На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие и особенности мотивации персонала в корпорациях, методы стимулирования. Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации. Диагностика деятельности компании и состояния мотивации ОСАО Ингосстрах.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


81
Введение

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.
В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
С началом реформ, предусматривающих переход от планово-централизованной экономики к рыночной, происходят существенные изменения в содержании знакомых экономических категорий и понятий. В первую очередь это относится к трудовой сфере, где на смену государственной регулируемой системе включения работника в процесс производства приходит рынок труда, на котором предприниматели и работники свободно договариваются по вопросу найма, исходя из собственных интересов, потребностей и законодательных правил.
Рабочая сила, как трактуется в курсе экономики, - это совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных отношений «способность к труду» делает рабочую силу товаром. Но это не обычный товар. Его отличие от других товаров состоит в том, что он, во-первых, создает стоимость больше чем стоит сам, во-вторых, без его привлечения невозможно осуществить любое производство, в-третьих, от него во многом зависит степень (эффективность) использования основных и оборотных производственных фондов.
Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.
В настоящее время в оплате труда сложилась кризисная ситуация, которая заключается в следующем.
Во-первых, переход к рыночной экономике привел к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости.
Во-вторых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами.
В-третьих, заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А систематические невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.
В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия ликвидации кризиса. То есть тема совершенствования мотивации персонала в настоящее время является очень актуальной.
Данная дипломная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента в корпоративных образованиях и, главным образом, с мотивацией подчиненных в корпоративных образованиях.
Тема мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Волгин А.П., В.П. Галенко, М.В. Грачев, Старобинский Э.Е., Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и др.
Объектом исследования является открытое страховое акционерное общество (ОСАО) «Ингосстрах».
Предметом исследования является разработка методики совершенствования мотивации менеджмента корпоративных образований.
Целью данной дипломной работы является совершенствование системы мотивации менеджмента корпоративных образований на примере ОСАО «Ингосстрах».
Исходя из цели можно выделить следующие задачи:
- рассмотреть понятие и особенности мотивации персонала в корпорациях;
- изучить методы стимулирования и мотивации персонала;
- рассмотреть мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации;
- провести диагностику деятельности компании и состояния мотивации ОСАО «Ингосстрах»;
- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ОСАО «Ингосстрах».
Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка информационных источников и приложений.
1. Теоретико-методологические аспекты мотивации персонала в корпоративных образованиях
1.1 Понятие и особенности мотивации персонала в корпорациях

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
В любой общественно-экономической системе мотивация персонала в значительной степени определяет уровень развития экономики и как следствие, уровень благосостояния всего населения. Вся деятельность человека определяется его реально существующими потребностями: чего-то достичь, избежать и т.п. В этом смысле мотивированная деятельность - это вызванные внутренними побуждениями действия человека, направленные на удовлетворение его потребностей, интересов (рис. 1.1) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2006.
Рис. 1.1. Схема мотивации человека

Ядром мотивов (внутренних побуждений) являются потребности человека; потребности определяют его поведение. Потребности бывают первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные). Наиболее известной в этом плане является иерархия потребностей А. Маслоу (рис.1.2).
По А. Маслоу, потребности человека удовлетворяются снизу вверх, т.е. сначала удовлетворяются естественные физиологические потребности, затем потребности безопасности (индивидуальной и коллективной), принадлежности и сопричастности (т.е. нужности), потребности самоутверждения (т.е. признания) и, наконец, потребности к самовыражению.
Рис. 1.2 Иерархия потребностей А. Маслоу
Ряд других ученых, в отличие от А. Маслоу, полагают, что движение потребностей не обязательно идет только снизу вверх. Они допускают встречное движение потребностей по вертикали (К. Альдерфер) или их параллельное формирование (Ф. Герцберг).
