На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Понятые сильных и слабых сторон предприятия. Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка. Анализ конкурентных сил. Направления совершенствования деятельности на основе использования сильных сторон и нивелирования слабых сторон предприятия.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 28.04.2011. Сдан: 2011. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Размещено на webkursovik.ru/
Сильные и слабые стороны предприятия и их анализ
Содержание
    Введение
    1. Теоретические основы сильных и слабых сторон предприятия
    1.1 Понятые сильных и слабых сторон предприятия
    1.2 Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия
    1.3 Особенности позиционирования предприятия на рынке
    2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «Аква-Стан»
    2.1 Краткая характеристика предприятия
    2.2 Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка
    2.2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
    2.2.2 Анализ движущих сил
    2.2.3 Анализ конкурентных сил
    2.2.4 Оценка рыночной позиции конкурентов
    2.2.5 Определение ключевых факторов успеха (КФУ)
    2.3 Аналитическая оценка сильных и слабых сторон ООО «Аква-Стан»
    3. Направления совершенствования деятельности на основе использования сильных сторон и нивелирования слабых сторон предприятия
    3.1 Перспективы развития предприятия, их экономическое обоснование
    3.1.1 Определение миссии ООО «Аква-Стан»
    3.1.2 Установление целей
    3.1.3 Анализ портфеля бизнесов (продукции)
    3.2 Управленческие решения по устранению угроз для развития предприятия
    3.2.1 Выбор модели управления запасами
    3.2.2 Оценка эффективности внедрения системы управления запасами в ООО «Аква-Стан»
    3.2.3 Выбор платформы, программного продукта и их апробация
    Заключение
    Список использованной литературы
    Приложения
    Введение
    Залогом успешного развития организации на рынке является прогнозирование результатов деятельности, что невозможно без реализации должного стратегического управления.
    Особую актуальность прогнозирование конечных результатов деятельности приобретает тогда, когда фирма только пытается выйти на рынок и оценить шансы своей успешной деятельности. Тем более если это касается небольших фирм, не обладающих значительными финансовыми и другими ресурсами. Основным полем деятельности одной из подобных фирм, рассматриваемой в проекте с названием ООО «Аква-Стан», является малоизученный рынок вакуумной техники. На начальном этапе компании удалось успешно выйти на данный рынок благодаря не развитой конкурентной среде, а также оцениваемым перспективам применения вакуумных технологии во многих смежных отраслях, что обусловлено спросом на более качественную продукцию. Использование же подобных технологий позволяет повышать качество изделий на 20-30%, что ведет к усилению конкурентных позиций предприятий.
    Цель дипломной работы состоит в оценке сильных и слабых сторон компании, а также разработка мер, которые бы позволили фирме спрогнозировать достижение конкретных экономических результатов для того, чтобы добиться ощутимых преимуществ перед конкурентами, устойчиво развиваться на рассматриваемом рынке.
    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    1. Изучить теоретические основы анализа сильных и слабых сторон предприятия;
    2. Детально исследовать рынок с целью определения перспектив и основных направлений деятельности фирмы;
    3. Сделать анализ внутренней среды и проблемных областей;
    4. Предложить четкие конкретные цели на ближайший и долгосрочный периоды;
    5. Изучить конкурентную среду организации;
    6. Разработать конкретные внутриорганизационные меры для приведения потенциала организации в соответствие с разработанной стратегией.
    Для выявления проблемных областей компании потребуется провести экономический анализ результатов деятельности за прошлый и текущий год и на основании него оценить необходимость текущих преобразований фирмы. Данная оценка позволит определить приоритет решения актуальных задач.
    С целью изучения конкурентной среды организации необходимо провести тщательный отраслевой анализ, затрагивающий все виды конкуренции на рынке вакуумной техники. При выявлении основных конкурентов и разработке стратегии борьбы с ними целесообразно построить карты стратегических групп.
    Для установления целей фирмы и разработки стратегии следует воспользоваться такими методами анализа внешней и внутренней среды как:
    - SWOT-анализ;
    - Анализ текущей стратегии на основе матрицы «Ансоффа»;
    - Портфельный анализ на основе модели GE/McKincey.
    Объектом исследования является торгово-закупочное предприятие ООО «Аква-Стан». Предмет исследования - конкурентоспособность предприятия.
    Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам конкурентного анализа предприятия, документы бухгалтерско-финансовой отчетности торгового предприятия за 2008-2009 гг.

1. Теоретические основы сильных и слабых сторон предприятия

1.1 Понятые сильных и слабых сторон предприятия

Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации - с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании [23].

Сила - это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды) [38].

«Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет [23].

Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации [26].

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Возможности - это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли [38].

1.2 Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия

SWOT анализ (сокращенно от первых букв слов Strenght - сила, Weakness - слабости, Opportunity - возможность, Threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда и «силы», и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия.

Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи (например, А.Роу, Д.Акер, К.Шах и С.Хоч) предлагают собственные систематизированные процедуры этого процесса. Однако, как показывает анализ, указанные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые помогут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, то есть взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе некоторого системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа носит явно исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. Поэтому часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя в конечном счете определяющим остается опыт и квалификация высшего руководства предприятия.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Понятно, что выявление возможностей и угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающей среды неравнозначно. Первой характеристикой, которая применима к ним, может служить сила (или мощность). Под силой (мощностью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функционирования предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом, конечно же, сила конкретных возможностей или угроз должна нести в себе некоторую количественную оценку. В качестве оценочной базы очень часто используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) в тех или иных факторах внешней окружающей среды. Г.Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти . При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, а «десять» - на использование данной возможности руководство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информационной базы и инструментария могут быть использованы методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

Классификация конкретных возможностей и угроз. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, а в качестве факторов (классификационных признаков) используется упомянутая выше сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадратам матрицы [16]. Варианты классификации показаны на рис. 1 и 2.

I

Мониторинг

II

Использование

IV

Игнорирование

III

Исследование

Рис. 1. Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой.

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрат II, то есть имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать, и, следовательно, учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрат III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется при помощи формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрат I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадрату IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Сила (мощность)

10

I

Иметь способность противостоять

II

Подготовиться

IV

Мониторинг

III

Неопасные

0 10

Рис. 2. Классификация угроз предприятию, определяемых внешней окружающей средой

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разделением, обращаем внимание прежде всего на квадрат II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадрате I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрат III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрат, достаточно сложны для исследования, потому что ошибка в оценке их силы (мощности) может быть катастрофической для предприятия. Наконец, в квадрате IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в отрицательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы:

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке потенциала используется следующая классификация:

физические ресурсы;

финансовые ресурсы;

человеческие ресурсы;

административная система (организация работы);

нематериальные активы [29].

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные выше. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования при этом заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования с точки зрения высшего руководства предприятия не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу, накладывая наиболее явно прослеживающиеся тенденции, выявленные при анализе внешней окружающей среды. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала.

Оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии:

а) маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации зависит от эффективности следующих компонентов:

соответствия продукции нуждам рынка (включая рыночную
сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

ценовой концепции;

продажи товара и его сервисного обслуживания;

- системы распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

б) НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

в) производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и дают возможность к стабилизации (а может быть, и к снижению) цен. Последнее, как уже неоднократно отмечалось, ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют пристального изучения.

г) финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, кроме оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействия различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, то есть через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

д) персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (потребность в высококвалифицированной рабочей силе, например);

организация профсоюзного движения на предприятии;

микроклимат;

- принятые системы вознаграждения и продвижения по службе. Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации [33].

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в следующий период времени. Возможную классификацию дает Ф.Котлер . В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений (табл. 1).

Таблица 1

Классификации конкурентной силы [30]

Положение предприятия
Возможный тип поведения
Благоприятное
Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе
Относительно благоприятное
Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные стратегии
Неблагоприятное
Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов
Неудовлетворительное
Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено
Безнадежное
Неудовлетворительное состояние с отсутствие надежд на будущее

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Таким образом, при проведении стратегического анализа следует воспользоваться данными методами для формирования ясной и четкой картины о позиции фирмы, для выявления ее сильных и слабых сторон, определения положения фирмы по отношению к ее конкурентам и привлекательности отрасли в целом.

1.3 Особенности позиционирования предприятия на рынке

Позиционирование - направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиции продуктов на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентных преимуществ [21]. Если все предприятия будут выпускать одни и те же продукты с одинаковыми характеристиками, использовать одни и те же методы продвижения и доставки продукта, оказывать аналогичные сервисные услуги, то для потребителей они все будут одинаковыми.

Неверно думать, что позиционирование - это физическое занятие определённого места на рыночной площади. Позиция товара - это мнение потребителей по важнейшим параметрам продукта. Оно характеризует место, занимаемое конкретным товаром в умах потребителей по отношению к товарам конкурентов.

