Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ текущей ситуации в области управления персоналом в ГПК Еврохолдинг, мероприятия по повышению эффективности управления. Отбор кандидатов для участия в проекте Управленческий резерв. Мероприятия по развитию и обучению сотрудников холдинга.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


109

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Связь системы стратегических целей компании с системой управления персоналом

1.2 Характеристика системы управления персоналом

1.3 Управленческое развитие

2 Анализ системы управления персоналом В ГПК «Еврохолдинг»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Обеспечение безопасности жизнедеятельности на предприятии

2.3. Анализ текущей ситуации в области управления персоналом

2.4 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

3 Реализация мероприятий по повышению эффективности управления персоналом

3.1 Отбор кандидатов для участия в проекте «Управленческий резерв»

3.2 Описание и проведение процедуры оценки

3.3 Анализ результатов оценки

3.4 Разработка Программы развития резервистов

3.5 Социальная и экономическая эффективность внедрения мероприятий

3.5.1 Разработка бюджета затрат на обучение резерва руководителей

3.5.2 Определение эффективности обучения персонала

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации). Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что фирма будет жить и процветать. В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих, решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенных людей, приводящих их в движение.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.

Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит здесь в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Роль системы управления персоналом в этом процессе достаточно велика. Усиление работы в этом направление позволит:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

-формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Когда руководство фирмы действительно заботится о людях, их жизненный тонус и психологический климат в коллективе обязательно отражаются на эффективности деятельности. В литературе [5, 9, 11, 16, 18] описываются функции управления персоналом, выполняемые в организациях различными структурными подразделениями и способствующие наиболее эффективному использованию людей (рабочих и служащих) для достижения целей как фирмы, так и индивидуальных.

Эффективное управление персоналом направлено, скорее, на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, управление персоналом использует правила, записи, но выделяет все же действия. Управление персоналом делает особое ударение на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Насколько это только возможно, управление персоналом стремится рассматривать каждого служащего как личность и предлагает услуги и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.

Управление персоналом является перспективно ориентированным. Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, человеческий фактор должен постоянно учитываться в долговременных стратегиях фирм.

Анализ литературы показывает, что существуют различные теории построения эффективной системы управления персоналом. На практике же каждое предприятие выстраивает свою систему работы, исходя из собственного видения целей существования фирмы, положения ее на рынке, степени осознания высшим руководством важности работы с персоналом. Трудность состоит в том, что в изменяющихся условиях приходится в корне менять и уже сложившиеся системы управления для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия.

В последнее время в практике управления персоналом все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.
Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.
В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним.
Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.
К сожалению, в деятельности конкретных предприятий и организаций так происходит далеко не всегда.
Объект исследования данного дипломного проекта - Группа промышленных компаний «Еврохолдинг».
Предметом исследования является система управления персоналом ООО «Еврохолдинг».
Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом Группы промышленных компаний «Еврохолдинг».
В соответствии с поставленной целью в работе потребовалось решить следующие задачи:
1. Изучить современные тенденции управления персоналом на предприятии;
    2. Определить связь системы стратегических целей компании с системой управления персоналом;
      3. Провести анализ системы управления персоналом в ГПК «Еврохолдинг»;
      4. Разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности управления персоналом;
      5. Определить социальную и экономическую эффективность внедрения мероприятий.
      Методология исследований базируется на изучении и анализе литературы по теме исследования, а также анализе и обобщении практического опыта управления персоналом.
      Исследования проводились методами опросов экспертов, анкетирования, тестирования, различных психологических тренингов и анализа.

1 Теоретические основы системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Связь системы стратегических целей компании с системой управления персоналом

М.Портер сформулировал концепцию конкурентного преимущества [1]. По его мнению, конкурентное преимущество формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения конкурентного преимущества предприятия выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов. Портер подчеркивает понятие дифференциации, которая заключается в предложении товаров и услуг, воспринимаемых как уникальные в своей отрасли, а также фокусирования - обслуживания конкретной потребительской группы или товарного рынка более эффективно и результативно, чем конкуренты.

М.Портер выделяет конкурентные преимущества высокого и низкого ранга.

К конкурентным преимуществам низкого ранга он относит, в частности, наличие недорогой рабочей силы, доступность источников сырья, технологии, цены на товары и услуги и т.д., так как они не столь устойчивы, т.к. легко копируются конкурентами.

Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности в связи с тем, что их достаточно трудно скопировать конкурентам. Сюда Портер включает такие характеристики, как имидж компании, квалификацию персонала, долговременные связи с покупателями, современный менеджмент и т.д.

Таким образом, М. Портер относит персонал к категории конкурентных преимуществ высокого ранга.Возникает вопрос: как сделать этот ресурс достаточно эффективным и способным действительно быть конкурентным преимуществом высокого ранга? М. Портер предлагает следующие стратегии достижения конкурентных преимуществ высокого ранга:

- Стратегия минимизации издержек.

Предприятие экономит издержки за счет обучения сотрудников, повышая их профессиональный уровень, и таким образом достигая увеличения производительности и улучшения организации труда.

- Стратегия дифференциации, которая может включать в себя следующие стратегии:

- Сервисная стратегия заключается в том, чтобы предприятие могло предложить клиентам более высокого уровня услуги или сопутствующих продаваемым товаров (например, срочность и надежность поставок, обучение и консультирование клиентов и т.д.).

- Стратегия дифференциации персонала - активный отбор и обучение персонала, который руководит и работает с клиентом более эффективно, чем персонал конкурентов.

- Стратегия создания имиджа компании, с лучшей стороны отличающего ее от конкурентов (прежде всего через формирование корпоративной культуры). На рисунке 1.1 и в Приложении А представлена модель процесса управления персоналом.

Рисунок 1.1 - Общая модель управления персоналом

Для реализации своих стратегических целей организация должна добиться от своих работников эффективного поведения [5]. Чтобы персонал демонстрировал эффективное рабочее поведение, необходима хорошая система мотивации и соответствующая квалификация персонала. Для достижения этой цели необходимо эффективное использование системы управления персоналом.

1.2 Характеристика системы управления персоналом


Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом [24]. Она включает в себя функциональные подсистемы (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 - Структура системы управления персоналом организации
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема отбора и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом [8, 9].
Покрытие потребности предприятий в персонале может происходить как людьми, работающими на предприятии, так и людьми со стороны (Рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 - Стратегии обеспечения предприятия персоналом
Внутренние и внешние источники обеспечения предприятия персоналом имеют как преимущества, так и недостатки.
Преимуществами внутренних источников являются:
- точность отбора, более раннее знакомство с соискателем, наличие знаний о его возможностях, достоинствах и недостатках: лучшие возможности оценки «рабочей хватки» работников;
- продвигать служащего изнутри, скорее всего, более безопасно в связи с более объективной оценкой его навыков в сравнении с привлекаемыми извне;
- меньшие затраты на привлечение работников, на введение нового персонала в курс дела;
- поддержание уровня оплаты, принятого в организации.
Это позволяет повышать внутриорганизационную мобильность, снижается вероятность ухода принятых из фирмы, работники видят заразительные примеры реализованных способностей «соседа» по работе.
Психологический климат:
- «прозрачность» кадровой политики;
- освобождение начальных, или стартовых должностей для молодых работников;
- меньшая вероятность возникновения проблем с профессиональной и социальной интеграцией;
- укрепление авторитета руководства в глазах сотрудников;
- предприятие может надеяться на ограничение и ликвидацию нежелательной текучести кадров.
Мотивация происходит посредством возможностей роста: работники видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение.
Отрицательно сказываются на использовании внутренних источников
следующие субъективные факторы:
- выполняя требование большинства руководителей к менеджерам - отправлять по почте сообщения о появившихся вакансиях и проводить интервью со всеми «внутренними» кандидатами - менеджеры осознают, что это «напрасная трата времени», поскольку часто заранее точно знают, кого они хотят нанять;
- занятие должности /повышение по службе для желания «сохранить мир».
- нежелание сказать «нет» работнику, долго проработавшему на предприятии;
- возможность выбора ограничена числом сотрудников, среди которых может не оказаться пригодных для вакантной должности;
- возможность «производственной слепоты»;
- из-за сильной коллегиальной привязанности деловые решения могут осуществляться по принципам «кумовства» и «оглядки на товарища»;
- при сильной автократии наиболее вероятен при отборе диктат одного;
- внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя»;
- помехи «отдачи» квалифицированных и способных к продвижению работников («авансированная» похвала менее пригодных работников со стороны прямых начальников).
Вместе с тем, с количественной точки зрения перемещения не решают проблему потребности в рабочей силе, с точки зрения качества часто это происходит только в соединении с повышением квалификации и при вертикальном повышении по службе с обучением руководству.
Прием на работу с использованием внешних источников прямо решает проблему потребности в рабочей и силе, появляются новые импульсы для организации. Это уменьшает угрозу возникновения интриг внутри предприятия.
Преимуществом является возможность выбора из большего числа кандидатов. Отбор обусловлен должностью, а не людьми.
Внешние источники предполагают более высокие затраты по привлечению рабочей силы и расход большого количества времени на занятие должности.
Существует более высокая степень риска при назначении испытательного срока и большая угроза утечки «ноу-хау» на другие предприятия с уволившимися сотрудниками. Высокие квоты внешнего найма способствуют текучести внутреннего персонала («здесь все равно ничего нельзя добиться»). Усиливается вероятность текучести вновь принятых работников (например, молодежи, не удовлетворенной удаленностью предприятия от крупных городов с организованным досугом; скоростью построения карьеры и т.д.).
Посреднические учреждения часто не в состоянии устранить вакансии должностей на предприятиях посредством пригодной рабочей силы, особенно квалифицированных работников, что происходит из-за недостатка готовых к посредничеству учреждений и из-за ограниченности рабочей силы, осуществляющей эту работу в общественных учреждениях.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников [14]. Потребность организации в обучении персонала формируется на четырех уровнях: на уровне работы, отдельного сотрудника, подразделения и организации в целом (см. Приложение В).
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Схематически, распределение функций между подсистемами представлено в Приложении Б.
Эффективность системы управления персоналом в большей степени определяется профессионализмом менеджмента, а конкурентоспособный персонал формируется при развивающемся руководителе.