Потребности возникают, существуют какое-то время и удовлетворяются, или возникают новые или видоизменяются уже имеющиеся. Одни потребности могут однажды возникнуть и исчезнуть после их удовлетворения, другие имеются у человека постоянно и они образуют относительно устойчивые группы потребностей. Такая группа называется мотивационной диспозицией, которую можно охарактеризовать как готовность человека реагировать на раздражители внутреннего и внешнего характера.
Управление трудовой мотивацией включает в себя Асаул А. Н. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - М.: Гуманистика, 2006:
- изучение потребностей сотрудников;
- четкую классификацию мотивов и стимулов;
- разработку механизма активизации трудовой мотивации через систему стимулов, нахождение ее взаимосвязи с целями и результатами деятельности организации.
Изучение потребностей работников и состояния трудовой мотивации проводится с помощью социологических, статистических и других методов.
Как видно из рис. 1.1. потребности человека порождают те или иные мотивы его поведения. Последнее можно классифицировать так, как это представлено в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Виды мотивов поведения человека
Биологические мотивы
Духовные мотивы
- самосохранение;
-воспроизводство;
- комфорт
- коллективизм (потребность быть в хорошем коллективе);
- справедливость (стремление к справедливости, понимаемой, однако, многими по-разному);
- состязательность (стремление человека быть победителем);
- стабильность (нежелание перемен);
- самоутверждение (стремление делать все по-своему);
- самореализация (желание выразить в той или иной форме свой внутренний духовный мир)
По степени доминирования тех или иных мотивов в поведении работников последних можно подразделить на следующие группы Огонесян И.А. Управление персоналом в корпорациях. - Мн.: Амалфея, 2006:
- «хозяин» (стремится к преумножению собственности, богатства, материальных благ);
- «идейный» (руководствуется высокими идеалами);
- «профессионал» (стремится реализовать свои профессиональные возможности);
- «шабашник» (интересуется только заработком);
- «люмпен» (предпочитает уравниловку в оплате труда).
Управлять персоналом - значит управлять в числе прочего мотивами его трудового поведения. В этом случае мотивация - это побуждение (себя и других) к деятельности, направленной на достижение личных и коллективных интересов с помощью различных стимулов.
Система мотивации труда работников корпорации включает в себя ряд блоков (табл. 1.2) Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004..
Таблица 1.2
Система мотивации труда
Блок
Содержание
Стиль руководства
Конструктивное сотрудничество руководства компании с персоналом; позитивное отношение к сотрудникам; участие персонала в решении проблем компании
Организация труда
Комфортность рабочего места, безопасность и постоянное усовершенствование содержания труда, гибкие графики и режимы труда
Корпоративная культура
Приобщение персонала к высоким стандартам корпоративной культуры компании, согласование взаимных (компании и сотрудника) интересов
Социальная защищенность
Формирование системы социальных льгот, услуг и преимуществ для работников компании; охрана здоровья и обеспечение досуга персонала
Кадровая политика
Обеспечение сотрудникам возможности постоянного обучения, повышения своей квалификации, карьерного роста
Информационная система
Обеспечение информированности работников о состоянии дел компании, самокритичность и ответственность руководства
С мотивацией неразрывно связано стимулирование труда. При этом, если мотив - это, в основном, внутреннее побуждение работника, то стимул - это внешнее воздействие на него, активизирующее мотивы. Стимулами могут быть любые блага, и предоставляя их, компания стремится не просто побудить человека работать, а побудить его работать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями. Многообразие стимулов можно свести в группы, представленные в табл. 1.3 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2006.