Позиция формируется на основе измеряемых количеством параметров: доля рынка, объёмы продаж, действующие на данном сегменте цены и т. п.

Анализ и учёт возможностей фирмы позволяет ей выбрать такие характеристики продукта и элементов комплекса маркетинга, которые могут в выгодную сторону отличать её продукты от продуктов конкурентов, т. е. проводить дифференциацию собственных рыночных предложений.

После того, как фирма осуществила сегментирование потребительского рынка и выбрала наиболее приемлемые для неё сегменты, необходимо обеспечить собственно проникновение на эти сегменты, занять там определённую позицию. Наиболее выгодный сегмент должен обладать, во-первых, высоким уровнем сбыта продукции, во-вторых, высокими темпами роста продаж, в-третьих, высокой нормой прибыли, в-четвёртых, слабой конкуренцией и, в-пятых, несложными требованиями к каналу сбыта. Как совершенно правильно замечает Ф. Котлер, “ни один из сегментов не отвечает, в полной мере, всем этим характеристикам”, отсюда - альтернативные выгоды, компромиссы, установка на скромные на первых порах результаты коммерческой деятельности [30].

Высокий уровень сбыта продукции возможен тогда, когда фирма располагает достаточными сырьевыми и иными ресурсами, владеет необходимыми технологиями и способна производить качественный товар или оказывает на соответствующем уровне какие-либо услуги. Но и этого мало. Важно ещё иметь разветвлённую сеть каналов распределения товаров, средства доставки товаров к местам продажи, а также высококвалифицированный персонал.

Рост темпов продажи зависит также от ряда факторов: качества предлагаемых к реализации товаров, их ассортимента, цены, умелого своевременного рекламирования, оперативной доставки товаров к местам продажи или клиентов к местам потребления услуг.

Рост прибыли возможен тогда, когда выбранные сегменты значительны по числу потребителей, цены оптимальные, каналы сбыта функционируют бесперебойно, а персонал безупречно выполняет возложенные на него задачи.

Слабая конкуренция случается там и тогда, где и когда сильные и слабые стороны конкурентов изучены заранее, причём довольно основательно. Будем помнить, что одновременно с нами (плохо, если раньше) кто-то может облюбовать те же рынки и разработать более основательный план маркетинга.

Требования к каналам сбыта также имеют немаловажное значение. Кто и как будет доставлять нашу продукцию на рынок, через руки скольких посредников она пройдёт, прежде чем окажется в доме потребителя? Как, наконец, функционируют средства доставки товара, зависят ли они от климатических условий (период навигации, сильные морозы, снежные заносы, весенняя распутица), мест и способов хранения и обработки грузов.

Как видим, процесс овладения выбранными целевыми сегментами рынка не так прост, как может показаться неопытному предпринимателю. Принимаемые здесь решения прямо или косвенно выходят на товарную политику фирмы, затрагивают вопросы ценообразования, сбыта, коммуникации и т. п. Вот почему позиционирование товаров связывают с так называемой “маркетинговой смесью” (marketing mix), т. е. целым комплексом маркетинговых мер, шагов, средств и способов [19].

Оценивая позиции на рынке различных продуктов, потребители делают это с точки зрения своей пользы, выгоды. Поэтому любая организация должна выискивать резервы предоставления дополнительных пользы и благ своим потребителям, касается ли это более высокого качества товаров и услуг или предоставления их по более низким ценам.

Анализ потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям может осуществляться с помощью ценностной цепи.

Ценностная цепь включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя. В классической модели организации эти виды деятельности включают разработку, производство, маркетинг, сбыт и поддержку своих продуктов. Эти виды деятельности группируются на пять основных видов (входная логистика -- обеспечение производственных операций всем необходимым, производственные операции -- выпуск готовых продуктов; выходная логистика -- обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт; и услуги) и четыре поддерживающих вида деятельности (инфраструктура организации -- обеспечение эффективного управления, финансы, планирование; управление людскими ресурсами; технологические разработки; закупки, предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности) [5].

Задача организации заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Сравнение этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ. Для каждого звена цепи задается вопрос: «Создаем ли мы ценность для потребителя самым эффективным с точки зрения затрат методом» [30]. И так каждый вид деятельности должен быть проанализирован под углом зрения предоставления благ потребителю и определения, в какие затраты это выливается. Обычно анализ ценностной цепи конкретной организации проводится с учетом ее связей с ценностными цепями поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. Таким образом, организация, например, может помочь главным поставщикам найти пути снижения своих издержек, приводящие к снижению цены поставляемых ими комплектующих деталей. Таким же путем может быть оказана помощь потребителям в направлении ведения ими деятельности более эффективным или дешевым способом, делая потребителей более лояльными к данной организации. Руководство и сотрудники фирмы используют ценностную цепь для лучшей ориентации своей деятельности на запросы потребителей и поиска путей снижения всех видов издержек, чтобы фирма оставалась лидером в конкурентной борьбе.

2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «Аква-Стан»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Аква-Стан», является торгово-закупочной организацией, осуществляющей оптовую и розничную реализацию широкого перечня узкоспециализированного оборудования (насосы, компрессоры, окрасочное оборудование) на рынке ряда отраслей с последующей поддержкой дальнейшего обслуживания клиентов. Данная компания является официальным дилером, а также дистрибъютером Российских и многих зарубежных производителей насосов, что позволяет ей охватить практически все типы и виды данного оборудования и комплексно удовлетворять самым разнообразным запросам потребителей на этот счет.

В своей деятельности компания занимает достойную нишу и имеет ряд конкурентных преимуществ, позволяющих ей усиливать присутствие на рынке, постоянно расширяя указанные номенклатурные группы и пополняя складские запасы, спрос на которые особенно высок.

Фирма «Аква-Стан» основана в 2003 г. группой молодых инициативных людей, имеющих профильное техническое образование, ориентированных в своей работе на современные методы работы с клиентами, позволяющие на практике добиваться эффективных продаж и выстраивать длительные взаимовыгодные отношения со многими заказчиками.

На начальном этапе компания провела мониторинг многих производителей, в первую очередь зарубежных, с целью выявить наиболее склонных к длительному партнерству и особо заинтересованных в присутствии на Российском рынке. Среди них были отобраны те партнеры, качественно-ценовые параметры продукции которых позволили составить достойную конкуренцию небольшой группе дилеров, в то время пытавшихся занять свое место на несформировавшемся, но потенциально привлекательном сегменте рынка вакуумных насосов.

Успешное вхождение на быстрорастущий рынок, где практически не было сильной конкуренции, а существовало лишь несколько отечественных монополистов, продукция которых не всегда удовлетворяла возрастающему спросу со стороны многих предприятий, заинтересованных в модернизации своих старых фондов, сыграло решающую роль. Это позволило компании быстро закрепиться и начать наращивать свое присутствие на рынке.

На сегодняшнем этапе фирма ООО «Аква-Стан» уделяет большое внимание следующим аспектам в своей работе:

- пополнению складских запасов наиболее востребованной продукцией, что является преимуществом для привлечения и удержания многих клиентов;

- открывает новый офис в г. Санкт-Петербург, без развития которого невозможен широкий охват географических рынков и существенное увеличение доли региональных продаж;

- проводит постоянный мониторинг поставщиков с целью выявления новых заменяемых аналогов реализуемых товаров, а также поиска тех производителей, которые могли бы предложить лучшие условия работы.

Для выявления текущего положения дел в организации проведем ее экономический анализ в сфере хозяйственной и финансово-экономической деятельности. В качестве информационной базы анализа будем использовать материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности предприятия. Расчет и оценку проведем в табличной форме (табл. 2) в сравнении двух периодов - за 2008 и 2009 гг., на основании алгоритма приведенного в [6].

Таблица 2

Экономические результаты деятельности организации

Показатель

Единица измерения
Формула расчета
Периоды
2008 год
2009 год

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Уставной капитал

Численность работающих

Фонд оплаты труда

Минимальный размер оплаты труда

Себестоимость

Величина оборотных средств

Выручка от реализации

НДС

Издержки обращения товара

Общий капитал

Налог на имущество

Выручка от реализации без НДС

Валовая прибыль

Налогооблага-

емая прибыль

Налог на прибыль

Чистая прибыль

Рентабельность

продукции

Рентабельность капитала общая

Эффективность предприятия

Деловая активность

тыс. руб.

чел.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

.

тыс. руб.