1.3 Управленческое развитие

Управленческое развитие - это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей, с тем чтобы обеспечить эффективную управленческую структуру в организации и соответствующий по количеству и качеству штат менеджеров для достижения организационных целей.

Управленческое развитие в организации предполагает:

во-первых, выявление сотрудников, имеющих управленческий потенциал для работы на руководящих должностях;

во-вторых, развитие управленческого потенциала сотрудников;

в-третьих, обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

Управленческое развитие может быть планируемым и непланируемым.

Непланируемое управленческое развитие - это стихийный, неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней. Считается, что «человеку достаточно быть хорошим специалистом, приятным парнем и уважаемым членом коллектива, как перед ним раскрываются двери кабинета» [19]. Однако далеко не из каждого хорошего специалиста или руководителя низшего звена получается столь же успешный руководитель того или иного уровня управления.

Безусловно, рано или поздно будет найден неплохой кандидат на определенную руководящую должность, но путь этот долог, труден и чреват множеством ошибок, поэтому организация карьеры руководителя и способы поддержания его высокой работоспособности должны стать системными и завершенными. В этой связи более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое заключается в реализации комплекса целенаправленных мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации (см. Приложение Г).

Планируемое управленческое развитие сотрудников в организации начинается с определения руководящих должностей, т.е. должностей, особо влияющих на жизнеспособность и конкурентоспособность организации и ее подразделений. Результаты определения руководящих должностей в организации находят отражение в планах замещения должностей.

План замещения должностей в организации - это вариант развития организационной структуры, ориентированный на конкретные личности с различными приоритетами. План замещения должностей включает в себя:

1) индивидуально-ориентированные схемы замещения;

2) планы обучения претендентов на выдвижение;

3) критерии оценки прогресса развития управленческого потенциала.

В основе индивидуально-ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения, которые разрабатываются кадровой службой с учетом организационной структуры и представляют собой вариант концептуальной модели ротации должностей. Основой разработки типовых схем замещения является детализированный учет ключевых руководящих должностей, а также подбор близких им по структуре ответственности «развивающих должностей».

В типовой схеме замещения должностей отражаются:

- диапазон ротации, определяемый с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность и моделей ротации руководителей, построенных на основе достаточно большого числа статистических зависимостей и результатов экспертных опросов;

- потребность в развитии управленческого потенциала персонала, определяемая на основе периодического анализа численности и структуры персонала организации в пределах диапазона ротации;

- программа по развитию управленческого потенциала;

- стандартные методы оценки и отбора сотрудников с точки зрения необходимости и возможностей их профессионального роста в диапазоне ротации.

Типовые схемы замещения должностей должны содержать требования к «идеальному» руководителю в пределах диапазона ротации, т.е. перечень качеств, необходимых для эффективной работы на руководящей должности.

Концепция работы с кадровым резервом
При определении оптимальной численности резерва кадров в качестве наиболее целесообразных критериев рассматриваются следующие [17]:
· потребность предприятия в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;
· число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;
· фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
· степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
· примерный процент отдельных работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам;
· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Величина текущей и перспективной потребности в резерве помимо вышеперечисленных факторов зависит также от субъективной готовности людей занять должности.
На каждую должность в резерве должно планироваться как минимум два кандидата - второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого кандидата.
Возможность занятия руководящей должности тем или иным кандидатом зависит от степени освоения им программы подготовки и достигнутых результатов деятельности, причем условие конкурентности, безусловно, доводится до кандидатов. Вместе с тем при определении численности резерва исходят из того, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Поэтому в список оперативного резерва включают только те должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%.
Должностную структуру кадрового резерва строят по уровням управления в соответствии с утвержденной в организации номенклатурой должностей. При этом учитываются:
· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения;
· дифференциация резерва в зависимости от особенностей реализации целей бизнеса организации;
· возможность подбора заместителей группы руководителей (в качестве определяющего фактора принимается мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам);
· персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку руководителей групп (начальников участков, мастеров) отвечает руководитель отдела (начальник цеха), за расстановку руководителей отделов (начальников цехов) - соответствующий заместитель руководителя организации, за расстановку топ-менеджеров - руководитель организации.
Этапы формирования кадрового резерва (см. Приложение Д).
При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу принимаются профессиограммы их будущих должностей. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) выбирается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием выступает опыт работы во временных проектных группах.
Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:
· анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
· интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
· оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
· сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).
В число перспективных кадров включаются работники, которые заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть назначены на руководящие должности.
Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования - выявить, как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., Работник заранее должен быть осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.
При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.
Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.
Следующая стадия формирования резерва состоит из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
· мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
· профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
· личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).
Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры целесообразно ввести лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполняется начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении (см. Приложение Е).
Третья стадия - формирование и корректировка списка кадрового резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей.
В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.
При этом имеют место случаи, когда один и тот же работник одновременно находился как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.
Стратегический резерв, таким образом, выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно предоставить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.
Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении учитывается ряд требований:
· замещаемые должности определяются в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
· отражаются основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
· указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка (в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке), дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
· указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
· приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
· отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
· предусматривается возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.
Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.
Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании - два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что должно соответствовать принятой программе подготовки резерва.
По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.
Работа с кадровым резервом
Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение (см. Приложение Ж). В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатывается программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов:
1. Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:
· обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием;
· повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
· обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.
Основной формой контроля выступает сдача зачетов, проводимая один раз в полгода.
2. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
· деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
· тренинги;
· решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.
Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия.
3. Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.
Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.
Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности.
Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора используются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. При принятии решений о реализации резерва жестко соблюдается зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.
Служба персонала совместно с первыми лицами предприятия один раз в полгода проводит оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивается реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса предприятия и вносятся изменения в соответствующие планы.
Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд количественных показателей, учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку:
1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации(1.1):
, (1.1)
где Чзан.кл.д. - число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва,
Чосв. - число освободившихся должностей за период.
2. Текучесть резерва(1.2):
, (1.2)

где Чрез. пок. орг. - число резервистов, покинувших организацию в течение периода,

Чрез.ср. - среднее число резервистов за период.

3. Средний срок пребывания в резерве(1.3):

, (1.3)

где tрез. - число лет пребывания в резерве до занятия должности,

Чзан. - число лиц состава резерва, занявших должность

4. Готовность резерва:

, (1.4)

где Чпреем. - число ключевых должностей, имеющих преемников,

Чоб. -общее число ключевых должностей

При этом учитывается, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.
Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Представляется целесообразным иметь в организации Положение о кадровом резерве либо соответствующий раздел в корпоративных документах (Положение о кадровой политике, Правила внутреннего трудового распорядка и т. п.).
В крупных холдинговых компаниях с численностью персонала более 1500 человек лучше всего составлять и вести списки кадрового резерва в каждой дочерней компании и иметь список резерва топ-менеджеров холдинга. При этом процедуры отбора, изучения и работы с кандидатами, зачисленными в резерв на руководящие должности, должны быть максимально унифицированы в рамках холдинга.
Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер.
Таким образом, подход к работе с кадровым резервом, изложенный в рамках данной работы, позволяет, по мнению автора, оптимизировать как подготовку менеджеров на резервные позиции, так и в целом управление персоналом в компании.

