На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретичн та методологчн основи управлння персоналом на пдприємствах: закордонний та втчизняний досвд. Планування прогнозування як складов функцї в систем управлння. Управлння персоналом та його вплив на ефективнсть дяльност банку.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 10.08.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


106
ЗМІСТ
ВСТУП
1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ В РИНКОВИХ УМОВАХ УКРАЇНИ
1.1. Теоретичні та методологічні основи управління персоналом на підприємствах
1.2. Закордонний та вітчизняний досвід управління персоналом на підприємствах
1.3. Системний підхід до управління персоналом підприємств
1.4. Планування і прогнозування як складові функції в системі управління персоналом
2. ДОСЛІДЖЕННЯ РИНКОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ХАРКІВСЬКОЇ ФІЛІЇ АКБ «ІМЕКСБАНК»
2.1. Характеристика діяльності та роль АКБ «Імексбанк» на ринку банківських послуг
2.2. Аналіз основних техніко-економічних показників
2.3. Кадровий менеджмент в системі управління банком
2.4. Об'єктивна необхідність вдосконалення управління персоналом підприємств
3. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА РОЗРОБКА НАПРЯМІВ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
3.1. Обґрунтування напрямків вдосконалення управління персоналом на підприємствах
3.2. Використання соціально-психологічних методів управління персоналом - запорука якості управління персоналом
3.3. Взаємозв'язок вдосконалення управління персоналом та його вплив на ефективність діяльності банку
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП

В умовах розвинутої ринкової економіки України дедалі більшого значення набувають проблеми управління у сфері господарювання і зокрема, персоналом. На сьогоднішній день назріла об'єктивна необхідність створити управлінський механізм, де б існувала реальна можливість обмеження стихійних чинників розвитку. Тож осмислення управлінських проблем, що виникають у процесі будівництва такого механізму, - є одним з найважливіших завдань науки управління ,визначення ролі людського капіталу як самого активного капіталу. Наведене обумовило вибір теми для дослідження, що свідчить про актуальність даної теми.
Створення системи і зміна методів управління в Україні супроводжуються безперервним науковим пошуком оптимального розв'язання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.
Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. мескона, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні обумовили об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що вказує на доцільність проведення досліджень по обраній темі.
Мета дипломної роботи полягає в досягненні, обґрунтуванні і поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків стосовно сучасних методів управління персоналом. Для досягнення поставленої необхідно виконати наступні наступні завдання:
узагальити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрито сутність поняття “управління персоналом” як управлінської категорії;
розглянути вітчизняний та закордоннийдосвід управління персоналом;
- дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності роботи персоналу організації для створення умов зростання ефективної праці;
- здійснити аналіз ринкової діяльності Харківської філії АКБ «Імексбанк»;
- сформувати шляхи удосконалення управління персоналом на підприємствах та обгрунтувати їх конкретні напрями і пропозиції.
Об'єктом дослідження є система сучасних методів управління персоналом підприємства, орієнтована на підвищення економічної ефективності та конкурентоспроможності суб'єкта господарювання.
Предметом дослідження є процес ринкової діяльності Харківської філії АКБ «Імексбанк», у реалізації функцій кадрового менеджменту в системі корпоративного управління і зокрема, планування, відбору та розвитку персоналу.
В дипломній роботі розглядається теоретичні визначення основних термінів, розкриваються їх зміст і характеризується сутність, наводяться формули, що стосуються даної теми дослідження.
Дипломна робота складається з трьох розділів, логічно пов'язаних між собою, призначених висвітленню теоретичних засад управління персоналом підприємства в ринкових умовах країни, дослідженню ринкової діяльності Харківської філії АКБ «Імексбанк» на ринку банківських послуг, розробці напрямів вдосконалення управління персоналом з врахуванням соціально-психологічних аспектів управління - як запоруки високого рівня кадрової політики і сприяння підвищенню ефективної діяльності банку.
Робота також включає сформульовані висновки з питань вдосконалення управління персоналом на підприємствах в умовах корпоративного управління, та обгрунтовані конкретні пропозиції щодо цієї важливої ланки в управлінні діяльності підприємств, список використаних літературних джерел.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ В РИНКОВИХ УМОВАХ УКРАЇНИ

1.1 Теоретичні та методологічні основи управління персоналом на підприємствах

Жодна організація, жодне підприємство не може домогтися успіху без управління. Однак управління як вид діяльності і як наука в такому виді, у якому ми маємо його в даний час, з'явилося не відразу.

Як тільки доісторичні люди стали жити організованими групами, у них виникла необхідність управління

На першому етапі, коли групи людей були невеликі, управління у всіх сферах здійснювалося однією людиною - вождем цієї групи. Надалі, у міру розростання груп і ускладнення виконуваних ними функцій, з'явилася необхідність поділу праці і диференціації функцій. Але на це потрібні були століття.

«Єгипетські піраміди, побудовані в 3000-2000 р. до н.е. , є яскравим свідченням не тільки культури древніх єгиптян, але і їхнього управлінського мистецтва. Будівництво величезних пірамід вимагало, насамперед , чіткого планування» [45.,112].

Древні греки приділяли особливу увагу питанням організації і управління виробничими процесами, піклувалися про чітку спеціалізацію робітників.

У Сократа дається розуміння управління як особливої сфери людської діяльності. Він говорив про те, що головним в управлінні є умова поставити потрібну людину на потрібне місце і домогтися виконання поставлених перед ним задач.

Лінійна структура управління державою одержала вираження в системі управління Римською імперією. Її основною проблемою був збір податків із усіх її частин, значно віддалених одна від одної. Пряме правління з Рима здійснити було украй важко. Зміна структури управління дозволило зміцнити могутність Римської імперії.

У практиці управління існують приклади організацій, що виникли в далекій давнині й успішно функціонуючих і в теперішній час завдяки створенню раціональної структури управління. До їхнього числа відноситься римська католицька церква, що має найбільш просту структуру управління: папа, кардинал, архієпископ, єпископ і парафіяльний священик.

З промисловою революцією пов'язане виділення трьох рівнів управління: верхнього, середнього і нижнього. На виробництві з'явився майстер, що незабаром став ненависний для робітників.

