На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы системы планирования на строительных предприятиях. Система планирования в ЗАО СМНУ №70, стратегия управления, методы набора персонала, принципы организации оплаты труда. Стратегия дальнейшего эффективного развития предприятия.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1 ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ МОНТАЖНО НАЛАДОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ №70»
1.1 Бизнес-справка
1.2 Организационная структура управления фирмой
1.3 Основные технико-экономические показатели работы предприятия
2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Сущность, цели и задачи планирования
2.2 Принципы планирования
2.3 Виды внутрифирменного планирования
3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «СМНУ №70»
3.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности за три года
3.2 Система планирования в ЗАО «СМНУ №70»
3.3 Стратегии дальнейшего развития предприятия
4 ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
4.1 Управление персоналом ЗАО «СМНУ № 70»
4.2 Вопросы найма и оплаты труда работников ЗАО «СМНУ №70»
5 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
5.1 Общественный контроль за охраной труда. Организация общественного контроля в организации, их права и обязанности, установленные в законодательных актах
5.2 Планирование и финансирование мероприятий по охране труда на предприятии ЗАО «СМНУ №70»
5.3 Взаимодействие зданий и сооружений с окружающей средой, его характер и последствия в период длительной эксплуатации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

Планирование на строительном предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.
Планирование в строительной организации выполняет следующие функции: позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы; помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий; систематизирует возникающие проблемы; улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации; увеличивает проходимость информации; упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью. Кроме этого, всеобщие формы общественного производства предопределяют дальнейшее укрупнение производств и, следовательно, их усложнение. Значит, будет усложняться производственный менеджмент вообще и планирование, как функция менеджмента, в частности.
Планирование как область знаний имеет многовековую историю и соответственно большой набор методов, схем действий.
Статистические исследования последних лет показали, что только 27 % экономических субъектов полномасштабно и на долгосрочной основе используют планирование в своей деятельности.
В настоящее время вступают в действие источники роста, условия для которых формировались в последние годы. Они непосредственно связаны с намеченными и предпринимаемыми мерами Правительства Российской Федерации.
Во-первых, это потребительский спрос населения (в особенности на непродовольственные товары, спрос на которые возрос по сравнению с первым полугодием 2001 г. на 12,8 %).
Во-вторых, это инвестиционный спрос, который заметно активизировался во втором квартале 2001 г. Темпы роста инвестиций в 2001 г. (при устранении сезонных факторов) сопоставимы с инвестиционным бумом первого полугодия 2000 г. Особенностью инвестиционного подъема является ускоренный рост вложений в машины и оборудование, что благотворно сказывается на динамике отечественного машиностроения.
По состоянию на 1 января 2000 г. в строительном комплексе функционировало 136,7 тыс. организаций, в том числе с численностью работников до 100 чел. - 131,0 тыс. организаций (на начало 1997 г. - соответственно 134,6 и 125,0 тыс. организаций). В 1999 г. организации, относящиеся к субъектам малого предпринимательства, выполнили 25,3 % общего объема подрядных работ (в 1996 г. -- 20,3 %). Изменилась структура собственности: государственных предприятий в отрасли всего 3,3 тыс., они выполняли 12% всего объема подрядных работ.
Наряду с развитием малого бизнеса в отрасли начался и продолжается процесс интеграции, создания новых типов ассоциаций, концернов, акционерных объединений, финансово-промышленных групп, холдинговых и лизинговых компаний. В 2000 г. в Российской Федерации насчитывалось 85 финансово-промышленных групп. Финансово-промышленные образования, которые включают в себя строительные подразделения, могут способствовать возрождению инвестиционной деятельности, стабилизации хозяйственных связей, развитию рынка строительных работ в России.
Начиная с 1996 г. наметилась тенденция снижения объемов прибыли, получаемой строительными организациями. Если в 1995 г. объем прибыли за год увеличился в 2,4 раза, то в 1996 г. он снизился на 5,2%, в 1997 г. - на 19,2%, а в 1998 г. составил лишь половину от объема 1997 г. В настоящее время ситуация меняется (снижение прибыльности приостановлено), но говорить о кардинальных изменениях рано.
Несмотря на то, что финансовое положение строительных организаций остается тяжелым, более трети из них являются убыточными, финансовое состояние многих подрядных организаций несколько улучшилось: сократился удельный вес убыточных предприятий, возрос уровень загрузки, увеличился объем собственных финансовых ресурсов.
На основании изложенного можно сказать, что в отрасли по-прежнему существуют пределы планирования:
· сохраняется экономическая нестабильность;
· высоко число малых строительных предприятий;
· низок уровень накопления капитала;
· высок удельный вес убыточных предприятий и организаций.
На данном этапе развития планирования является актуальным рассмотрение системы планирования на различных предприятиях. Поэтому целью данной дипломной работы является рассмотрение системы планирования на предприятии ЗАО «Специализированное монтажное наладочное управление № 70»
Для этого будут решены следующие задачи:
1. Дана характеристика современного состояния рассматриваемого предприятия.
2. Представлены теоретические основы системы планирования на строительных предприятиях.
3. Рассмотрена организация планирования на предприятии ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70».
4. Даны рекомендации по усовершенствованию системы планирования на ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70».
5. Рассмотрены положения безопасности жизнедеятельности на строительных предприятиях.
1 ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ МОНТАЖНО НАЛАДОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ № 70»

1.1 Бизнес-справка
Современные машиностроительные предприятия оснащаются дорогостоящим и разнообразным оборудованием, автоматизированными системами, роботизированными комплексами. Для бесперебойной работы оборудования с заданными точностными характеристиками требуется систематическое техническое обслуживание его и выполнение ремонтных работ и мероприятий по технической диагностике.