2 анализ системы управления персоналом В ГПК «ЕВРОХОЛДИНГ»

2.1 Характеристика предприятия

Компания «Еврохолдинг» включает в себя 5 предприятий:

1. Непосредственно управляющая компания «Еврохолдинг» (далее УК «Еврохолдинг»).

2. ООО «Череповецметаллсервис» (ЧМС) - работает на рынке черного металлолома. Предприятие занимается закупкой, переработкой и последующей реализацией металлолома. Возраст предприятия - 7 лет, и в настоящее время оно является наиболее эффективным среди других предприятий Группы.

3. ООО «Строительная ипотечная компания «XXI век» (СИК «XXI век») - важный игрок на рынке строительства жилья и коммерческой недвижимости. Ограничения, которые накладывает на деятельность этой организации «Закон о долевом строительстве», вступивший в силу с 1 апреля 2006 года, заставляет компанию учиться строить быстро и качественно.

4. ОАО «Стройэнерго» предоставляет услуги в области электро- и теплоэнергетики, питьевой воды и сточных вод. Это самое старое предприятие в Группе промышленных компаний «Еврохолдинг» и в прямом и в переносном смысле. Предприятию - 56 лет, а средний возраст работников предприятия - 45 лет. Поэтому предприятию необходимо вливание молодыми специалистами.

5. ЗАО «Черметресурс» (ЧМР) - самое молодое предприятие. Ему всего 2 года. Основное направление деятельности - предоставление телефонных услуг юридическим и физическим лицам. Для «Черметресурса» важно регламентировать свою деятельность, определить дальнейшие перспективы развития своего бизнеса.

На всех предприятиях ГПК «Еврохолдинг» организационная структура управления является линейно-функциональной. Основа этой структуры - специализация управленческого процесса по функциональным направлениям (снабжение и сбыт, производство, техническое обеспечение и ремонты, финансы и экономика, персонал и т.д.)

Если ориентироваться на общепринятые средние показатели норм управляемости [20], то средней нормой является:

· для высших уровней управления 3-5 человек,

· для средних - 8-10 человек,

· для низовых - более 10 человек.

Следовательно, соотношение от 1:5 до 1:9 является для любого предприятия оптимальным, и в ГПК «Еврохолдинг» норма управляемости соответствует этому уровню.

В настоящий момент времени предприятия ГПК «Еврохолдинг» находятся на этапе перехода от ситуативного управления к системному менеджменту. Ключевыми индикаторами этого процесса являются бизнес-планы предприятий на 2006 год, которые впервые были разработаны в конце 2005 года. До этого времени такой работы не проводилось.

Стратегические цели предприятий группы представлены в
приложении И.

При подготовке бизнес-планов предприятия Группы определили для себя перечень направлений деятельности, которые необходимы для реализации стратегических задач.

Таким образом, в Управляющей компании «Еврохолдинг» сформировалось 6 ключевых направлений деятельности:

1. Стратегическое развитие и контроллинг.

2. Управление финансами.

3. Управление персоналом.

4. Связи с общественностью и реклама.

5. Юридическое сопровождение.

6. Безопасность.

На дочерних предприятиях к вышеуказанным 6 направлениям добавились еще 3 направления деятельности:

1. Коммерческая деятельность (материально-техническое снабжение, обеспечение транспортными услугами, реализация продуктов и услуг).

2. Производство продуктов или услуг.

3. Техническое обслуживание и ремонты.

Сегодня компания приступила к следующему этапу своего организационного развития - разработке и описанию бизнес-процессов. Результатом этой работы должны стать четкие Положения о подразделениях и должностные инструкции на каждую должность.

Все бизнесы, которые входят в ГПК «Еврохолдинг», имеют свою специфику, свои рынки сбыта, своих особенных клиентов. Каждая из компаний находится на разном уровне организационного развития.

В этих условиях, учитывая специфику каждого дочернего предприятия, Управляющая компания путем многочисленных дискуссий определила для себя две ключевых роли, которые она планирует занять по отношению к дочерним предприятиям.

Первая роль - Аналитик и Контролер - заключается в постановке системы контроля на всех уровнях, в контроле выполнения стратегических и тактических задач, в инициации процессов и проектов, способствующих прозрачности бизнеса для акционеров и ТОП-менеджеров.

Сама функция контроля еще только складывается. В настоящее время вырабатывается, например, система отчетности по исполнению бизнес-планов на 2006 год.

Совещание с участием всех руководителей Управляющей компании и директоров - первых лиц дочерних предприятий, проводится 1 раз в месяц. На нем обсуждаются достижения и недостатки в деятельности предприятий, определяются пути взаимодействия и ответственные и т.д. По сути, идет формирование единого стандарта выполнения контрольной функции.

Вторая роль - Внутренний консультант - предполагает функцию поддержки, развития и консультирования предприятий. УК «Еврохолдинг», опираясь на проведенный в процессе написания бизнес-планов на 2006 год анализ деятельности предприятий, активно внедряет современные подходы в области менеджмента. Например, сегодня в ГПК «Еврохолдинг» принят стандарт по управлению проектами.

2.2 Обеспечение безопасности жизнедеятельности на предприятии

Вопрос обеспечения безопасности труда работников в ГПК «Еврохолдинг» является важным моментом. Особенно это актуально для всех дочерних предприятий, так как они имеют производства, агрегаты и механизмы и т.д.

Одним из главных направлений повышения безопасности работ на предприятии является работа по охране труда, которая должна носить системный характер. Практически на всех дочерних предприятиях, за исключением «Черметресурса», есть работники, отвечающие за охрану труда и технику безопасности. Эта работа проводится в соответствии со всеми требованиями законодательства в этой области.

Должностные лица, виновные в нарушении законодательства о труде, правил и норм по охране труда могут понести дисциплинарную, административную, уголовную и материальную ответственность.

Состояние и соблюдение норм охраны труда на предприятии в большой степени зависят от инструктажа, обучения и повышения квалификации работающих на предприятии. В соответствии с ГОСТ 12.0.004-90 обучение и инструктаж по безопасности труда проводят на всех дочерних предприятиях, как первичные, при приеме на работу, так и периодические, в процессе работы для профилактики производственного травматизма.

Руководители и специалисты, вновь поступившие на работу, проходят вводный инструктаж и ознакомление у руководителя с должностными обязанностями по охране труда и условиями работы. Не позднее одного месяца со дня вступления в должность они проходят проверку знаний, оформляемую протоколом.

Требования к безопасному производству работ и поведению на территории и в подразделениях Общества обязательные для всех работников, изложены в соответствующих инструкциях по охране труда на предприятиях.

Производственная среда, создающая здоровые и работоспособные условия труда, главным образом обеспечивается выбором технологического процесса, материалов и оборудования; распределением нагрузки между человеком и оборудованием; режимом труда и отдыха, эстетической организацией среды и профессиональным отбором работающих.

Для поддержания длительной работоспособности человека большое значение имеет режим труда и отдыха.

Для обеспечения безопасности жизнедеятельности работников в помещении следует поддерживать оптимальные параметры микроклимата производственных помещений - это климат внутренней среды этих помещений, который определяется действующими на организм человека сочетаниями температуры, влажности и скорости движения воздуха, а также температурой окружающих поверхностей. Для поддержания определенных параметров микроклимата используется отопление, вентиляция, кондиционирование.

Важное место в комплексе мероприятий по охране труда для руководителей и специалистов является защита от излучений. Особенно это касается работников офиса, которые многие часы просиживают за компьютерной техникой. Создание благоприятных условий труда для этих работников позволяет значительно снизить влияние вредных производственных факторов на организм сотрудника работающего на компьютере.