На цьому етапі розвитку управління тільки намітилася тенденція переходу від принципу нагляду за працівниками до принципу організації праці на наукових основах.

«Промислова революція дала поштовх розвитку теоретичних досліджень і практики управління. Великий внесок у формування науки управління внесли англійські політекономи Вільям Петті, Адам Сміт і Давид Рікардо» [34., 58].

Не можна не відзначити величезного внеску англійського соціаліста-утопіста Роберта Оуена в розвиток управлінської думки і практики управління. Раніше інших він помітив і оцінив роль людського фактора на виробництві, до необхідності врахування якого інші дослідники прийшли тільки через 100 років. На формування теорії управління в соціалістичному суспільстві великий вплив зробили праці К. Маркса і Ф. Енгельса. Не займаючись дослідженнями природи і сутності управління, вони внесли свій вклад у формування цієї науки за допомогою створених ними методів дослідження. К. Маркс виводить необхідність поділу праці з розвитку кооперації: капіталіст часто не в змозі самостійно управляти своєю фабрикою. Крім того, у цьому немає необхідності, тому що праця по нагляду, зовсім відділена від власності на капітал, завжди пропонувалася в надлишку. Тому було необов'язковим, щоб ця праця по нагляду виконувалася капіталістом. Таким чином, результатом поділу праці з'явилося відокремлення управління, що стало розглядатися як особлива функцію будь-якої спільної праці.

У цей же період часу Ф. Енгельс указав на те, що варто розрізняти управління речами і управління людьми. Від цієї тези надалі будуть відштовхуватися багато вчених у своїх дослідженнях.

Однак до епохи імперіалізму функція управління здійснювалася самим капіталістом і невеликою групою наближених до нього осіб. Роль спеціально підготовлених керуючих особливо підсилюється в епоху розвитку монополістичного капіталізму. Зіштовхнувшись з конкуренцією, мінливим зовнішнім середовищем, керівники розвивали систему знань про те, як краще використовувати ресурси.

Таким чином, передумовами і джерелами формування менеджменту як управління особливого роду є:

Ш індустріальний спосіб організації виробництва;

Ш розвиток ринкових відносин, основними елементами яких є попит, пропозиція і ціна.

Для систематизації етапів розвитку науки управління спочатку використовувався історичний підхід із застосуванням хронологічного принципу.

Американські вчені Г. Кунц і С. 0'Доннел розробили більш докладну класифікацію підходів. Однак ця робота не дала бажаних результатів

Протягом всієї історії розвитку менеджменту вчені і дослідники управлінських проблем починали спроби розробити універсальну класифікацію шкіл менеджменту. Запропоновані ними класифікації носять, у відомій мері, умовний характер. Це пояснюється тим, що практично неможливо відбити усі відтінки різних поглядів і позицій, важко знайти один універсальний принцип, який варто покласти в основу класифікації. Потреба розробки нових методологічних підходів безпосередньо пов'язана з бурхливим розвитком ринкових відносин і бізнесу, прискоренням науково-технічного прогресу, використання його досягнень на практиці.

Однією із складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської системи, поряд з управлінням її діяльностю є управління персоналом - самим активним капіталом. В літературі можна зустріти інші варіанти структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова складова, як основна частина системи управління.

Нині поширені і використовуються такі поняття, як: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота і т.д., котрі так чи інакше відносяться до трудової діяльності людини та управлінню її поведінкою на виробництві. Для нас є цікавим поняття „управління персоналом”, але не кадрами, бо ці терміни не варто використовувати як синоніми через те, що в ряді високорозвинених країн (наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять лише управлінців найвищого та середнього рівнів, спеціалістів, що мають високу професійну підготовку. В зв'язку із зростаючою роллю людського чинника в сучасному виробництві, однією з найважливіших функцій управління персоналом стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельності у відповідність до наявності робочих місць, що потребує іншого підходу до прийняття управлінських рішень. Це стало аргументом для виділення управління персоналом в окремий напрямок менеджменту.

В літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття „управління персоналом”. Одні автори у визначенні оперують метою та методами, за допомогою яких можна її досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному аспекті управління. Інші автори найбільшого значення надають змістовій частині, що відображає функціональний бік управління. Типовим прикладом першого підходу є визначення В.П. Галенко: „Управління персоналом - це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств”

«Інший підхід відображається у визначенні управління персоналом, що прийнятий в німецькій школі менеджменту: „Управління персоналом - область діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками» [35., 78].

Банк - це юридична особа, яка має виключне право на підставі ліцензії Національного банку України здійснювати у сукупності такі операції: залучення у вклади грошових коштів фізичних і юридичних осіб та розміщення зазначених коштів від свого імені, на власних
умовах та на власний ризик, відкриття і ведення банківських рахунків фізичних та юридичних осіб.

Порядок створення і діяльності комерційних банків регламентується законами України "Про банки і банківську діяльність", "Про господарські товариства", "Про цінні папери і фондову біржу", "Про підприємництво", "Про аудит", "Про іноземні інвестиції", "Про заставу" і іншими, а також Тимчасовим положенням про порядок створення, реєстрації комерційних банків і здійснення наглядом над їхньою діяльністю, затвердженим Правлінням Національного банку України.

Для здійснення банківської діяльності банки відкривають та ведуть кореспондентські рахунки у Національному банку України та інших банках в Україні і за її межами, банківські рахунки для фізичних та юридичних осіб у гривнях та іноземній валюті. 

Банківські розрахунки проводяться у готівковій та безготівковій формах згідно із правилами, встановленими нормативно-правовими актами Національного банку України. Безготівкові розрахунки проводяться на підставі розрахункових документів на паперових носіях чи в електронному вигляді.

Банки в Україні можуть використовувати як платіжні інструменти платіжні доручення, платіжні вимоги, вимоги-доручення, векселі, чеки, банківські платіжні картки та інші дебетові і кредитові платіжні інструменти, що застосовуються у міжнародній банківській практиці.

Платіжні інструменти мають бути оформлені належним чином і містити інформацію про їх емітента, платіжну систему, в якій вони використовуються, правові підстави здійснення розрахункової операції і, як правило, держателя платіжного інструмента та отримувача коштів, дату валютування, а також іншу інформацію, необхідну для здійснення банком розрахункової операції, що цілком відповідають інструкціям власника рахунку або іншого передбаченого законодавством ініціатора розрахункової операції.

