Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Кадры предприятия: их состав и структура. Показатели движения и использования кадров. Основные направления совершенствования структурно-кадрового потенциала и улучшения его использования. Анализ кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 09.11.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


4
Содержание

    Введение
      1. Теоретическая глава. Теоретические основы формирования и анализа кадрового потенциала предприятия
      1.1 Кадры предприятия их состав и структура
      1.2 Показатели движения и использования кадров
      1.3 Основные направления совершенствования структурно-кадрового потенциала и улучшения его использования
      2. Практическая глава. Анализ кадрового потенциала ОАО КЗПК
      2.1 Краткая характеристика Клинцовского завода поршневых колец
      2.2 Анализ кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец
      2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец
      Заключение
      Глоссарий
      Список использованных источников
      Список сокращений

Введение

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России - не исключение. Тем не менее преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Работа по формированию персонала направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями.

При формировании направлений совершенствования кадровой структуры персоналом учитывается стратегия деятельности предприятия. При этом устанавливаются цели управления персоналом, определяются факторы, проводится работа по отбору и оценке необходимых предприятию кадров, повышению квалификации работников.

Существует множество научных концепций по управлению людскими ресурсами и активации человеческого фактора. Осуществление конкретных рационализаторских и инновационных программ на предприятии опирается на известные теоретические базовые элементы (повышение мотивации, создание малых групп и их поддержка), но не в меньшей степени определяется спецификой и условиями работы самого предприятия. Реальному "включению" процессов активного развития предприятия предшествует многолетняя работа по "выращиванию" в коллективе предприятия целостного организационно-экономического механизма. Выделение управленческого ноу-хау и накопление практического опыта в этой области - исключительно сложная задача.

Происходящие изменения касаются кадровой стратегии, появления у кадровых служб новых функций, связанных с более быстрой адаптацией работников, их подготовкой и переподготовкой, повышением квалификации, внедрением методов оценки результатов работы, снижением текучести кадров.

Проблема формирования кадрового потенциала является достаточно изученной, имеется достаточно актуальных теоретических материалов в учебной и специальной литературе. Однако практических разработок по созданию эффективного менеджмента трудовых ресурсов на предприятиях явно недостаточно.

Сложность, многогранность проблемы управления трудовыми ресурсами и предопределили тему дипломной работы.

Тема бакалаврской работы является актуальной. Формирование рационального кадрового потенциала предприятия занимает одно из центральных мест в современном менеджменте и рассматривается во множестве ракурсов.

Объектом исследования в бакалаврской работе является персонал предприятия Клинцовского завода поршневых колец (далее КЗПК).

Предметом исследования является система подбора, анализа и совершенствования структуры кадрового потенциала на предприятии КЗПК.

Целью бакалаврской работы является разработка направлений совершенствования кадрового потенциала на конкретном предприятии в условиях рыночной экономики.

Цель бакалаврской работы конкретизируется в решении следующих задач:

изучить теоретические основы формирования рационального кадрового потенциала предприятия;

рассмотреть систему показателей движения и использования кадров;

провести анализ системы управления, подбора и найма персонала КЗПК;

дать оценку кадровой структуре предприятия;

сформулировать направления по совершенствованию кадрового потенциала КЗПК.

В работе выдвигается гипотеза о взаимосвязи методов мотивации персонала и стабильности кадрового состава организации.

В бакалаврской работе используется ряд методов исследования, в частности: монографический, метод сравнительного анализа и т.д.

Практическая значимость работы обусловлена широтой распространения проблемы управления, подбора, найма и рационализации структуры персонала.

Бакалаврская работа состоит из введения, двух глав.

В теоретической части работы на основе анализа научной литературы, правовых актов и публикаций в специальной литературе освещены основные аспекты кадрового менеджмента, в частности вопросы оптимизации кадровой структуры предприятия.

Практическая часть посвящена исследованию кадровой структуры КЗПК.

В заключение даны рекомендации по совершенствованию кадрового потенциала КЗПК.

При написании бакалаврской работы была использована как научная литература, так и нормативно-правовые источники по проблеме, а также материалы предприятия за 2005, 2006 и 2007 года.

1. Теоретическая глава. Теоретические основы формирования и анализа кадрового потенциала предприятия

1.1 Кадры предприятия их состав и структура

Для оценки человеческого капитала предприятия необходимо прежде всего, определить численность и состав работников предприятия. Наиболее распространена следующая точка зрения: оценка производственных возможностей предприятия не может быть осуществлена без учета всех работающих; вне зависимости от их статуса [24, с.12].