Основные требования к санитарно-техническим нормам, и поведению работающих на компьютере изложены в соответствующих инструкциях по охране труда на предприятиях.
К самостоятельной работе на ПЭВМ допускаются лица не моложе 18- летнего возраста, прошедшие предварительный медицинский осмотр на предмет пригодности для данной работы, обученные безопасным приемам и методам работы.
Работы на ПЭВМ относятся к категории работ, связанных с опасными и вредными условиями труда.
Помещения с ПЭВМ должны иметь естественное и искусственное освещение, оборудованы системами отопления, кондиционирования воздуха или приточно-вытяжной вентиляцией. Площадь на одно рабочее место с ПЭВМ должно составлять 6,0 кв.м. Помещения с ПЭВМ должны быть оснащены углекислотными или порошковыми огнетушителями и аптечками первой помощи.
Рабочие места с ПЭВМ располагаются так, чтобы естественный свет падал сбоку, преимущественно слева. Схемы размещения рабочих мест с ПЭВМ должны учитывать расстояние между рабочими столами и видеомониторами, которое должно быть не менее 2,0 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1,2 м.
Конструкция рабочего стула должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы при работе на ПЭВМ для предупреждения развития утомления. Экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на расстоянии не ближе 500 мм При правильном выборе технических средств, по своим характеристикам отвечающих санитарным нормам, можно добиться значительного снижения влияния вредных факторов на организм человека.

2.3 Анализ текущей ситуации в области управления персоналом

Как и в целом во всей Группе промышленных компаний «Еврохолдинг», Служба по персоналу находится на этапе перехода от ситуативного управления к системному развитию. В ГПК «Еврохолдинг» происходит процесс построения Системы управления персоналом.

До настоящего времени в ГПК «Еврохолдинг» Служба по персоналу в основном выполняла функции клерка, то есть регистрировала и оформляла найм на работу. Процессы, связанные с управлением персоналом, не были регламентированы и осуществлялись в ситуативном виде.

Главная цель строящейся системы управления персоналом в ГПК «Еврохолдинг» - формирование персонала, эффективно решающего поставленные перед организацией задачи.

Общая численность персонала ГПК «Еврохолдинг» составляет в настоящее время 383 человека.

В таблице 2.1 представлена возрастная структура персонала по Группе промышленных компаний «Еврохолдинг».
Таблица 2.1 - Возрастная структура персонала, %
Возраст
Предприятие
Среднее по холдингу

УК «Евро-холдинг»
ЧМС
СИК «XXI век»
СЭ
ЧМР
19-23 лет
7
7
3
5
13
7
24-35 лет
43
40
25
12
30
30
36-45 лет
36
23
38
18
22
27
46-60 лет
14
29
25
54
30
30
старше 61 года
0
1
9
11
4
5
Обращает на себя внимание оптимальное соотношение (практически 1:1) персонала в возрасте от 46 до 60 лет и молодых до 35 лет. То есть существует достаточное количество как опытных работников, знающих производство, так и молодежи, готовой перенимать опыт и имеющей потенциальную способность к развитию своих профессиональных навыков.
Доля персонала в возрасте от 24 до 60 лет составляет 87%, что говорит о внутриорганизационной демографической стабильности коллектива.
Анализируя данные о структуре кадрового состава предприятий Группы, можно видеть, что наиболее проблемным с точки зрения возрастной структуры выглядит «Стройэнерго», где обращает на себя внимание соотношение (3:1) персонала в возрасте от 46 до 60 лет и молодых до 35 лет, то есть на 1 молодого работника приходится 3 работника старшего и пожилого возраста. А также высокий процент персонала (11%) в возрасте старше 60 лет.
Образовательный уровень персонала Группы промышленных компаний «Еврохолдинг» представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Образовательный уровень персонала, %
Уровень образования
Предприятие
Среднее по холдингу

УК «Евро-холдинг»
ЧМС
СИК «XXI век»
СЭ
ЧМР
высшее
77
19
27
15
22
32
неоконченное высшее или средне-специальное
23
29
35
22
48
31
среднее и начальное профессиональное
0
52
38
63
30
37
Важно отметить, что только 32% работников предприятий холдинга имеют высшее образование, что недостаточно для освоения новых технологий и современных методов управления организацией, только в управляющей компании «Еврохолдинг» более половины работников (77% соответственно) имеют высшее образование. В остальных предприятиях высшее образование имеет в среднем 1/5 часть персонала. Существующий разрыв объясняет сопротивление персонала тем нововведениям, которые инициирует управляющая компания, и связано оно с непониманием смысла и перспективы предлагаемых изменений. Очевидно, что для успешной реализации изменений, инициируемых Управляющей компанией, необходимо развивать персонал дочерних предприятий.
Декомпозируя образовательный уровень персонала по категориям «руководители и специалисты» и «рабочие и служащие», видно что 1/3 руководителей и специалистов не имеют высшего образования (см. таблицу 2.3).
Таблица 2.3 - Образовательный уровень руководителей и специалистов, %
Уровень образования
Предприятие
Среднее по холдингу

УК «Евро-холдинг»
ЧМС
СИК «XXI век»
СЭ
ЧМР
высшее
100
64
67
49
68
70
неоконченное высшее или средне-специальное
0
27
20
34
13
19
среднее и начальное профессиональное
0
9
13
17
19
11
Современные требования к управленческому персоналу обязывают иметь на предприятии качественный состав руководителей и специалистов (не менее 80% с высшим образованием). В связи с этим мы отмечаем, что существующий уровень образования является недостаточным для руководителей и специалистов, и задачей ближайшего будущего является повышение квалификации руководителей и специалистов.
Так как практически 50% рабочих и служащих имеют среднее или начальное профессиональное образование (см. таблицу 2.4), существует разрыв между уровнями «руководители и специалисты» и «рабочие и служащие».
Таблица 2.4 - Образовательный уровень рабочих и служащих, %
Уровень образования
Предприятие
Среднее по холдингу

УК «Евро-холдинг»
ЧМС
СИК «XXI век»
СЭ
ЧМР
высшее
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,2
неоконченное высшее или средне-специальное
82,0
32,0
44,0
38,0
57,0
50,6
среднее и начальное профессиональное
18,0
67,0
56,0
62,0
43,0
49,2
Так как существует прямая зависимость качества предлагаемых клиентам продуктов и услуг от реализации новых технологий и подходов непосредственно на производстве, то требования к образованию рабочих в современных условиях растут и необходимо обратить внимание на их дальнейшее развитие.
Данные по стажу (см. таблицу 2.5) не являются показательными для большинства предприятий, так как многие из них созданы от 2 до 4 лет назад.
Таблица 2.5 - Структура персонала по стажу работы, %
Стаж работы
Предприятие
Среднее по холдингу

УК «Евро-холдинг»
ЧМС
СИК «XXI век»
СЭ
ЧМР
до 1 года
64
58
58
24
91
59
от 1 до 3 лет
36
38
38
16
9
27
от 3 до 5 лет
0
4
4
6
0
3
от 5 до 15 лет
0
0
0
19
0
4
свыше 15 лет
0
0
0
35
0
7
Единственное предприятие, которому уже 56 лет, - это Стройэнерго. Из данных табл. 2.5 видно, что идет процесс обновления коллектива, так как 40% работников имеют стаж работы на предприятии до 3 лет.
Анализ квалификации персонала ГПК «Еврохолдинг».
Квалификационный уровень рабочих кадров в целом () рассчитаем по формуле (2.1):
(2.1)
где Дрф - фактическое число рабочих должностей, замещенных рабочими необходимого разряда;
Дро - общее число рабочих.
В таблице 2.6 приведены расчетные данные квалификационного уровня рабочих кадров в целом.
Таблица 2.6 - Квалификационный уровень рабочих кадров
Показатель
Период

июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2006 г.- май 2007 г.

УК «Еврохолдинг»
Дрф, чел.
1
1
1
Дро, чел.
1
1
1
Кур
1,00
1,00
1,00
СИК «XXI век»
Дрф, чел.
24
36
50
Дро, чел.
61
61
61
Кур
0,39
0,59
0,82
Показатель
Период

июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2006 г.- май 2007 г.