При виконанні розрахункової операції банк зобов'язаний перевірити достовірність та формальну відповідність документа.

Банківська ліцензія - документ, який видається Національним банком України в порядку і на умовах, визначених у Законі України "Про банки і банківську діяльність", на підставі якого банки мають право здійснювати банківську діяльність.

Письмовий дозвіл Національного банку - документ, який видає Національний банк у порядку і на умовах, визначених Законом України "Про банки і банківську діяльність" та цим Положенням, на підставі якого банки мають право здійснювати окремі операції, передбачені статтею 47 Закону України "Про банки і банківську діяльність". 

Банк має право здійснювати банківську діяльність лише після отримання банківської ліцензії. Банк має право розпочати здійснювати операції лише за умови дотримання вимог чинних законодавчих актів України та нормативно-правових актів Національного банку України, якими
визначаються умови для здійснення відповідних операцій (у тому числі щодо наявності технічних умов, спеціальних підрозділів, їх керівників, відповідних спеціалістів та внутрішніх положень, що регламентують порядок здійснення операцій). Банки, філії банків здійснюють банківську діяльність у порядку, визначеному Законом України "Про банки і банківську діяльність", нормативно-правовими актами Національного банку, та відповідно до них розробленими статутами, внутрішніми положеннями банків. Філії банків здійснюють банківські та інші операції згідно з положенням про філію, на підставі банківських ліцензій та письмових дозволів, отриманих банками, і лише за умови наявності та у межах письмового дозволу, наданого банком. 

Без отримання банківської ліцензії не дозволяється одночасно здійснювати діяльність із залучення вкладів та інших коштів, що підлягають поверненню, і надання кредитів, а також вести рахунки. Особи, винні у здійсненні банківської діяльності без банківської ліцензії, несуть кримінальну, цивільну чи адміністративну відповідальність згідно із законодавством України.

Документи подаються до Національного банку відповідно до Положення про порядок видачі банкам банківських ліцензій, письмових дозволів та ліцензій на виконання окремих операцій, затв. постановою Правління НБУ від 17.07.2001р. і мають бути викладені українською
мовою.

Не приймаються до розгляду документи, у яких є дописування, закреслені слова чи інші виправлення; документи, текст яких неможливо прочитати внаслідок пошкодження.

Національний банк України як суб'єкт правовідносин наділений специфічним правом - правом законодавчої ініціативи. Слід відзначити, що для виконання своїх адміністративно-контрольних функцій Національний банк України видає нормативно-правові акти з питань, віднесених до його повноважень, які є обов'язковими для органів державної влади і органів місцевого самоврядування, банків, підприємств, організацій та установ незалежно від форм власності, а також для фізичних осіб. Національний банк встановлює єдині правила бухгалтерського обліку в банках на базі комплексної автоматизації і комп'ютеризації.

Нормативні акти Національного банку видаються у формі постанов правління Національного банку, а також інструкцій, положень, правил, що затверджуються постановами Правління Національного банку. Вони не можуть суперечити законам України та іншим законодавчим актам України і не мають зворотної сили, крім випадків, коли вони згідно з законом пом'якшують або скасовують відповідальність.

Нормативно-правові акти Національного банку підлягають обов'язковій державній реєстрації в Міністерстві юстиції України та набирають чинності відповідно до законодавства України. Нормативно-правові акти Національного банку можуть бути оскаржені відповідно до законодавства України.

Використовуючи надане йому законом право, Національний банк України активно займається нормотворчою діяльністю, готуючи інструкції, положення, вказівки та інші документи нормативного характеру, і заповнює ними прогалини в правовому середовищі функціонування банківської системи.

Існують різні види банків, які відрізняються формою власності, своїми функціями, організаційною структурою. За формою власності банки розділяються на державні, кооперативні, акціонерні, а в залежності від операцій, які вони виконують - універсальні та спеціалізовані. По організаційній структурі розрізняють банки, що мають широку мережу філій і такі, що не мають їх.

Законом України “Про банки та банківську діяльність” визначені види операцій, які можуть здійснювати банки.

Це, зокрема залучення та розміщення грошових внесків і кредитів; здійснення розрахунків за дорученням клієнтів, банків-кореспондентів і їх касове обслуговування, випуск платіжних документів і цінних паперів (чеків, акредитивів, векселів, акцій, облігацій тощо); купівля, продаж і зберігання платіжних документів, цінних паперів, а також операцій з ними, видача поручительств, гарантій і інших зобов'язань за третіх осіб, що передбачає їх виконання в грошовій формі, купівля у організацій і громадян, а також продаж ним валюти.

Принципом, на якому базується діяльність банків, є економічна самостійність, що має на увазі і економічну відповідальність банку за результати своєї діяльності. Економічна самостійність передбачає свободу розпорядження власними коштами банку і залученими ресурсами, вільний вибір клієнтів і вкладників, розпорядження прибутками банку.

Основна функція банків - посередництво в платежах між окремими самостійними суб'єктами.

Розрахунки між клієнтами одного й того ж банку здійснюються шляхом здійснення відповідних операцій за їхніми рахунками, обминаючи кореспондентський рахунок банку. В інших випадках банк, який виконує доручення свого клієнта про здійснення тієї чи іншої банківської операції, змушений вступати у відносини з іншим банком, що обслуговує його контрагента. Таким чином, перш ніж клієнти банків зможуть здійснити відповідні розрахунки один з одним, в безготівковому порядку повинні розрахуватися їхні банки.

Слід зазначити, що якби не існувало системи міжбанківських безготівкових розрахунків, то банки мали б передавати один одному готівку, тобто перевозити гроші з банку в банк. Однак у такому випадку міжбанківські розрахунки здійснювалися б досить довго та й самі операції були б надто ризикованими.

«Загальний регламент щодо організації міжбанківських розрахунків та їх форми визначаються постановою Правління Національного банку України від 27 грудня 1999р. № 621 “Про затвердження Інструкції про міжбанківські розрахунки в Україні”. Згідно з цим документом, міжбанківські розрахунки - це безготівкові розрахунки між банками, що обумовлені виконанням платежів клієнтів або власними зобов'язаннями одного банку перед іншим» [21., 173].