Ремонтное хозяйство предприятия представляет собой совокупность отделов и производственных подразделений, занятых анализом технического состояния технологического оборудования, надзором за его состоянием, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрессивное и улучшению его использования. Выполнение этих работ должно быть организовано с минимальными простоем оборудования, в кратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальными затратами.
Следует отметить, что эффективность ремонтного хозяйства зависит как от качества технологического оборудования, закладываемого на стадиях маркетинга и НИОКР и реализуемого на стадии производства, так и от уровня организации работы ремонтного хозяйства в сфере потребления оборудования.
Предприятие ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» учреждено 24.01.95 г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Новосибирске и находится по адресу ул. Дунаевского, 16. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак.
Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги, обеспечивает потребности промышленности и населения в продукции (работах, услугах) с высокими потребительскими свойствами и качеством.
Основными видами деятельности данного предприятия являются:
· Монтаж, наладка и ремонт всех видов подъемно-транспортного оборудования и грузоподъемных механизмов.
· Монтаж, наладка и ремонт всех видов деревообрабатывающего оборудования.
· Производство нестандартного оборудования.
Предприятие оказывает услуги населению по гарантийному обслуживанию монтажного оборудования, а также послегарантийное обслуживание. Кроме этого в состав услуг ЗАО «СМНУ №70» входят следующие:
· Строительно-монтажные работы,
· Ремонтно-отделочные работы,
· Реализация пиломатериала.
Предприятие имеет свое деревообрабатывающее оборудование.
Целью деятельности предприятия в будущем является увеличение прибыли от выполнения вышеперечисленных услуг и производства нестандартного оборудования, а также разработка путей получения дополнительной прибыли.
Монтаж, наладка и ремонт оборудование включает в себя все виды услуг по сборке, компановке, ремонту и техническому обслуживанию подъемно-транспортного и деревообрабатывающего оборудования.
Производство нестандартного оборудования включает в себя производство следующих видов оборудования:
· iai.ru/product/nestandoborudov.php - open#openПодвеска для дисков колёс при окраске, используются в конвейерной системе.
· iai.ru/product/nestandoborudov.php - open#openКлеть калибровочная 986 ИЛ 54.31.00.000СБ. Предназначена для калибровки труб, придания им соответствующей формы. Состоит из нескольких валов, установленных в корпус с подшипниками.
· Подставка для испытания прочности сварных швов левой и правой боковины для автомобиля «Универсал»: ЦТ7832-4120 и ЦТ7832-4121
Предприятие изготавливает оснастку для покрасочных цехов, механизированные правки и подачи листового материала, контрольные стенды, сварочные конвейера, детали деревообрабатывающего оборудования и т.д.
1.2 Организационная структура управления фирмой
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы/
Организационные структуры можно разделить на несколько групп: линейная, линейно-штабная, продуктовая, территориальная, смешанная.
Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение. Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства:
а) каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности;
б) упрощается процесс поддержания дисциплины;
в) каналы делового обращения очень просты и непосредственны.
Но данная структура имеет и свои недостатки:
а) централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени;
б) работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями;
в) расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений.
Линейно-штабная структура. В отличие от линейной структуры эта структура наряду с линейными подчиненными включает в себя функциональные группы, замыкающиеся на административный аппарат. Для принятия очень важных решений создается штаб. Штаб организуется для того, чтобы в очень короткий срок принять это решение. Организация штаба включает в себя 3 составляющих: руководитель штаба, работники для руководителя и помещение.
Эта структура также имеет свои достоинства:
а) высокая степень разделения труда;
б) наличие типовых правил и способов разрешения стандартной ситуации;
в) подбор сотрудников по деловым качествам.
Но не все так хорошо в этой структуре. Налицо существующие недостатки, относящиеся к этой группе организационных структур:
а) преувеличенное значение стандартизации, поведения с помощью правил, процедур, норм приводит к утрате гибкости поведения самой организации;
б) ссылки на установленные правила и процедуры приводят к утрате взаимопонимания с потребителями и партнерами.
Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.
Этой структуре присущи свои преимущества, отличные от других:
а) резко упрощается подбор руководителей;
б) система позволяет подобрать в службы узких специалистов;
в) повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.;
г) вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования;
д) до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения;
е) система позволяет снять нагрузку с линейного персонала.
И соответственно есть и недостатки:
а) на каждого руководителя приходится множество стрелок;
б) все управленческие решения надо согласовывать. Резко возрастает поток совещаний и голосований;
в) подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических;
г) командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации.
Территориальная структура ориентируется на географически принцип деятельности по расположению подразделений организации.
Смешанная структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.
Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.
Структура предприятия определяется совокупностью задач, в организациях, подобных объекту исследования, состоящих из многих частей для координации их деятельности традиционно используется комбинация линейной и функциональной департаментализации.
Структура ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» показана на рис. 1.
Высшим должностным лицом предприятия ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» является собрание учредителей. Оперативное руководство осуществляется назначаемым этим собранием директором.
Руководящими работниками предприятия являются: директор, главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер, начальник отдела кадров.
На втором уровне руководства, непосредственном подчинении у директора, так и у его заместителей находятся: начальники цехов, начальники ремонтных цехов и начальник службы поставки.
Директор предприятия действует от имени предприятия без договоренности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и расписание штатов предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, согласно законодательству. Директор предприятия несет ответственность за убытки, причиненные предприятию.[1]
Главный инженер определяет техническую политику и направление развития предприятия, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек, рациональное использование производственных ресурсов, руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращает вредное воздействие производства на окружающую среду, созданию безопасных условий труда, осуществляет контроль над соблюдением технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты эффективность производственной деятельности.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов, реализации продукции, выполнения работ, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает контроль: за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов, составлением экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ, расчетами по заработной плате с работниками предприятия, правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.[3]
Начальник планово-экономического отдела осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия. Участвует в разработке стратегий предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и систем управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности предприятия. Обеспечивает доведение планов до подразделений предприятия. Совместно с бухгалтерией осуществляет методическое руководство и организацию работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработку рациональной учетной документации. Руководит работой отдела.[4]
Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым кодексом, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, обеспечивает контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, анализ причин текучести, потерь рабочего времени. Руководит работниками отдела.