.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

%

%

%

Ку

N

ФОТ

МРОТ

C

Соб

Выр

НДС

ИО

Су=Сосн+Собор

Ни=Су*0,02

В

Пв=В-С

Пн=Пв-Ор.ф.мах-Рф-Ни

Нп=Пн*0,24

Чп=Пн-Нп

Рпр=Пв/С

Рко=Пв/Су

Эп =Чп/Су

Д=Выр/Су

10

6

400

3000

10490

12500

18353

2800

5065

12500

250

15553

5063

4811,5

1154,8

3657

43

40,5

29,3

1,47

10

8

600

3900

16870

19725

31200

4760

10854

19725

395

26440

9570

9174

2201,8

6972

56,7

48,5

35,4

1,58

21

22

23

24

25

26

Рентабельность оборотного капитала

Оборачиваемость

Период возврата капитала

Рентабельность продаж общая

Рентабельность продаж чистая

Показатель эффективности товарного обмена

%

---

лет

%

%

%

Роб=Пв/Соб

Тоб=Выр/Соб

Т=Су/Чп

Рпр.о=Пв/Выр

Рпр.ч=Чп/Выр

Эт.о.=(Выр-С)/(ИО*К)

40,5

1,46

3,4

27,6

19,9

1,55

48,5

1,58

2,8

30,7

22,4

1,32

Из табл. 2 видно, что частные и общие показатели рентабельности в текущем году были достаточно высоки, более того, уровень экономической эффективности по сравнению с предыдущем годом значительно повысился.

Объем продаж за год вырос на 70% ((31200-18353)/18353, что с учетом тенденций развивающегося рынка позволяет строить на будущее достаточно оптимистичные прогнозы.

Эффективность предприятия (п. 19) повысилась на 21% ((35,4-29,3)/29,3), что говорит о значительном росте его потенциала.

Рентабельность продукции (п. 17) выросла на 32% ((56,7-43)/43), что свидетельствует о растущем спросе на данный вид товара, а значит, в дальнейшем целесообразно сделать дополнительные вложения в его продвижение и в расширение этого направления деятельности предприятия. Ввиду низкой ценовой эластичности спроса данное направление является очень прибыльным, поскольку позволяет получать высокую маржу.

Рентабельность продаж (п. 25) выросла на 13% ((22,4-19,9)/19,9). Отсюда видно, что необходимо искать дополнительные источники для снижения внутренних затрат и повышения рентабельности продаж.

Показатель эффективности товарного обмена (п. 26) снизился по сравнению с 2008 годом на 15% ((1,32-1,55)/1,55), что обусловлено повышением доли издержек, связанных с обращением товара [10]. Абсолютная величина показателя осталась достаточно высокой, но в дальнейшем необходимо изыскивать возможности для снижения издержек обращения, что может быть достигнуто за счет оптимизации товарно-складских запасов.

Таким образом, изменение двух вышеприведенных параметров показывает рост издержек обращения вследствие увеличения объема продаж, что обусловлено увеличением доли невостребованных товаров на складе (издержек хранения) и дефицита наиболее ходовых. Это говорит о том, что на данном этапе способ ручного учета и управления товарооборотом уже не позволяет осуществлять контроль за снижением издержек обращения. Выходом из данной ситуации могло бы стать применение автоматизированных методов учета. Решение данной проблемы очень важным в обозримом будущем, поскольку служит цели укрепления конкурентных преимуществ (снижение издержек обращения товара для торговой фирмы является одним из главных источников конкурентного преимущества).

На начальном этапе деятельности выход на малоизученный рынок вакуумной техники был продиктован стремлением поиска такой товарной ниши, которая бы обладала значительным потенциалом применения продукта в перспективе с одной стороны и отсутствием сильной конкурентной борьбы, с другой стороны. Решения о выходе на данный рынок было во многом субъективным, поскольку базировалось на изучении разрозненных факторов и тенденций роста смежных отраслей страны, почерпнутых из практической работы будущего руководства ООО «Аква-Стан».

От специалистов отдела продаж в первые годы работы компании требовалось более детальное изучение рынка с тем, чтобы определить привлекательность отрасли в долгосрочной перспективе и основные направления вложения инвестиций. Данное исследование было проведено порядка 1,5 лет назад и нашло отражение в материале преддипломной практики. Было выявлено, что рынок вакуумных насосов многосегментированный, а наибольшую отдачу по прибыли имеют такие сегменты, как стекольная, керамическая промышленность и рынок пластмасс (Приложение 1). Далее, результаты исследования нашли применение на практике в ходе мероприятий по стимулированию сбыта, что положительно сказалось на росте объема продаж по сравнению с текущим годом на 70% (данные экономического анализа). Этот рост произошел в основном по наиболее прибыльным сегментам сбыта, что подтвердило объективность ранее проведенных исследований.

Несмотря на успешный выход и завоевание фирмой ООО «Аква-Стан» устойчивых позиций на рынке вакуумных насосов, опыт работы специалистов отдела продаж на протяжении последних лет выявил следующее:

1) У руководства фирмы отсутствует четкое видение будущего состояния компании и перспектив деятельности в долгосрочной перспективе;

2) Нет ясных ориентиров в виде промежуточных целей на каждом этапе, а деятельность сводится в основном к удержанию имеющихся конкурентных преимуществ (низкого ранга), каковым является, например, насыщение товарных запасов и сокращение времени выполнения заказа;

3) Отсутствует понимание необходимости внедрения системы рационального управления складскими запасами, а это снижает рентабельность, что продиктовано ростом объемов продаж и неспособностью специалистов в ручном режиме отслеживать динамику товарооборота;

4) У менеджмента компании нет понимания основных стратегических проблем, которые впоследствии не только могут затруднить деятельность фирмы на главном рынке сбыта, но послужить причиной вытеснения с этого рынка.

Устранить многие из выше обозначенных проблем можно путем разработки обобщенного стратегического плана, в котором первостепенное внимание следует уделить:

- в краткосрочной перспективе решению наиболее актуальных задач, одной из которых является рационализация управления товарно-складскими запасами;

- в долгосрочной перспективе механизму формирования преимуществ высокого ранга, которые с трудом могут быть воспроизведены конкурентами.

Данный план должен содержать набор промежуточный целей и приоритетных задач, являться инструментом принятия решений руководства относительно инвестирования денежных средств.

Для построения стратегического плана и дальнейшего выбора эффективной стратегии развития фирмы сначала необходимо провести:

1) Подробное изучение всех отраслевых факторов и движущих сил, чтобы уяснить те из них, которыми фирма может воспользоваться в первую очередь, и те, которые могут выступать основными КФУ отрасли, к воспроизведению которых необходимо стремиться любой ценой;

2) Оценку рыночной позиции основных конкурентов для выбора конкурентной стратегии в каждой стратегической группе.

В качестве статистического материала при анализе отрасли и конкуренции целесообразно воспользоваться материалами ПД, которые содержат исчерпывающую информацию по рынкам вакуумных и водяных насосов, а также данные Приложений 1, 2, 3.

Таким образом, главной задачей разработки стратегического плана и реализации будущей стратегии является внутрифирменное преобразование, направленное на устранение слабых сторон фирмы и усиление ее конкурентных преимуществ. Одной из наиболее значимых внутриорганизационных мер на стадии реализации стратегии в краткосрочной перспективе будет являться оптимизация товарно-складских запасов, то есть эта мера будет связана со стратегией через одну из ее стадий выполнения.