То есть в состав работников при измерении их численности включают весь работающий персонал, заключивший трудовые договора или иным образом получающий оплату за свой труд на предприятии, а также персонал, зачисленный на временную работу и командированный на другие предприятия. Однако на предприятии за отчетный период постоянно происходят изменения численности работающих, есть также работники, занятые не полное рабочее время.

Особый интерес представляет анализ структуры работающих на предприятии. На больших предприятиях весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности, и вспомогательный персонал. Но независимо от сферы приложения труда весь персонал предприятия подразделяется на категории, среди которых в настоящее время принято выделять следующие: рабочие, служащие, специалисты и руководители.

В рамках конкретных предприятий в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Для анализа использования рабочей силы на промышленных предприятиях такое деление важно потому, что рабочие во многих случаях составляют наиболее многочисленную категорию и, кроме того, трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны.

По социальным категориям рабочих можно разделить на работников высокой квалификации, средней, малой квалификации или неквалифицированных; на работников сферы производства или вспомогательных сфер; на работников, осуществляющих автоматизированные, механизированные операции и работников ручного, (физического) труда.

При решении вопросов о принципах инвестиционной политики на предприятии в качестве ориентира можно использовать данные о распределении рабочих по уровням механизации и автоматизации труда.

Анализ квалификации служащих позволит оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и нижних уровней. В ходе анализа структуры руководящего состава предприятия определяют занятых на функциональных или технических должностях; в общей администрации; связанных с наблюдением и контролем.

Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствуют ли уровень подготовки и опыт этих работников сложности выполняемой работы. Полученные данные необходимо также сравнить с прогнозными, которые определяются при составлении бизнес-планов инвестиционных проектов внедрения новой техники, технологии и систем управления. Исследование может выявить освободившихся или незаинтересованных в работе служащих. Анализ надо проводить не в целом, а по подразделениям (цехам) предприятия. Очевидно, что для более детального анализа необходимо полное представление о профессиональном составе работников предприятия. С этой целью проводят группировки рабочих по профессиям, а в пределах каждой профессии - по уровню квалификации [27, с.15].

Профессия-определенный вид трудовой деятельности, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, полученных работником в результате специального обучения или как результат практического опыта. Для работников определенных профессий трудовым законодательством предусмотрен ряд дополнительных льгот. Поэтому правильное распределение рабочих по профессиям и фактическим занятиям необходимо при принятии решений по управлению персоналом и должно осуществляться в соответствии с классификаторами профессий, должностей служащих и тарифных разрядов, имеющими статус государственного стандарта.

В выполнении работ, соответствующих определенной профессии, на предприятии могут быть заняты работники различной квалификации. Для специалистов и служащих уровень их квалификации определяется, как правило, исходя из уровня специального образования, а затем в процессе трудовой деятельности корректируется по итогам периодически проводимых аттестаций, от которых зависит продвижение по службе и уровень оплаты труда.

Квалификация рабочих определяется исходя из тарифного разряда, присвоенного каждому из них по итогам периодически проводимых испытаний. Государство в законодательном порядке устанавливает только минимальный уровень оплаты труда, который должен быть обеспечен работнику при выполнении им требуемых функций. Такой минимальный уровень устанавливается в настоящее время как минимальный размер месячной заработной платы, но при необходимости исходя из принятого режима работы нетрудно рассчитать как дневную, так и часовую минимальную ставку оплаты труда [44, с.55].

Минимальному уровню оплаты труда соответствует первый разряд тарифных сеток. Более квалифицированный труд (труд более высоких разрядов) оплачивается исходя из приведенных в тарифных сетках тарифных коэффициентов, определяемых по соотношению уровней оплаты труда данного и первого разряда. Поскольку тарифные сетки и тарифные коэффициенты утверждаются соответствующими органами государственного управления (в России Министерством труда по согласованию с профсоюзными организациями), минимальный уровень оплаты труда работника данного разряда определяется умножением законодательно установленного минимального уровня оплаты труда на тарифный коэффициент, соответствующий данному разряду.