Начальник отдела материально-технического снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставки. Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств. Обеспечивает контроль над состоянием запасов материальных ресурсов. Организует работу складского хозяйства. Принимает участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Руководит работниками отдела.[5]
Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора магазина.
Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками - отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.
Для этой организации присущи свои методы управления персоналом. Одним из современнейших и прогрессивных методов управления персоналом на ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» является управленческое консультирование (или консалтинг).
Рассматриваемое предприятие обращается за соответствующими консультациями в фирму ООО «Контроллинг +», находящейся по адресу: г. Новосибирск, ул. А.Невского, 43/1.
Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.
Консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам в составлении необходимой документации, дают консультации по юридическим вопросам, по налогообложению, а также проведение семинарских занятий, посвященных нововведениям в рыночной экономике и законодательстве для дальнейшего более детального изучения появившееся проблемы.
Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.
Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.
Консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.
На каждом предприятии непременно должен быть свой психолог, который следит за состоянием психического здоровья сотрудников. Рассматриваемое предприятие не стало исключением. Здесь также существует организация социально-психологической работы.
Основная цель социально-психологической работы на предприятии состоит в поддержании благоприятного психологического климата и предотвращении конфликтных ситуаций. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Конфликт внутри коллектива возникает между работниками фирмы в процессе их деятельности. Это разногласия между работниками по поводу рабочих и выходных дней, из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:
а) работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
б) не хочет работать или работает плохо;
в) на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;
г) неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
д) обнаружена недостача денежных средств;
е) руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;
ж) из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.
Фирма и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.
На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.
Организационная структура предприятия ЗАО «СМНУ № 70» на сегодняшний день не является оптимальной, так как она перегружена функциональными отделами, что усложняет процесс управления предприятием.
1.3 Основные технико-экономические показатели работы предприятия
Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, ухода от бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы работников трудового коллектива.
Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу деятельности субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его отдельных подразделений и работников.
Квалифицированный экономист, финансист, бухгалтер, аудитор должен прекрасно владеть и применять на практике современные методы экономических исследований, методикой системного, комплексного экономического анализа, быть мастером точного, своевременного, всестороннего анализа результатов хозяйственной деятельности.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия - это этап, предшествующий принятию решения. Он призван обосновать принимаемое решение и оценить его последствия с позиций экономической эффективности производства и социальных последствий. Особенность хозяйственного анализа как функции управления заключается в том, что он используется для выполнения других функций управления при принятии любых управленческих решений в областях техники и экономики, в том числе, планирования, регулирования, организации, стимулирования, контроле над выполнением хозяйственных планов, сохранностью собственности, соблюдением государственной дисциплины.
Сам термин «анализ» происходит от греческого слова «analyzis», что в переводе означает «разделяю», «расчленяю». Хозяйственный анализ связан с изучением общественных явлений, поэтому речь идет об абстрактном разложении экономических явлений и показателей на составные части. В общем виде, хозяйственный анализ может быть определен как средство изучения производственно-хозяйственной деятельности и контроля за эффективностью производства. Хозяйственный анализ дает количественную и качественную характеристику хозяйственного явления, выявляет допущенные отклонения в процессе производства, нарушения требований экономических законов.
Прежде чем переходить к анализу предприятия необходимо привести некоторые технико-экономические характеристики предприятия ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70».
К технико-экономическим показателям работы предприятия относятся: выручка от реализации товаров и услуг, себестоимость товаров и услуг, прибыль от обычных видов деятельности и чистая прибыль. Эти показатели приведены в таблице 1.
Таблица 1 Технико-экономические показатели работы предприятия ЗАО «СМНУ №70» за 2002 - 2004 гг
Показатель
2002 г.
2003 г.
2004 г.
Выручка от реализации товаров и услуг, руб.
96474045
152683084
196605000
Себестоимость товаров и услуг, руб.
85571350
129958398
169297000
Прибыль от основной деятельности, руб.
10902695
22724686
27308000
Чистая прибыль, руб.
69448873
16248566
16722000
На 2004 год анализ бизнеса показал, что по сравнению с 2003 годом выручка возросла на 56209039 руб. и составила 152 683 084 руб. прибыль же возросла на 11 821 991 руб. и составила 22 724 686 руб.
По плану на 2005 год получить прибыль в размере 30 000 000 руб. это планируется сделать за счет увеличения объемов производства и оказания услуг. В связи с этим у предприятия появляются проблемы со своевременным выполнением взятых заказов: перегрузка рабочих мест вызывает усталость у рабочих и снижение работоспособности. Такое положение вещей сказывается на возможных убытках, полученных от неисполнения взятых обязательств.
В данном году численность штата ЗАО «Специализированное монтажно-наладочное управление № 70» составляет 75 человек.
Теоретические аспекты планирования предприятия будут рассмотрены в следующей главе.
2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Сущность, цели и задачи планирования
Планирование на строительном предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей его реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом их возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.
Планирование в строительной организации выполняет следующие функции: позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы; помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий, систематизирует возникающие проблемы; улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации; увеличивает проходимость информации; упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью. Кроме этого, всеобщие формы общественного производства предопределяют дальнейшее укрупнение производств и, следовательно, их усложнение. Значит, будет усложняться производственный менеджмент вообще и планирование, как функция менеджмента, в частности.
С точки зрения экономической теории планирование является механизмом, который заменяет «невидимую руку рынка». Вопрос о необходимости планирования: на макроуровне решается в рамках различных научных школ по-разному. Есть как приверженцы политики государственного невмешательства в экономику, так и противники.