1.2 Закордонний та вітчизняний досвід управління персоналом на підприємствах

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до результатів таких досліджень, розподіляється і досвід управління у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Дослідження показують, що велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центі цієї концепції управління знаходиться людина, яка є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, а людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на питання, що з'являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини їх виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

- персонал організації;

- детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;

- стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації

- довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” - 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” - 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” - 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку багатьох іноземних дослідників головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

- ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)

- інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

«Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині - 130-150, у Франції - 130 в США - 100, в Японії - 40 чоловік» [21.,32].

В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США витрачається до 16-18 людино-годин, в Японії - до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Нині в Україні ще не набув широкого застосування досвід іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише окремі мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах. В їх роботах недостатньо досліджень, не розкрито до кінця роль управління персоналом в банках, працевлаштування по сприянню роботодавцем в пошуку кадрів необхідної кваліфікації.Зокрема недостатньо приділено уваги до працевлаштування жінок, їх дискримінацію в трудових правовідносинах.

1.3 Системний підхід до управління персоналом підприємств

Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:

- визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

- формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);

- кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

- система загальної та професійної підготовки кадрів;

- адаптація працівників на підприємстві;

- оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;

- оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;

- система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар'єри;

- між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;

- діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.

Зрозуміло, що планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;

- яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;

- як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;

- яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

- яких витрат потребують заплановані заходи.

Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним.

Якісна оцінка в потребі персоналу - спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом на великих крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та ступінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

- при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

- при перерозподілі персоналу;

- при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми.

До зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але які на данний момент в ній ще не працють. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук роботи через засоби масової інформації.

Деякі переваги та недоліки використання різноманітних джерел набору персоналу показано в таблиці 1.

Таблиця 1

Переваги й недоліки різних джерел набору персоналу

Джерела
Переваги
Недоліки
Внутрішні
Можливості самореалізації всередині організації сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для організації продовжується робота з працівниками, що вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати на підбір персоналу
Можливий ризик ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками, може з'явитися так звана „сімейність”
Зовнішні
Можливість вибору з великої кількості кандидатів. нові люди - нові методи й прийоми роботи.
Адаптація нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюючих
Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.
Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію - адаптацію до колективу, керівництва та колег.
Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на рис.1.
В
и
д
и
а
д
а
п
т
а
ц
і
ї
Вироб-нича адапта-ція
Професійна
Ф
а
к
т
о
р
и
в
п
л
и
в
у
Характер та зміст праці в конкретній професії
Психофізіологічна
Рівень організації та умов праці
Соціально-психологічна
Норми взаємовідносин в колективі
Організаційно-адміністрати
вна
Система організації праці
Економічна
Організаційна структура організації
Сантірано-гігієнічна
Професійна структура колективу
Розміри зарплати
Стан виробничої та технічної дисципліни
Ступінь готовності працівника до трудового процесу
Правила трудового розпорядку
Не- вироб-нича адапта-ція
Адаптація до побутових умов
Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку
Адаптація до невиробничого спілкування з колегами
Форми спілкування у неробочий час
Адаптація в період відпочинку
Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо
Рис.1.Види адаптації та фактори, що на неї впливають.
«Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня)» [31.,12].
Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого - наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов'язків значно ускладнюють процес мотивації.
Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).
Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати - це базові ставки (за виконання посадових обов'язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми.
Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної кваліфікації та підготовки. Вона не повинна перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.
Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.
Стимулювання інновацій проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення, і це являється дійсно дієвим чинником стимулювання.
Оплата за кваліфікацію (ОЗК), тобто платять не тільки за те, що робить працівник, а і за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і, в першу чергу кількість освоєних спеціальностей. В цілому „оплата за кваліфікацію” означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. Система ОЗК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що безумовно відбивається на посиленні його мотивації та задоволення працею.
Участь працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці чи якості, товарів, робіт, послуг.
«Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат на заробітну лату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду заробітної праці в вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо доля заробітної плати в вартості продукції менше запланованої долі Ко, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат» [30., 24].
Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після вирахування відсотка за кредити і виплати банкам, оплати сировини і т.д. Потім визначається так званий стандарт Ракера - доля фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. В ідеалі він дорівнює 50 %.
Соціальні програми. В останній час пільги і соціальні виплати перестали носити характер тимчасових та додаткових і перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й для їх родин. Перелік пільг, що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок, обіднью перерву, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти і перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами розваг і відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг з принципом „кафетерію”, тобто працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.
Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно і з плином часу трансформувався в систему найпростіших економічних і адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує свою ефективність лише за умови достатньо низької змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна причина - поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.
Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п'ять основних ступенів задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні - в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості в майбутньому; соціальні - в приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в самовираженні - в реалізації свого потенціалу, особистісному зростанні. Але ця теорія має і свої недоліки - для того, щоб більш високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов'язкове повне задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не існує в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.
Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл.2). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв'язки між поведінкою
керівника та підлеглого.
Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації робітників, визначити вплив свого стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому результаті на результати роботи організації в цілому.
Таблиця 2
Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника
Фактори психологічного клімату в організації
Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і керівника)
В успіху
у владі
у визнанні
Структурні обмеження
відповідальність
Теплота відносин
підтримка
Винагорода
Конфлікт
Стандарти роботи
Престиж
Ризик
Знижують
Збільшує
Не відбивається
Збільшує
Збільшує
Збільшує
Збільшують
Не відбивається
Збільшує
Збільшують
Збільшує
Не відбивається
Не відбивається
Не відбивається
Збільшує
Не відбивається
Знижує
Не відбивається
Знижують
Не відбивається
Збільшує
Збільшує
Збільшує
Знижує
Не відбивається
Збільшує
Не відбивається
Особливим видом мотивації є мотивація групи, котра частково співпадає з мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати за ступенем їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 3).
Таблиця 3
Порівняння індивідуальної та групової мотивації
Індивідуальна мотивація

