На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы кадровой политики организации: сущность, цели, направления и место кадровой политики в системе управления персоналом. Анализ кадровой политики государственного образовательного учреждения Школа-интернат №26 среднего образования.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Совершенствование кадровой политики организации (на примере государственного образовательного учреждения «Школа-интернат» №26 среднего (полного) образования)

Содержание

    Введение
    1. Теоретические основы кадровой политики организации
      1.1 Сущность и понятие кадровой политики
      1.2 Виды кадровой политики
      1.3 Место кадровой политики в системе управления персоналом
      1.4 Цели и направления кадровой политики
      1.5 Формирование кадровой политики организации
    2. Анализ кадровой политики государственного образовательного учреждения «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования
      2.1 Характеристика государственного образовательного учреждения «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования и анализ его показателей деятельности.
      2.2 Характеристика службы управления персоналом
      2.3 Анализ системы управления персоналом
    3. Совершенствование кадровой политики государственного образовательного учреждения «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования
      3.1 Рекомендации по совершенствованию процедуры адаптации
      3.2 Развитие материальной мотивации персонала
      3.3 Программа мероприятий по улучшению социальной кадровой политики
    4. Мероприятия по обучению охране труда и технике безопасности
    Заключение
    Список используемой литературы
    Введение

    Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена и в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность выбранной мной темы.
    Формирование у работников компетенции начинается при подборе кадров и приёме их на работу. Люди, которые придут в организацию должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности. В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть согласно штатного расписания.
    В начале 90-х годов всё большее число предприятий выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование.
    Отделам кадров важно добиваться, чтобы объем производства поддерживался на должном уровне. Система работы с кадрами должна добиваться увеличения в составе рабочей силы тех людей, кто обладает хорошими знаниями для комплектования личного состава такими служащими. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
    Целью данной работы является разработка оптимальных систем адаптации, мотивации и продвижения работников по карьерной лестнице с учетом современных технологий как основных направлений совершенствования кадровой политики государственного образовательного учреждения «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования.
    Для достижения цели дипломной работы необходимо решить следующие задачи:
    1. раскрыть сущность и значение кадровой политики предприятия
    2. исследовать место кадровой политики в системе управления персоналом;
    3. изучить теоретические аспекты кадровой политики;
    4. проанализировать существующую в государственном образовательном учреждении «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования кадровую политику;
    5. дать рекомендации по совершенствованию кадровой политики в государственном образовательном учреждении «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования.
    В первой главе рассмотрена сущность кадровой политики, цели и направления, понятия кадровой политики по А. Я. Кибанову, Л. В. Картошовой Л. В. В этой же главе представлена структура кадровой политики, ее место в системе управления персоналом, а также формирование кадровой политики организации.
    Во второй главе приведена характеристика государственного образовательного учреждения «Школа-интернат» №26 среднего (полного) образования, проведен анализ состояния кадровой политики.
    В третьей главе разработаны рекомендации по повышению эффективности кадровой политики, включающие мероприятия по усовершенствованию процедуры адаптации сотрудника, по развитию материальной мотивации персонала, по развитию социальной кадровой политики.
    В четвертой главе отражены мероприятия по проведению обучения охране труда и технике безопасности в Школе-Интернат.
    В заключении изложены основные выводы и результаты, полученные в ходе исследования.
    В ходе исследования были изучены документы, регламентирующие работу государственного образовательного учреждения «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования.

1. Теоретические основы кадровой политики организации

1. 1 Сущность и понятие кадровой политики

Все, что говорится о менеджменте, относится к дискуссии о науке искусстве, современном аналоге спора о физиках и лириках. Основное различие состоит в том, что определение термина в науке однозначно, а в искусстве оно зависит от «меры начитанности». Управления персоналом - отрасль менеджмента, в которой в качестве объекта выступает субъективный ресурс - сотрудник компании. Это порождает множество толкований одного и того же понятия. Например, термин «кадровая политика» в литературе по управлению персоналом может обозначать как «документ, содержащий краткое описание отношения к сотрудникам со стороны администрации», и «стратегию управления персоналом». Однако, учитывая тот факт, что проблема формирования кадровой политики становится все более актуальной, необходимо договориться о значении этого понятия.