2.2 Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка

2.2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли

При анализе отрасли и конкуренции, и в последующих разделах данной работы преимущественно будем учитывать только рынок насосного оборудования (вакуумные, водяные и другие) ввиду того, что номенклатура по данному товару составляет основную долю в объеме всей реализуемой продукции фирмы. К тому же по этому товару есть рабочие отчеты (Приложение 1). Кроме того, из всего перечня продаваемых насосов вакуумные составляют основной процент и приносят наибольшую выручку компании, это обусловлено тем обстоятельством, что с этой товарной группы фирма начинала свою деятельность. Для построения экономического профиля отрасли используем стандартный набор экономических параметров [15]:
1) Емкость рынка. Весь рынок насосного оборудования условно можно разделить применительно к деятельности компании ООО «Аква-Стан» на два субрынка: водяных и вакуумных насосов. Из аналитической части ПД (Приложение 1, 2, 3) следует, что рынок является ненасыщенным, с не очень развитой конкуренцией ввиду того, что спрос на отечественное оборудование резко упал в последнее время из-за ухудшения качества производимого товара, а предложений в части заменяемых импортных аналогов, которые бы кроме надежности и качества были доступны по ценам, не так много. Последнее замечание относится в основном к рынку вакуумных насосов. Ввиду того, что вакуумные технологии получили такое широкое распространение лишь недавно, потенциал этого рынка в разы превосходит суммарные текущие объемы продаж всех конкурентов. Также исторический опыт говорит о том, что нельзя отказываться от узких рынков, ибо впоследствии при его развитии компания может воспользоваться правилом первого игрока.
2) Масштабы конкуренции. Конкуренция носит скорее региональный характер с сильным креном в сторону поставщиков Московского региона, которые имеют ряд преимуществ, связанных с большими инвестиционными возможностями.
3) Отрасль насосного оборудования имеет сильную дифференциацию по группам насосов. Рынок водяных насосов, если не брать региональную специфику, сформировался достаточно давно и на нем конкуренция, особенно среди поставщиков импортных заменителей, носит очень «ожесточенный» характер. На рынке вакуумных насосов ситуация прямо противоположная, о чем указывалось выше. Чтобы как-то прогнозировать рост данного субрынка, необходимо изучить опережающие индикаторы спроса, коими в данном случае могут выступать товары, в производстве которых задействована вакуумная техника. На основании Приложения 1 и выводов ПД, где приводится привлекательность покупательских секторов, субрынок можно считать быстрорастущим, а отрасль достаточно «подвижной» и привлекательной для дальнейшего успешного продвижения данного товара и увеличения относительной доли рынка компании в этом направлении. Еще следует сказать, что жизненный цикл рассматриваемого насосного оборудования достаточно большой. Важным показателем насыщенности рынка является ценовое давление или демпинг. На рынке водяных насосов он способствует увеличению объема продаж, что свидетельствует о некоторой фазе насыщения. На втором субрынке, эластичность по цене невысокая, а значит, это соответствует фазе становления жизненного цикла.
4) На рынке водяных насосов число конкурентов исчисляется десятками, среди которых есть крупные корпорации и заводы, имеющие большой удельный вес по этому показателю. Если не рассматривать Российских производителей, то общее количество всевозможных дилеров таких известных марок как GRUNDFOS, Wilo, DAB, CALPEDA создает поверхностное представление о степени конкуренции и развитии отрасли. Присутствие рассматриваемой нами фирмы здесь практически незаметно (Приложение 2).
На рынке вакуумных насосов компания ООО «Аква-Стан» занимает достаточно заметную ОДР, вследствие раннего вхождения в эту отрасль и тех конкурентных преимуществ, которые фирма добилась за годы своей работы (значительный разброс ассортимента по данному виду товара и постоянно обновляемые складские запасы наиболее востребованной продукции). Можно говорить о том, что на рынке вакуумных насосов компания входит в пятерку наиболее сильных конкурентов, причем все они, ввиду того, что рынок пока еще неразвитый, относительно небольшие по размаху своей деятельности. Что касается Российских производителей, то здесь присутствуют два завода монополиста (ЗАО «Вакууммаш» и ЗАО «Беском»), продукция которых перестает в последнее время пользоваться всеобщим спросом не без влияния импортных заменителей (Приложение 3).
5) К числу потенциальных покупателей можно отнести:
- практически все крупные заводы;
- научно-исследовательские институты;
- фирмы, которые занимаются комплектацией оборудования;
- всевозможные посредники;
- небольшие организации, деятельность которых может быть связана с производством.
Рассматриваемый вид товара находит широкое применение практически во всех отраслях промышленности и народного хозяйства ввиду своей универсальности. В отличие от водяных насосов, вакуумные также применяются во многих сферах, но преимущественно в отраслях стекольной, керамической промышленности, в производстве пластмасс и упаковки.
6) Вертикальная интеграция на рынке насосного оборудования в основном свойственна крупным Зарубежным производителям, которые на территории России создают свои заводы, представительства и авторизованные сервис-центры, которые в свою очередь уполномочены вести переговоры с заказчиками от их имени и решать самостоятельно широкий круг вопросов, связанный с условиями поставок.
7) Барьеры входа в отрасль. В момент появления компании на рынке в 2003 г. существовала небольшая группа конкурентов, которые едва восполняли возрастающий спрос на импортные заменители вакуумных насосов. Поэтому на тот момент как таковых барьеров входа не существовало, к тому же сам рынок был достаточно разрозненным. На сегодняшний день эти барьеры выросли в связи с появлением большего числа конкурентов и заполнением рынка импортной продукцией, однако эти барьеры не смогут сильно воспрепятствовать вхождению на рынок новых игроков, особенно если это будут крупные фирмы, решившие диверсифицировать свою деятельность в этом направлении.
8) Эффект масштаба. На данном этапе развития компании ввиду небольших размеров деятельности экономия от эффекта масштаба практически отсутствует. При резком увеличении объема продаж оборудования можно добиться снижения транзакционных издержек. Это возможно при увеличении объема закупки партий изделий и комплектующих, что влечет за собой сокращение накладных расходов за перевозку и растамаживание.
9) Потребность капитала связана с этапом в деятельности фирмы. Возможность вложения каких-то инвестиций в деятельности торговых фирм, подобных рассматриваемой нами, позволяет повысить конкурентоспособность предприятия за счет:
- расширения ассортимента предлагаемой продукции;
- увеличения рациональных складских запасов;
- создание хорошей ремонтной базы;
- создания небольших высокорентабельных сборочных подразделений, что сокращает сроки выполнения заказов и повышает прибыльность.
Все то же самое относится и к деятельности производственных предприятий, только здесь большее внимание акцентируется на производственных фондах, аспектах внедрения новых технологий, и закупке высокотехнологичного оборудования. Это позволяет сократить издержки, повысить качество и уменьшить время производственного цикла.
10) В производстве отечественных насосов каких-либо новаций не наблюдается по причине низкой рентабельности производящих их заводов, то есть уровень подготовки производства и технологий существенно отстает от Западного. Предприятия вынуждены для своего выживания сокращать издержки, а также научно-технический персонал, не говоря уже о внедрении чего-то нового. А для того, чтобы проводить модернизацию своих цехов, заменять морально и технически устаревшее оборудование, нужны значительные инвестиции, что в Российских реалиях удается далеко не всем.
Все новации естественно связаны с импортной техникой, но здесь не наблюдается каких-либо значительных прорывов, связанных с инженерными решениями. В основном все усилия сосредоточены в направлении повышения качества сборки, эксплуатационной надежности, ресурса, ремонтопригодности, элементов дизайна. В настоящее время на территории России строится ряд сборочных производств зарубежных фирм, что позволит сделать это оборудование еще более доступным для покупателей, и этот процесс будет продолжаться далее.
Также можно говорить об определенных новациях, связанных с маркетинговой деятельностью фирм и построению новой концепции работы с клиентами. Фирмы становятся более ориентированными на рынок, то есть в процессе своей работы в большей мере отталкиваются от потребностей заказчиков.
11) Дифференциация продукции. У водяных насосов дифференциация не сильно выражена ввиду однотипности их конструктивных особенностей, у вакуумных она присутствует в большей степени из-за большего числа принципиально различимых конструкций агрегатов и, соответственно, принципа их работы. Спектр номенклатуры вакуумных насосов настолько различается, что этот момент необходимо учитывать при работе с клиентами, например это обстоятельство можно использовать при построении стратегии дифференциации, как будет показано далее.

2.2.2 Анализ движущих сил

Определим факторы, имеющие наибольшее влияние на изменения в отрасли (движущие силы) на основании структуры Портера, где обоснуем степень их влияния, после чего оценим их влияние на отрасль по трем критериям: важность для отрасли, степень влияния на организацию, направленность влияния.

1) Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. В отрасли в целом по всем типам насосов наблюдается рост спроса, обусловленный резким устареванием данного оборудования и его изношенностью на предприятиях. По предварительным данным изношенность производственных фондов по этой группе оборудования составляет 70-80 %. Поэтому, многие производители в целях предупреждения аварийных ситуаций из-за увеличения отказов в работе отработавших свой ресурс насосов с одной стороны, и в целях экономии электроэнергии с другой, все больше склоняются к закупке нового оборудования и, как правило, более надежного импортного. Данный движущий фактор будет оказывать в долгосрочном периоде сильное влияние на изменения в отрасли.

2) Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. За истекшее время произошли некоторые изменения по этим признакам, в первую очередь это относится к тем группам покупателей, которые находятся в прибыльных растущих отраслях промышленности, где возможности модернизации и расширения производства связаны с большим притоком инвестиций (Приложение 1). Кроме того, сама вакуумная технология получает сейчас огромное распространение, заменяя технологии подачи сжатого воздуха и гидравлику. Вследствие имеющего место сдвига отраслевой дифференциации покупателей, обусловленного сменой потока инвестиций и распространением технологий, очень заметный по силе воздействия движущий фактор.

3) Обновление продукта. Этот движущий фактор может быть учтен в основном только в отношении импортных насосов, количество предложений по которым возрастает с каждым днем. Обновление товарных групп в данном случае обычно связано либо с вхождением на рынок новых игроков, пытающихся с помощью новых специализированных насосов занять свою нишу в отрасли, либо с желанием конкурентов расширить ассортимент и таким образом поддержать падающий интерес к себе. В итоге, данная движущая сила обусловлена намерением многих фирм, посредством реализации стратегии дифференциации, добиться сильных конкурентных преимуществ. В основном это присуще более узкоспециализированному рынку вакуумных насосов, на котором рост числа новых образцов изделий особенно заметен. Этот рост новинок оказывает влияние на смену предпочтений заказчиков. А это зависит от способности торговых организаций донести эти изменения до клиентов и при этом акцентировать внимание на существенных отличиях своей продукции. Это могут быть какие-то качественные, эксплуатационные отличия, которые на самом деле играют большую роль в решениях заказчиков, нежели ценовые (п. 1.2 Приложения 1). В целом можно говорить о среднем или меньшем влиянии на динамику отрасли, поскольку смена предпочтений происходит достаточно медленно.