ЧМС
Дрф, чел.
79
85
85
Дро, чел.
85
85
85
Кур
0,93
1,00
1,00
Стройэнерго
Дрф, чел.
44
49
60
Дро, чел.
95
95
95
Кур
0,46
0,52
0,63
ЧМР
Дрф, чел.
12
15
19
Дро, чел.
16
22
22
Кур
0,75
0,68
0,86
ГПК «Еврохолдинг»
Кур
0,71
0,76
0,86
Полученные результаты представлены на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Квалификационный уровень рабочих кадров
Мы видим, что наиболее существенные проблемы с квалификацией рабочих кадров есть на предприятиях «Стройэнерго» и «Строительная ипотечная компания «XXI век», причем в последнем случае большая часть неквалифицированных рабочих находятся на одном из ключевых структурных подразделений - завод КПД. На Заводе КПД отсутствие квалифицированного персонала связано с общей ситуацией в стране, когда рабочие строительных специальностей долго не готовились. Поэтому в настоящее время, рабочие обучаются на рабочем месте, и эта работа еще не завершена. Деятельность «Стройэнерго» является высокотехнологичной и, безусловно, требует соответствующего рабочего состава. Поэтому планируется постепенный набор квалифицированного персонала, направленный на обновление и омоложение коллектива.
Квалификационный уровень специалистов (Кс) рассчитаем по формуле(2.2):
(2.2)
где Дс - общее число должностей, требующих замещения специалистами;
ДПф - число должностей, замещенных специалистами требуемого профиля.
В таблице 2.7 приведены расчетные данные квалификационного уровня специалистов.
Таблица 2.7 - Квалификационный уровень специалистов
Показатель
Период

июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2006 г.- май 2007 г.

УК «Еврохолдинг»
Дпф, чел.
3
4
4
Дс, чел.
3
4
4
Кс
1,00
1,00
1,00
СИК «XXI век»
Дпф, чел.
5
7
9
Дс, чел.
7
8
9
Кс
0,71
0,88
1,00
ЧМС
Дпф, чел.
13
15
21
Дс, чел.
14
15
21
Кс
0,93
1,00
1,00
Стройэнерго
Дпф, чел.
21
22
24
Дс, чел.
24
24
24
Кс
0,88
0,92
1,00
ЧМР
Дпф, чел.
4
6
7
Дс, чел.
4
6
7
Показатель
Период

июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2006 г.- май 2007 г.
Кс
1,00
1,00
1,00
ГПК «Еврохолдинг»
Кс
0,90
0,96
1,00
Полученные результаты представлены на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 - Квалификационный уровень специалистов
Что касается квалификационных требований к специалистам, то они в целом удовлетворительные по всем предприятиям холдинга. Имеется позитивная динамика в «Стройэнерго» и в «Строительной ипотечной компании», где идет набор молодых специалистов после института.
Квалификационный уровень руководителей (Кр) рассчитаем по формуле (2.3):
(2.3)
где ДР3 - число должностей руководителей, которые, по мнению высшего руководства, справляются со своими обязанностями;
ДР - общее число должностей руководителей без руководителей высшего уровня.
В таблице 2.8 приведены расчетные данные квалификационного уровня руководителей.
Таблица 2.8 - Квалификационный уровень руководителей
Показатель
Период

июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2006 г.- май 2007 г.

УК «Еврохолдинг»
Дрз, чел.
4
5
6
Др, чел.
4
5
6
Кр
1,00
1,00
1,00
СИК «XXI век»
Дрз, чел.
9
11
13
Др, чел.
13
13
13
Кр
0,69
0,85
1,00
ЧМС
Дрз, чел.
20
25
29
Др, чел.
23
27
29
Кр
0,87
0,93
1,00
Стройэнерго
Дрз, чел.
8
9
13
Др, чел.
11
13
13
Кр
0,73
0,69
1,00
ЧМР
Дрз, чел.
2
2
3
Др, чел.
3
3
3
Кр
0,67
0,67
1,00
ГПК «Еврохолдинг»
Кр
0,79
0,83
1,00
Полученные результаты представлены на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 - Квалификационный уровень руководителей
Позитивная динамика квалификационного уровня руководителей наблюдается в Строительной ипотечной компании и в ЧМС. В Строительной компании формируется команда ТОП-менеджеров. Приходят молодые, получившие определенный опыт работы в своих областях, хорошо образованные руководители.
Небольшая негативная динамика наблюдается в Стройэнерго (соответственно с 0,73 до 0,69). Это связано с уходом одного из ключевых руководителей - начальника основного цеха (цех сетей и подстанций).
Проведенный анализ показывает, что одной из ключевых задач Службы по персоналу является обеспечение квалифицированным управленческим и рабочим персоналом.
Определенное влияние на решение данной задачи оказывает разграничение зон ответственности в области отбора персонала в ГПК «Еврохолдинг». Управляющая компания в лице зам. генерального директора по персоналу «Еврохолдинга» отвечает за подбор ТОП-менеджеров дочерних компаний, главных бухгалтеров, руководителей служб безопасности и юрисконсультов.
За подбор остального персонала отвечает менеджер по персоналу соответствующей компании.
Вместе с тем, процедура набора персонала осуществляется, как правило, ситуативно, под возникшую потребность. Нет прогнозирования потребности в рабочей силе.
Укомплектованность штата работников за текущий и предыдущий период приведена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Укомплектованность штата работников ГПК «Еврохолдинг»
Категории персонала
Численность персонала, чел.
факт
потребность
дефицит
июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
УК «Еврохолдинг»
Всего:
8
10
10
11
2
1
В т.ч. руководители
4
5
5
6
1
1
Категории персонала
Численность персонала, чел.
факт
потребность
дефицит
июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
специалисты
3
4
4
4
1
0
рабочие и служащие
1
1
1
1
0
0
ЧМС
Всего:
81
82
82
87
1
5
В т.ч. руководители
13
13
13
13
0
0
специалисты
7
8
8
9
1
1
рабочие и служащие
61
61
61
65
0
4
СИК «XXI век»
Всего:
122
127
127
135
5
8
В т.ч. руководители
23
27
27
29
4
2
специалисты
14
15
15
21
1
6
рабочие и служащие
85
85
85
85
0
0
Стройэнерго
Всего:
130
132
132
132
2
0
В т.ч. руководители
11
13
13
13
2
0
специалисты
24
24
24
24
0
0
рабочие и служащие
95
95
95
95
0
0
ЧМР
Всего:
24
32
32
39
8
7
В т.ч. руководители
4
4
4
5
0
1
специалисты
4
6
6
7
2
1
рабочие и служащие
16
22
22
27
6
5
ГПК «Еврохолдинг»
Всего:
365
383
383
404
18
21
В т.ч. руководители
55
62
62
66
7
4
специалисты
52
57
57
65
5
8
рабочие и служащие
258
264
264
273
6
9
Процесс комплектования начинается с момента подачи заявки на подбор персонала от руководителя подразделения. Работник службы по персоналу подает объявление в газету, обращается к своей базе данных кандидатов или делает запрос коллегам в ГПК «Еврохолдинг». Кандидат заполняет установленную форму Анкеты претендента и проходит собеседование с менеджером по персоналу. Если кандидат соответствует заявленным требованиям, то следующее собеседование у него происходит с будущим его руководителем. Если и на этом этапе претендент получает положительную оценку, следует его трудоустройство.
На всех предприятиях принят единый стандарт «Регламент приема и увольнения работников».
Контрольными точками процедуры привлечения персонала являются:
· выполнение поступивших заявок на комплектование;
· отсутствие нарушений при оформлении трудовых отношений,
· актуальное состояние всех видов учета персонала.
Показатели эффективности данной процедуры - это:
· своевременное выполнение заявок на комплектование;
В организации не ведется учет по данному показателю.
· актуальное состояние личных дел работников.
На сегодняшний день в ГПК «Еврохолдинг» обеспечение максимальной вовлеченности людей, обладающих знаниями, в решение задач и достижение целей организации достигается следующими методами:
· принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
· вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования труда;
· солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного климата.
Основная проблема, связанная с мотивацией труда в ГПК «Еврохолдинг» - это организация оплаты труда и стимулирования персонала в соответствии с реальными результатами деятельности сотрудника. Именно поэтому в ГПК «Еврохолдинг» разрабатываются бизнес-процессы, чтобы, определив роль и место каждого сотрудника, внедрить такие критерии для оценки эффективности деятельности работника, на которые он может непосредственно влиять. И на их основе разработать систему оплаты труда.
Формирование персонала, отвечающего требованиям Общества, осуществляется через повышение его квалификации.
Формально процедура развития начинается с момента подачи заявки на развитие, которая готовится на основании мнения руководителя и определения недостающих знаний на основе требований выполняемых задач, недостаточной квалификации для управления людьми, ведения переговоров и т.д., которые необходимы работнику для эффективной работы.
Количество работников, прошедших обучение в 2004-2005 годах и планирующих обучаться в 2006-2007 годах представлено в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Количественный состав работников, прошедших обучение
Категория работников
Количество работников, чел.

июнь 2004 г.- май 2005 г.
июнь 2005 г.- май 2006 г.
июнь 2006 г.- май 2007 г.

