На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 11.04.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра экономических теорий
Совершенствование внутрифирменного планирования деятельности предприятия сферы услуг

Дипломная работа студентки
5 курса заочной формы обучения
Чернова Людмила Владимировна
Москва

Содержание

Введение
1. Теоретические основы внутрифирменного планирования
1.1 Роль и значение планирования в управлении предприятием
1.2 Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса
1.3 Формирование внутрифирменного планирования и бюджетирования
Выводы
2. Анализ внутрифирменного планирования в ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»
2.1 Анализ финансово - хозяйственной деятельности ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»
2.2 Анализ организации и осуществления плановой деятельности в ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»
Выводы
3. Совершенствование внутрифирменного планирования в ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»
3.1 Совершенствование текущего планирования в ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»
3.2 Стратегическое планирование как основа для составления текущего планирования
Выводы
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение
Введение
Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает научная задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования.
Усложнение технологии и организации производственно-торгового процесса современных предприятий обусловливает необходимость совершенствования теории и практики планирования их деятельности с учетом особенностей различных отраслей и форм собственности.
В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций. Предприятия гостиничного бизнеса в большей мере нуждаются в реформировании системы планирования. Это связано с тем, что планирование в них является, чуть ли не главнейшей составляющей их эффективного функционирования.
Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования нельзя. Однако построение такой системы - достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.
Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем те организации, которые свою деятельность не планирующие. Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности.
Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.
Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.
Таким образом, актуальность темы настоящего исследования заключается в разрешении противоречия, сложившегося между необходимостью эффективного планирования деятельности предприятий гостиничного бизнеса с целью обеспечения их устойчивого развития и с отсутствием четкой научно-обоснованной модели планирования.
Все вышеизложенные обстоятельства обусловили выбор темы дипломного исследования.
Состояние изученности проблемы.
Перестройка российской экономики и ее ориентация на рыночные отношения вызвали повышенный интерес к изучению проблемы внутрифирменного планирования деятельности предприятия. Эти вопросы глубоко и всесторонне рассмотрены в трудах таких отечественных и зарубежных учёных как М.М. Алексеева, А.Б. Борисов, М.И. Бухалков, В.А. Горемыкин, А.В. Грачев АИ Ильин Н.П Любушкин, М.А. Морозов Н.А. Сафронов, Р.А. Фатхутдинов, МА Федотова и многие другие.
Цель и задачи дипломной работы. Целью данного исследования является разработка механизма внутрифирменного планирования предприятия гостиничного бизнеса. В соответствии с поставленной целью в дипломной работе предполагается решение следующих задач:
1. рассмотреть и уточнить понятия: планирование, внутрифирменное планирование, система внутрифирменного планирования,
2. выявить и обобщить элементы, принципы, методы внутрифирменного планирования и определить их взаимосвязи и взаимозависимости,
3. выявить особенности системы внутрифирменного планирования в предприятиях гостиничного бизнеса,
4. провести оценку организационного, правового и экономического состояния ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»,
5. разработать механизм формирования системы внутрифирменного планирования, позволяющий скоординировать процесс внутрифирменного планирования на уровне структурных подразделений в ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»;
6. выработать рекомендации по повышению гибкости внутрифирменного планирования.
Объектом исследования дипломной работы выступают отдельные процессы планирования в ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи».
Предметом дипломной работы является организационно-экономический механизм формирования и совершенствования внутрифирменного планирования на предприятии гостиничного бизнеса.
В работе применялись расчетно-конструктивный, монографический, экономико-статический методы научного исследования.
Методологической и теоретической основой исследования являются научные труды отечественных ученых-экономистов, законодательные и нормативные акты федеральных органов власти.
Эмпирическая база исследования включает: материалы статистических сборников и официальные данные Госкомстата Российской Федерации, а также статистические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати.
Нормативно-правовой базой исследования послужили действующие законодательные и нормативные акты Российской Федерации.
Практическая значимость работы. Разработанная автором методика обеспечения устойчивости предприятия гостиничного бизнеса за счет внутрифирменного планирования может быть эффективно использована на предприятиях любых форм собственности, так как позволяет в максимальной степени учесть как потенциал предприятия, так и возможные изменения рыночной среды.
Дипломная работа представлена следующими разделами.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, показана ее теоретическая, методологическая и практическая значимость; определены объект, предмет, цель и задачи исследования; представлена характеристика степени разработанности проблемы.