Групова мотивація
Ціль самовираження
5
Спільна ціль
Положення, престиж, гордість
4
Гордість за колектив, груповий егоїзм, прагнення до перемоги в конкуренції
Прагнення до контактів, комунікації, спілкування рівного з рівним
3
Груповий дух, групова ненависть, групові нахили, солідарність
Прагнення до безпеки, захисту від ризику
2
Формування колективу
Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д.
1
Збіг інтересів, тиск, вторинні групи
Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п'ять правил:
- допомогти групі пережити спільний успіх;
- укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;
- культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;
- приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;
- корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.
Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:
По об'єкту оцінювання:
- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
- документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
- результати кадрових співбесід;
- дані загального та спеціального тестування;
- підсумки про участь у дискусіях;
- звіти про виконання виробничих завдань;
- графологічна та фізіономічна експертиза;
- астрологічні прогнози.
По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги, керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна за календарний період, термін праці в даній організації, тощо.
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні по службі.
Планування кар'єри. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.
Можна виділити декілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар'єри. Професійна кар'єра - ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов'язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар'єра пов'язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:
- вертикальної кар'єри - посадовий ріст;
- горизонтальної кар'єри - просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
- центронапрямленої кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.
Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати етап кар'єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної діяльності, ступеня динамічності і найголовніше - специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар'єри дано в таблиці 4.
Таблиця 4
Етапи кар'єри
Етап кар'єри
Віковий період
Стисла характеристика
Особливості мотивації (за Маслоу)
1. Попередній
До 25 років
Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності.
Безпека, соціальне визнання
2. Становлення
До 30 років
Освоєння роботи, розвиток професійних навичок
Соціальне визнання, незалежність
3. Просування
До 45 років
Професійний розвиток
Соціальне визнання, самореалізація
4. Завершення
Після 55-60 років
Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни
Утримання соціального визнання
5. Пенсійний
Після 65 років
Заняття іншими видами діяльності
Пошук самовираження в новій сфері діяльності
Планування кар'єри - одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту.
Перелік професійних та посадових позицій в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу для займання ним певної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).
Просування по службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об'єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити такі:
- найвища точка кар'єри - найвища посада, що існує в конкретній організації;
- довжина кар'єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивід в організації, до найвищої точки;
- показник рівня позиції - відношення кількості суб'єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід в даний момент своєї кар'єри;
- показник потенційної мобільності - відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід. В залежності від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - тобто у співробітника кар'єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і не цікавою, що вагомо відіб'ється на ефективності їх подальшої діяльності Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині потрібне додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її межами, з відривом від виробництва чи без нього.
«Персонал - найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, мас суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити» [15.,48].
У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо.
У зв'язку з цим управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва, тобто самий активний капітал.
Під впливом об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей повий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає.
В результаті цього поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана відігравати ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів.
На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком.
Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал - основне джерело прибутку. Таким чином, під управлінням персоналом розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних та соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою при цьому повинне бути органічне поєднання управління персоналом з концепцією розвитку організації.

1.4 Планування і прогнозування як складові функції в системі управління персоналом

Управління є процесом, в якому діяльність, спрямована на досягнення цілей організації, розглядається не як одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій по реалізації функцій управління. Найбільш оптимальний набір включає такі функції: планування, мотивацію, координацію, організацію, керівництво, розпорядливість, оцінку, представництво й ведення переговорів чи укладання угод прийняття рішень, дослідження, добір персоналу, контроль, комунікацію.

Управління розглядається не як поодинокий факт, а як процес, серія безперервних дій, кожна з яких являє собою певний процес (рис.2). Такі дії названі управлінськими функціями. Серед них планування, організація, мотивація, контроль. Функції планування полягають передусім у пошуку цілей тієї чи іншої фірми, визначенні шляхів їх досягнення.

Управлінський цикл містить в собі чотири функції, - це планування, організація, мотивація, контроль. Дані функції охоплюють всі види управлінської діяльності по створенню матеріальних цінностей, фінансуванню, маркетингу і т. д.

Планування. Ця функція являє собою по суті процес підготовки рішень. Етапи планування:

а) визначення мети;

а) визначення вхідних передумов;

в) виявлення альтернатив;

г) вибір найкращої альтернативи;

д) доведення і виконання плану.

Організація. Функція організації націлена на упорядкування діяльності менеджера і виконавців. Це передусім оцінка менеджером своїх можливостей, вивчення підлеглих, визначення потенційних можливостей кожного робітника, розстановка сил і т. д. Вся ця організаторська діяльність здійснюється відповідно до конкретних структур підприємства.

Мотивація. Після проведення підготовчих заходів менеджер повинен забезпечити успішне виконання роботи.

Контроль. Ця функція, як говорив Г. Файоль, “полягає в підтвердженні того, що все йде в відповідності з прийнятим планом, існуючими директивними документами і прийнятими принципами управління.

Оборот управлінського циклу. Як відомо, менеджер постійно зайнятий здійсненням управлінських функцій. Якщо він хоче забезпечити майбутнє своєму підприємству (організації), йому потрібно серйозно вникати у всі деталі управління. І починати потрібно з планування.

Якщо робота спланована, то вона повинна бути організована, а робітники підготовлені для цілеспрямованої діяльності. Вони повинні мати чітку лінію поведінки і розуміти, що їх чекає попереду. Робітники тягнуться до детального усвідомлення своєї роботи, вони відкриваються для ділового контролю своїх виробничих операцій. Звідси, необхідність в контролі. Він включає:

а) простий і зрозумілий план діяльності;

б) ефективні і ненав'язливі засоби контролю;

в) зворотний зв'язок, тобто надійну інформацію про прогрес в роботі;

г) дії, що корегують.

Аби спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікують. Для цього необхідно:

сформулювати цілі, до яких прагне організація;

визначити шляхи досягнення встановлених цілей;

на підставі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.

Наведене в своїй сукупності характеризує в широкому розумінні сутність функції планування. Можна дати таке визначення функції планування: планування - це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

«Управляючий елемент у структурі системи виконує функцію планування. Планування - це процес визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання індивідуальних завдань для працівників організаційної структури за для досягнення загального результату» [23.,13].