Таблица 1.3
Характеристика основных стимулирующих систем в современных компаниях
Система
Характеристика
Оплата труда
Основная (сдельная, повременная, оклад) и дополнительная зарплата, премии, надбавки, доплаты
Бонусы
Разовые выплаты из прибыли компании за стаж работы, за заслуги
Участие в прибылях компании
Выплаты из поощрительного фонда, формируемого из прибыли. Выплаты распространяются обычно на управленцев, способных реально воздействовать на размер получаемой компанией прибыли
Участие в акционерном капитале
Покупка или безвозмездное получение акций компании и получение дивидендов
Оплата личных и семейных расходов работника
Оплата транспортных расходов, расходов, связанных с питанием, лечением, отдыхом работника, с воспитанием и обучением его детей
Оплата обучения работника
Покрытие расходов на обучение в высших учебных заведениях, на повышение квалификации и профессиональную переподготовку
Решение жилищных проблем
Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях, выделение льготных кредитов
Создание сберегательных и пенсионных фондов
Организация сберегательных фондов для работников компании с выплатой процентов не ниже установленных Сбербанком РФ; создание альтернативного государственному фонда дополнительного пенсионного обеспечения
Страхование здоровья и жизни
Страхование за счет компании самих работников и членов их семей, выплаты по временной нетрудоспособности
Предоставление свободного или сокращенного графика работы
Предоставление работнику права самому распоряжаться своим рабочим временем; сокращение продолжительности его рабочего дня или рабочей недели; выбор периода ухода в очередной отпуск
Общественное признание
Объявление благодарностей, выдвижение на Доску Почета, вручение почетных грамот, вымпелов, значков, публикации в средствах массовой информации
Создание перспектив продвижения по службе
Формирование прозрачного и четко действующего механизма продвижения работников вверх по служебной «лестнице» в зависимости от уровня их образования, квалификации и личных результатов работы
Одним из важнейших мотивов, побуждающих человека к работе, является стремление к самовыражению, к профессиональному росту, общественному признанию. Поэтому важным разделом системы управления персоналом должен быть блок по управлению развитием как коллектива компании в целом, так и каждого отдельного работника. Основой, на которой может базироваться этот блок, является обучение персонала. Важность обучения персонала в современных условиях невозможно переоценить, учитывая следующее:
- в условиях жесткой международной конкуренции побеждает тот, кто обладает наиболее компетентным, т.е. в том числе и лучше обученным персоналом;
- быстрые темпы развития техники, технологии, информационных систем требуют постоянного пополнения персоналом своих знаний и умений;
- обучение уже работающих в компании сотрудников, как правило, обходится значительно дешевле, чем привлечение новых работников.
Корпорация, обучая персонал, обычно преследует следующие цели Асаул А. Н. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - М.: Гуманистика, 2006:
1. Поддержание требуемого в настоящее время и в перспективе уровня квалификации персонала, его ознакомление с современными достижениями науки и практики.
2. Обеспечение инноваций, рост производительности труда, повышение качества продукции и услуг.
3. Повышение конкурентоспособности продукции и услуг на базе распространения знаний и опыта персонала.
4. Создание условий профессионального роста, самореализации работников, их подготовка к возможной ротации.
Учитывая различный уровень базового образования и занимаемых должностей, обучение персонала компании обычно ведется на следующих трех уровнях (рис. 1.3).
Рис. 1.3 Уровни обучения персонала
Обучение персонала может осуществляться в формах, показанных в табл. 1.4.
Таблица 1.4
Формы обучения персонала
Форма обучения
Содержание
Обучение первичной профессии
Целевая подготовка специалистов в учебных заведениях соответствующего профиля; профессиональное обучение лиц, принятых на работу и ранее не имевших профессии
Повышение квалификации
Обучение, направленное на последовательное пополнение и обновление профессиональных знаний, умений, навыков и роста мастерства
Профессиональная переподготовка (переобучение)
Обучение, направленное на расширение компетентности на новые области знаний, освоение новых профессий
Целью обучения персонала часто является формирование кадрового резерва, который представляет собой специально отобранную группу руководителей и специалистов, проявивших способности к управленческой деятельности.
Формирование резерва производится обычно в соответствии со следующими принципами Огонесян И.А. Управление персоналом в корпорациях. - Мн.: Амалфея, 2006:
- конкурентность при отборе в группу резерва;
- индивидуальная подготовка кандидатов в руководители;
- проверка кандидатов в деле (стажировка на руководящих должностях);
- регулярность оценки индивидуальных качеств претендента;
- ротация (планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали).
