство организацией», а вот вместо «управление станком» сказать «руководство станком» нельзя. Дело здесь в том, что понятие управления связано с объектом любой природы (предприятием, техническим устройством, живым организмом), а под руководством понимается управление только «живым» объектом - человеком, коллективом.

Основные направления деятельности руководителя организации можно представить следующим образом.

1. В сфере управления организацией

Постановка целей и задач.

Прогнозирование и планирование.

Выработка и принятие решений.

Делегирование полномочий.

Административное руководство.

Координация и регулирование деятельности.

Учет.

Анализ.

Связи с общественностью.

2. В организационной сфере

Разработка организационной структуры.

Установление организационных связей.

Определение должностных обязанностей.

Расстановка кадров.

Контроль.

3. В сфере производства товаров и услуг

Оснащение производства.

Организация производственного процесса.

Применение передовых технологий.

Обеспечение надлежащего состояния основных фондов.

Поддержание трудовой дисциплины.

Обеспечение материально-технического снабжения.

Обеспечение бесперебойной работы транспорта.

4. В экономической сфере

Финансирование.

Кредитование.

Инновации.

Стимулирование.

Маркетинг.

Коммерческая деятельность.

Ценообразование.

Капитальное строительство.

Внешнеэкономическая деятельность.

5. В социальной сфере

Изучение и направленное использование мотиваций к труду.

Формирование благоприятного климата в трудовом коллективе.

Социально-экономическое планирование развития трудового коллектива.

Активизация персонала.

Поддержка работников.

Разрешение конфликтов.

Руководство, как всякая осмысленная деятельность, имеет свою технологию, свои правила. Вот некоторые из них, способные в определенных ситуациях поднять авторитет руководителя и сделать руководство более эффективным:

- вовлечение подчиненных в управленческий процесс;

- отказ от персонификации управления: распоряжения отдаются не от лица руководителя, а от имени организации;

- расширение и усиление должностных полномочий;

- проявление жесткости как крайней меры;

- мягкость в отношениях с подчиненными;

- прощение ошибок;

- открытость;

- демократичность - как приглашение к участию в управлении;

- закрытость - как демонстрация обособленности и силы власти;

- наделение подчиненных дополнительной информацией - как жест доверия;

- готовность отказаться от непродуманных и непопулярных мер;

- непрерывность и последовательность управленческих воздействий.

Некоторые их приведенных приемов противоречат друг другу. Это объясняется тем, что руководство - диалектический процесс, которому противоречия органически присущи. Искусство руководителя заключается в том, чтобы избранный им прием (сочетание приемов) отвечал обстановке и целям организации.

Поскольку лидерство в отличие от руководства при завоевании и осуществлении власти выдвигает на первый план неформальные мотивы, технология и правила лидерства существенно отличаются от вышеизложенных:

- на первый план выходят личные качества лидера: профессиональные знания, деловые способности, поведение, моральный облик и т. д.;

- распоряжения не носят столь категорической формы;

- устанавливаются более тесные контакты (не только служебные) лидера с ведомыми;

- падает роль формальных наказаний и поощрений;

- во многих случаях вместо приказаний даются рекомендации;

- широко практикуется участие ведомых в выполнении управленческих функций;

- возрастает вес моральных стимулов;

- подчиненные получают более полную информацию;

- многие решения принимаются коллегиально;

- практикуется обсуждение с подчиненными всевозможных проблем организации;

- усиливается роль социально-психологических методов менеджмента;

- возрастает роль трудового коллектива и его руководящих органов в управлении организацией;

- возрастает роль «человеческого фактора» в управлении;

- в большей степени просматривается связь управления с ситуацией: роль лидера усиливается во времена кризисов организации, чрезвычайных обстоятельств и т. п.

3. Работа с людьми

Чем бы ни занимался менеджер, в какой бы сфере он ни работал, основным объектом его деятельности является человек. Только человек способен создавать материальные и духовные ценности и тем самым решать главную задачу бизнеса: удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах и обеспечение прибыли предприятия.

Поэтому труд менеджера нужно рассматривать прежде всего как работу с людьми, как воздействие на каждого отдельного человека. Умение расположить к себе, убедить в своей правоте, добиваясь своего, - важнейшие профессиональные качества делового человека. Ничуть не менее важные, чем умение торговать или организовывать производство.

В нашей литературе можно найти ряд весьма интересных и полезных практических рекомендаций по вопросам работы с персоналом, основанных на опыте отечественных предприятий. Помимо их содержательной ценности они еще хороши и тем, что построены на «родном и близком» нам по духу материале. Вот некоторые из них.

1. Как можно меньше говори «я», а больше - «мы» (помни известную историю с капитаном корабля, который говорил «я» до тех пор, пока не сел на мель).

2. Кто не может управлять собой, тот не может управлять и другими.

3. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими представлениями, дай им максимум свободы.

4. Умей забыть старые ошибки и проступки подчиненных.

5. Будь немногословен.

6. Будь вежлив, терпелив. Помни: брань - признак слабости, бессилия.

7. Шути сам и позволяй шутить подчиненным.

8. Не бойся, если твои подчиненные компетентнее тебя в своем деле.

9. Отмечай каждое начинание сотрудника.

10. Не делай замечания подчиненному не только в присутствии его подчиненных, но и вообще в присутствии третьих лиц.

11. Не используй своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все «мирные» средства, но в последнем случае применяй власть в полную силу.

12. Открыто признавай свои ошибки.

Весьма полезные и оригинальные советы менеджеру содержатся в трудах известного специалиста по научной организации труда профессора В. И. Терещенко. Основываясь как на отечественном, так и на американском (он работал в США) опыте, Терещенко рекомендует руководителю, прежде чем принимать решение, задать себе пять вопросов, пять «почему?»:

- почему и зачем это делается?

- почему делается именно там?

- почему делает именно тот?

- почему делается именно в такое время?

- почему делается именно так?

Ответы на эти вопросы проясняют обстановку, делают решения менеджера более обоснованными.

Любопытно отметить, что эти «почему» В. И. Терещенко почти дословно повторяют слова знаменитого английского поэта Редьярда Киплинга (1865-1935):

Есть у меня шестерка слуг,

Проворных, удалых,

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.