Для сводной оценке уровня квалификации наличной рабочей силы можно использовать в пределах одной тарифной сетки показатель среднего тарифного разряда рабочих, а если предприятие использует несколько тарифных сеток с разным числом разрядов, - средний тарифный коэффициент.

Минимальная информация о социопрофессиональной структуре персонала предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей. Особенно необходимо соотносить структуру персонала с миссией организации, с требованиями к уровню организации производства и обслуживания потребителей продукции (товаров, работ, услуг) предприятия. В настоящее время работоспособность в производственном процессе рассматривается как свойство социотехнической системы, формируемое качеством и взаимодействием ее элементов, обусловливающее потенциально доступный конкретному работнику уровень производительности труда и качества производства продукции. Такой подход означает, что развитие технологической системы, подбор, обучение и мотивация персонала, организация производства и труда подчинены единой цели - повышению работоспособности индивидуума в производственном процессе, а научно-технический уровень и качество производственного процесса являются факторами повышения работоспособности.

Возрастная структура персонала заметно влияет на психосоциологический климат в коллективе предприятия. Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, в долгосрочном периоде, выпуск продукции, а необходимые в некоторых случаях увольнения, порождают проблемы [31, с.82].

Анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа не надо путать с возрастным анализом. Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточного профессионального опыта. Концепция "организационной культуры" предполагает, что перекосы в возрастной структуре предприятия, в распределении рабочих по стажу очень часто имеют неблагоприятные последствия. Соответственно, изучение распределения рабочих по стажу работы и изменений этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения кадровой стратегии предприятия, но и для анализа причин его неудач. Не стоит забывать, что преобладание опытного персонала (работников со стажем) может отражать как успех выбранной политики предприятия, так и неудачи попыток сокращения текучести кадров структура персонала, уравновешенная по рабочему стажу (не слишком молодые, но и не слишком старые кадры), в свою очередь, свидетельствует о рациональной политике выбора работников с соответствующими опытом, образованием и квалификацией.

Формирование структуры персонала по полу зависит от целого ряда причин.

Среди них некоторые ограничения, связанные со спецификой профессии; причины, связанные с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин, чтобы иметь возможность удерживать более низкий уровень заработной платы и/или сдерживать активность профсоюзов или наоборот, стремление не брать женщин на, работу, чтобы избежать "материнских" пропусков работы, и другие).

Результаты анализа структуры персонала предприятия по полу будут очень важны для дальнейших выводов о возможностях и перспективах развития предприятия [32, с.84].

Различия персонала по отношению к продукции, т.е. между "прямым" и "косвенным" персоналом следует рассматривать в связи с бухгалтерской концепцией затрат. Речь идет, в основном об организационной структуре. Увеличение численности персонала, непосредственно занятого в производстве, может привести к увеличению заинтересованности работников в делах предприятия и в достигнутых результатах.

1.2 Показатели движения и использования кадров

Представление о наличии и движении кадров в целом и по категориям и группам персонала может дать баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы), который включает в себя следующую систему показателей [8, с.74]: характеристика наличия и движения кадров;

Среднесписочная численность персонала;

(1)

Коэффициент оборота по приему;

(2)

Коэффициент выбытия;

(3)

Коэффициент замещения;

(4)

Коэффициент постоянства кадров;

(5)

где, Lн - число работников на начало отчетного периода, чел.;

Lк - число работников на конец отчетного периода, чел.;

Lп - число принятых за период работников; чел.;

Lcп - среднесписочная численность рабочих; чел.;

Lв - число выбывших за период работников, чел.;

Lвт - число выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров, чел.;

Lпост - число работников, проработавших весь отчетный период, чел.;

Lспк - число работников на конец отчетного периода, чел.

Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития как фактора производства.

Состав персонала (структура человеческого капитала) изменяется за отчетный период в результате поступлений на работу и увольнений. Основное внимание, в этом случае, должно быть сосредоточено на анализе причин увольнений.

Принято различать следующие причины и особенности увольнений с предприятия: увольнения по причинам физиологического характера (в связи со смертью, длительной болезнью, невозможностью по состоянию здоровья продолжать работу на данном предприятии); уход на пенсию; увольнения коллективные и индивидуальные, так называемый необходимый оборот рабочей, силы (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия, переезд к месту жительства мужа или жены и др.); перемена служебного положения (или переводы на другие должности); истечение срока контракта (трудового соглашения) с фиксированным сроком действия; излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров - по причинам, непосредственно законом не предусмотренным и связанным с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решениями судов [30, с.31].