Планування - є головною і початковою з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення, визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.
До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.
Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.
Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів:
Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.
Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів.
Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії перетворення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів, що забезпечить виконання наміченого.
На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:
за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні і оперативні плани;
за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові і короткострокові;
за ступенем конкретизації виділяють завдання і орієнтири.
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
цілі мають бути конкретними та вимірюваними;
цілі мають бути зорієнтованими у часі;
цілі мають бути реалістичними, досяжними, такими, що не перевищують можливостей організації;
цілі мають бути не суперечливими, узгодженими, взаємопов'язаними;
цілі мають бути сформульованими письмово.
Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.
Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями.
Глобальна мета - характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства. Глобальна мета - це уявлення про суспільне призначення організації. В свою чергу місія організації - характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.
Задачі організації - це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою специфічні для данної організації шляхи реалізації місії. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.
Встановлення цілей є першою фазою в процесі плануваня. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.
Необхідно відзначити, що призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємозв'язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут.
Ця діяльність, в свою чергу, опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність зв'язку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку.
В залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування та види планів:
1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
- перспективне планування (прогнозування);
- середньострокове планування;
- поточне (бюджетне, оперативне) планування.
2. Види планів:
а) в залежності від змісту господарської діяльності - плани науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;
б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) - плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії.
Планування - це початковий етап управління. Однак це є не одноманітний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. Планування містить у собі визначення:
- кінцевої та проміжної мети;
- завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;
- засобів та способів їх вирішення;
- необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
- визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
- впровадження технічних новинок і прогресивної технології;
- диверсифікація виробництва й оновлення продукції;
- форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;
- удосконалення організації управління в окремих підрозділах та кадровою політикою .
В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування.
В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що майбутнє буде краще, ніж минуле.
Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період. За основу при розробці стратегічного плану беруть:
- аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
- аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в конкретних напрямах;
- вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів конкретних видів діяльності з точки зору їх ефективності та забезпечення ресурсами;
- аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються.
Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, оскільки він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. В цих планах формуються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної довгостроковою програмою розвитку.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), Це детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами.
Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кожному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, який забезпечить досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.
Планування - це прогнозування (визначення) параметрів управлінського процесу (або результатів його діяльності) на основі аналізу інформації про потреби зовнішнього середовища в результатах діяльності цього об'єкта і його можливостей з урахуванням розвитку самого об'єкта, що направлено на досягнення поставленої перед системою мети.
Управління являє собою ціленаправлену координацію суспільного виробництва. Це управління машинами, механізмами і т. п. При цьому здійснюється і управління людьми та їх відносинами, які виникають у процесі виробництва.
У ринкових умовах функції управління організації, планування, мотивація, контроль і регулювання, які необхідні для формування і досягнення цілей, повинні бути як результативними, так і ефективними.
Планування виконує велику роль, вирішуючи питання про те, якими повинні бути цілі організації, що повинна робити організація і як це робити. Саме за допомогою планування керівництво підприємства прагне встановити основні напрями для прийняття рішень, які забезпечать цей процес як єдине ціле.
Таким чином, сутність планування, як функції управління підприємством, полягає в обґрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів, способів і ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та встановлення їх взаємозв'язку. Планування є основною ланкою та організаційним початком всього процесу реалізації цілей підприємства.
Розглядаючи планування у вузькому розумінні, його можна визначити як систематизовану підготовку рішень. Планування, з цієї точки зору, означає системну підготовку до формування майбутнього стану підприємств. Головний сенс планування полягає у підвищенні ефективності діяльності підприємства шляхом цільової орієнтації та координації всіх процесів, виявлення ризиків і зниження їх рівня, підвищення гнучкості й адаптованості до змін.
Основними загальними функціями управління підприємством є планування і прогнозування, організація, координація і регулювання, активізація і стимулювання, облік, аналіз і контроль.
Планування у структурованій за різновидами управлінській діяльності є основою для прийняття управлінських рішень.
Прогнозування - це метод планування, в якому передбачення майбутнього спирається на накопичений досвід та поточні передбачення відносно майбутнього.
Прогнозування в управлінському циклі передує плануванню і його завдання полягає в науковому передбаченні розвитку виробництва, а також у пошуку рішень, які забезпечать розвиток виробництва та його частин в оптимальному режимі.
Прогнозування - це метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картина майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.
Передумовою планування є прогнозування. Останнє являє собою виявлення об'єктивних (реальних) тенденцій, станів розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і термінів їх здійснення. Прогноз повинний дати бізнесмену уявлення про напрямок розвитку, про засоби досягнення цілі, про результат його дій. Успіх майбутнього визначає не тільки сьогодення, але і минуле. Прогноз неможливо відокремити від планування, він його органічна частина. Це положення стосується не тільки народногосподарської структури в цілому, але і кожного суб'єкта господарювання.
Загальні цілі фірми формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб забезпечити успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.
1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірюваними. Висловлюючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи.
2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або стислі тимчасові проміжки. Довгострокова ціль має обрій планування приблизно рівний п'ятьом рокам. Короткострокова ціль в ряді випадків подає один із планів організації, що варто завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'ятьох років.
3. Ціль повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.
4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї цілі, не повинні заважати досягненню інших цілей. Прогноз (від гр. Prognosis - передбачення) означає спробу визначити стан якогось явища чи процесу в майбутньому. Процес складання розробки (прогнозу) називається прогнозуванням.
Прогнозування розвитку підприємства - це процес наукового обгрунтування можливих кількісних та якісних змін його стану в майбутньому, а також альтернативних способів досягнення очікуваного стану.
Процес прогнозування завжди базується на певних принципах. Основними з них є:
- Цілеспрямованість;
- Системність;
- Наукова обгрунтованість;
- Багаторівневий опис;
- Інформаційна єдність;
- Адекватність об'єктивним закономірностям розвитку;
- Послідовне розв'язування невизначеності;
- Альтернативність.
Система методів прогнозування формується за допомогою фіксування можливих і структурованих за певними ознаками методів розробки прогнозів майбутнього стану (рівня розвитку) того чи іншого суб'єкта господарювання.
Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносить користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється прогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької та менеджерської діяльності в будь-якій сфері при виконанні різних притаманних їм функцій.
Роль прогнозування в підприємницькій діяльності і менеджменті нерозривно пов'язана з роллю прийняття рішень, а прийняття управлінських рішень - вузлова процедура циклу управління в діяльності підприємців та менеджерів всіх рівнів. Нерозривний зв'язок рішення і прогнозування пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію, обробити її, провести аналіз інформації, пред'явити інформацію в зручній формі. Прогнозування відбувається одночасно на базі:
- інтуїтивної інформації з використанням уяви;
- предметної інформації і логіки;
- кількісних даних і математичних методів.
Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Прогнозист повинен в результаті передпрогнозних досліджень структурувати інформацію про об'єкт прогнозування, проаналізувати її і прийняти рішення про те, який з методів відповідає конкретним умовам прогнозу. При цьому важливо на етапі підготовки рішення про вибір методу прогнозування виділити як ті методи, застосування яких можливо в умовах вирішувоної задачі, так і ті методи, застосовувати які неможливо. Важливу роль в цьому може відіграти типове уявлення про об'єкт прогнозування.
Об'єктом прогнозування частіше за все являються сукупність ОВС і зовнішнього середовища. Прогнозування орієнтовано на дослідження розвитку зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку цілісність, носить системний характер. Результат же прогнозування може носити тільки якісний характер.
Планування є важливою частиною господарської практики. Досвідчені керівники розуміють, що всі великі бої спочатку виграють на папері - на плані, а тільки після цього у реальному житті. Успішно працюючі підприємства здійснюють не тільки довгострокове планування, але і детальну розробку оперативних поточних планів по кожному підрозділу, кожному робочому місці.
Розглянуті методики та засади основних управлінських функцій поширюються і на сферу управління персоналом підприємств з врахуванням їх специфікації.