Противники саморегулирования экономики апеллируют к тому, что существуют не только устойчивый вид равновесия на рынке, но и асимптотически устойчивый, неустойчивый. Кроме того, существует запаздывание реакции рынка (быстрое изменение спроса и медленное - предложения) и влияние неценовых факторов на точку равновесия, поэтому движение к точке равновесия может быть сравнительно долгим, а значит - нерациональным (неэффективным). Планирование в большей мере, чем саморегулирование рынка, позволяет максимально эффективно использовать ограниченность ресурсов.
Имеются и другие объективные обстоятельства, обусловливающие потребность макроэкономического планирования в рыночном хозяйстве, а именно.
1. Неспособность механизма свободного рынка обеспечить макроэкономическую устойчивость национальной экономики, преодолеть циклические колебания производства, валового дохода, занятости и т.д.
2. Систематический рост в общем объеме потребления доли коллективного или общественного потребления. Коллективное потребление товаров и услуг в значительной мере регулируется не обычным рыночным механизмом, а государством, поэтому увеличивается доля совокупных ресурсов страны, распределяемых им с помощью внерыночных механизмов.
3. Рост масштабов воздействия человеческой деятельности (как производственной, так и потребительской) на среду обитания, наличие отрицательных внешних эффектов экономической деятельности.
4. Появление более сложных форм взаимодействия друг с другом хозяйствующих субъектов и целых секторов экономики в результате расширения деятельности и развития интеграционных процессов.
5. Обострение глобальных проблем современности (продовольственный кризис, истощение невоспроизводимых природных ресурсов, ухудшение состояния окружающей среды и др.) обусловливает усиливающийся интерес общества, государства к проблемам долгосрочного прогнозирования.
6. Возникновение чрезвычайных ситуаций (войны, экономические кризисы, стихийные бедствия и необходимость ликвидации их последствий), стимулирующих деятельность в области планирования.
Планирование - одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.
Планирование является свойством большинства целеустремленных систем, под которыми в экономической литературе понимают системы, способные распознать свои потребности и выбрать способы их удовлетворения. Планы подразделяют: на комплексные или специализированные на одном из аспектов экономической жизни; перспективные и оперативные; стратегические и тактические. Планирование может быть локальным и глобальным.
К планированию применим макроподход, определяющий общие основы и концепции развития систем с учетом законов и принципов разработки планов в отдельных сферах. В то же время можно говорить о планировании на уровне отдельного хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях планирование на микроуровне уменьшает трансакции (затраты на поиск покупателя или продавца, проведение переговоров и т.д.)
В организации планирование выполняет следующие функции:
· позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы;
· помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий;
· систематизирует возникающие проблемы;
· улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации;
· увеличивает проходимость информации;
· упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.[1, стр. 5-6]
В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
2.2 Принципы планирования
Под принципами понимают руководящие положения, установки в какой-нибудь деятельности. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Гораздо позже Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.
Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Любая система характеризуется наличием элементов, взаимосвязью этих элементов и сонаправленностью действий по достижению общих целей.
Процесс планирования является системой, так как выполняются следующие условия:
· существуют специальные подразделения в рамках организационной структуры предприятия, которые выполняют функции планирования деятельности. Кроме того, для осуществления процесса планирования эти подразделения связываются с остальными функциональными подразделениями, находящимися на всех уровнях иерархии власти в рамках предприятия (существуют вертикальные и горизонтальные связи);
· этапы процесса планирования также являются элементами системы планирования;
· все подразделения, участвующие в процессе планирования на всех его этапах, устремлены к достижению единой цели - созданию плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля и анализа выполнения плана;
· на предприятии существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанную систему.
Смысл принципа непрерывности заключен в следующем:
· процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;
· разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму и т.д.). Это условие компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода.
Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:
· неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
· изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат резервы, иначе называемые «надбавками безопасности» или «подушками».
Существуют, однако, определенные пределы резервов планирования:
· резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;
· слишком низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.
С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.
В соответствии с принципом точности всякий план должен составляться с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.
Реализация принципа участия имеет следующие выгоды.
1. Каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни, более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В результате процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.
2. Личное участие членов организации (в том числе рядовых работников) в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации удовлетворяет собственные потребности работников. У каждого работника появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.
3. Применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.
4. Партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.
В качестве принципов планирования можно указать также:
· принцип рациональности - прежде чем разрабатывать план, следует помнить о том, что процесс планирования требует ресурсных затрат (времени, сил, финансов), сопоставить затраты с тем, что предположительно может дать наличие данного плана в организации. Планирование необходимо осуществлять в том случае, когда эффект от создания плана превышает затраты на его разработку;
· принцип выполнимости - нельзя планировать те цели и задачи, достижение которых не подкреплено ресурсно в рамках организации.
2.3 Виды внутрифирменного планирования
Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования, являются:
· степень охвата;
· степень неопределенности;
· временная ориентация идей планирования;
· содержание планирования в аспекте предпринимательской политики;
· горизонт планирования;
· предмет (объект) планирования;
· сферы функционирования.
По степени охвата выделяют общее планирование (включающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (охватывающее только определенные области и величины).
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ю гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.
Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-й вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).
Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического, периода и других факторов. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется глобальными сдвигами в различных областях общественной и человеческой жизни.
Типы планирования зависят также от временной ориентации идей планирования (ориентированы ли эти идеи в прошлое, настоящее или будущее). В этом смысле различают четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).
1. Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - проблема исчезнет.
2. Инактивное планирование. При этом типе планирования не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стремятся к движению вперед, а также предполагают, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. Следовательно, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации.
3. Преактивное планирование (упреждение). Оно ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и «оседлать их первую волну» для того, чтобы достичь своих целей. Эти цели обычно связывают не только с увеличением прибыльности, но и с выживанием и ростом организации.