УК «Еврохолдинг»
Руководители
1
1
3
Специалисты
0
0
0
Рабочие и служащие
0
0
0
Итого
1
1
3

СИК «XXI век»
Руководители
3
4
7
Специалисты
1
3
10
Рабочие и служащие
5
5
5
Итого
9
12
22
ЧМС
Руководители
0
0
2
Специалисты
1
1
2
Рабочие и служащие
0
0
0
Итого
1
1
4
Стройэнерго
Руководители
2
5
3
Специалисты
0
0
4
Рабочие и служащие
0
0
0
Итого
2
5
7
ЧМР
Руководители
0
1
1
Специалисты
0
0
0
Рабочие и служащие
0
0
0
Итого
0
1
1
ГПК «Еврохолдинг»
Руководители
6
11
16
Специалисты
2
4
16
Рабочие и служащие
5
5
5
Итого
13
20
37
Так как система развития персонала только еще складывается, не все элементы работают. Например, нет процедуры оценки и определения направлений развития. Оценка эффективности процесса обучения не проводится.
Существуют серьезные проблемы, связанные с кадровым резервом. замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно, внутренние источники задействуются менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей. Укомплектованность резерва персонала для замещения вышестоящих должностей рассчитаем по формуле (2.4):
(2.4)
где Р - фактическое число персонала, состоящего в резерве;
РД - число резервируемых должностей.
Результаты расчета приведены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 - Укомплектованность резерва персонала ГПК «Еврохолдинг»
Показатель
Предприятие
Итого по холдингу

УК «Еврохолдинг»
ЧМС
СИК «XXI век»
Стройэнерго
ЧМР
Р
0
5
8
5
2
20
Рд
7
7
11
7
6
38
Укр
0,00
0,71
0,73
0,86
0,33
0,53
Расчет эффективности работы с кадровым резервом (формулы 1.1 - 1.3) представлен в приложении К, табл. К.1.
Имеет место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации. Работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки резерва составлялись формально.
За период с 1 января 2005 года по 1 апреля 2006 года средняя текучесть персонала в ГПК «Еврохолдинг» составила: по руководителям - 50%, по специалистам - 40% (см таблицу 2.12)
Таблица 2.12 -Текучесть кадров на предприятиях ГПК «Еврохолдинг»
Показатели
Предприятие
Итого по холдингу

УК «Евро-холдинг»
ЧМС
СИК
«XXI век»
Стройэнер-го
ЧМР
1
2
3
4
5
6
7
Кол-во руководителей по штатному расписанию, чел.
5
13
27
11
4
60
Увольнение (руководители), чел.
5
6
15
3
2
31
1
2
3
4
5
6
7
Прием на работу (руководители), чел.
5
2
13
3
2
25
Текучесть (руководители)
1,0
0,5
0,6
0,3
0,5
0,5
Кол-во специалистов по штатному расписанию, чел.
3
7
14
24
4
52
Увольнение (специалисты)
2
4
9
4
4
23
Прием на работу (специалисты), чел.
1
4
8
2
3
18
Текучесть (специалисты)
0,7
0,6
0,6
0,2
1,0
0,4
Анализируя данные расчетов (см. таблицу 2.11, 2.12, К.1), можно сделать вывод о том, что на предприятиях ГПК «Еврохолдинг» существует критическая ситуация в обеспечении руководящим персоналом. Наблюдается негативная тенденция высокой текучести кадров и низкой эффективности подготовки замены руководителям. При уходе руководителя, резервист не готов занять его место. С другой стороны, готовящиеся резервисты часто уходят с предприятий, не имея достаточной мотивации для дальнейшей работы - низкая зарплата и отсутствие карьерного роста. Наблюдая динамику, можно сказать, что работники Службы по персоналу понимают существующую проблему и предпринимают меры, позволяющие улучшить кадровую ситуацию на предприятиях.

2.4 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

Очевидно, что предлагаемые меры должны быть направлены на достижение целей и задач бизнеса, а именно:

· сокращение затрат,

· рост прибыли,

· улучшение обслуживания клиентов,

· более гибкий стиль управления,

· ускорение технического развития,

· кооперация в принятии и реализации управленческих решений,

· восприятие ее людьми,

· быстрое получение и обработка информации,

· использование информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия.

1. Реализация стратегии в области управления персоналом.

Стратегия управления персоналом в ГПК «Еврохолдинг» направлена в настоящее время на внедрение базовых услуг в области управления персоналом.

Под базовыми услугами мы понимаем обеспечивающие процессы управления персоналом, которое включает в себя: организационный дизайн (требования к персоналу, должностные инструкции, положения о подразделениях и т.д.), стимулирование персонала, оценку и развитие персонала, привлечение персонала (рисунок 2.5). Служба по персоналу должна перейти от деятельности клерка, действующего по свершившемуся факту, к деятельности администратора, внедряющего системы - системы управления персоналом.

Рисунок 2.5 - Модель процесса управления персоналом для ГПК «Еврохолдинг»