В первой главе рассмотрены теоретические основы и изложены основные аспекты современной системы внутрифирменного планирования.
Во второй главе - аналитической части дипломной работы - проводится анализ финансово - хозяйственной деятельности ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи», исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов. Особое внимание уделяется планированию сбыта, персонала и финансовому планированию, как наиболее важным разделам внутрифирменного плана.
В третьей главе внесен ряд предложений по совершенствованию внутрифирменного планирования в ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи».
В заключении приводятся основные выводы и рекомендации по результатам выполненного исследования.
Структура работы. Дипломная работа объемом 78 страниц состоит из введения, трех глав, заключения, а так же списка использованных источников и литературы из 53 наименований, 4 рисунков, 12 таблиц и 2 приложений.
1. Теоретические основы внутрифирменного планирования
1.1 Роль и значение планирования в управлении предприятием
Начиная рассматривать теоретические основы внутрифирменного планирования, прежде всего, необходимо дать определение, что такое планирование.
Планирование -- это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов достижения. Оно зачастую рассматривается как завершающий этап прогнозирования, в процессе которого принимаются решения на основе выбора тех или иных альтернатив развития.
Многие авторы отмечают направленность планирования на максимальную эффективность. Планирование -- процесс разработки и принятия решения, направленного на достижение целей при максимальной эффективности функционирования объектов управления Козырев А.А., Прокопчук Л.О. Стратегическое планирование. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2000. - С. 17..
По мнению М. Бухалкова, сущность планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается:
· в научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности;
· в выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров;
· в выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.
Планирование в условиях рыночной экономики:
1. это процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач;
2. это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей;
3. это определение будущего желаемого состояния всего предприятия, отдельных производственных систем, экономических показателей или иных конечных результатов и тех целесообразных решений, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект или фирму из существующего положения в новое предполагаемое и планируемое Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 5..
Если рассматривать социально-экономическую систему в целом, то планирование выступает, по мнению Грищенко В.Н., как вид деятельности, направленный на выбор оптимальной альтернативы развития социально-экономической системы в целом, рассчитанный на определенный период времени Грищенко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. - СПб.: СПбГУЭиФ, 2000. - С. 7..
Целый ряд определений дает в своих работах В. А. Горемыкин, понимая под планированием -- процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Филинъ, 2002. - С. 15..
Планирование -- процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия. Планирование -- сознательно обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития фирмы. Планирование -- приведение в относительное соответствие намерений фирмы с ее возможностями в обеспечение рынка товарами. Планирование -- разработка альтернативных вариантов перспективного развития. Планирование -- разработка и принятие направлений экономического, технического и социального развития. Планирование -- система плановых расчетов предпринимательской деятельности. Планирование -- систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях. Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. - М.: Филинъ, 1997. - С. 8.
По мнению М. Алексеевой, планирование имеет два смысла:
1. с общеэкономической точки зрения, планирование -- это механизм, который заменяет цены и рынок;
2. в конкретно-управленческом смысле: планирование -- одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение, т. е. М. Алексеева считает планирование первым и наиболее значимым этапом менеджмента.
Планирование -- один из способов идентификации внутренних и внешних условий деятельности, инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 4..
Таким образом, в заключение обзора определений планирования можно привести точку зрения В. Гончарова: Планирование -- разумная озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовка мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать. Планирование -- предвидение действий, которые нужно предпринять в период от начала процесса производства до его завершения, и подготовка к выполнению этих действий. Планирование -- процесс, призванный заменить цены и рынок как механизм, определяющий то, какая продукция будет производиться авторитетным решением, устанавливающим, что будет произведено и потреблено и по каким ценам. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: ИНФРА-М, 1998. - с. 12
Таким образом, по нашему мнению, планирование - это процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных) для его реализации. Другими словами, это комплексный процесс заблаговременного принятия решений, включающий в себя исследование, анализ и собственно планирование. Один из "отцов" современного менеджмента А. Файоль отмечал: "управлять - это предвидеть", а "предвидеть - это уже почти действовать".
Планирование имеет как преимущества, так и недостатки.
Преимущества планирования:
1. стремление решить задачу рационально и с меньшими затратами;
2. обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования;
3. улучшение координации действий исполнителей;
4. усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц;
5. более рациональное использование ограниченных ресурсов;
6. возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности.
Недостатки планирования:
1. невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах;
2. стабильность принятого решения, что может обернуться убытком при динамичных обстоятельствах бизнеса;
3. необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2004. - С. 98..