4) Технологические изменения. Если говорить об отечественной продукции, то здесь какие-то изменения даются с большим трудом по причине технологического отставания от развитых стран. Что касается импортного оборудования, этих изменений не так много уже по причине годами отработанной технологии, а каких-то явные прорывов в этой области бывают не так часто. Слабый фактор по силе влияния на динамику отрасли.

5) Маркетинговые новации. Нужно отметить данную движущую силу очень значимой, как в силу объективных причин, связанных с развитием рыночных отношений в нашей стране, так и ввиду того, что без учета этого фактора предприятие попросту не сможет достойно конкурировать.

6) Вход и выход крупных фирм. Вход таких организаций на рынок может создать ситуацию, когда вновь пришедшая фирма Это допущение относится к торговым организациям начнет заниматься уже «раскрученными» известными брендами и, таким образом, отберет значительную долю сегмента у небольших поставщиков, поставляющих это оборудование. В итоге это обстоятельство может существенно изменить соотношение позиций конкурентов. То же самое касается и выхода организаций, поскольку позволяет другим последователям, а также фирмам, знающим свое место на рынке, резко расширить свою деятельность и начать контролировать большую долю рынка. Заметно изменить ситуацию на рынке насосов также может появление новых сборочных производств зарубежных производителей. Этот фактор может сильно изменять соотношение сил в отрасли.

7) Рассеивание технических «НОУ-ХАУ». Как уже говорилось выше, все нововведения в последнее время исходят со стороны Запада, что вызывает частичное их заимствование со стороны Российских производителей, но по причине технологического отставания далеко не все удается применить на практике. Поэтому действие данного фактора слишком растянуто во времени, но в тоже время служит дополнительным стимулом для повышения эффективности отечественных предприятий.

8) Изменения в издержках и эффективности. Ужесточение конкурентной борьбы заставляет отечественного производителя в целях снижения себестоимости или поддержания ее на прежнем уровне минимизировать всевозможные затраты за счет закупки более дешевых материалов, отработки более производительной технологии, сокращения транзакционных издержек. Посредники также для повышения своей рентабельности заинтересованы в сокращении последнего вида издержек и оптимизации всей логистической цепочки. Это приводит к тому, что многие, не успевшие прийти к новому пониманию задач эффективности, покидают отрасль. В последние годы эта движущая сила становиться наиболее ощутимой, особенно после появления на рынке насосов многих изделий заменителей высокого качества и увеличения числа конкурентов.

9) Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции. Характеристики предпочтений потребителей можно адресовать, как было сделано выше, к двум субрынкам: водяных и вакуумных насосов, наиболее дифференцированным из которых является второй. Для этого субрынка характерны большие отличия, присущие насосам разных производителей. Есть категории групп клиентов, потребительские предпочтения которых уже сложились и являются своего рода детерминантой, повлиять на которые практически не возможно. Например, это характерно для предприятий мебельной промышленности, где предпочтения в отношении поставщиков вакуумной техники жестко связываются с немецкой фирмой «BUSCH», уровень цен на продукцию которой достаточно высок. Однако данный критерий для покупателя не является определяющим в отличие от хорошо зарекомендовавшей себя марки, образ которой у клиентов связан с очень высоким качеством и надежностью. И предложение новых более дешевых товаров заменителей никак не влияет на смену предпочтений заказчиков. В других покупательских сегментах (рынок производства стекла и пластмасс), там, где большие объемы инвестиций, строительства, заказчики более охотно внедряют новые образцы насосов, и критерий цены уже играет определенную роль. В тоже время предложение широкого модельного ряда и дополнительных услуг, на чем как раз специализируется рассматриваемая нами компания, позволяет в какой-то степени влиять на смену предпочтений клиентов. Сила воздействия данного фактора чуть ниже среднего.

Оценку влияния по трем критериям выполним исходя из вышеприведенного обоснования (табл. 3).

Таблица 3
Оценка движущих сил отрасли
Движущая сила
Значение для отрасли
Влияние фактора на организацию
Направлен- ность влияния
Важность факторов
1.Изменение долгосрочных темпов роста отрасли
3
3
+1
+9
2. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта
2
3
+1
+6
3. Обновление продукта
2
2
-1
-4
4. Технологические изменения
1
1
-1
-1
5. Маркетинговые новации
3
3
+1
+9
6. Вход и выход крупных фирм
3
3
-1
-9
7. Рассеивание технических «НОУ-ХАУ»
2
1
-1
-2
8. Изменения в издержках и эффективности
3
2
+1
+6
9. Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции
2
2
+1
+4
Как видно из таблицы, наибольшее влияние на динамику отрасли оказывают факторы 1, 2, 5, 6, 8, поэтому их обязательно следует учесть при разработке возможных стратегических альтернатив. Факторов 3 и 6 следует опасаться, поскольку не учет их в концепции развития нашего предприятия может привести к плачевным последствиям, вплоть до сворачивания деятельности в этой сфере. Возможным выходом из данной ситуации может служить диверсификация деятельности в долгосрочной перспективе. В последующем фирме все же не следует придерживаться слишком узкого подхода к определению бизнеса, поскольку это может создать проблемы в реализации товара, несмотря на то, что потребность будет возрастать. Это означает, что мы можем упустить возникающие возможности развития, чем не преминут воспользоваться конкуренты. Данное обстоятельство связано с родовыми потребностями клиентов, суть которого в том, что к ведению бизнеса нужно подходить с позиций родовых потребностей покупателя, а не с позиции товара.