Анализ причин увольнений проводится на предварительном этапе изучения динамики численного состава работающих. Чаще всего нельзя вынести определенное суждение без точного анализа. Необходимо, например различать такие разнородные элементы, как уход по личным причинам, увольнение или отставка, вследствие неудовлетворенности условиями работы.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность "Отчет по труду", данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышенном квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава персонала предприятия. Эти коэффициенты рассчитываются с помощью следующих формул:

Коэффициент текучести кадров (Кт):

(6)

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп. с):

(7)

где, Yсжнтд - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

Lпвг - число работников проработавших весь год, чел.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

1.3 Основные направления совершенствования структурно-кадрового потенциала и улучшения его использования

Проводимые в России реформы экономической системы и преобразования в сфере собственности и методах хозяйствования, ликвидация единой системы планирования и ценообразования, а также изменения в структуре производства не могли не сказаться на системе управления.

В период замены старых методов управления методами рыночного регулирования система экономических отношений, включающая и отношения, связанные с управлением кадрами, испытывала на себе влияние, с одной стороны, прежних условий и традиций, а с другой - новых процессов. Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования.

Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.

Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как "кадровый потенциал" и "управление кадрами", поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции [23, с.37]. Управление кадрами - это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. А.З. Дадашев отмечает, что управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и повышение производительности труда.

Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. В связи с этим Г.В. Щекин отмечает, что основная цель управления кадрами в современных условиях - сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня. Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:

с точки зрения его формирования;

с точки зрения его использования.

На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида [9, с.211].

При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, по нашему мнению, следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.

В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров промышленного предприятия, по нашему мнению, заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.

Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ. В условиях острой конкуренции предприятий-производителей на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание оборудования и неполная занятость имеющегося парка оборудования, высокая текучесть кадров и др. Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям, по периодам занятости в течение смены или года. В целях эффективного использования кадрового потенциала предприятие должно:

устанавливать научно обоснованные нормы труда и по мере улучшения организационно-технических условий производства пересматривать их;

проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест, определять их необходимое количество и упразднять лишние рабочие места;

устанавливать формулы организации труда работников и разрядов работ, присваивать разряды рабочим, организовывать внедрение передовых приемов и методов труда;

устанавливать режимы работы предприятия, вводить гибкие графики, разрешать работу с неполным рабочим днем, организовывать надомный труд и тому подобное.

Таким образом, на формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Под внешними факторами нами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия.

Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка. Факторы формирования делятся на внешние и внутренние по отношению к промышленному предприятию. Рассмотрим только внешние факторы:

Общественно-политические факторы. Длительное время проводимой в нашей стране политике занятости были присущи экстенсивные тенденции (направленность на максимальное увеличение спроса на рабочую силу, расширение общественного фонда рабочего времени и др.), которые зачастую мешали предприятиям правильно подбирать работников на рабочие места. При этом, не учитывались интересы, как предприятия, так и его работников.

Государственное регулирование. При переходе к рынку не следует забывать, что, несмотря на общее признание рынка как самоорганизующейся системы, его эффективное функционирование невозможно без государственного вмешательства. Государственное регулирование формирования кадрового потенциала на сегодняшний день осуществляется тремя основными группами методов:

2.1 Законодательные, закладывающие общую институциональную основу развития любого социально-экономического процесса (при решении вопросов формирования и использования кадрового потенциала предприятия следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможности изменения в обозримом будущем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.д.);

2.2 Административные, с помощью которых утверждаются к вводятся в действия любые административные нормы и нормативы, положения, инструкции, рекомендации и. т.д.;

2.3 Экономические методы, с помощью которых государство стабилизирует ситуацию на рынке (ценообразование, налогообложение, установление социально-экономических норм и нормативов, а также минимальных социальных гарантий и т.п.).

Рыночная ситуация как сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию и использованию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.

Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высоко квалифицированных "свежих" сил из имеющихся трудовых ресурсов [11, с.15].

Достижения научно-технического прогресса (НТП). Введение новых технологий и нового оборудования, освоение новых видов продукции в условиях острой конкурентной борьбы обусловливают постоянное обновление теоретических и особенно практических знаний работников предприятия в связи с изменением объема и содержания выполняемых функций. Это учитывается при наборе новых сотрудников на работу или при разработке систем стимулирования труда, а также продвижения по служебной лестнице на основе роста профессионального мастерства, знаний, опыта работы кадров предприятия.