Планирование, как процесс научной и практической деятельности, в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов:
1. определение целей планирования -- желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;
2. анализ проблем -- фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;
3. поиск альтернатив -- выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;
4. определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;
5. оценка -- проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;
6. оформление плана в виде единого документа.
Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. Горемыкин В.А. Процесс и организация планирования на предприятии // Справочник экономиста. - 2004. - №2. - С. 87.
В последние годы уровень планирования на предприятиях снизился. Такое положение обусловлено рядом объективных и субъективных причин. Объективные причины заключаются в недостатках централизованной системы планирования, созданной в дореформенный период, которая оказалась неадекватной изменившимся условиям работы предприятий. Субъективные причины обусловлены недостаточной квалификацией руководителей и специалистов предприятий, противоречиями между экономической наукой и практикой хозяйствования. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - Мн: Новое знание, 2003. - С. 9.
Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование (рис. 1). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.
Рис. 1. Связь планирования с другими функциями управления
Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: ИНФРА-М, 2000. - с. 27.
Деятельность, связанную с планированием можно условно разделить на несколько этапов, как это показано на рис. 2.
Рис. 2. Этапы планирования на предприятии
Первый блок рассматриваемой схемы называется процесс планирования, то есть процесс принятия решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
Второй этап - деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.
Третий этап - контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку с помощью контроля определяется эффективность планового процесса в организации.
Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.
Тем не менее, планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п.
С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается на основе сложившейся ситуации и опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.
Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора: несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана; отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации. В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:
- полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;
- личностные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановых работников;
- мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);
- правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);
- информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);
- допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);
- наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств и т.д. Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2005. - С. 34.
При планировании для определения высшей ценности ожидаемого близкого результата необходимо знать, какой исход или какая цель, в конечном счете, должны быть достигнуты на предприятии и в какой степени приближает к ним промежуточный планируемый результат. Возможность приближения к конечным результатам делает процесс планирования важным показателем как степени продвижения к поставленным целям, так и меры внешней ценности любого промежуточного результата. Правильная оценка при планировании степени соответствия итоговой плановой деятельности способствует обоснованному выбору не только важнейших экономических целей, но и необходимых средств для осуществления их в планируемом периоде.
В процессе планирования необходим комплексный, системный подход к решению возникающих на предприятии производственно-экономических и всех иных проблем. Планирование «подразумевает», что ни одна производственная или предпринимательская проблема не должна рассматриваться изолированно друг от друга и каждая из них формулируется с учетом ее принадлежности к системе или множеству взаимосвязанных задач или целей, выступающих на каждом предприятии как единая экономическая система.
Любой план, как текущий, так и перспективный, должен быть осуществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и внешним изменениям производственной рыночной системы и ее окружения. Рыночный план развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях вариантов, способным легко претерпевать любые предстоящие изменения внутрифирменной деятельности. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием новых рыночных требований, вновь полученной нормативной информации, приобретения научных знаний и производственного опыта, появления новых плановых проблем и выбора новых экономических целей. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 17.
Таким образом, планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
1.2 Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса
С точки зрения бизнеса, гостиница является коммерческим производством, предлагающим на рынке свой продукт в виде комплекса материальных благ и услуг. Этот продукт, приобретается клиентом посредством обменных сделок, причем покупка не подразумевает владение, не принимает предметной формы. Доступ к продукту и его использование осуществляются в определенное время и в определенном месте. Исполнение услуг происходит в гостинице, на территории производителя с активным участием и взаимодействием потребителя с исполнителем, при их непосредственном контакте. Поэтому качество гостиничного продукта в значительной мере определяется персоналом гостиницы, особенно той части персонала, которая непосредственно контактирует с туристом (контактная, фронт -- офис), поэтому не может быть оценена заранее. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 107.
Гостиница -- это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс коммерческих услуг, основными из которых являются услуги размещения и питания. Дмитриев М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. - М.: Юнити-Дана, 2006. - С. 47.
Гостиничная услуга определяется как процесс взаимодействия потребителя и исполнителя, с целью удовлетворения потребностей гостя в размещении, питании и дополнительных услугах, а также получении прибыли. Гостиничный продукт -- результат хозяйственной, интеллектуальной, сервисной деятельности исполнителя, создаваемый для удовлетворения потребителя в процессе оказания услуги.