2.2.3 Анализ конкурентных сил

Анализ конкурентных сил в рассматриваемой нами отрасли проведем на основе модели пяти сил конкуренции по Портеру. Для начала определим рынок и темпы роста на нем.
Темпы роста рынка водяных насосов:
- по отечественным производителям - практически не изменились;
- насосов импортного производства (дилеры, посредники) - 10% в год.
Темпы роста вакуумных насосов:
- по отечественным производителям - 5 % в год;
- по импортным товарам - 25 % в год.
Факторы, влияющие на объем продаж:
· инвестиции в отрасли, которые поддерживают рост спроса на насосы;
· переход многих предприятий на новые технологии для обеспечения качества своей продукции (касается второго субрынка насосов);
· устаревание производственных фондов.
Сегменты с высоким нераскрытым потенциалом:
- рынок химических насосов;
- рынок пищевых насосов.
А. Существующие конкуренты.
1) Рынок водяных насосов. На сегодняшний день существует большое количество крупных и мелких организаций, составляющих конкуренцию ООО «Аква-Стан» на центральном рынке. Их можно разделить на прямых и косвенных.
Прямые - фирмы реализующие насосы под схожей торговой маркой (CALPEDA), сюда можно отнести «ДЮКОН» и «Эконика-Техно», имеющие представительства во многих регионах России. Доля этих компаний по данному бренду составляет: ДЮКОН - 30 %; Эконика-Техно - 45 %; Аква-Стан - 10 %, остальные - 15 %. Малая доля рынка, занимаемая нашей фирмой, связана с поздним вхождением на рынок, но, несмотря на это, здесь имеется некий резерв, связанный с плохо проработанными покупательскими секторами. Например, работа с проектными институтами и монтажными организациями позволила бы в отдаленном периоде увеличить долю в 1,5 - 2 раза.
Косвенные - другие торговые марки, составляющие конкуренцию бренду CALPEDA. К ним можно отнести дилеров и представителей зарубежных фирм WILO, GRUNDFOS, ESPO и других, а также отечественных производителей насосов. По отношению к ним доля нашей фирмы несоизмеримо мала (Приложение 2). На основании этой диаграммы насосы CALPEDA занимают примерно 17 % рынка всех насосов, а с учетом вышеприведенных данных, доля компании ООО «Аква-Стан» составит - 1,7 %.
Ввиду интенсивного соперничества на этом субрынке, большой степени схожести предложений, а также незначительных барьеров входа можно говорить о том, что преимущества получат те фирмы, которые сумеют максимально сократить свои издержки. Для рассматриваемой нами фирмы данный товар является поддерживающим в том смысле, что он позволяет удерживать внимание тех клиентов, которые покупают специализированные насосы, а также сэкономить транзакционные издержки потенциальных покупателей тем обстоятельством, что они могут разные насосы купить в одном месте.
2) Рынок вакуумных насосов (приложение 3). На этом субрынке ситуация совсем иная ввиду его ненасыщенности. Основная конкуренция разворачивается среди двух-трех монополистов - отечественных производителей вакуумных насосов и целого ряда дилеров зарубежных заводов. В тоже время этот рынок имеет множество сегментов. Диаграмма Приложения 2 показывает соотношение конкурентных позиций на многосегментированном рынке вакуумных насосов на основе обобщения различных отраслевых сегментов сбыта. Причем эти данные отражают не статическую картину, а показывают предпочтения потребителей на текущий момент с учетом их запросов на будущее.
На основании Приложения 4 можно сделать вывод о достаточно ограниченном числе участников на этом субрынке. Конкуренция не носит такого всеобъемлющего характера как на рынке водяных насосов. Распределение марок насосов по стране производителю показывает возрастающую склонность многих потребителей переходить на импорт. В тоже время доля насосов, производимых Российскими монополистами, достаточна велика и в ближайшее время от них не собираются отказываться половину заказчиков. В целом около 60-70 % заводов используют продукцию Российских заводов. В отношении дилеров и посредников можно сказать о не очень большой степени схожести их товарных предложений, что при текущих темпах развития отрасли позволяет каждому из них в будущем занять фиксированную нишу. Даже при сохранении фирмами своих долей на этом рынке можно прогнозировать значительный рост объема продаж, что является индикатором прибыльности вложений в эту отрасль. Что касается нашей компании, то данное товарное направление должно быть обязательно положено в основу разрабатываемой стратегии.
Также можно сделать вывод о том, что ни одна компания - посредник не обладает явным превосходством по величине занимаемой ОДР (5-10%). Поэтому успешнее будет конкурировать та организация, которая имеет какие-либо ценные для покупателя точки отличия. Это может касаться издержек, или нестандартных маркетинговых ходов. Например, преимуществом нашей компании выступают рациональные складские запасы оборудования, запчастей, что позволяет экономить время клиентов и формирует их лояльность.
3) Рынок прочих насосов. К данной товарной группе можно отнести пищевые, химические и другие специализированные типы насосов, спектр применения которых не очень широк, но в тоже время как уже было показано ранее непростительно отказываться от подобных потенциально прибыльных узких сегментов, ибо в противном случае этим сможет воспользоваться конкурент.
Б. Потенциальные конкуренты.
Из табл. 3 можно сделать вывод о большой опасности прихода новых конкурентов. Это может породить ситуацию, когда вновь пришедшая фирма начнет заниматься уже «раскрученными» известными марками и, таким образом, отберет значительную долю клиентов у небольших фирм, поставляющих это оборудование. Если это будет компания, пытающаяся диверсифицировать свою деятельность, то это опасно вдвойне, поскольку она, обладая большими денежными ресурсами, может воспользоваться основными ключевыми факторами успеха. В настоящее время примером может служить ситуация, когда уже упоминавшаяся нами фирма «Эконика-Техно», одно из подразделений которой занимается поставками водяных насосов, пытается также освоить субрынок вакуумных насосов и может отобрать часть клиентов ООО «Аква-Стан» по одному из брендов, который первоначально продвигала на рынке наша компания.
Барьеры входа на данный рынок невысоки, но все же есть ряд препятствий для новых фирм в виде каналов распределения и сильной дифференциации товара. Дилеру, предлагающему новый продукт, не говоря уже о потенциальных производителях, не так-то просто заручится доверием сложившейся сети клиентов, ибо этот рынок не большой и, во-вторых, здесь действует правило первого игрока. В этом вопросе фирма ООО «Аква-Стан» имеет выигрыш как одна из первых вышедшая на это рынок. К тому же большая работа, проведенная по формированию каналов сбыта (прямые продажи, рассылка, встречи), не может не сыграть здесь свою роль. Необходимо постоянно отслеживать появление новых конкурентов и по возможности предпринимать упреждающие действия. Ряд угроз также может исходить от фирм, пытающих предложить на рынок дешевые насосы производства Китая и Кореи.
В. Товары субституты.
Как было замечено ранее, вакуумная технология получает распространение только лишь в последнее время, ввиду повышения требований к качеству производимого с помощью этой технологии товара. Ряд отраслей (упаковка, формовка пластмасс) могут использовать в качестве замены вакууму технологии сжатого воздуха, а также гидравлику. Поэтому в качестве основных товаров заменителей может выступать компрессорное оборудование и гидравлические насосы. Как-либо с этой точки зрения повлиять на выбор заказчиков здесь практически невозможно, поскольку решение этого вопроса определяется критериями, доступными лишь руководству предприятий.
Г. Рыночная власть покупателей.
· На рынке водяных насосов покупатели обладают большой рыночной властью ввиду огромного числа предложений, поэтому для реализации данного товара продавцы вынуждены предоставлять большие скидки, что снижает рентабельность продаж. В выигрыше остаются те дилеры, которые способны привозить товар на склад большими партиями напрямую от производителя с меньшими затратами на растамаживание. Соответственно власть различных посредников при этом снижается.
· На рынке вакуумных насосов продавцы обладают большей рыночной властью, что определяется низкой ценовой эластичностью. Это обусловлено гораздо меньшим числом предложений и плохой информированностью покупателей вследствие неразвитости данного субрынка. Следует отметить большую относительную дороговизну вакуумных насосов в сравнении с водяными, что снижает закупочные возможности многих посредников и повышает шансы тех из них, которые могут себе позволить держать постоянный ассортимент на своих складах. Низкая эластичность по цене, равная примерно 0,9 позволяет, поднимая цену на товар, увеличивать выручку от продаж.
Д. Рыночная власть поставщиков.
Власть поставщика усиливается, если таковой обладает большой концентрацией и специализацией производства, что характерно для субрынка вакуумных насосов. В таком случае он может диктовать цену многим покупателям. Власть усиливается, если смена поставщика сопряжена для покупателя с большими издержками. Например, компания ООО «Аква-Стан» в лице производителя вакуумных станций «Pneumofore» имеет очень неудобного поставщика, зависимость от которого обусловлена следующими факторами. Во-первых, большой долей продаж насосов и станций этого производителя к общему объему реализации всей продукции предприятия, которая составляет 40-45%. Во-вторых, отсутствием поставщиков, изготавливающих аналогичные дорогостоящие станции, которые представляют собой законченные сложные установки, не требующие дополнительной комплектации и способные в автоматическом режиме выполнять поставленную задачу. В этой ситуации зависимость усиливается с каждым годом и осложняется отсутствием альтернативы. Именно по этой причине «Pneumofore» не желает предоставлять нашей компании дистрибьюторское соглашение и, минуя ряд договоренностей, пытается выходить на новых посредников, в том числе и в Московском регионе. По другим группам насосов зависимость не такая сильная, поскольку имеется достаточно товаров заменителей других марок.
Е. Структура затрат.
Информация о превалирующей на рынке структуре издержек позволяет сделать выводы о настоящих и будущих факторах успеха. Поэтому необходимо обратится к цепочке создания стоимости и определить, на каких стадиях происходит наиболее значительное увеличение издержек и на них обратить особое внимание. Рассмотрим все стадии цепочки на примере торговой фирмы подобной нашей (рис. 3).
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 3. Структура ценовой цепочки торгового предприятия
Исходя из опыта компании ООО «Аква-Стан» и других подобных ей фирм можно выделить два этапа, связанных со значительными издержками:
1) Этап закупки и транспортировки товара от завода производителя. Здесь затраты связаны с выбором вида транспортировки (морская, автомобильная и т.д.), а также с растамаживанием груза. В ООО «Аква-Стан» вопрос был решен выбором партнера экспедитора, который самостоятельно занимается доставкой при получении команды от менеджера фирмы. С увеличением объемов поставки целесообразно переходить на решение данного вопроса собственными силами, но при этом нужно сравнить альтернативные затраты в каждом варианте. Для снижения коэффициента растамаживания имеет смысл предусматривать закупки большими партиями товара, но здесь есть ограничение, связанное со второй стадией, поскольку необходимо вовремя пополнять складские запасы;
2) На предыдущем этапе мы также можем понести непредвиденные потери из-за возможных задержек поставляемых партий. Эти неявные потери могут быть обусловлены последующим уходом тех клиентов, под которых заказывался товар. Следовательно, большое значение нужно придавать выбору надежного экспедитора.
3) Этап оптимизации товарно-складских запасов. На этой стадии необходимо постоянно отслеживать те ассортиментные группы, которые пользуются наибольшим спросом, а также предвидеть появление спроса на новые модели товара. В ходе оптимизации нужно стремиться к наибольшей оборачиваемости продукции и не допускать затоваривания. Эта задача является одной из приоритетных и должна быть решена в ходе первоочередных мероприятий в организации.
Ж. Система распределения.
Доступ к эффективному и рациональному каналу нередко становится одним из ключевых факторов успеха. Проанализируем все доступные и альтернативные каналы, а также тенденции их развития.
Основные каналы.
· Самым выигрышным каналом является продажа оборудования конечным заказчикам. К ним можно отнести все производственные, строительные и научно-исследовательские организации. Доля продаж насосов таким клиентам составляет 50%. Для развития этих каналов используется рассылка, прямые продажи, а в последнее время все большее число участников рынка использует Интернет. Для этого в ООО «Аква-Стан» создана специализированная сеть порталов, через которую многие клиенты находят компанию и осуществляют заказ. Доля всех продаж через Интернет составляет примерно 50%. Остальные продажи приходятся на рассылку - 15%, старых клиентов - 20%, рекламу в журналах и справочниках - 5%, выставки - 7%, другие способы - 3%. (рис. 4).
Рис. 4. Доли разных способов продаж
· Продажа оборудования монтажным и комплектующим организациям занимает долю в 30%.
· Доля всевозможных посредников в обороте составляет 15%.
Преимущество продажи конечным клиентам очевидно, поскольку фирма с этого получает самую большую маржу. В увеличении продаж посредникам наоборот нет особого смысла, поскольку всевозможные скидки существенно уменьшают прибыль организации. Это обстоятельство, несомненно, будет учтено при разработке стратегии.
Альтернативные каналы сбыта.
· Магазины розничной торговли, но данный сектор может быть интересен только при реализации водяных насосов.
· Крупные государственные предприятия, например в лице подразделений «Водоканала».
· Предприятия ближнего зарубежья (страны СНГ).
· Поиск крупных посредников в дальних регионах России.
· Создание филиалов в наиболее крупных городах.
Что касается способов продаж, то здесь следует уделить внимание участию компании на специализированных тематических выставках.