4. Интерактивное планирование. Такой вид планирования характеризуется двумя основными чертами:
· оно основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;
· предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего.
Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирования.
По содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования:
· стратегическое (высший уровень управления) - поиск новых возможностей и продуктов производства;
· тактическое (средний уровень) - создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;
· оперативное (низший уровень) - реализация данной возможности.
Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможности предприятия, например расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.
Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде.
Термин «тактика» - первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.
Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на вопрос: «Что делать?», то тактический - на вопрос: «Как достичь поставленной цели?».
Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т. е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.
Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» лучше, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке на короткий и средний периоды, например планирование производства, маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.
Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. В условиях динамичного хода производственного процесса и непрерывного действия дестабилизирующих факторов могут возникнуть такие отклонения в ходе строительства объектов, которые при использовании месячного и годового циклов планирования в последующем трудно ликвидировать В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организацией), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.
Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и несет технический характер.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий: экономическое прогнозирование, включающее в себя стратегическое планирование; разработка долгосрочного плана.
Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.
Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует, как можно шире использовать нормативно целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанным на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.
Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, а также изучают такие показатели, как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы г сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.
В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля данных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Краткосрочное планирование - это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.
Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.
Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.
Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия.
По предмету (объектам) планирования различают: целевое планирование (определение общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вербовке).
По сферам функционирования планирование подразделяют: на планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); производства (программы подготовки и хода производства); персонала (потребности в персонале, подготовки персонала); заготовок (планирование потребностей, закупок); финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов); инвестиционное и расширенное общее планирование.
На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее применялось инактивное планирование. Руководители этого предприятия не считали нужным заглядывать в прошлое на свои ошибки и упущения. Они также не задумывались о будущем, игнорируя все предлагаемые нововведения в области новых технологий.
Сейчас же руководство компании решило изменить свою тактику и применить реактивное планирование. Теперь взгляд направлен в прошлое для анализа настоящего.
3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «СМНУ №70»

Для правильного управления предприятием необходимо заранее пр
оанализировать будущее состояние этой организации. Именно для таких целей и необходимо планирование.
В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, между величиной спроса на товары и услуги и объемом их производства. С его помощью разрабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются управленческие решения и оцениваются результаты деятельности предприятия. Планирование - это важная функция управления любым предприятием.
Прежде чем приступать к процессу планирования необходимо провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
3.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности за три года
Анализ финансово-хозяйственной деятельности начинается с анализа активов предприятия.
Структура активов баланса представлена в таблице 2.
Таблица 2 Структура активов на 2002 - 2004 гг
Средства ЗАО «СМНУ №70)
Сумма, тыс. руб.
Структура капитала, %
2002
2003
2004
2002
2003
2004
Долгосрочные активы (Внеоборотные активы)
9 092
8 754
11 252
20,3
18,3
14,6
Текущие активы (оборотные средства)
35 760
39 078
65 939
79,7
81,7
85,4
Итого
44 852
47 832
77 192
100,0
100,0
100,0
Структура активов за данный период времени не изменилась: доля основного капитала значительно меньше оборотного. Не изменилась и структура текущих активов.
Если рассматривать в динамике то в 2003 году, по сравнению с 2002 годом доля долгосрочных активов уменьшилась на 2%, за счет роста текущих активов. Та же тенденция наблюдается и в следующем году, по сравнению с 2003 годом в 2004 году доля внеоборотных активов уменьшилась еще на 3,7%. Это не так уж плохо, потому что наравне растет доля оборотных средств, а данный факт означает, что предприятие ЗАО «СМНУ №70» наращивает объемы производства.
Состав и динамику текущих активов иллюстрирует рис. 2.
Из диаграммы видно, что оборотный капитал имеет стабильную структуру, что свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе оказания монтажно-наладочных услуг и их сбыте. Рост дебиторской задолженности на конец 2004 года при отсутствии денежных средств свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации. Но если сравнивать дебиторскую и кредиторскую задолженности предприятия ЗАО «СМНУ №70» на конец 2004 года получается, что кредиторская задолженность, 33463 тыс. руб., значительно меньше дебиторской, 41656 тыс. руб. Данный факт является подтверждением вышесказанного. Деятельность предприятия на конец 2004 года немного стабилизировалась.
Анализ пассива баланса
Капитал предприятия ЗАО «СМНУ №70» за данный период времени формировался из собственного капитала и заемного. Источником собственного капитала является уставный капитал в размере 127 млн. руб. и добавочный капитал в размере 5994 тыс. руб. В качестве заемного капитала в ЗАО «СМНУ № 70» имела место только кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты и займы.
Доля заемных средств в сравнении с собственным капиталом довольно значительна, иллюстрацией чему служит таблица 3, размер кредиторской задолженности увеличился в сравнении 2002 год с 2003 уменьшилась на 3,7%, а при сравнении 2003 с 2004 годом увеличилась на 5,4%.
Таблица 3 Структура источников капитала
Средства ЗАО «СМНУ №70»
Сумма, тыс. руб.
Структура капитала, %
2002
2003
2004
2002
2003
2004
Собственный капитал
26 137
29 653
43 721
58,3
62,0
56,6
Заемный капитал
18 716
18 180
33 471
41,7
38,0
43,4
Итого
44 853
47 832
77 192
100,0
100,0
100,0
Структуру кредиторской задолженности иллюстрирует диаграмма на рис.3.
В 2004 году, как видно из диаграммы, возросла задолженность в пенсионный и другие социальные фонды, увеличилась задолженность по заработной плате персоналу, уменьшилась задолженность поставщикам и подрядчикам. Что касается последнего, то его можно расценить как положительный в некоторой степени момент, так и отрицательный. Так как наряду с уменьшением задолженность предприятия, финансовые средства замораживаются в обороте и своевременно не возвращаются.