Развитие теории и практики внутрифирменного планирования неразрывно связано с непрерывным процессом усложнения и совершенствования производительных сил общества, по мере которого требования к организации планирования на предприятии становятся все более глубокими и всеобъемлющими. Большую роль в развитии внутрифирменного планирования сыграло появление компьютерных технологий и новых высокоэффективных методов сбора и передачи информации, которые сделали возможным действительное снижение неопределенности будущего предприятия и его внешней среды. Высокая степень экономической свободы в деятельности предприятий потребовала не только расширения практической плановой работы, но и развития научных знаний и совершенствования самой теории внутрихозяйственного планирования. В результате планирование стало «естественной частью менеджмента», ключевым фактором успеха фирмы в рыночных условиях, необходимым, значительным и во многом исходным элементом системы управления компании, жизненно важным для ее конкурентоспособности. Теория внутрихозяйственного планирования в наше время является одной из ключевых составляющих теории управления. Кантор Е.Л. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - СПб.: Вектор, 2006. - С. 9.
Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии одной из важнейших функций управления производством. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Внутрифирменное планирование рыночной деятельности предприятий предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих иных проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе планирования может рассматриваться как средство для достижения более отдаленного результата.
Методология внутрифирменного рыночного планирования охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов. Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного плана. Методология, методика и технология выполнения плановой деятельности на различных предприятиях и фирмах в наиболее полной мере определяют в целом и предмет внутрифирменного планирования. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 52.
Потребность в планировании в современных гостиничных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров, фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития.
По нашему мнению, понятие внутрифирменное планирование определяется как самостоятельная сфера деятельности людей, направленная на определение наиболее эффективных путей достижения будущего развития организации, и представляющая собой научно обоснованную систему со своими специфическими особенностями. Данное понятие акцентирует выделение внутрифирменного планирования как самостоятельного процесса деятельности, в отличие от точек зрения отдельных авторов, полагающих, что внутрифирменное планирование тождественно понятию планирование и подразумевает под собой лишь функцию управления. Данное понятие также подразумевает рассмотрение внутрифирменного планирования как системы, включающей в себя совокупность элементов.
Определяя элементы системы внутрифирменного планирования, необходимо учитывать, что планирование - это не только составление планов по различным направлениям деятельности организации, как отмечает ряд авторов, а самостоятельная деятельность, имеющая в своей основе определенные методы, выполняющая конкретные функции, обеспеченная необходимыми средствами и совершаемая определенными субъектами, которые осуществляют непосредственную процедуру разработки планов.
В дипломной работе, на основании уточненного определения внутрифирменного планирования, сформирована система внутрифирменного планирования, которая включает в себя четыре элемента, а именно:
1. субъекты планирования,
2. механизм планирования,
3. средства планирования
4. процесс планирования. Планирование на предприятии: Практическое пособие. / Под ред. Лапыгина Ю. - М.: Омега-Л, 2007. - С. 29.

Все эти элементы тесно взаимосвязаны, так как на основе механизма планирования субъекты планирования с помощью средств планирования осуществляют непосредственный процесс планирования. Наглядно элементы системы внутрифирменного планирования и их взаимосвязь представлены на рис. 3.
2
Рис. 3. Модель системы внутрифирменного планирования
В современной экономической теории существует развернутая классификация типов внутрифирменного планирования. Так, Д. Дермер выделяет пять основных признаков классификации:
1. временной горизонт (типы планирования - краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное, на неопределенный срок);
2. организационные перспективы (многонациональное, корпоративное, дивизиональное, проектное, функциональное, ориентированное на миссию предприятия);
3. уровень внутри организации (стратегическое, политическое, планирование высшего менеджмента, программное, бюджетное, планирование внутрифирменных процедур);
4. объект планирования (финансовое, маркетинговое, технологическое, планирование рабочей силы, планирование продукта или услуги);
5. цель (определение желаемых результатов, коммуникационное, планирование инноваций, развитие системы менеджмента и др.). Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2005. - С. 24.
Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:
- степень неопределенности в планировании;
- временная ориентация идей планирования;
- горизонт планирования.
В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:
- долгосрочное планирование;
- среднесрочное планирование;
- краткосрочное планирование.
Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией -- по временной ориентации идей. Последняя - предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени -- от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим планированием, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного, которое осуществляется за счет простого удлинения периода планирования. Стратегическое планирование -- это не просто функция времени.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное планирование -- это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы -- это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Елина О.А. Расчет эффективности системы внутрифирменного планирования // Справочник экономиста. - 2004. - №11. - С. 14.
Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и определения предполагаемого уровня его развития в будущем.
Существуют две основные модели организации процесса внутрифирменного планирования:
- предельное упорядочение и регламентация организации планового процесса, использование преимущественно административных рычагов управления, закрепление отдельных видов планов за определенными уровнями управления;
- учет неопределенности, постоянной изменчивости условий, поведения, связей внешней и внутренней среды, возможность быстрой и гибкой переориентации системы планирования и производственных процессов.
На практике эти модели используются предприятиями одновременно в различных долевых сочетаниях.
Таким образом, планирование - это синтез намерений менеджеров компании, которые должны быть максимально приближены к моменту начала действия. План, составленный слишком рано или поздно, - пустая трата времени, сил и средств. Если среда характеризуется высокой степенью неопределенности, то оперативный план должен быть максимально приближен к действию; стратегический план - иметь необходимую гибкость и возможность постоянного уточнения, исключающего сильное влияние на внутренние процессы фирмы. План - один из основных инструментов сохранения постоянства внутренней среды фирмы.
1.3 Формирование системы внутрифирменного планирования и бюджетирования
В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех центров предприятия и структурных подразделений. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация должна превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.
Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности. Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и самых ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в условиях ограниченности ресурсов.
Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.В. Бородушко отмечает 4 основных преимущества системы бюджетирования:
1. помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
2. в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
3. минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;
4. бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг. - СПб.: Питер, 2006. - С. 84.
Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования:
* оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
* позволяет координировать работу предприятия в целом;
* анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
* позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
* помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
* способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;
* служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Система планирования и бюджетирования (СПиБ) - это комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, которые используются для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством корпоративного объединения. Скляренко В.К., Голеницкий А.Н. Виды планов, их характеристики и взаимосвязь // Справочник экономиста. - 2004. - №11. - С. 105.
Главной задачей СПиБ является предоставление руководству корпорации необходимой информации для принятия своевременных управленческих решений по вопросам:
- определения необходимого объема финансовых ресурсов корпорации, источников его формирования и направлений наиболее эффективного использования;
- рассмотрения возможных альтернатив разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение корпорацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;
- разработки принципов и механизмов управленческой деятельности, анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения негативных, кризисных последствий избранных путей развития;
- контроля финансово-хозяйственной деятельности.
Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ в контексте предлагаемых в настоящей главе принципов организации управления, является реализация принципа управления по отклонениям. Суть данного принципа состоит в предположении, что менеджеру высокого уровня нет необходимости в текущем порядке участвовать в управлении на более низком уровне. Он начинает действовать, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как критичное отклонение фактического показателя от планового. Исходя из формулировки главной задачи организации СПиБ, можно определить следующие основные цели построения подобной системы на предприятии:
- обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами, которые до этого или не контролировались, или контролировались эпизодически и фрагментарно;
- повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов решений;
- создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;
- осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его планов;
- систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;
- усиление координации деятельности служб аппарата управления, производственных и обслуживающих СП;
- освоение руководством современных технологий управления;
- повышение финансовой прозрачности предприятия. Либерман И.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2007. - С. 67.
При этом базовыми принципами построения СПиБ как инструмента системы финансового управления корпорацией являются:
- обеспечение взаимосвязи планирования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
- обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и контроля;
- разделение ответственности по уровням управления при оптимально соотношении его централизации и децентрализации;
- обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям.
Для построения СПиБ в соответствии с организационной иерархией корпоративного объединения мы предлагаем выделять приоритеты планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем уровням управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля использования финансовых и материальных ресурсов (рис. 4).
Рис. 4. Уровни и приоритеты системы планирования и бюджетирования
При этом приоритетами финансового управления на стратегическом уровне будет являться обеспечение необходимыми ресурсами наиболее значимых (в соответствии с установленными долгосрочными целями) проектов, мероприятий и операций, результатом которых могут быть значительные изменения финансового состояния корпорации, резкое изменение структуры и величины всех хозяйственных средств (активов) и источников их образования (пассивов). Функциональная направленность тактического уровня и его значение для обеспечения взаимосвязи стратегических целей корпорации и
повседневной деятельности отдельных СП должна определять в качестве приоритетов для руководства:
1. поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения отдельных направлений деятельности (закупки, производство, сбыт) как всего объединения в целом, так и конкретных СП;
2. постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их исполнения и определение порядка привлечения и использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.