Формирование кадрового резерва - элемент управления деловой карьерой, под которой понимается, главным образом, поступательное продвижение работника в выбранной им сфере деятельности, сопровождаемое изменением его квалификационных возможностей, повышением в должности, ростом размера вознаграждения.
Вместе с тем карьера - это не только продвижение по службе, о ней можно говорить как о роде занятий, деятельности: спортивная карьера, военная карьера и т.п.
Управление карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Главный смысл управления карьерой - чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей организации и удовлетворения потребностей личности.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. То есть карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение человека на протяжении всей его трудовой деятельности. Возможные виды профессиональной карьеры представлены на рис. 1.4.
Рис. 1.4 Виды профессиональной карьеры
Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Причем все стадии, кроме обучения, он проходит последовательно в стенах одной организации.
Карьера межорганизационная отличается от внутриорганизационной тем, что все указанные процессы происходят с работником на различных должностях в разных организациях.
Специализированная карьера характеризуется тем, что в процессе профессиональной деятельности работник проходит стадии карьеры в рамках одной профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Такие переходы связаны либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе.
Неспециализированная карьера заключается в ротации работника и приобретении им опыта на любом участке организации. В результате работник обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации.
Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры. Это подъем на более высокую ступень структурной иерархии.
Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным вознаграждением).
Карьера ступенчатая - совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.
Карьера скрытая (центростремительная) - вид карьеры, доступный ограниченному кругу работников. Означает движение к центру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ранее ему встречи, получение доступа к неформальным источникам информации или отдельных важных поручений руководства и т.п.
Управление карьерой предполагает решение следующих задач Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2006:
- достижение взаимосвязи целей организации и сотрудника;
- учет специфических потребностей работника;
- обеспечение открытости процесса управления карьерой;
- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- обеспечение обоснованной оценки труда работников;
- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент.
Практика показывает, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии в организации планирования и контроля работы.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Инструментом управления карьерой является:
Карьерограмма - документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения сотрудника в организации.
Квалификационная характеристика - документ, в котором содержится перечень того, кем должен быть, что должен уметь, знать, чем должен владеть и о чем иметь ясное представление работник в данной должности (некий идеальный тип работника, на который необходимо ориентироваться).
Личный план карьеры - документ, который составляет сам работник и в котором оценивает жизненную ситуацию (работу, экономическое, физическое, социальное, психологическое состояние, семейную жизнь); ставит цели карьеры; определяет пути достижения личной карьеры.
1.2 Методы стимулирования и мотивации персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
Рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально -психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2004:
1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.
Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия являются Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2004:
1.Материальное вознаграждение:
- Заработная плата;
- Бонусы;
- Участие в прибылях;
- Участие в акционерном капитале;
- Дополнительные выплаты;
- Отсроченные платежи;
2. К дополнительным стимулам относятся:
- Оплата транспортных услуг;
- Участие и прибылях;
- Беспроцентные займы на покупку дома или машины;
- Медицинское обслуживание;
- Помощь в обучении(работника или его детей);
- Пенсии и сбережения;
- Отпуск и выходные дни;
- Страхование.
- Оплата питания или проезда работников.
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.
Таблица 1.5
Оценка различных форм материального стимулирования
Критерии эффективности
Связь оплаты с результатами работы
1
2
3
Зарплата
Для отдельного работника
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Высокая
Средняя
Средняя
Для подразделения
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Средняя
Средняя
Средняя
Для всей организации
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Средняя
Средняя
Низкая
Премии / бонусы
Для отдельного работника
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Очень высокая
Высокая
Высокая
Для подразделения
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Высокая
Высокая
Высокая
Для всей организации
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Высокая
Высокая
Средняя
Для отдельного работника
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Очень высокая
Высокая
Высокая
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2005:
1. Выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
2. Лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
3. Выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
4. Постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Современная система мотивации трудовой деятельности работников организации представляет собой комплекс мероприятий, включающий в себя не только материальное, но и нематериальное стимулирование персонала. Формирование мотивационных основ трудовой деятельности работников организации современного типа предполагает постепенное усиление системы нематериальных мотивационных факторов.