Так получилось, что в структуре заемных средств в течение всех трех лет нет долгосрочных кредитов и займов, что означает нежелательность предприятия улучшения, технического усовершенствования своего производства и деятельности. Это отнюдь не положительная тенденция.
Анализ выручки предприятия
Диаграмма на рис.4 иллюстрирует полученную от реализации продукции и услуг предприятия ЗАО «СМНУ №70» выручку за три года.
Поскольку в 2004 г имеет место рост объема услуг, то и выручки от продажи нестандартного оборудования и услуг получено в 2004 г на 43922 тыс. руб. больше, чем в 2003 г. Поскольку на выручку оказывает влияние два фактора: объем услуг и рост цен на продукцию и услуги, то следует проанализировать влияние каждого из них на полученную выручку. В результате проведенного факторного анализа выяснилось, что при повышении цен на продукцию и услуги получили 196605 тыс. руб. или 44 % от разницы выручки с прошлым годом и за счет увеличения объема услуг - 56%.
Из-за продажи продукции и оборудования со скидками недополучено 2,5 млн. руб. - это больше в два раза, чем в прошлом году, но меньше в 1,2 раза, чем в 2002 г. Поэтому можно сделать вывод о том, что объемы продаж компании растут при неизменном количестве потребителей, данная ситуация свидетельствует о более крупных партиях закупок товаров, что поднимает рейтинг компании.
В то же время такое стечение обстоятельств негативно сказывается на финансовом положении ЗАО «СМНУ № 70», ведь вместе с тем, что растут объемы продаж со скидками, затраты на производство оборудования не уменьшаются. Тем самым такая ситуация уменьшает получаемую предприятием прибыль. В будущем необходимо пересмотреть финансовую политику, отменив скидки вообще или же существенно изменив условия получения льготных продаж.
Анализ прибыли предприятия
Диаграмма на рис. 5 иллюстрирует полученную прибыль. В 2004 г получено на 4583 тыс. руб. больше валовой прибыли, чем в 2003 г.
Увеличение прибыли в 2004 г объясняется увеличением стоимости продукции и оказанных услуг.
Анализ технико-экономических показателей
К технико-экономическим показателям относятся следующие: чистый доход, общий объем продаж, а также коэффициенты рентабельности и ликвидности. Эти показатели позволяют судить об эффективности и масштабах деятельности предприятия.
Все вышеперечисленные показатели представлены в динамике за три года в таблице 4.
Таблица 4 Расчет технико-экономических показателей предприятия ЗАО «СМНУ № 70»
Показатель
Порядок расчета
Года
2002
2003
2004
Прибыль от реализации услуг
Стр. 190 ф. № 2
6948873
16248566
16722000
Общий объем продаж
Стр. 010 ф. № 2
96474045
152683084
196605000
Чистая прибыль
Стр. 140 ф. № 2
8778626
21911610
23215000
Показатели рентабельности
1. Рентабельность продаж
140 Отчета/ 010 Отчета
0,09
0,14
0,12
2. Рентабельность всего капитала предприятия
140 Отчета/ 699 Баланса
0,20
0,18
0,11
3. Общая оборачиваемость капитала
010 Отчета/ 699 Баланса
2,15
3,19
2,55
4. Оборачиваемость мобильных средств
010 Отчета/ 290 Баланса
2,70
3,91
2,98
5. Оборачиваемость материальных оборотных средств
010 Отчета/ 210 Баланса
54,9
54,1
87,2
Показатель
Порядок расчета
Года
2002
2003
2004
6. Оборачиваемость собственного капитала
010 Отчета/ 490 Баланса
3,69
5,15
4,50
Показатели ликвидности
Коэффициент общей ликвидности
290 Баланса/690 Баланса
1,91
2,15
1,97
Коэффициент срочной ликвидности
(230 + 240 + 260) Баланса/690 Баланса
1,62
1,92
1,84
Коэффициент абсолютной ликвидности
(250 + 260) Баланса/690 Баланса
0,59
0,79
0,64
Коэффициент покрытия
290 Баланса/(610 + 620) Баланса
1,91
2,15
1,97
Показатели платежеспособности
Коэффициент платежеспособности
490 Баланса/(590 + 690) Баланса
1,40
1,63
1,31
Уровень возврата долгосрочных обязательств
090 Отчета/ выплачиваемые проценты
0
0
0
Рентабельность - один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции.
Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия выполнять свои обязательства, используя свои активы. Для эффективного измерения ликвидности используется система коэффициентов, отражающих соотношения определенных статей баланса и других видов финансовой отчетности. В общем случае показатели ликвидности отражают кассовую позицию предприятия в зависимости от скорости реализации или степени покрытия имущественными средствами текущих долговых обязательств.
Показатели платежеспособности отражают способность предприятия выполнять свои внешние обязательства, используя свои активы. Эти показатели измеряют финансовый риск, то есть вероятность банкротства. В общем случае предприятие считается платежеспособным, если величина его общих активов превышает величину внешних обязательств. Чем значительнее общие активы превышают внешние обязательства, тем выше степень платежеспособности. Для измерения уровня платежеспособности используют специальный коэффициент, который показывает долю собственного капитала предприятия в его общих обязательствах. Выделяют два основных показателя этой группы: коэффициент платежеспособности и уровень возврата долговых обязательств (они рассчитаны в таблице 4)
Исходя из расчетов вышеуказанных показателей, можно сделать следующие выводы:
Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. реализованной продукции. В данном случае показатели очень малы, что говорит о низкой эффективности производственной и коммерческой деятельности.
Рентабельность всего капитала предприятия показывает эффективность использования всего имущества предприятия. На ЗАО «СМНУ № 70» этот показатель не превышает 20%, причем с каждым годом он падает и падает. Так в 2004 году рентабельность всего капитала составила только 11%. В связи с этим можно сказать, что фирма не эффективно использует свои капиталы.