На оперативном уровне формируется система мероприятий по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности корпорации в рамках выполнения краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня в данном случае будет являться использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов.
Остановимся кратко на логике планирования.
Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования. Оперативное планирование призвано формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем, чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов и расходов, предоставляют информацию для формирования бюджета.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.
Бюджет должен отвечать ряду требований, обеспечивающих его реалистичность и исключающих возможность умышленного искажения плановых показателей:
- Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
- Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.
- Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.
- Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
- Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
- Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
- Для контроля выполнения планов и бюджетов и принятия своевременных и адекватных управленческих решений, необходима система аналитического учета информации.
Таким образом, бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы в рамках конкретного ЦО и предприятия в целом. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для выработки корректирующих воздействий на процесс управления.
Выводы
Внутрифирменное планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.
2. Анализ внутрифирменного планирования в ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»
2.1 Анализ финансово - хозяйственной деятельности ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи»
По организационно-правовой форме ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи» является обществом с ограниченной ответственностью, юридический адрес: 249185, Калужская область, Жуковский район, Кременки, ул. Мира, 17.
ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи» находится в одном из живописных уголков Барсуковского заповедника на границе Московской и Калужской областей, рядом с имением княгини Е.Р. Дашковой, на берегу реки Протва, расположен в 96 километрах от Москвы. Размещение гостей в двух гостиничных корпусах (52 номера). Территория комплекса охраняется Гостиничный комплекс «Вятичи» - это гостиница 3-го разряда. Как и в любой гостинице данного разряда, в гостинице «Вятичи» (далее «Вятичи») есть водопровод (горячий и холодный), канализация, отопление, телефонная связь, душ и ванные общего пользования, сауна, спортивный зал, ресторан. Номерной фонд (52 номера) гостиницы представлен двадцатью номерами первой и двадцатью двумя второй категорий и десятью недавно оборудованных номера высшей категории. К 1-ой категории относятся номера, состоящие из одной комнаты на 1-3 человек, с полным санитарным узлом, телефоном, телевизором, обставленные гарнитуром или набором однотипной высококачественной мебели, с гравюрами на стенах, коврами или ковровыми покрытиями на полу. Номера 2-ой категории состоят из одной комнаты на одного-трёх человек, надлежащим образом меблированные. Санитарные узлы неполные или только умывальники, телефоны, телевизоры.
К достижениям в развитии и совершенствовании гостиницы является появление номеров высшей категории. Эти номера состоят из двух комнат, в них установлены кондиционеры, имеются посудные сервизы, мини-бары. Пока их в гостинице только 10, но в будущем в планы руководства входит увеличение их количества, что станет поводом для присвоения гостинице боле высокого разряда. Новейшее сантехническое оборудование и техническое оснащение гостиницы выполнено по заказу в соответствии с общим стилем. В номерах предусмотрены камины, канделябры и бра со свечами, старинные часы, бюро. Имеется уникальный бальный зал, в нем -- антикварная хрустальная люстра. В люксах интерьер украшен шкурами зверей и другими охотничьими трофеями.
Основным отличительным признаком «Вятичи» является то, что оно предлагает полный комплекс услуг по приему, размещению, питанию гостей, обслуживанию их пребывания в гостинице. Дополнительные средства размещения предполагают, как правило, только возможность размещения. Питание, обслуживание по пребыванию туриста (уборка номеров, дополнительные услуги) или полностью отсутствуют или обеспечиваются туристом самостоятельно или могут быть заказаны за дополнительную плату. В «Вятичи» перечисленные услуги включаются в базовый комплект и предоставляются клиентам без каких-либо исключений.
Отдых и развлечения «Вятичи» представлен следующим набором услуг: бассейн, детский бассейн, бильярд, прокат спортинвентаря, сауна, тир, спортивные детские площадки, игровые комнаты, каток, туристско-экскурсионное бюро.
ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи» сравнительно небольшое предприятие, поэтому его организационная структура относительно проста. Директору непосредственно подчиняется заместитель директора по гостинице. Кроме того, в гостинице есть служба приёма и размещения, куда входят 1 менеджер и 2 администратора, также поэтажный персонал, в составе которого 3 дежурных по этажу и 6 горничных. Есть на предприятии главный бухгалтер и ресторан, работники которого также подчиняются заместителю директора по гостинице. Т.о. организационная структура - это скелет. Тогда как «душой» организации является организационная культура, которая устанавливает действия членов организации. В гостинице работает 35 человек, здесь есть свои ценности, принятые верования и нормы поведения. Есть хорошая традиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Уже устоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, с гостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки, пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов и улучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому в гостинице всегда ощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимная обстановка, что, конечно же, дополнительно привлекает клиентов. По мнению автора, организационная культура является важным условием для успешного функционирования предприятия в целом, и поэтому требует постоянного укрепления и улучшения.