Можно выделить следующие важнейшие нематериальные факторы трудовой мотивации органической организации - стимулирование участия в достижении целей; социальное признание личности работника; мотивирование через саму работу (удовлетворение потребностей в труде), совершенствование условий творческого труда, образовательного развития и саморазвития, профессионального роста и карьерного продвижения; создание условий безопасности труда; формирование инновационной организационной культуры, самомотивацию работников.
2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
Нематериальное стимулирование работников Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2005:
1) Мотивация работников через организацию работ
Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.
На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
2. законченность выполняемых работником задач;
3. значимость, важность, ответственность заданий;
4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
5. обратная связь.
Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.
Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.
Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению
Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.
Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.
Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2005.
Принцип 1. Объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство стеллажа) может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.
Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.
Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.
Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.
Принцип 5. Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.
Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2005:
1.Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
2.Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
3.Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.
4.Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.
5.Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.
6.Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.
7.Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.
2) Мотивация через постановку рабочих целей. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:
- Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.
- Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
- Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.
- Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
- Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.
- Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.
1.Постановка сложных, но приемлемых целей работы
Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.
2.Активное участие исполнителей в постановке целей
Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.
Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.
3) Моральное стимулирование работников. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Сейчас многие организации вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
4) Информирование персонала
Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2005:
1.Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
2.Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
3.Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
4.Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
5.Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
6.Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.
В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, таких как:
Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.
Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.
Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:
- информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;
- приказы и распоряжения по организации;
- персональная информация (поздравления, поощрения и другое).
Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).
В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.
Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.
1.3 Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации

На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг.
На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.д.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.
Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.
Большинство руководителей считают, что мотивация персонала - это «виртуальная» область, которую нельзя «пощупать» и которой уж тем более невозможно управлять.
В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Экзамен, 2004.:
- наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала;
- распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;
- количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.
Целями проведения мотивационного аудита могут быть Олехнович М.О, Макарова Т.А Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом//Управление персоналом 2006 , N2:
- оценка эффективности существующей системы управления мотивацией; - определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
- рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
- разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
- оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
- оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
- оценка мотивационного потенциала персонала;
- создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
- оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.
Цели мотивационного аудита зависят от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям). Например, транснациональную компанию, имеющую производственные и сбытовые подразделения в России, больше всего волнует владение руководителями методами нематериальной мотивации, так как уровень заработной платы, социальный пакет и др. в компании достаточно высоки, но мотивация работников оставляет желать лучшего. А директор ночного клуба планирует разработать новую систему вознаграждения персонала, занятого обслуживанием клиентов.
При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи Олехнович М.О, Макарова Т.А Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом//Управление персоналом 2006 , N2:
1)Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала.
2) Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами:
- анализ модели системы стимулирования на основе документации;
- оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;
диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей.
3) Оценка мотивационного потенциала персонала организации:
- диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;
- выявление областей актуальных и базовых потребностей;
- оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции.
4)Определение соответствия:
- действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
- действующей системы мотивации целям организации;
- действующей системы мотивации мотивам работников;
- затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
- навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.
5) По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала.
При проведении мотивационного аудита можно воспользоваться следующей последовательностью шагов Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Экзамен, 2004.:
1-й шаг. Уточните стратегические и тактические цели организации, соберите формализованные и неформализованные стимулы, проведите диагностику потребностей и мотивов различных категорий работников.
2-й шаг. Проверьте соответствие стимулов целям организации и мотивам работников, оцените соотношение материальных и нематериальных стимулов, уточните эффект от использования отрицательных и положительных стимулов, определите эффект от управления мотивацией в соотношении с затратами.
3-й шаг. Разработайте рекомендации или программу изменений в действующей системе стимулирования на основе структуры выявленных мотивов работников, а также эффективности применяемых в организации стимулов.