2. ДОСЛІДЖЕННЯ РИНКОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ХАРКІВСЬКОЇ ФІЛІЇ АКБ «ІМЕКСБАНК»

2.1 Характеристика діяльності та роль АКБ «Імексбанк» на ринку банківських послуг

Акціонерний комерційний банк «Імексбанк» розпочав свою діяльність з 29 березня 1994р., про що сказано в свідоцтві №241, що видане Національним банком України. З дня започаткування банк динамічно розвивається згідно політиці, яка направлена на розвиток і розширення сфер діяльності. Швидко зростає кількість клієнтів банку серед юридичних і фізичних осіб, збільшується спектр послуг, що надаються банком. Центральне відділення знаходиться у м.Одеса, просп. Гагарина, 12-а.

АКБ «Імексбанк» - відносно молодий та перспективний банк, який за короткий період своєї роботи зумів вийти на лідуючі позиції в південному регіоні України, крок за кроком наближаючись до світових стандартів у всіх направленнях економічної діяльності. У 2006р. відбулося значне збільшення активів банківської системи України та розширення філіальної мережі банків. Внаслідок цього Комісією Національного банку України за спостереженням і регулюванням діяльності банків було прийнято рішення про поділ банків на групи у відповідності з розмірами активів на 2007 рік. Згідно цього розподілу АКБ «Імексбанк» увійшов у другу групу банків, активи яких складають більше 2 млрд. грн. Завдяки послідовному нарощенню ресурсного потенціалу, в 2006 році зафіксован найбільш високий темп росту банківських активів. За станом на 25 грудня 2006 року сума активів банку перевищила 2.5 млрд.грн., що майже на 800млн.грн. більше аналогічного показника на початок року.

АКБ «Імексбанк» має членство у наступних міжбанковських об'єднаннях, біржах, асоціаціях та міжнародних організаціях:

- Europay International;

- MasterCard International;

- Українська міжбанковська асоціаціячленів Europay International;

- Партнер компанії Western Union (ВАТ "Українська фінансова група");

- Партнер компанії ЮНІСтрім (ВАТ КБ "ЮНІСТРІМ");

- Партнер компанії CONTACT (АКБ "Русславбанк");

- Партнер компанії INTEREXPRESS (АКБ "ІНТЕРКООПБАНК");

- Асоціація учасників НСМЕП;

- Асоціація Українських банків (АУБ);

- Одеська банківська спільнота.;

- Професійна асоціація реєстраторів та дипозитарієв (ПАРД);

- ВАТ "Межрегиональный фондовый союз" (МФС);

- Фонд гарантування вкладів фізичних осіб;

- Українська міжбанківська валютна біржа (УМВБ).

АКБ «Імексбанк» має ліцензію НБУ №157 від 10.12.2001р. та дозвіл №157-2 від 03.10.2002р. на право проведення банківських операцій.

Наявність Ліцензії Державної комісії по цінним паперам фондовому ринку №77011 від 21.06.2005р. на здійснення професійної діяльності з випуску та обігу цінних паперів, депозитарної діяльності зберігання цінних паперів, штату висококваліфікованих спеціалістів, гнучкої тарифної системи дозволяють клієнтам Банку швидко, ефективно і з мінімальними витратами проводити необхідні операції з усіма видами цінних папрів.

В свою чергу договір о співробітництві з Національним депозитариєм України від 27.06.2002р., забезпечив банку ексклюзивне право на здійснення комплексу заходів для отримання коду цінних паперів підприємствами-емітентами.

Банк завжди виконує свої зобов'язання перед клієнтами ,партнерами та іншими банками. Економічні нормативи, встановлені НБУ виконуються своєчасно і чітко. Розрахунково-касова система оптимально оперативна і зручна для клієнтів, а професіоналізм і оперативність банківського персоналу провірено на практиці. Підтримуються ділові відносини з підприємськими структурами малого, середнього та великого бізнесу. Строго зберігається банківська таємниця клієнтів. Пріорітетне положення Банку в системі банківських установ Харківського регіону змушує керівників та всіх робітників АКБ «Імексбанку» розвивати та збільшувати досягнуті результати, покращувати фінансові показники, розширяти сферу діяльності на ринку банківських послуг.

Свою стратегію розширення банк веде по трьох головних направленнях:

відкриття представництв та філій банку в інших країнах;

відкриття філіальної мережі в містах України;

відкриття відділень у Харківській обл.

АКБ “ Імексбанк” здійснює наступні банківські операції:

1. Прийом внесків (депозитів) від юридичних і фізичних осіб.

2. Відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, утому числі переказ коштів із цих рахунків за допомогою платіжних інструментів і зарахування коштів на них.

3. Розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах і на власний ризик.

4. Операції з валютними цінностями:

неторгові операції з валютними цінностями;

ведення рахунків клієнтів (резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті і клієнтів-нерезидентів у грошовій одиниці України;

ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті;

ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовій одиниці України;

відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках України в іноземній валюті та здійснення операцій по них;

відкриття кореспондентських рахунків у банках (нерезидентах) в іноземній валюті та здійснення операцій по них;

залучення і розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;

залучення і розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;

операції з банківськими металами на валютному ринку України;

інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках.

5. Емісія власних цінних паперів.

6. Організація покупки та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів.

7. Здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг).

8. Здійснення інвестицій в уставні фонди та акції інших юридичних осіб.

9. Перевезення валютних цінностей, інкасація коштів.

10. Операції за дорученням клієнтів або від свого імені з інструментами грошового ринку, з інструментами, які базуються на обмінних курсах і відсотках, з фінансовими ф'ючерсами та опцюнами.

11. Довірче керування коштами та цінними паперами на основі договорів з юридичними і фізичними особами.

12. Депозитна діяльність зі збереження цінних паперів.

13. Надання гарантій і поручництв та інших зобов'язань від третіх осіб, які передбачають їхнє виконання в грошовій формі.

14. Придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари або надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог і прийом платежів (факторинг).

15. Лізинг.

16. Послуги відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей і документів.

17. Випуск, придбання, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів.

18. Випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з їх використанням.

19. Надання консультаційних та інформаційних послуг у сфері банківських операцій.

В свою чергу іноземні представництва АКБ «Імексбанк» можна навести за допомогою табл.5.

Таблиця 5

Іноземні представництва

Австрийская республика,
1040, Вена, Моммсенгассе 13 оф.А2
Телефон: +43 (0)1 913 37 47
Факс: +43 (0)1 913 64 14
E-Mail : imexbank@as-financeservice.com
Глава представительства: Антон Штруппи
Mommsengasse 13 Top A2
1040 Viena
Austria
tel: +43 (0)1 913 37 47
fax: +43 (0)1 913 64 14
E-Mail : imexbank@as-financeservice.com
Director of Representation Austria - Anton H. STRUPPY
Южноафриканская республика,
Кейптаун, Си Поинт, Мараис Рд 16 оф.3
Телефон: +27 21 702 00 50
Факс: +27 21 702 26 61
E-Mail : imexsa@telkomsa.co.za
Глава представительства: Екатерина Карповская
Unit 3, 16 Marais Rd,
Sea Point, Cape Town, (Westlake Business Park)
Republic of South Africa
tel: +27 21 702 00 50
fax: 27 21 702 26 61
E-Mail : imexsa@telkomsa.co.za
P.O. Box 31262
Tokai 7666
Representative Officer - Dr. Kateryna Karpovska
Будучи сучасним і універсальним Банком, надаючи максимально можливий на сьогоднішній день перелік послуг, АКБ «Імексбанк» своїми найбільш сильними сторонами вважає розгалужену мережу, сучасний технологічний рівень, особливо в "картковому" бізнесі, а також істотний досвід роботи з банківськими та дорогоцінними металами
На 1 січня 2007р. кількість структурних підрозділів АКБ “Імексбанк” по Україні перевищила 500 точок, відкриті нові іноземні представництва та філіали банку. Філіали банку сприяють його зміцненню на межрегіональному рівні, а відкриття відділень в районих центрах дозволило АКБ “Імексбанк” запропонувати свої послуги предстаництвам аграрного сектору України.
Банк володіє великим спектром банківських продуктів для населення: соціальна програма для пенсіонерів, унікальна депозитна програма, програма кредитування, програма операцій з дорогоцінними і банківськими металами. Все це дає упевненість в тому, що АКБ «Імексбанк» заслужено займає провідні позиції в південному регіоні і має міцні позиції серед банків, що мають власні крупні філіальні мережі по Україні.

2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників

АКБ «Імексбанк» професійна, динамічно функціонуюча банківська установа, що працює на розвиток виробничих сил країни, підтримку малого та середнього бізнесу, збільшення достатку кожного клієнта.

З моменту свого засновлення активність банку націлена на досягнення значних фінансових результатів, збільшення основних показників діяльності, розширення філіальної мережі, збільшення спектру запропонованих послуг і створення нових банківських технологій.

Як і в попередні роки, в 2006-му році АКБ «Імексбанк» вдалося зберегти позитивну динаміку розвитку та досягти запланованих фінансових результатів.

В свою чергу успіх та процвітання банку багато в чому залежить від його робітників, їх професіоналізму, можливостей та навичок, здатності оперативно та якісно виконувати поставлені завдання, з ініціативністю підходити до методів їх рішення. Виходячи з цього - формування команди професіоналів-однодумців - головний принцип, якого дотримується АКБ «Імексбанк» при підборі персоналу. В цьому процесі банк віддає перевагу тим людям, для яких невід'ємною умовою роботи є направленість на досягнення стратегічних цілей банку. Кількість персоналу АКБ «Імексбанк» відображено на рис.3.

Рис.3. Кількість персоналу за період 1997 -2007 рр.

АКБ «Імексбанк» прагне будувати кадрову політику таким чином, щоб кожен співробітник відчував себе необхідною, важливою частиною спільної справи, щоб робітники розуміли, що від результатів їхньоі роботи залежить успіх та рух банку вперед.

АКБ «Імексбанк» постійно розвивається. Динамічний розвиток банку формує потребу в нових спеціалістах. Підбір претендентів на вакансію відбувається кількома шляхами. Перший шлях підбору - це пошук кандидатів всередині компанії (перепрофілювання, кар`єрний зріст). Другий шлях - активне залучення кандидатів ззовні.

Процес співбесіди включає в себе аналіз відповідності досвіду кандидата та його знань тим вимогам, які пред'являє банк до данної позиції; також велика увага приділяється особистісним якостям кандидата: активності, комунікабельності, лидерським якостям, бажанню досягнути успіху.

Особливістю адаптаційног и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.