На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Процесс принятия управленческих решений в планировании персонала и в организации труда. Стимулирование труда. Процесс коммуникаций в управлении персоналом: понятие и виды коммуникаций, преграды в межличностных коммуникациях, коммуникационный процесс.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 28.02.2008. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
Оглавление

Ведение
Глава 1. Процесс принятия управленческих решений
1.1. Понятие управленческого решения
1.2. Процесс принятия управленческих решений в планировании персонала
1.3. Процесс принятия управленческих решений
в организации труда
1.4. Процесс стимулировании труда
1.5. Процесс принятия управленческих решений в оценке эффективности (контроле) управления персоналом
Глава 2. Процесс коммуникаций в управлении персоналом
2.1. Понятие и виды коммуникаций
2.2. Преграды в межличностных коммуникациях
2.3. Коммуникационный процесс
Заключение
Приложения
Введение
Актуальность: Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.
Эффективные коммуникации и надежные решения являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в системе управления персоналом. Западные исследователи давно заметили, что современный руководитель от 50 до 90% своего рабочего времени тратит на коммуникации. И что успех руководителя в условиях рынка на 85% определяется его коммуникативными качествами и лишь на 15% -- профессиональными знаниями.
Цель данной работы - доказать, что процесс принятия управленческих решений и процесс коммуникаций являются связующими процессами в управлении персоналом.
Задачи исследования:
1. Раскрыть сущность коммуникаций в системе управления персоналом.
2. Раскрыть сущность принятия управленческих решений в управлении персоналом.
Глава 1. Процесс принятия управленческих решений в управлении персоналом

1.1. Понятие управленческого решения.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.
Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.
Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Классификация управленческих решений.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация управленческих решений:

Классификационный

признак

Группы

управленческих решений

Степень повторяемости

проблемы
Традиционные
Нетипичные
Значимость цели
Стратегические
Тактические
Сфера воздействия
Глобальные
Локальные
Длительность реализации
Долгосрочные
Краткосрочные

Прогнозируемые последствия

решения
Корректируемые
Некорректируемые
Метод разработки решения
Формализованные
Неформализованные
Количество критериев выбора
Однокритериальные
Многокритериальные
Форма принятия
Единоличные
Коллегиальные
Способ фиксации решения
Документированные
Недокументированные
Характер использованной
информации
Детерминированные
Вероятностные
Методология принятия решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только   в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
§ методологию управленческого решения;
§ методы разработки управленческих решений;
§ организацию разработки управленческого решения;
§ оценку качества управленческих решений.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
§ возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
§ выбор критериев, по которым будет принято решение;
§ разработка и формулировка альтернатив;
§ выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
§ утверждение (принятие) решения;
§ организация работ по реализации решения - обратная связь.
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
§ стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
§ бинарное решение («да» или «нет»);
§ многовариантное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
§ инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив «рис. 1».
1. Признание необходимости решения
Восприятие и признание проблемы
Интерпретация и формулирование проблемы
Определение критериев успешного решения

2. Выработка решения
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернативы

3. Выполнение решения
Организация выполнения решения
Анализ и контроль выполнения решения
Обратная связь и корректировка

Рис. 1. Процесс принятия решения

1.2. Процесс принятия управленческих решений в планировании

персонала.

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом колечестве для работников в соответствии с их способностями, слонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

a) формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

b) увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

c) планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Для создания типового плана работы с персоналом в организации менеджеру необходимо принимать ряд управленческих решений «рис. 3».

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность.

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность - это количество дополнителтных работников, необходимых организации для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существкет также такое понятие, как формирование оптимального сотава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации [1, c. 107-109].

Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал. Данный процесс можно представить в виде алгоритма «рис.2».

Таким образом мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, организации работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.)

Необходимость развития персолнала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

· увеличение затрат на персонал;

· давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;

· технологические изменения;

· рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение как для крупной, так и для малой организации.

Развитие - это деятельность, направленная на изменение характеристик объекта управления всвязи с изменившимися условиями деятельности.

К методам управления развитием персонала относят:

a. Профессиональное обучение

b. Подготовка резерва руководителей

c. Развитие карьеры

d. Затраты организации на развитие персонала.

Из вышеперечисленного следует, что для обучения и развития персонала, менеджер принимает управленческие решения об определении потребности в обучении, об анализе общих производственных целей и политики организации, об анализе плана технического обновления, об анализе индивидуальных планов развития, а также заявок и пожеланий обучаться самих сотрудников, оценке обучения и т.п. Модель систематического обучения сотрудников представлена в виде схемы «рис. 5» [3, c. 350-351].

Понятие «карьера» в рамках организации.

Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух значениях: первое - карьера человека в жизни этого человека, и второе - карьера индивидуума внутри организации.

Карьера (career) - это результат позиции и поведения в области трудовои деятельности, связанной с должностным и профессиональным поведением.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие виды внутриорганизационной карьеры:

· Вертикальная;

· Горизонтальная;

· Центростремительная;

· Ступенчатая.

В совершенных организациях менеджеры по персоналу выполняют функцию планирования карьеры, т.е. определения стратегии и этапов развития и продвижение специалистов «рис. 4». Основой этого процесса является сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стргатегией и планами ее развития, выражающихся в составлении программ профессиональногои должностного роста [1, c. 185].

Мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования
Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Менеджер по персоналу
Оценка при приеме на работу
Определение рабочего места
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)
Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту
В целях планирования карьеры персонала менеджер продолжает принимать управленческие решения: решение о продвижении того или иного работника в должности, решение об увеличении заработной платы, о создании программы работы с резервом, об оценке результатов труда сотрудников и т.д.
1.3. Процесс принятия управленческих решений в организации
труда.
Под организацией труда понимаются конкретные формв и методы, соединение людей и техники в процессе труда.
Различают две стороны организации труда: естественно-техническую и социально-экономическую.
Формируя общие требования к организации труда следует помнить, что методы работы должны отвечать:
1) Экономической целесообразности деятельности организации, т.е. повышать производительность труда, эффективность занятости работников, лучшее использование всех ресурсов и равная напряженность труда.
2) Должен выполнятся социальный критерий труда, в рамках которого труд должен быть привлекательным для работника.
3) Организация труда должна учитывать психофизиологические факторы работников.
Организация труда включает в себя организацию рабочего места.
Планирование рабочего места - это определение типа рабочего места, исходя из его классификации.
Организация рабочего места - это система мероприятий по его плани рованию, оснащению средствами и предметами труда, размещению в определенном порядке, обслуживанию и аттестации.
Организация рабочего места - это деятельность по его оснащению и планировке.
К организации труда относится также режим труда и отдыха работников, к которому предъявляются следующие требования:
1. Соблюдение общей продолжительности рабочего времени, установленного законодательством.
2. Обеспечение равноправного чередования времени работы и времени перерывов.
3. Обеспечение полного использования оборудования и рабочего времени для повышения производительности труда.
Здесь же следует рассматривать вопрос об адаптации персонала.
Профессиональная и организационная адаптация персонала.
Процесс адаптации определяется в системе управления персоналом как необходимый этап в деятельности вновь нанятого сотрудника.
Основные задачи управления процессом:
§ практическая проверка правильности решения о найме сотрудника;
§ обеспечение его скорейшей профессиональной и психологической адаптации на новом рабочем месте;
§ уточнение реальных деловых возможностей сотрудника, в том числе и нераскрытого на прежнем месте работы потенциала;
окончательное определение базовой профессиональной категории сотрудника и, соответственно, применяемой к нему типовой схемы последующего развития.
Прикладные методы адаптации персонала
Испытательный срок.
Испытательный срок - универсальный и широко распространенный метод, имеющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т.к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «удовлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения традиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК)
Предварительное обучение
Предварительное обучение - процедура, практически незнакомая зарубежным предприятиям, но вынужденно применяемая многими (прежде всего, провинциальными) отечественными организациями, лишенными возможности в полном объеме удовлетворять свои кадровые потребности за счет профессионально подготовленных кадров.
Стажировка
Стажировка - разновидность процесса предварительного обучения сотрудника, имеющая своей целью освоение им необходимых практических навыков в смежных областях деятельности по профилю предприятия.
Психологическая поддержка
Психологическая поддержка вновь нанятого сотрудника представляет собой совокупность мероприятий, направленных на обеспечение скорейшей его адаптации в трудовом коллективе. Актуальна и в банковской сфере, и в торговой деятельности, и в других отраслях, особенно на новых предприятиях, в главе которых стоят молодые, нетерпеливые, не терпящие возражений руководители и которые характеризуются высокострессовым характером труда у подавляющей части работников.
Руководитель обязан стремиться к оптимальному соотношению трудовых факторов, ему необходимо ограничивать количество графиков работы а организации, поскольку это усложняет процесс производства и управления. Ему также следует управлять адаптацией персонала на предприятии. Чтобы обеспечить необходимые условия для персонала, должны быть приняты соответствующие управленческие решения: решения о проведении анкетирования работников на тему необходимых условий труда, решения о составлении и изменении графиков работы персонала, решение о предварительном обучении, стажировке персонала, о передече полномочий и т.д.
1.4. Процесс управленческих решений в мотивации и стимулировании труда.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:
Мотивация - это процесс побуждения себя в других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [8, c. 166].
Понятие мотивации отражается в четырех значениях:
-Формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации - воспитание;
-Создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида - инициирование;
-Целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация;
-Выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение - мотивирование [7].
Потребности и мотивы взаимосвязаны между собой, так как именно потребности формируют мотивы личности. Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. Анализ соотношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов организационного поведения индивида имеет особое значение для понимания процесса активизации личности. В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внутренних инструментов побуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но и закладывает и развивает новые побуждения. Мотивы и стимулы представляют собой самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности. С целью обеспечения эффективной координации взаимодействия индивидов организация или общество формируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой набор универсальных стимулов, принуждающих индивида или группу работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся норм организационного поведения.
В качестве основных критериев оценки результативности мотивации используют такие показатели, как уровень работы организации и преобладающий в ней стиль руководства и управления. Наиболее явным результатом мотивации является складывающийся характер организационного поведения, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность М представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося организационного поведения к необходимому для достижения поставленных целей.
Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяют определяющие формы проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является:
Ш формирование представления об организации;
Ш определение своего отношения к ней;
Ш выработка возможных вариантов реакции;
Ш мобилизация необходимых ресурсов;
Ш обеспечение адекватности поведения и т.д. [4, c. 358-359]
Действительно большую роль играют управленческие решения в процессе мотивации и стимулирования труда работников. Руководитель принимает решения о способе мотивации в конкретной организации, о выдаче премий конкретным работникам, о проведений различных организационных мероприятий с целью сплочения коллектива и т.д.
1.5 Процесс принятия управленческих решений в оценке
эффективности (контроле) управления персоналом.

Понятие и подходы к оценке эффективности управления персоналом.
Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.
Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определили, что «оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия».

На чем основана и для чего нужна оценка эффективности управления персонала.
Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках:
- продвижение по службе,
- их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики,
- медицинские и психологические параметры,
- производительность,
- новаторская активность.
Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.
Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.
Методы оценки эффективности управления персоналом.
Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и исп и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.