Мотивационный аудит направлен на определение соответствия действующей в организации системы стимулирования стратегическим и тактическим целям предприятия, мотивам и ожиданиям работников, затратам на поддержание ее эффективности.
Методы проведения мотивационного аудита:
При отборе методов мотивационного аудита важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал компании, так и отдельные его категории. Например, одна из крупных продуктовых сетей поставила целью определить, почему перспективные менеджеры по продажам покидают организацию, отработав в ней 2 - 3 месяца. А сбытовой офис пивоваренной компании внимательно относится к удовлетворенности всего персонала предлагаемыми организацией стимулами и ищет возможности для повышения результативности их работы.
Методами проведения мотивационного аудита могут быть Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Экзамен, 2004.:
- установочные, экспертные, структурированные интервью;
- анализ действующей документации;
- наблюдение за работой руководителей;
- анкетирование и тестирование персонала;
- формализованное описание процедур;
- статистические методы обработки.
Для различных уровней управления, а также служащих и рабочих требуются различные наборы методик. Кроме того, на предприятиях различного профиля и с различной корпоративной культурой методики для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться. Например, на одном из промышленных предприятий рабочие никогда не заполняли анкет, поэтому информацию пришлось получать в ходе структурированного интервью.
Последовательность применения методов Олехнович М.О, Макарова Т.А Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом//Управление персоналом 2006 , N2:
1. Установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.
2. Анализ документов. Основным источником информации являются распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, положения, распоряжения, инструкции, планы, а также все виды корпоративной периодики (журналы, брошюры, листовки, информационные листки, корпоративные сайты и доски почета и иные виды, и способы распространения и получения внутрифирменной информации всеми ее работниками).
В случае отсутствия нормального документационного обеспечения системы мотивации проводятся интервьюирование и анкетирование руководителей подразделений и ключевых специалистов, в ходе которых уточняется, каким образом на предприятии в целом и конкретно по подразделениям применяются различные методы мотивации сотрудников, а также используемые для этого методы.
3. После анализа документации проводятся опрос и анкетирование персонала организации, в ходе которого происходит выявление его мотивационного потенциала, областей демотивации, мотивационного профиля, ведущих ценностей, актуальных и базовых потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.
4. Оценка модели системы мотивации на соответствие стратегическим целям организации. В результате выявляются недостатки в процедурах мотивации на следующих уровнях: наличие процедур для эффективной мотивации персонала, соответствие системы мотивации используемым методам, мотивационному профилю и потребностям работников. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования.
- Потребность в изменении носит принципиальный характер, если по результатам опроса и анкетирования большая часть персонала организации испытывает недовольство существующей системой мотивации, если используемые стимулы игнорируются работниками, их актуальные потребности не удовлетворяются и наблюдается существенная текучка кадров. В этом случае необходима разработка новой системы стимулирования.
- Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных аспектов системы мотивации, направленных на ее улучшение.
Методы оценки мотивационного потенциала:
Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации. Результаты диагностики могут служить основой для:
- повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
- прогнозирования трудового поведения сотрудников;
- принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;
- определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
- планирования мероприятий по осуществлению стимулирующих воздействий;
- оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.
При проведении мотивационного аудита мы столкнулись с проблемой получения необходимой информации от работников и руководителей. С одной стороны, на вопросы об используемых методах управления мотивацией трудно отвечать. С другой стороны, есть приемы и методы, которые являются не вполне законными. Например, руководители понимают, что работники заинтересованы в том, чтобы руководитель помогал им решать различные нерабочие задачи, в то время как работники во всех опросах показывают самую низкую заинтересованность именно в этом. Для решения этой проблемы мы подготовили перечень ситуаций, в которых работникам необходима мотивационная поддержка руководителя.
Еще одна трудность заключалась в большом разнообразии мотивационных воздействий руководителя, которые необходимо классифицировать. Для облегчения данной задачи мы разработали специальный классификатор. В соответствии с ним мы быстро распределяем воздействия руководителя по группам и дальше анализируем только статистические показатели. Группы методов представлены в таблице 1.6.