Состояние национальной системы образования. Доступность государственных и негосударственных образовательных учреждений, содержание профессиональных образовательных программ, преимущества и недостатки форм профессионального обучения в стране, стоимость профессионального обучения, - с одной стороны, а также модели служебной карьеры, положение об обучении кадров, планы повышения квалификации кадров, содержание контрактов о найме, модели рабочих мест (должностей), приемлемость условий приема и обучения в колледжах и вузах, - с другой стороны, влияют на решение руководства предприятия о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств предприятия в развитие кадрового потенциала постоянных кадров.

Разумеется, современные проблемы развития высшего и среднего профессионального образования в нашей стране (например, недостаточное финансирование образования за счет федерального и местных бюджетов, слабая материально-техническая база учебных заведений, концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах и регионах РФ и др.) отрицательно сказываются на процессах формирования кадрового потенциала предприятия.

Нравственно-культурные факторы. Вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия работника и заставляют его вести себя так, а не иначе, без какого-либо видимого принуждения, обуславливают в новых условиях переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне в управлении кадрами и процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия.

Престиж отрасли. Ни для кого не секрет, что в современных условиях в отдельных отраслях национальной экономики практически отсутствуют проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала, по причине весьма стабильного кадрового состава работников данных отраслей, а также по причине выгодных условий труда на предприятиях этих отраслей (например, в добывающих отраслях, электроэнергетике и др.) [3, с.102].

2. Практическая глава. Анализ кадрового потенциала ОАО КЗПК

2.1 Краткая характеристика Клинцовского завода поршневых колец

ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" создано путем корпоратизации одноименного завода, введенного в эксплуатацию еще в 1969 году для производства поршневых колец для дизельных двигателей: для тракторов, судов, тепловозов, компрессоров, холодильных установок. Предприятие производит также и товары народного потребления: памятники, санки детские и грузовые, производит литье для собственных нужд. В настоящее время завод состоит из трех территориально разделенных участков.

В структуру завода входят следующие производственные цеха: цех маслотного литья, цех по производству поршневых колец, инструментальный цех, цех товаров народного потребления, ремонтно-строительный цех, электромеханический участок, транспортный участок.

Форма собственности - частная. Предприятие зарегистрировано, как отрытое акционерное общество 14 января 1994 года. Уставной капитал ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" составляет на 01.01.2007 год 8 тыс. руб. или 8 тыс. обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью один рубль каждая, приобретенных акционерами ОАО.

Руководство деятельностью предприятие ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы Генеральный директор назначает коммерческого директора, занимающегося вопросами сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия. Главный инженер осуществляет руководство производственными цехами и подразделениями.

В таблице 1 приведены основные технико-экономические показатели по данным бухгалтерской отчетности (приложение А) предприятия в динамике за три последних года деятельности.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" за2005 - 2007 г. г.