В ходе исследований автору удалось чётко определить для себя две основные составляющие деятельности данного предприятия, т.е. определить миссию и цель данной гостиницы. Миссия, которая и является основой деятельности гостиницы, - это предоставление иногородним гражданам временного жилья и дополнительных платных услуг. А основная цель гостиницы - повысить качество обслуживания и расширить спектр предоставляемых услуг.
Основные показатели деятельности предприятия за 2005-2006 гг. приведены ниже в комплексном анализе финансового состояния и эффективности деятельности ООО «Гостиничного комплекса «Вятичи».
Рассмотрим структуру имущества предприятия и источников его формирования (табл. 1, см. С 35). Структура активов организации в 2006 г. характеризуется соотношением: 56,7% иммобилизованных средств и 43,3% текущих активов. Активы организации за 2006 г. увеличились на 2165 тыс. руб. или (на 17,9%). Учитывая увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в меньшей степени - на 15,1%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.
Таблица 1
Структура имущества организации и источников его формирования
Показатель
Значение показателя
Изменение 2006 г. к 2005 г в
2005 г.
2006 г.
(гр.4-гр.2), тыс. руб.
(гр.4: гр.2), %
в тыс. руб.
в % к валюте баланса
в тыс. руб.
в % к валюте баланса
1
2
3
4
5
6
7
Актив
1.Иммобилизованные средства
7417
61,5
8064
56,7
+647
+8,7
2. Оборотные активы, всего
4650
38,5
6168
43,3
+1518
+32,6
В том числе: запасы (кроме товаров отгруженных)
268
2,2
387
2,7
+119
+44,4
В том числе: -сырье и материалы;
112
0,9
155
1,1
+43
+38,4
- готовая продукция (товары).
-
-
-
-
-
-
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;
156
1,3
232
1,6
+76
+48,7
НДС по приобретенным ценностям
14
0,1
-
-
-14
-100
ликвидные активы, всего
4368
36,2
5781
40,6
+1413
+32,3
Из них: - денежные средства и краткосрочные вложения;
4080
33,8
5497
38,6
+1417
+34,7
- дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года);
288
2,4
284
2
-4
-1,4
- товары отгруженные.
-
-
-
-
-
-
Пассив
1. Собственный капитал
11280
93,5
12979
91,2
+1699
+15,1
2. Заемный капитал, всего
32
0,3
36
0,3
+4
+12,5
из них: - долгосрочные кредиты и займы;
32
0,3
36
0,3
+4
+12,5
- краткосрочные кредиты и займы.
-
-
-
-
-
-
3.Привлеченный капитал*
755
6,3
1217
8,6
+462
+61,2
Валюта баланса
12067
100
14232
100
+2165
+17,9
· Привлеченный капитал состоит из текущей кредиторской и прочей краткосрочной кредиторской задолженности, кроме кредитов и займов.
Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
· Денежные средства - 1174 тыс. руб. (48,3%)
· Незавершенное строительство - 894 тыс. руб. (36,8%)
· Краткосрочные финансовые вложения - 243 тыс. руб. (10%)
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:
· Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - 1699 тыс. руб. (77%)
· Кредиторская задолженность: задолженность по налогам и сборам - 359 тыс. руб. (16,3%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "Основные средства" в активе и "Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики" в пассиве (-247 тыс. руб. и -41 тыс. руб. соответственно).
Рассмотрим чистые активы ООО «Гостиничного комплекса «Вятичи» (табл. 2).
Таблица 2
Оценка стоимости чистых активов организации
Показатель
Значение показателя
Изменение
2005 г.
2006 г.
тыс. руб.
(гр.4-гр.2)
± %
((4-2): 2)
в тыс. руб.
в % к валюте баланса
в тыс. руб.
в % к валюте баланса
1. Чистые активы
11280
93,5
12979
91,2
+1699
+15,1
2. Уставный капитал
3353
27,8
3353
23,6
-
-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом
7927
65,7
9626
67,6
+1699
+21,4
Чистые активы организации в 2006 г. намного (в 3,9 раза) превышают уставный капитал. Это положительно характеризует финансовое положение ООО «Вятичи» полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, необходимо отметить увеличение чистых активов на 15,1% за 2006 г. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.