Общая оборачиваемость капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Данный показатель свидетельствует о том, что 2 - 3 раза в год капитал совершает кругооборот. Такая ситуация просто необходима для того, чтобы капитал не простаивал на предприятии.
Оборачиваемость мобильных средств показывает скорость оборота всех мобильных средств. В данном случае ситуация аналогичная оборачиваемости всего капитала. Единственное, что хотелось бы добавить, это то, что чем выше показатель оборачиваемости мобильных средств, тем для предприятия лучше (увеличивается скорость движения денежных средств и товарооборот предприятия).
Оборачиваемость материальных оборотных средств отражает число оборотов запаса и затрат предприятия. Для данного предприятия характерен всплеск по этому показателю в 2004 году. Видимо, это связано с ростом объема продаж, а в связи с этим и потребность в материальных средствах.
Оборачиваемость собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала. По данному показателю не наблюдается резких каких бы то ни было изменений. Поэтому можно говорить о стабильности в работе ЗАО «СМНУ № 70».
Коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» краткосрочные обязательства могут быть, как минимум двукратно, погашены за счет денежных средств.
Коэффициент срочной ликвидности должен находиться в пределах 0,7 1. В данном случае за три года показатели были разными, но, тем не менее, во все годы наблюдается полное покрытие обязательств активами. В 2002 году коэффициент срочной ликвидности составил 1,62, в 2003 году ситуация немного изменилась и коэффициент составил 1,92, а вот в 2004 году опять наблюдается снижение показателя, но оно не значительное.
Коэффициент текущей ликвидности показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочными обязательствами. На предприятии ЗАО «СМНУ № 70) за все три года данный показатель находился на уровне 2. это свидетельствует о высокой степени покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами.
И, наконец, осталось рассмотреть показатель платежеспособности. Понятно, что чем выше этот показатель, тем предприятие является более финансово устойчивым. Предприятие ЗАО «СМНУ № 70» относится именно к таким организациям. Показатели платежеспособности за три года были приблизительно равны 2. А это очень благоприятная ситуация.
Итак, теперь можно подвести общий итог всему изложенному.
Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.
3.2 Система планирования в ЗАО «СМНУ «70»
На предприятии ЗАО «СМНУ №70» используется реактивное планирование.
Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом.
Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.
К примеру, менеджер сталкивается с плохой работой одного из подразделений фирмы: причина неэффективной работы кроется в изначально неправильной системе обработки хозяйственной информации и ее анализе бухгалтером подразделения. Менеджер принимает решение - уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет никаких гарантий в том, что на смену уволенному придет лучший, более эффективно работающий специалист. Не всегда отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее.
Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. -- до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план ниже стоящими подразделениями не корректируется.
Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т. д. Вторично общий план нижестоящими подразделениями не корректируется.
Основной недостаток реактивного планирования заключается в следующем: оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого.
Этот недостаток, пожалуй, играет важную роль в развитии предприятия, так как тормозит деятельность ЗАО «СМНУ № 70», но он компенсируется возникающими преимуществами реактивного планирования, к которым относятся:
· постоянное обращение к истории, прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;
· проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;
· сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия.
На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» на данный момент осуществляются следующие планы:
1. Планирование производственной программы.
2. Планирование финансовых результатов,
3. Планирование и прогнозирование уровня заработной платы.
4. Планирование численности персонала,
Планирование производственной программы
Этот план дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех составляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из них, которые предполагается поручить субподрядчикам. Кроме этого приводится схема производственных потоков в табличной форме или в графическом виде, в которой отражаются главные этапы производственного процесса.
В плане основной деятельности дается описание производственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их состояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквартальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится описание системы контроля качества производимой продукции.
Важное значение уделяется составлению плана издержек производства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей расходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалификации привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повышение.
Планирование финансовых результатов
Основными финансовыми результатами является расчет прибыли и показателей рентабельности.
Прибыль как экономическая категория, с одной стороны, является конечным результатом деятельности строительной организации и может служить критерием эффективности его производственно-хозяйственной деятельности, а с другой - показателем, оказывающим стимулирующее воздействие на результаты строительного производства.
Расчет прибыли выполняется на стадии перспективного и готового технико-экономического планирования. Базовая величина прибыли сопоставляется с прибылью базового года, и определяется доля ее прироста за счет увеличения объема строительно-монтажных работ и снижения себестоимости. Расчет прибыли за счет увеличения объема строительно-монтажных работ определяется путем умножения прибыли базового года на темп прироста объемов работ, а за счет снижения себестоимости - размером экономии, исчисленной на планируемый год по факторам и организационно-техническим мероприятиям/
Вторым важным параметром планирования финансовых результатов является рентабельность производства.
Плановая рентабельность производства рассчитывается по следующей формуле, %:
Где Пб.пл - плановая балансовая прибыль, руб., Спл - плановая себестоимость сданных монтажно-строительных работ, реализованной продукции, услуг, руб.
При таком способе определения плановая рентабельность характеризует эффективность использования производственного потенциала предприятия, а также прогнозируемую эффективность использования средств, затраченных на производство работ, продукции и услуг подрядной организацией, отражает ее конкурентоспособность в плановом периоде/
Планирование и прогнозирование уровня заработной платы
При планировании фонда заработной платы необходимо обязательное соблюдение следующих условий:
- рост производительности труда должен опережать рост заработной платы;
- общая сумма заработной платы всех категорий работающих не должна превышать лимита, определяемого по нормативу заработной платы на 1 руб. продукции, утвержденного для каждого года в плане экономического и социального развития предприятия.
Общий годовой фонд заработной платы всех категорий работающих предприятия рассчитывается по нормативу заработной платы на 1 рубль продукции
З = Н*Q,
Где Н - норматив заработной платы на 1 рубль нормативно-чистой или товарной продукции предприятия на планируемый год в соответствии с пятилетним планом или цеха, которому норматив утверждается предприятием; Q- плановый объем нормативно-чистой продукции или товарной продукции в неизменных ценах.