2.2.4 Оценка рыночной позиции конкурентов

Оценку рыночной позиции конкурентов проведем с помощью построения карты стратегических групп. Позиции и доли, занимаемые конкурентами на рынке определим по данным Приложения 4. Исследованию подвергнем только субрынок вакуумных насосов, как обладающей наибольшей привлекательностью, где фирма ООО «Аква-Стан» занимает сопоставимую долю. Другие субрынки являются поддерживающими и не представляют пока детального интереса. Для того чтобы наилучшим образом отразить различия конкурентов построим два поля: «цена - размах деятельности компании» и «ассортимент - размах деятельности компании» (рис. 5, 6). Затем на основании рекомендаций выделим кружками основные стратегические группы. Их типология приведена в табл. 4.
Рис. 5. Карта стратегических групп
Рис. 6. Карта стратегических групп
Таблица 4
Ценовые стратегические группы
Стратегическая группа
Главные конкуренты
Доля рынка, %
(1) Крупные отечественные производители насосов, задающие низкий уровень цен
(2) Крупные специализированные фирмы, предлагающие широкий ассортимент по высоким ценам
ЗАО «Беском»
ОАО «Вакууммаш»
ООО «ТАКО ЛАЙН»
ЗАО «Метапласт»
28
11
8
10
Стратегическая группа
Главные конкуренты
Доля рынка, %
(3) Средние специализированные фирмы, предлагающие широкий ассортимент по доступным ценам
(4) Небольшие фирмы, предлагающие дорогие высокоспециализированные насосы
ООО «ТАКО ЛАЙН»
Представители «Насоэнергомаш»
ООО «Аква-Стан»
«BiS Technologies»
ООО "Интерсигмабалт»
Представитель SIEMENS
ООО "Интек-вакуум"
«BLM Synergie»
Представитель «Лейбольд Вакуум»
8
7
5
5
9
2
1
1
0,5
Ассортиментные стратегические группы представлены в табл. 5
Таблица 5
Ассортиментные стратегические группы
Стратегическая группа
Главные конкуренты
Доля рынка, %
(1*) Средние по масштабу представители и дилеры, предлагающие широкий ассортимент продукции
(2*) Небольшие фирмы, предлагающие средний ассортимент высокоспециализированных насосов
(3*) Небольшие фирмы, предлагающие узкий ассортимент однотипных вакуумных насосов
ОАО «Вакууммаш»
ЗАО «Метапласт»
ООО «ТАКО ЛАЙН»
ООО «Аква-Стан»
ООО "Интек-вакуум"
«BLM Synergie»
Представитель «Лейбольд Вакуум»
Представитель «SIEMENS
«BiS Technologies»
ООО "Интерсигмабалт»
Представители «Насоэнергомаш»
11
10
8
5
1
1
0,5
2
5
9
7
Уровень цен и размах деятельности определен экспертным путем коллективом ООО «Аква-Стан».
Исходя из анализа двух рассмотренных стратегических групп и учитывая то обстоятельство, что внутри стратегических групп конкуренция носит более ожесточенный характер, чем между ними выделим с этих позиций основных конкурентов ООО «Аква-Стан». Их условно можно разбить на две группы: ценовые конкуренты и ассортиментные.
Ценовые: «ТАКО ЛАЙН», «Интерсигмабалт», «BiS Technologies». Наши позиции в этой стратегических групп относительно сильны, поскольку продукция ООО «Аква-Стан» имеет лучшее соотношение цена/качество.
Ассортиментные: ОАО «Вакууммаш», ЗАО «Метапласт», «ТАКО ЛАЙН». Здесь наши позиции с конкурентами также сопоставимы, однако меньшей размах деятельности компании не позволяет получать всю возможную прибыль. Для успешного позиционирования в данной стратегической группе необходимо наращивать объемы продаж по всему ассортименту вакуумных насосов, для чего требуется осваивать другие новые сегменты рынка и укреплять позиции на имеющихся. Немаловажным преимуществом в этой группе будет являться наличие насосов и запчастей на складах компании, что позволит быстрее удовлетворять запросы заказчиков. Ситуация в этой стратегической группе также предопределяет основной метод конкуренции - стратегию дифференцирования. Для этого необходимо доводить до клиентов отличительные особенности модельного ряда, при этом создавать ряд преимуществ в самой работе (минимальные сроки поставок, ремонтное обслуживание, удовлетворение всех специализированных запросов).
Компания «ТАКО ЛАЙН» является с точки зрения рассмотренных критериев ценовым и ассортиментным конкурентом, а опыт работы компании ООО «Аква-Стан» свидетельствует о сильном противостоянии с этой фирмой. Тем более что это конфронтация не всегда оборачивается в нашу пользу ввиду географического месторасположения «ТАКО ЛАЙН» в экономически более развитом Московском регионе и больших финансовых ресурсов.
Необходимо продумать и отдельно проработать стратегию и тактику противодействия действиям этой фирмы.
Каждая стратегическая группа имеет свои выраженные отличительные признаки. Например, группа, к которой имеет отношение компания ООО «Аква-Стан», с точки зрения ценового и ассортиментного профиля, является самой быстрорастущей на субрынке вакуумных насосов и при развитии УКП, любая из компаний может занять большую долю на рынке и обеспечить себе высокую прибыльность. При этом развитие, несомненно, должно идти по пути охвата новых рынков, укреплении ассортиментной политики и формировании отличительных преимуществ в работе с клиентами.
Особое внимание нужно уделить КФУ, для чего необходимо наращивать активы и компетенции компании, а также сделать все возможное, чтобы компенсировать слабые стороны в данной СГ. Например, для этого в фирме должен быть специальный человек или лучше отдел, который будет непрерывно отслеживать резкие изменения внешних факторов, выпады со стороны конкурентов и их недобросовестное поведение, и, кроме всего прочего, разрабатывать ответные меры при использовании схожих брендов другими крупными компаниями. Чтобы не упустить значительную долю рынка в будущем, потребуются дополнительные денежные ресурсы, для чего фирме может понадобиться разработка кредитной политики.
Для более полного представления о конкурентах ООО «Аква-Стан» составим по ним аналогичную таблицу характеристик (Приложение 5). Подробный анализ дает ценные указания службе маркетинга для выработки ответных действий в отношении главных конкурентов.

2.2.5 Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

КФУ - это навыки и сферы компетенции необходимые для успешной конкуренции в стратегических группах [3, с. 155]. Их можно разделить на два типа:

1) Стратегические необходимости. Они, возможно, и не несут с собой никаких преимуществ, поскольку ими обладают и другие соперники, но вот их отсутствие значительно ослабляет позицию фирмы;

2) Стратегические силы. К ним относятся активы и компетенции, позволяющие фирмам выделится из общего ряда игроков, превзойти соперников. Такими УКП могут быть только те компетенции, которыми обладает одна или, в крайнем случае, две компании.

Для начала составим схему распределения сил конкурирующих сторон (Приложение 6), чтобы выявить основные отличия в компетенциях конкурентов и приблизиться к пониманию КФУ. В качестве базы для составления схемы возьмем данные Приложений 1 и 5.