В таком виде данная модель создает предпосылки для того, чтобы служба по персоналу смогла реализовать свою стратегию оказания базовых услуг.
Выбор стратегии базовых услуг обусловлен следующими причинами:
· Для реализации стратегических планов дочерние предприятия нуждаются в квалифицированном и мотивированном персонале -образовательный уровень в ГПК «Еврохолдинг» не является оптимальным.
· Кроме того, в большинстве своем работники службы по персоналу не готовы на сегодняшний день к оказанию поддержки предприятиям в достижении ими стратегических целей, так как не обладают в достаточной мере технологиями отбора персонала, разработки системы мотивации и т.д.
Оказание базовых услуг в области управления персоналом означает наличие в арсенале службы по персоналу процедур, техник, методов и технологий, позволяющих адаптировать/перестроить систему управления персоналом на стратегические цели предприятия.
Как мы указывали выше, в ГПК «Еврохолдинг» основной стратегической целью в области управления персоналом является формирование персонала, эффективно реализующего цели компании. При этом мы выделяем следующие стратегические задачи:
· Достичь такого уровня развития предприятия, когда количественный и качественный состав работников соответствует стратегическим целям компаний, и самое главное - поддерживать это соответствие.
· Обеспечить высокий уровень мотивации персонала и ориентировать их на достижение результата.
· Поддерживать и развивать лояльность сотрудников к организации.
Для реализации данной стратегии необходимо разделить функции в области управления персоналом между управляющей компанией «Еврохолдинг» и дочерними предприятиями.
Разделение функций происходит на стратегическом и оперативном уровне.
На рисунке 2.6 показаны те функции в области управления персоналом, которые будут централизованы и закреплены за управляющей компанией.
Рисунок 2.8 - Централизованные стратегические функции в области управления персоналом
Рисунок 2.6 - Централизованные оперативные функции в области управления персоналом ГПК «Еврохолдинг»
Конкретизируем содержание функций:
· Формирование стратегии, политик и корпоративных стандартов в области управления персоналом. В рамках данной функции планируется разработать кадровую политику, единые стандарты в области трудовых отношений, привлечения персонала, мотивационных схем, оценки и развития персонала.
· Консультационная поддержка стратегических изменений и функционирования систем управления персоналом предполагает информирование и обучение персонала новым подходам, новым проектам, новых технологий.
· Мониторинг деятельности служб управления персоналом предприятий Группы необходим для оценки качества работы службы по персоналу на местах, а также для обеспечения условий, необходимых при реализации стратегических проектов.
· Развитие корпоративной культуры Группы в настоящее время захватывает, прежде всего, область командообразования.
Также управляющая компания «Еврохолдинг» планирует взять на себя часть оперативных функций, связанных с ТОП-менеджерами и резервом на эти должности (рисунок 2.7).
Рисунок 2.7 - Централизованные оперативные функции в области управления персоналом ГПК «Еврохолдинг»
Они включают в себя:
· Разработка требований к ТОП-менеджерам предполагает создание квалификационных профессиональных и личностных характеристик, которым должен соответствовать руководитель в Группе промышленных компаний «Еврохолдинг»
· Разработка оценочных и мотивационных схем для ТОП-менеджеров необходимо как, с точки зрения акционеров, для оценки эффективности деятельности и создания условий для эффективной деятельности ТОП-менеджера, так и с точки зрения конкретного ТОП-менеджера для того, чтобы он чувствовал заинтересованность в результатах своего труда и получал обратную связь от акционеров об оценке своей деятельности.
· Рекрутинг, учет, планирование карьеры ТОП-менеджеров. Управляющая компания уже сейчас занимается подбором руководителей на вакантные места и оформляет директоров на работу.
· Осуществление программ развития ТОП-менеджеров и резерва на эти должности. Управляющая компания, ориентируясь на стратегические цели развития Группы, будет определять ключевые направления развития ТОП-менеджеров и резервистов на эти должности.
2. Мероприятия в области привлечения персонала
В условиях дефицита квалифицированных кадров и общей ориентации в настоящее время на привлечение опытного персонала необходимо разработать такую систему отбора претендентов, чтобы отбирать наиболее компетентных сотрудников. Используя опыт Группы, создать условия, при которых квалифицированный претендент, не прошедший отбор на вакантную должность на конкретном предприятии Группы в силу определенных причин, имел бы возможность придти на работу в другую компанию Группы.
Учитывая возрастной состав персонала, необходимо привлекать в Группу промышленных компаний «Еврохолдинг» молодых специалистов. Для этого важно наладить работу со студентами и выпускниками училищ, то есть разрабатывать программы привлечения таких студентов и учащихся практически с начала их обучения. Организация экскурсий на производство, организация прохождения практики, работа с учащимися на последних курсах - словом, полное сопровождение каждого выпускника до рабочего места.
Необходима более эффективная работа в области маркетинга и привлечения персонала через СМИ и кадровые агентства. На сегодняшний день затраты на привлечение персонала практически не оцениваются. Разработка мероприятий в этой области позволила бы с большей отдачей инвестировать средства с рекламу и работу с кадровыми агентствами.
3. В области организационного дизайна.
Для оптимизации процесса управления персоналом и определения должностных обязанностей, полномочий и зон ответственности управляющая компания уже инициировала проект по бизнес-процессам.
Процессный подход ведет к упрощению многоуровневых организационных структур и обеспечивает большую ориентацию на потребителя. Он упрощает обмен информацией между различными подразделениями. Отмечено, что время взаимодействия между подразделениями при функциональном подходе распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу её результатов следующим исполнителям.
На основе разработанных бизнес-процессов планируется создать Положения о подразделениях, откорректировать должностные инструкции.
4. В области мотивации персонала.
Приоритетной задачей, позволяющей увеличить эффективность мотивации и стимулирования персонала, является разработка системы оплаты труда работника в зависимости от результатов труда. Такие мероприятия привели бы к прозрачности системы оплаты и восприятию персоналом ее как более справедливой. В рамках инициируемого Управляющей компанией проекта по разработке и описанию бизнес-процессов планируется разработка мотивации персонала, основанной на утвержденных бизнес-процессах.
В случае если данная задача будет решена успешно, то это позволит для работника сделать систему оплаты труда понятной, а для руководства - создаст предпосылки для эффективной деятельности персонала.
Положительное воздействие на мотивацию сотрудников в этом случае очевидно: понимание работником своей системы мотивации благотворно сказывается на желании работников достигать поставленные цели или позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.
5. В области развития персонала
Мероприятия, направленные на повышение эффективности процесса, продиктованы необходимостью повышать квалификационный потенциал сотрудников организации.
В настоящий момент в силу ограничения финансовых ресурсов на развитие персонала основной акцент в ГПК «Еврохолдинг» сделан на следующие категории сотрудников:
· развитие управленческих команд (Директор и его ближайшие заместители),
· развитие ключевых руководителей и специалистов. Список ключевых руководителей и специалистов определяется путем экспертной оценки на основании мнения акционеров или директоров компаний.
Отдельно необходимо сказать о проекте «Управленческий резерв».
Управляющая компания уделяет этому проекту серьезное внимание, так как резервисты рассматриваются как важный стратегический ресурс ГПК «Еврохолдинг».
Дискуссии по поводу важности и необходимости работы с резервом, проходившие в Управляющей компании с участием директоров предприятий, позволили выработать единое понимание и интересы.
Единое понимание работы с резервом включает в себя осознание руководителями ГПК «Еврохолдинг» необходимости снижения риска, связанного с ключевым персоналом организации, который оказывает существенное влияние на эффективность деятельности предприятия. Наличие резерва заставляет еще более эффективно трудиться и действующих руководителей, и определенным образом влияет на их мотивацию.
Интересы Управляющей компании заключаются в том, чтобы на местах была реальная поддержка тех идей и начинаний, которые продвигают ТОП-менеджеры «Еврохолдинга».
Интересы директоров предприятий заключаются в том, чтобы иметь квалифицированный персонал, потенциально способный в любой момент заменить любого уволившегося руководителя или реализовать на практике стратегические проекты развития предприятия.
Проведенный анализ ситуации в ГПК «Еврохолдинг» показывает актуальность внедрения системы развития резерва руководителей.
3 Реализация мероприятий по повышению эффективности управления персоналом

3.1 Отбор кандидатов для участия в проекте «Управленческий резерв»

В качестве объекта для применения рекомендаций были выбраны сотрудники, внесенные в кадровый резерв предприятий ГПК «Еврохолдинг». Сегодня резервисты рассматриваются как важный стратегический ресурс ГПК «Еврохолдинг».

Для развития резервистов было решено применить стратегию развития отдельных качеств. Логика этой стратегии выглядит так: инициируя новые проекты или идеи, управляющая компания, как правило, создает сама или помогает создать дочерним предприятиям перечень регламентирующих документов для реализации новых подходов.

И самое главное - проводит обучение среди ТОП-менеджеров предприятий.

Предполагается, что резервисты также будут принимать участие в этом обучении (вместе и одновременно с ТОП-менеджерами).

А в дальнейшем - резервисты могут выступать в разных ролях: руководитель или участник рабочей группы, эксперт-консультант, носитель знаний в определенной области, обладающий всей необходимой информацией, и что важно - эта информация будет достоверной, официальной, фактически «из первых рук».

Данные роли позволят резервистам проверить свой управленческий потенциал при реализации проектов, а также выступать в роли реализатора идей.

На первом этапе отбора кандидатов в резерв экспертно-аналитическим методом был определен минимальный уровень требований к резервистам (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Требования к резервистам


Критерий
Определение
1
2
3
1
Пол
Мужчины и женщины
2
Возраст
До 42 лет включительно
3
Образование
Высшее, незаконченное высшее
1
2
3
4
Опыт работы
Минимум 6 месяцев на данном предприятии
5
Внешняя мотивация
Желание стать руководителем
6
Внутренняя мотивация
Стремление к развитию и саморазвитию
7
Ключевой фактор
Желание стать участником отбора в резервисты

Одновременно с процессом разработки требований к резервистам, была проведена работа, связанная с определением должностей, на которые необходимо готовить резерв:

1. Директор.

2. Руководитель финансовой службы.

3. Руководитель производственного блока.

4. Руководитель блока технического обеспечения и ремонтов.

5. Руководитель коммерческой службы.

На каждом предприятии был очерчен общий круг кандидатов, которые бы подходили под заявленные требования и потенциально могли участвовать в проекте. Общий список по всей Группе промышленных компаний «Еврохолдинг» включает 57 кандидатов.

Затем с каждым потенциальным кандидатом было проведено собеседование с целью узнать его отношение к участию в данном проекте. Одновременно с этим был проведен опрос руководителей: каких претендентов они видят в перспективе на руководящих должностях. Результатом этой работы стал список из 20 претендентов в управленческий резерв.

Управляющей компанией экспертно-аналитическим методом были сформулированы критерии для оценки резервистов (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2 - Критерии для оценки резервистов


Критерий оценки
Определение
1
Ориентация на выдающийся результат
Выполняет свою работу так, чтобы достичь необходимого результата. Проявляет энергичность, напористость, «заряжен» на достижение успеха.
2
Лидерство
Проявляет лидерские качества. Руководит работой других. Убеждает и добивается согласия от других. Проявляет инновационность, развивает и реализует творческие идеи.
1
2
3
3
Взаимодействие в команде
Ориентирован на общекомандные интересы. Интересуется деятельностью коллег. Придерживается правил, выработанных командой.
4
Знание бизнеса
Понимает суть деятельности компании, ключевые бизнес-процессы. Осознает влияние своей бизнес-функции для организации в целом. Понимает стратегические цели компании.

Источником для определения критериев оценки резервистов были:

· Опыт других компаний («Северсталь», «ЧСПЗ»),

· Анализ происходящих процессов в ГПК «Еврохолдинг».

В ГПК «Еврохолдинг» преобладает ценность результата. Поэтому первый критерий - «ориентация на выдающийся результат» - был определен достаточно быстро.

Так как управленческий резерв формируется на первых лиц компании, очевидной стала необходимость проявления лидерских и организационных качеств. Поэтому «лидерство» - следующий критерий для оценки.