В фонд заработной платы включают суммы по тарифным ставкам и окладам, а также все виды доплат за исключением выплат из фонда материального поощрения.
Планирование численности персонала
Планирование численности всех категорий работников имеет важное значение для экономного использования трудовых ресурсов, повышения производительности труда и эффективности производства.
При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:
· Соответствие численности и квалификации работников объему запланированный работ и их сложности,
· Обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства,
· Максимальная эффективность использования рабочего времени,
· Создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Планирование численности зависит от кадровой политики организации и может быть направлено на сохранение стабильного штата, оптимизацию численности при изменении структуры и объемов работ.[4, с. 237]
План производственной программы предприятия ЗАО «СМНУ №70» на 2005 год представлен в таблице 5.
Таблица 5 Производственная программа на 2005 год предприятия ЗАО «СМНУ №70»
Объем работ
I
II
III
IV
Год
Монтаж, наладка и ремонт всех видов подъемно-транспортного оборудования и грузоподъемных механизмов, руб.
33914363
44016713
33870146
23856229
135657451
Объем работ
I
II
III
IV
Год
Монтаж, наладка и ремонт всех видов деревообрабатывающего оборудования, руб.
11304788
11438344
9978998,5
12497021
45219151
Производство нестандартного оборудования, руб.
5652393,8
5785949,8
4326604,8
6844626,8
22609575
Строительно-монтажные работы, руб.
2826196,9
2959752,9
1500407,9
4018429,9
11304788
Ремонтно-отделочные работы, руб.
1413098,4
1546654,4
87309,438
2605331,4
5652393,7
Реализация пиломатериала, руб.
1413098,4
1546654,4
87309,438
2605331,4
5652393,7
Итого
56523938
67294068
49850776
52426970
226095751
В качестве примера также хотелось бы привести план по труду и заработной плате предприятия ЗАО «СМНУ № 70»
Общая численность работников фирмы ЗАО «СМНУ № 70» планируется в количестве 100 человек, так как возрастают объемы работ и 75 человек не хватает для выполнения такого объема работ.
Планируемая численность была высчитана из соотношения:
На 196605 тыс. руб. выручки приходится 75 человек, а на планируемую выручку в 262 140 тыс. руб. приходится Х. Из этой пропорции получается, что предприятию необходимо в будущем году 100 человек.
Описание должностей и требования к ним представлены в таблице 6.
Таблица 6 Штатное расписание
№ п/п
Должность
Кол-во штатных единиц
Обязанности
Требования
1.
Рабочие
65
Выполнение непосредственных основных работ - производство масляных фильтров
Мужчина или женщина 20-40 лет с в\о или с\о. Желательно с опытом работы.
2.
Маркетолог
3
Работа с поставщиками и объектами
Женщина 30 - 40 лет с в\о. Опыт работы не менее 5 лет.
3.
Кадровик
3
Осуществляет деятельность по приему и увольнению сотрудников, их переквалификации и обучению
Мужчина или женщина 20-40 лет с в\о. Желательно с опытом работы.
4.
Начальник отдела материально-технического снабжения
1
Поддержание объектов в отличном состоянии, решение хозяйственных вопросов, управление материальными запасами
Мужчина 30-40 лет с в\о. Опыт работы не менее 3 лет.
№ п/п
Должность
Кол-во штатных единиц
Обязанности
Требования
5.
Заместитель директора по производству
1
Осуществляет контроль за производством и продажей пиломатериалов, специализированного оборудования и оказания услуг
Мужчина 30-45 лет с высшим техническим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
6.
Главный бухгалтер
1
Ведение текущих дел предприятия, бухгалтерский учет, ведение кассы, оформление финансовых документов
Женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
7.
Директор
1
Контроль над деятельностью всего предприятия в целом, работа с вышестоящими организациями
Мужчина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
Рабочие работают в цехах: в 1 цехе - 22 чел., во 2 цехе - 22 чел., в 3 цехе - 21 чел.
Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 7. Надбавки рабочих определяются в зависимости от величины объема выпуска, который будет делать фирма в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы).
Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.
Таблица 7 Расчет фонда оплаты труда
№ п/п
Должность
Месячный оклад, руб.
Планируемые надбавки, %
Итого оплаты в месяц, руб.
Итого оплаты в месяц, руб.
1.
Рабочие:
Цех № 1 (22 человек)
Цех № 2 (22 человек)
Цех № 3 (21 человек)
Итого по 3 цехам
1 200
1 000
1 500
125
125
150
2700
2250
3750
52200
59400
49500
78750
187650
2.
Маркетолог
3 200
25
4 000
12000
3.
Кадровик
3 000
25
3 750
11250
4.
Начальник отдела материально-технического снабжения
4.000
25
5.000
5000
5.
Заместитель директора по производству
5 000
50
7 500
7500
6.
Главный бухгалтер
4 500
25
5 625
5625
7.
Директор предприятия
7 000
50
10 500
10500
Итого:
239 525
Все вышеперечисленные планы на данном предприятии являются реактивными, так как во время осуществления этих мероприятий за основу берется информация из прошлого.
Планирование деятельности на предприятии не обходится без составления плана по прибыли.
Прибыль является одним из важнейших показателей, характеризующих деятельность любого предприятия, ее обобщающим финансовым результатом. Планирование прибыли необходимо для формирования финансовой стратегии предприятия на предстоящий плановый период. Вместе с тем, эта задача должна по-новому решаться в условиях постоянно меняющейся хозяйственной ситуации, инфляции. Планирование прибыли осуществляется в два этапа.
На первом этапе определяется плановая прибыль исходя из расчета количественного влияния факторов, оказывающих влияние на размер прибыли в плановом году.
На втором этапе первоначально определенное значение уточняется с учетом результатов расчетов, обосновывающих и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.