Из Приложения 6 видно несколько компетенций, которые могут рассматриваться в качестве УКП. Так, например, быстрота выполнения заказа на сегодняшний день является редкой отличительной особенностью в деятельности организаций на всем субрынке вакуумных насосов, поскольку у большинства дилеров продукция, как правило, не представлена на складах, а месячные сроки поставок не устраивают потребителя. При сегодняшних темпах модернизации производственных фондов это обстоятельство играет решающую роль в выборе заказчиков. Поэтому данное УКП будет являться одновременно основной СС и СН для компании ООО «Аква-Стан». Этот фактор был своевременно учтен руководством фирмы на этапе создания. К КФУ, обеспечивающим успех в стратегических группах, можно также отнести качество оборудования (СН) дифференциацию модельного ряда и долговременные постоянные отношения с участниками канала распределения.

Дифференциация модельного ряда позволяет представлять спектр насосов для разных категорий заказчиков с различными финансовыми возможностями и уровнем запросов относительно цены и надежности. Это способствует более полному охвату отраслевых сегментов и эту компетенцию можно считать СС компании. Постоянные налаженные отношения с заказчиками являются скорее СН, поскольку доля старых клиентов в общем обороте фирм всегда достаточно высока, например у ООО «Аква-Стан» она составляет порядка 20%.

К второстепенным УКП, которые в последствии могут перерасти в КФУ и усилить позицию организаций относятся:
- финансовые возможности (СН и СС);
- эффективный менеджмент (СС);
- стимулирование сбыта и в первую очередь рекламная поддержка в Интернет (СН).
На более позднем этапе при увеличении размаха деятельности фирм важную роль может сыграть структура затрат, определяющая основные издержки в эффективности логистической цепочки (СН).
Анализ Приложения 4 выявляет тройку основных лидеров субрынка вакуумных насосов, которыми являются «ТАКО ЛАЙН», ЗАО «Метапласт» и ЗАО «Беском». На сегодняшний день именно им в наибольшей степени удалось воспользоваться одними из основных КФУ в отрасли.
Как уже говорилось ранее компанией ООО «Аква-Стан» также был сделан упор на эти основные КФУ, благодаря чему удалось достичь сопоставимых с конкурентами позиций на рынке (5% ОДР по отношению к основным конкурентам СГ: 10% «Метапласт», 8% «ТАКО ЛАЙН»).
Дальнейшая дифференциация этих факторов, обязательный учет в своей работе вторичных, а также использование всего потенциала фирмы позволит занять на рынке более достойную конкурентную позицию. При этом огромное внимание требуется уделить рискам, которые связаны с высокими темпами развития рынка:
- число заинтересованных в рынке конкурентов может в дальнейшем превысить его емкость;
- организация не сможет адаптироваться к изменению КФУ;
- нестабильность цен при увеличении количества предложений в отрасли;
- недостаток финансовых ресурсов.
Если говорить о субрынке вакуумных насосов, приносящим компании ООО «Аква-Стан» основную выручку и прибыль, то, безусловно, он является очень привлекательным в своем потенциале, что обусловлено рядом причин:
- Субрынок вакуумной техники ненасыщенный и имеет огромную емкость, в разы превышающую суммарный объем текущих предложений от компаний;
- Растущий спрос обусловлен состоянием фондов многих предприятий, а также слабыми возможностями отечественной промышленности в этом направлении;
- Относительно ранний вход в отрасль позволил провести успешный последовательный брендинг;
- Анализ движущих сил в целом положительно оценивает шансы компаний на этом рынке при учете рисков связанных с появлением крупных конкурентов и диверсифицированных фирм;
- Анализ конкурентных сил показывает хорошие перспективы в определенном коридоре сценариев ввиду малого количества конкурентов, разнонаправленной ассортиментной политики и большой рыночной властью продавцов ввиду низкой ценовой эластичности спроса;
- Анализ стратегических групп показывает, что группа, к которой имеет отношение ООО «Аква-Стан», с точки зрения ценового и ассортиментного профиля, является самой быстрорастущей на субрынке вакуумных насосов и при формировании, и развитии УКП, любая из компаний может занять большую долю на рынке и обеспечить себе высокую прибыльность;
- Выявление КФУ показало, что ряд факторов, имеющих первостепенное значения для успешности на данном субрынке, был учтен компанией ООО «Аква-Стан» в организации своей работы и создал неплохие предпосылки для дальнейшего укрепления на рынке, что позволит получать прибыль выше среднего уровня.
- Рынок водяных насосов не обладает такой привлекательностью вследствие очень интенсивной конкуренции, но, несмотря на это на нем требуется присутствие для получения дополнительных доходов;
- Рынок специализированных химических и пищевых насосов является относительно привлекательным и непростительно отказываться от подобных потенциально прибыльных узких сегментов, ибо в противном случае этим сможет воспользоваться конкурент.

2.3 Аналитическая оценка сильных и слабых сторон ООО «Аква-Стан»

Сначала, с учетом текущей ситуации, в которой находится компания ООО «Аква-Стан», составим список угроз и возможностей, а также список ее сильных и слабых сторон.

Внешняя среда. Исходя из анализа деятельности компании за трехлетний период можно выделить следующие наиболее значимые факторы, которые достаточно наглядно описывают структуру внешнего окружения организации (как наиболее привлекательный опишем субрынок вакуумных насосов):

1) География покупателя. Широта территориального охвата различных рынков сбыта покупателей наиболее способствует привлечению клиентов и создает предпосылки для увеличения ОДР и роста объема продаж. Ввиду ненасыщенности рынка данный фактор играет особенно заметную роль, тем более, что в регионах потенциальный покупатель не всегда хорошо информирован.

2) Консервативность покупателя. Подразумевается, что предпочтения покупателя обусловлены прошлым выбором и опытом применения старого оборудования, от которого далеко не все заказчики готовы отказаться в пользу хоть и более экономичного, но нового. В контексте нашего анализа применительно к нашей организации этот фактор характеризует отсутствие готовности у заказчика переходить на более надежное и конкурентоспособное импортное оборудование, что создает некий барьер при реализации товара.

3) Покупательская способность предприятий. В последнее время этот фактор выступает главным стимулом деятельности многих фирм на субрынке вакуумных насосов.

4) Уровень информированности покупателя. Как уже было сказано ранее, покупатели в целом не очень хорошо информированы относительно предложений по вакуумным насосам. Это может создать опасность для нашей фирмы вследствие «соблазна» покупателя поддаться первому предложению конкурента, не оценив всех имеющихся предложений на рынке, более отвечающих требованиям заказчика и, наоборот, по этой же причине остановиться на выборе нашей компании.

5) Эластичность. Опыт работы на данном субрынке свидетельствует о невысокой эластичности спроса, что определяется рыночной властью продавцов.

6) Специализированность поставщиков. Этот фактор может представлять определенную угрозу вследствие сильной зависимости по товару от условий, диктуемых поставщиком, если доля продаж этого товара значительна в общем обороте фирмы.

7) Условия выполнения поставок. Фактор представляет определенную угрозу вследствие возможных задержек, связанных с поставкой товара, что в итоге может негативно сказаться на отношениях с заказчиками.

8) Выбор поставщиков. На рынке вакуумных насосов присутствует ограниченное количество компаний представителей, которые могут добиваться лучших условий от поставщиков вследствие большого числа предложений по импорту.

9) Большая конкуренция. Конкуренция в отрасли усиливается с каждым днем, но все-таки не носит такого ожесточенного характера.

10) Товары субститулы. Угроза исходит в основном со стороны применения на предприятиях альтернативных технологий, но влиять на данный фактор практически невозможно.

11) Появление новых конкурентов. Довольно сильная угроза по причинам, описанным ранее.

12) Недобросовестность со стороны конкурентов может быть вызвана простым переманиванием заказчиков за счет выдачи ложной информации по товарам, а также предоставления различного рода «откатов».

13) Договоренность между конкурентами может способствовать взаимовыгодному обмену информации о заказчиках.

Оценим профиль внешней среды бальным путем с применением экспертного метода (табл. 6).

Таблица 6

Оценка влияния факторов внешней среды


Факторы
Значение для отрасли
Влияние фактора
Направленность влияния
Важность фактора
Покупатели
1
География покупателя
2
3
+ 1

W

+6
2
Консервативность покупателя
2
2
-1
-4
3

Покупательекая

способность

предприятий
3
3
+ 1
+9(+6*)
4

Уровень

информативности

покупателя
2
2
+1,-1
+4, -4(4-2, -3)
5
Чувствительность покупателя к цене (эластичность)
2
1
-1
-2
Поставщики
6
Специализированность поставщиков
2
3
-1
-6 (-4)
7
Условия выполнения поставок
2
2
-1
-4


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.