Разработка бизнес-планов на год управленческими командами проходила в рамках командной работы. И в целом управляющая компания продвигает командную работу как важную часть управленческой эффективности на предприятии. Следовательно, взаимодействие в команде - третий критерий для оценки резервистов.

Знание бизнеса - четвертый и последний критерий оценки.

Он определяет компетентность персонала на том рынке продуктов или услуг, с которым связана деятельность самого предприятия.

Для решения задач оценки резервистов, были разработаны уровни выраженности критериев.

I. Уровень некомпетентности.

Менеджер не считает эти знания и умения важными для успешности его профессиональной деятельности и потому не проявляет ее.

II. Уровень развития.

Менеджер осознает важность данных знаний и умений для успешности в работе и старается проявить требуемые навыки, но это у него не всегда получается.

III. Уровень опыта.

Менеджер осознает важность данных знаний и умений, обладает ими в достаточной мере для успешной деятельности

IV. Уровень мастерства.

Менеджер не только успешно применяет данные знания и умения, но и способен стимулировать их развитие у других людей.

3.2. Описание и проведение процедуры оценки

Проведение оценки резервистов должно заключаться в стандартизированной оценке поведения, которая основывается на использовании информации из нескольких источников (тесты, опросники, упражнения) и по нескольким измерениям (критериям). Необходимо стремиться использовать различные методы оценки, опираясь преимущественно на комбинацию наиболее эффективных, дающую полную картину работы. В результате чего достигается объективность, надежность и валидность оценочной процедуры.

Для выбора инструментов, из которых формируется Центр оценки, как правило, используется Матрица оценки (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 - Матрица оценки
Критерии оценки
Оценочные упражнения
Игра «Бюджет компании»
Оценочное интервью
Личностный опросник
Ориентация на результат
++
+
+
Знание бизнеса
++
+
+
Лидерство
++
++
+
Взаимодействие в команде
++
++
+
Условные обозначения:
++ - основной источник информации о данной компетенции
+ - дополнительный источник информации
Данная матрица представляет собой информацию о том, какая компетенция, какими методами и сколько раз оценивается. Матрица содержит точную информацию о том, что именно оценивает конкретное упражнение, и представляет собой таблицу, в левой колонке которой содержится список критериев оценки, а в верхней строке - оценочные упражнения. На пересечениях ставятся отметки, которые дают представления о том, какие процедуры позволяют наблюдать данные компетенции.
Комбинация нескольких взаимодополняющих друг друга методов необходима для получения точной и всеобъемлющей картины и увеличение количества методов оценки повышает объективность её результатов.
Игра «Бюджет компании». В этом упражнении каждый участник получает роль одного из шести руководителей предприятия. Задача участников состоит в том, чтобы распределить между подразделениями бюджет на следующий год. Сложность данного упражнения для участников состоит в том, что, с одной стороны, каждый из них в отдельности должен отстаивать интересы своего подразделения, а с другой, им всем важно решить общую задачу - сформировать бюджет на следующий год.
Личностный опросник Кэттела. С помощью такого метода как опросник-самоотчет оцениваются не способности, а взгляд работника на самого себя с точки зрения самооценки личности, мотивации или интересов. В этих заданиях нет правильных или неправильных ответов, также как нет и лимита времени. Личностный опросник (16PF) измеряет предпочитаемый работником стиль поведения в различных жизненных ситуациях.
Оценочное интервью. Оценочное интервью представляет собой специально разработанные под критерии оценки вопросы, которые задаются участнику оценки.
Основная цель оценки - определение направления развития резервистов.
В оценочных мероприятиях приняло участие 20 кандидатов в резервисты. Были применены все заявленные методики оценки.
Для того чтобы результаты проведенной оценки были близки к объективным, необходимо соблюсти технологию обработки информации, которая носит название «интегративная сессия».
Цели интегративной сессии:
· Провести объективный анализ всех собранных наблюдений.
· Достигнуть согласия наблюдателей и выработать единую оценку.
· Сконцентрироваться на компетенциях участников, а не на достижениях в отдельных упражнениях.
· Определить сильные и слабые стороны участников.
К участию в интегративной сессии для получения полной и сбалансированной картины привлекаются все эксперты-оценщики.
Продолжительность интегративной сессии зависит от количества компетенций, количества упражнений, характера представления результатов, опыта наблюдателей, качества наблюдений и сложности профиля кандидатов. Если, например, мы имеем девять компетенций, оцененных в восьми упражнениях, для подготовки финального отчета о сильных сторонах и ограничениях кандидатов, потребуется 1,5 часа для интеграции информации по одному кандидату. Хотя такая работа может казаться слишком долгой, она позволяет добиться качественного результата.
Для того, чтобы хорошо провести интегративную сессию, необходимо собрать и систематизировать первичную информацию.
Обработки первичной информации результатов состоит из трех частей:
1. Обработка полученных данных, полученных с помощью личностного опросника Кэттела (см. таблицу 3.4)
Таблица 3.4 -Перевод результатов опросника резервиста в оценку по критерию Лидерство
Критерий
Оценка
Склонность к доминированию
Независимость
Общительность
Уверенность в себе
Лидерство
Уровень опыта
9
5
9
9
В результате этой обработки мы получаем профиль выраженности профессионально-важных качеств участника, определяемые в баллах (стенах) (см. рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 - Пример профиля выраженности личностных качеств по критерию лидерство
На рисунке 3.1. мы видим пример выраженности профессионально-важных качеств по критерию «Лидерство». Анализируемые факторы «Склонность к доминированию», «Общительность», «Уверенность в себе» и «Независимость» в данном случае прямо указывают на наличие лидерского потенциала у резервиста. В тоже время уровень выраженности «Лидерства» у данного резервиста мы предварительно оценили (по результатам личностного опросника) на уровне опыта, так как при высоких баллах по факторам «Склонность к доминированию» и «Общительность» (9 баллов соответственно при максимальных 10), мы видим средние баллы по факторам «Уверенность в себе» и «Независимость» (7 и 5 баллов соответственно).
2. Обработка результатов оценочного интервью
Эксперты-оценщики классифицируют поведение участников, которое было ими (участниками) заявлено в процессе проведения оценочного интервью (см. таблицу 3.5).
Таблица 3.5 - Пример классификации записей по интервью
Наблюдаемое поведение
Критерий
Он понимает свою роль в команде, эффективно общается с коллегами, например, «Когда он привлекался к работе в группе по написанию бизнес-плана, он принял роль эксперта, и консультировал коллег по своему направлению деятельности»
Взаимодействие в команде (+)
3. Обработка наблюдений и записей экспертов за поведением участников в процессе деловой игры.
Эксперты классифицируют то поведение участников, которое они наблюдали в процессе оценочной сессии, согласно заявленным критериям оценки (см. таблицу 3.6).
Таблица 3.6 - Пример классификации записей по деловой игре
Наблюдаемое поведение
Критерий
Он постоянно стремился вовлекать других в дискуссию, например, «У Вас, что есть по этому вопросу, Юрий?», «Елена, а вы что думаете?»
Взаимодействие в команде (+)
Он редко достигает согласия и поддержки. Приводимые им доказательства легко разбивались другими членами группы или они оставались при своем мнении после его аргументации. «Вы говорите только о плюсах и забываете о, не менее важных, минусах. Ваш подход необъективен. Ваши аргументы слишком категоричны и слабы…»
Лидерство (-)
Эту часть работы каждый эксперт делает самостоятельно, пользуясь своими записями, сделанными в процессе наблюдения.Далее эксперты-оценщики определяют уровень развития заявленных критериев оценки и сводят полученные данные в единую таблицу (см. таблицу 3.7)
Таблица 3.7 - Пример сводной таблицы результатов
Резервист
Опросник
Интервью
Игра
Уровень
А
3
2
2
2
Непосредственно на интегративной сессии эксперты информируют и обосновывают свои выводы по результатам оценки наблюдаемого ранее и уже классифицированного поведения. Как правило, на этом этапе обсуждают только согласованные данные. Пример. Мнение эксперта: «Я считаю, что у данного резервиста критерий «Взаимодействие в команде» выражен на уровне опыта, так как он в деловой игре активно вовлекал других в групповую дискуссию. В интервью он показал понимание групповой работы, знание командных ролей. По тесту Кеттела он общительный человек…»Далее между экспертами-оценщиками возникает дискуссия: можно ли по этим фактам наблюдаемого поведения, сделать однозначный вывод об уровне выраженности компетенций. На втором этапе интегративной сессии обсуждаются конфликтующие между собой данные (табл. 3.8).
Таблица 3.8 - Прим и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.