Определим удовлетворительность структуры баланса ООО «Гостиничного комплекса «Вятичи» рассмотрев показатели в табл. 3.(см. С. 37)
Таблица 3
Определение неудовлетворительной структуры баланса
Показатель
Значение показателя
Изменение
(гр.3-гр.2)
Нормативное значение
Соответствие фактического значения нормативному на конец периода
2005 г.
2006 г.
1. Коэффициент текущей ликвидности
6,16
5,07
-1,09
не менее 2
соответствует
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами
0,83
0,8
-0,03
не менее 0,1
соответствует
3. Коэффициент утраты платежеспособности
x
2,4
x
не менее 1
соответствует
Поскольку оба коэффициента в 2006 г. оказались в пределах допустимых норм, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы утраты организацией нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение трех месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента утраты платежеспособности (2,4) указывает на низкую вероятность утраты показателями платежеспособности нормальных значений в ближайшие три месяца.
Проведем анализ финансовой устойчивости организации (табл.4).

Таблица 4
Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств
Показатель собственных оборотных средств (СОС)
2005 г.
2006 г.
Значение показателя
Излишек (недостаток)*
Значение показателя
Излишек (недостаток)
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)
+3863
+3595
+4915
+4528
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов)
+3895
+3627
+4951
+4564
СОС3 (рассчитан с учетом и долгосрочных, и краткосрочных пассивов)
+4650
+4382
+6168
+5781
Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат
По всем трем вариантам расчета наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у ООО «Вятичи» запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации можно характеризовать как абсолютно устойчивое. Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемые года улучшили свои значения.
Рассмотрим далее другие показатели определяющие финансовую устойчивость предприятия (табл. 5).
Таблица 5
Анализ прочих показателей финансовой устойчивости организации
Показатель
Значение показателя
Изменение показателя (3-2)
Описание показателя и его нормативное значение
2005 г.
2006 г.
1. Коэффициент автономии
0,93
0,91
-0,02
Отношение собственного капитала к общей сумме капитала.
Рекомендованное значение: >0,5 (обычно 0,6-0,7)
2. Финансовый
леверидж
14,33
10,36
-3,97
Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1.
3. Коэффициент покрытия инвестиций
0,94
0,91
-0,02
Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала.
Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое - <0,75.
4. Коэффициент маневренности собственного капитала
0,34
0,38
+0,04
Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное.
5. Коэффициент мобильности оборотных средств
0,39
0,43
+0,05
Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.
6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов
14,53
12,79
-1,74
Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов.
Нормативное значение: не менее 0,5
7. Коэффициент обеспеченности текущих активов
0,84
0,8
-0,03
Отношение собственных оборотных средств к текущим активам.
Нормативное значение: не ниже 0,1
8. Коэффициент краткосрочной задолженности
0,96
0,97
+0,01
Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности.
Коэффициент автономии организации в 2006 г. составил 0,91. Полученное значение говорит о слишком осторожном отношении ООО «Вятичи» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 91% в общем капитале организации). Значение коэффициента покрытия инвестиций в 2006 г. равно 0,91, что полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Вятичи» составляет 91%). Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала в 2006 г. составило 0,38. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. Однако на практике норматив для этого показателя не определен, поскольку сильно зависит от сферы деятельности организации. Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (12,79) соответствует нормальному значению, т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации. По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Вятичи» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (97% и 3% соответственно). При этом за анализируемый период (2005-2006 гг.) доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 1%.
Проведем анализ ликвидности баланса (табл. 6, 7(см. С.40)).

Таблица 6
Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения
и т.д.................


Активы по степени ликвидности
2005 г.
тыс. руб.
Прирост, %
Норм. соотно-шение
Пассивы по сроку погашения
2006 г.
тыс. руб.
Прирост, %
Излишек/ недостаток платеж. средств
тыс. руб.,
(гр.6 - гр.2)
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)
5497
+34,7
>=
П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)
1217
+61,2
+4280
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)
284
-1,4
>=
П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы)
0
-
+284
А3. Медленнореализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы - РБП - НДС к зачету)
155
+38,4
>=
П3. Долгосрочные обязательства
36
+12,5
+119
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)
8064
+8,7

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.