Таблица 1.6
Формы воздействия на мотивационную сферу сотрудников
Этап
Описание
Применение
Стимулирование
Предлагая работнику «искусственные предметы» - стимулы, руководитель может воздействовать на потребности. Специфически организационные стимулы формируют трудовые мотивы, что позволяет руководителю полностью сформировать деятельность такой, какой она должна быть с точки зрения организации. Стимулирование носит коллективный характер.
Создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует мотивы, полезные для предприятия. Например, руководитель может опредметить потребность самовыражения и творчества путем создания корпоративной дизайн- студии или команды КВН.
Мотивирование
Предлагая работнику организационные цели в качестве направлений реализации мотива, руководитель может воздействовать на мотивы. Руководитель делает это посредством придания мотивам той или иной значимости. При этом руководитель способствует актуализации наиболее важных мотивов с точки зрения организации. Мотивирование имеет индивидуальный характер.
Создание условий для проведения собственных мотивов человека. Например, воздействие на мотивы признания и карьерного роста с целью повышения производительности труда может выглядеть следующим образом: «Если за месяц вы это выполните, то я поставлю перед генеральным директором вопрос о расширении ваших полномочий».
Обеспечение поддержки
Поддержка связана с предоставлением полномочий, доступа к дополнительной информации и социальным
Предоставляя или ограничивая доступ к нематериальным ресурсам, руководитель может воздействовать на средства деятельности, которые работник избирает, а тем самым может тормозить или ускорять его деятельность. Обеспечение ресурсами чаще всего связано с предоставлением информации, контактов, полномочий.
контактам. Например: «Я предупрежу его, что вы подойдете, и попрошу ответить на ваши вопросы».
Предоставление обратной связи
Сообщая работнику о приближении к результатам, руководитель может корректировать деятельность работника по их достижению. Варьируя положительной и отрицательной обратной связью, руководитель сообщает сотруднику о том, в правильном или неправильном направлении тот идет с точки зрения организации.
Отслеживание, фиксация и отображение результатов (отчеты, графики достижений). Например: «Проанализируем результаты бригады за прошлую неделю».
Подкрепление поведения
Акцентируя внимание подчиненного на тех или иных результатах деятельности, руководитель делает их более значимыми. Подкрепление нужных или ненужных реакций сотрудника приводит к их ассоциации с удовольствием или неудовольствием, что способствует закреплению полезных или неполезных для организации реакций.
Закрепление в памяти работника тех или иных результатов как наиболее важных. Например, ежедневно формировать позитивное отношение к работе на утреннем совещании, время от времени интересоваться успехами новичка.
Таким образом, повышая эффективность управления мотивацией персонала, надо удостовериться, что система мотивации в вашей организации действительно является системой, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Для этого рекомендуем использовать последовательность шагов технологии мотивационного аудита. Хоть его проведение и связано со многим сложностями, но эта технология позволяет сделать мотивацию персонала более ощутимой и, как следствие, более управляемой.
2. Диагностика деятельности компании и состояния мотивации ОСАО «Ингосстрах»

2.1 Характеристика предприятия ОСАО «Ингосстрах»

Открытое страховое акционерное общество (ОСАО) «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. Сегодня «Ингосстрах» - один из крупнейших универсальных страховщиков федерального уровня и один из лидеров отечественного страхового рынка как по объему страховой премии и сумме выплаченного страхового возмещения, так и по основным балансовым показателям. Уставный капитал компании составляет 2.5 млрд. рублей.
Высокая деловая репутация «Ингосстраха» подтверждена Международным агентством Standard & Poor's, присвоившим компании рейтинг финансовой устойчивости и рейтинг кредитного контрагента на уровне ВВ+. Прогноз - «Стабильный». Рейтинг «Ингосстраха» по российской шкале - ruAA+.