Показатель
2005 год
2006 год
2007 год
Тыс. руб.
(N),%
Тыс. руб.
(N+1),%
Тыс. руб.
(N+2),%
Выручка от реализации продукции, работ, услуг:
Поршневые кольца
Прочая продукция
Работы и услуги
52213,0
32430,0
10456,0
9327,0
100,0
100,0
100,0
100,0
67416,0
36827,0
16710,0
13879,0
129,1
113,6
159,8
148,8
111564,0
43799,0
10463,0
57302,0
213,7
135,4
100,1
614,4
Себестоимость продукции:
Поршневые кольца
Прочая продукция, работы и услуги
39487,0
31280,0
8207,0
100,0
100,0
100,0
59422,0
34177,0
25245,0
150,5
177,5
156,7
96782,0
40567,0
56215,0
245,1
141,6
684,9
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг
12726,0
100,0
7994,0
62,8
14782,0
116,1
Рентабельность основной деятельности,%
24,4
100,0
11,9
52,3
13,3
45,5
Затраты на один рубль товарной продукции (коп)
75,6
100,0
94,7
116,5
86,9
120,8
Затраты на оплату труда
5370,0
100,0
9690,0
180,4
17630,0
328,3
Среднегодовая стоимость основных фондов
8642,0
100,0
9719,0
112,4
10993,5
127,3
Фондоотдача, руб.
6,0
100,0
6,9
108,3
10,15
168,0
Среднесписочная численность
334,0
100,0
353,0
105,6
375,0
112,2
В соответствии с данными таблицы 1, можно сказать, что ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" с каждым годом увеличивает продажи товаров, работ, услуг. Продукция конкурентоспособная и пользуется спросом. Выручка от реализации продукции, работ, услуг в 2006 году увеличилась на 29,1% по сравнению с 2005 годом, а также на 113,7% в 2007 году по сравнению с 2006 г. В 2007 году предприятие получило выручку от реализации в размере 111564 тыс. руб.
В соответствии с данными Отчета о прибылях и убытках" форма №2 (приложение А) предприятие в 2007 году увеличило прибыль на 16,1% по сравнению с 2005 г., но в 2006 году сумма прибыли уменьшилась по сравнению с 2005 годом на 62,8%. Это произошло, прежде всего, за счет увеличения себестоимости продукции, работ, услуг. Себестоимость продажи продукции, работ, услуг увеличивается большими темпами, чем объем продаж. Это происходит из - за увеличения стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, получаемых от поставщиков, увеличиваются тарифы на электроэнергию, пар, воду, увеличиваются тарифы на автоперевозки. Также в 2005 году ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" начал строительство нового торгового комплекса, что отвлекает финансовые ресурсы из производственного оборота. Себестоимость в 2007 году составила 96782 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2005 годом на 145,1%.
Рентабельность продукции с каждым годом уменьшается - с 24,4% в 2005 году до 13,3% в 2007 году.
Предприятие расширяется и увеличивается среднесписочная численность работников - с 334 человек до 375 человек. В связи с этим фонд заработной платы также увеличивался с каждым годом почти на 80%, а в 2007 году затраты на оплату труда увеличились в 2,5 раза по сравнению с 2005 годом.
Увеличение выручки от реализации продукции и товарного выпуска приводит к увеличению фондоотдачи в 2006 году на 8,3% по сравнению с 2005 годом, а в 2007 этот показатель увеличился на 68%.
Организация ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" имеет линейную организационную структуру управления. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Линейная структура управления данной организации представлении в приложении
Каждый руководитель имеет несколько подчиненных, а каждый подчиненный - своего руководителя. Особенностью этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отказать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Даная структура имеет следующие недостатки:
1. Высокая концентрация власти на высшем уровне;
2. Повышенные требования к профессионализму руководителя.;
3. Перегрузка информацией и широкая система контактов с подчиненными.
Из-за перечисленных недостатков, а так же в связи с несоответствием внешних условиям рассмотренная структура имеет весьма не желаемый характер для данной организации.
Для нормального развития организации я предлагаю ввести линейно - функциональную структуру управления.
Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор и группа), что бы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий).
Главной особенностью структуры является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во - вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок.
Достоинства:
1. В основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;
2. Позволяет организации продолжать свой рост;
3. Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;
4. Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;
5. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Недостатки:
Тенденция к "укорачиванию" некоторых целей;
1. Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;
2. Возможность развития межотделенческих конфликтов;
3. Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.
В ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" определена страдегия динамического роста, которая характеризуется с меньшим финансовым риском. Отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего. Однако так как условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными, то достижения полной функциональности организации следует:
А). Отбор и расстановка кадров: поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам;
Б) Вознаграждение: справедливое и беспристрастное на конкурсной основе;
В) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях;
Г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности;
Д) Планирование перемещений: разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня.

2.2 Анализ кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец

Как уже упоминалось в ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" работает семь специалистов (приложение Б). Рассмотрим динамику изменения возрастно-половой и образовательной структуры, приведенной в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика изменения возрастно-половой и образовательной структуры специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

Показатель
Годы
Отклонение
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2007 г. к 2006г.
2007 г. к 2005г.
2006 г. к 2005г.
+; -
%
+; -
%
+; -
%
Мужчины
5
6
6
0
100
1
120
1
120
Женщины
2
1
1
0
100
-1
50
-1
50
По образованию:
Высшее
3
4
5
1
125
2
167
1
133
Средне специальное
3
2
1
-1
50
-2
33
-1
67
Среднее
1
1
1
0
100
0
100
0
100
По возрасту:
До 30 лет
1
2
5
3
250
4
500
1
200
От 30 лет до 50 лет
2
2
1
-1
50
-1
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.