Рейтинговое агентство Moody's Investors Service присвоило ОСАО «Ингосстрах» рейтинг финансовой устойчивости (financial strength rating) по международной шкале на уровне «Ba1» с прогнозом «Стабильный».
Одновременно агентство Moody's Interfax Rating Agency объявило о присвоении компании долгосрочного кредитного рейтинга по национальной шкале на уровне Aа1.ru.
Российским рейтинговым агентством «Эксперт РА» «Ингосстраху» в очередной раз присвоен высочайший рейтинг A++. Впервые рейтинг А++ компания получила в 2002 году.
«Ингосстрах» предоставляет полный спектр страховых услуг. Обеспечивать комплексную защиту финансовых интересов клиентов компании позволяют лицензии на осуществление 20 видов страхования из 23, предусмотренных Законом РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации», а также на перестрахование.
Ответственность перед клиентами по полной сумме возможных убытков ОСАО «Ингосстрах» несет благодаря высокой финансовой устойчивости, значительным объемам собственных средств компании и надежным перестраховочным программам. В числе партнеров по перестрахованию - ведущие международные компании: AIG, Allianz, AXA, CCR, Gen Re, Hannover Re, синдикаты Lloyd's, Munich Re, Partner Re, QBE, SCOR, Swiss Re, Transatlantic Re, XL Re и др.
Услуги «Ингосстраха» доступны на всей территории РФ благодаря широкой региональной сети, включающей 87 филиалов. Точки продаж компании действуют в 214 городах России.
Кроме этого, компании с участием капитала «Ингосстраха» работают в странах ближнего и дальнего зарубежья. Международная страховая группа «ИНГО» объединяет в своем составе страховые компании, в капитале которых «Ингосстрах» контролирует более 50 %. На сегодняшний день членами ИНГО являются восемь компаний за рубежом, а также семь компаний на территории РФ.
Шесть представительств «Ингосстраха» осуществляют свою деятельность на территории стран ближнего и дальнего зарубежья. Офисы компании действуют в Азербайджане, Казахстане, Узбекистане, Украине, Индии, Китае.
«Ингосстрах» играет весьма заметную роль в российском страховом сообществе, являясь постоянным членом ряда ассоциаций российских страховщиков и принимая активное участие в разработке законодательных инициатив, направленных на совершенствование правовой базы национального страхования.
Собственные средства ОСАО «Ингосстрах» составляют 7,6 миллиардов рублей.
Компания имеет лицензии на осуществление всех 20 видов страхования (с учетом специализации страховщиков), установленные ст.32.9 Закона РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации», а также на перестрахование.
В компании 87 филиалов и 564 точки продаж в 214 городах Российской Федерации.
Действуют 6 представительств за рубежом.
Полис ОСАО «Ингосстрах» признается в 130 странах мира.
«Ингосстрах» - единственная российская страховая компания, которая уже 60 лет успешно работает на международном и внутреннем рынках.
Финансовая устойчивость компании подтверждается рейтингами международных агентств.
В интересах своих клиентов «Ингосстрах» ведет постоянную работу по формированию клиентского спроса на страховые программы, отвечающие мировым стандартам, а также активно внедряет среди своих региональных представителей чувство ответственности перед страхователями за соответствие этим стандартам.
Основная цель региональной политики Ингосстрах - предоставить клиентам самый широкий набор услуг и одинаково высокий уровень сервиса в любом городе, независимо от степени удаленности от Москвы.
Эта страховая компания в Ростове-на-Дону представляет:
- ООО «Страховая компания «Ингосстрах ЛМТ»
Страхует: Жизнь и Здоровье, Финансы
- ООО «Страховая компания «Ингосстрах-М»
Страхует: Жизнь и Здоровье
Полное название: Открытое акционерное общество «Ингосстрах», филиал в г.Ростове-на-Дону»
Адрес: 344006, РФ, г.Ростов-на-Дону, ул.Пушкинская, 108
Телефон: (8632) 90-71-21
Факс: (8632) 90-72-35
Виды деятельности Открытое акцио и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.