Изначально политикой называют искусство управлять государством. Считается, что это слово произошло от слова «полис», так в Древней Греции назывался каждый город-государства. Однако возможна и иная интерпретация понятия. Чтобы обеспечить существование множества людей с разным социальным положением и разнородными интересами, свободные граждане на собрании договаривались о том, как жить, т. е. вырабатывали законы и правила, единые для всех, за выполнением которых следили специальные выборные или назначаемые органы. Особенностью политики является наличие единой для всех цели. Для полиса такой целью было стабильное существование и защита от врагов. Принципы устанавливали определенные ограничения, в рамках которых каждый был свободен в своих поступках, но если правила нарушались, в действие вступали соответствующие организации, например полиция. Собственно управление осуществлялось политиками. Наделенные властными полномочиями, они налаживали и поддерживали в рабочем состоянии деятельность общественных институтов, следили за всем, что происходит во вверенных им сферах, осуществляли связь с гражданами Города.

Таким образом, если политика в целом формирует общие принципы и устанавливает формы, задачи и содержание деятельности, т.е. определяет, что необходимо сделать в соответствии с интересами сторон, то содержание кадровой политики отдельной компании составляют конкретные основные принципы управления персоналом, т. е. она, по сути, является стратегией управления персоналом. Наглядным изображением кадровой политики служит пятипозиционная модель Шулера Волкова Т.В. развитее организации и управление персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 11. - С. 51..

Кадровая политика может осуществляться как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми должны быть ознакомлены все работники организации, как в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых из уст в уста. Поскольку важно, чтобы кадровая политика организации была осмысленна и поддержана высшим руководством и самими работниками, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации. К ним могут быть отнесены, например: Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение об аттестации работников.

Кадровая политика организации может также находить отражение в коллективных договорах, в уставах предприятий и в других документах, регулирующих трудовые отношения и занятость работников.

Представляет также интерес опыт ряда зарубежных компаний, которые для ознакомления работников с кадровой политикой с целью получения их поддержки в ее реализации разрабатывают специальные документы. Их может быть несколько, и предназначены они могут быть, как для всех работников компании, так и для менеджеров по персоналу и линейных менеджеров, ответственных за реализацию кадровой политики. В первом разделе подобных документов, как правило, приводится общая информация об организации. Центральное место здесь занимает формулировка миссии компании, показывающая основное предназначение (для чего она существует, какие продукты и для кого производит, какие услуги оказывают). Здесь же обычно приводится информация об основных стратегических целях компании (куда стремится организация, как она видит себя в отдаленной перспективе). Важное место уделяется также ценностям, которых придерживается персонал данной организации - базовыми убеждениям и взглядам относительно того, что организация собирается достигнуть и какие средства достижения поставленных целей считаются приемлемым (в том числе с этической точки зрения), а какие - нет. Приведем примерное содержание такого комплексного документа, предназначенного для всех работников компании.

Ознакомление сотрудников с целями и задачами организации, ее кадровой политикой способствует формированию соответствующей организационной культуры, снижению нарушений дисциплины, текучести кадров, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям.

В крупных компаниях (особенно на Западе) кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах - меморандумах, инструкциях и т. д. В небольших фирмах они, как правило, специально не разрабатываются, а существуют как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика организации тесно связана с производственной и управленческой политикой, которую проводит руководство. Она реализуется через систему работы с персоналом, а именно - через конкретные меры по управлению сотрудниками: кадровое планирование, рекрутинг (подбор) и расстановка работника», формирование кадрового резерва, организация повседневной работы, оценка роботы каждого сотрудника в отдельности и полностью отделов (департаментов, служб), мотивация и стимулирование персонала, обучение и профессиональное развитие (повышение квалификации) сотрудников.

Объектами кадровой политики являются:

- планирование персонала;

- поддержка занятости;

- организация обучения;

- стиль, методы руководства;

- стимулирование;

- решение социальных проблем;

- обмен информацией и т.д.

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. При этом следует отметить, что действующее законодательство не содержит определения «кадровой политики организации». Опираясь на различные исследования, определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики.

Под кадровой политикой организации в широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижения) заранее планируется и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики - предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед компанией, в которой они заняты.

Кадровая политика организации - это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы роботы с персоналом.

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед компанией, в которой они заняты.

Кадровая политика организации - это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом Пошерстик Н.В. Кадры предприятия: Практическое пособие. - М.: Проспект, 2008. - С. 3..

Три подхода к определению кадровой политики:

1) Карташова - кадровая политика выступает промежуточным звеном между стратегией управления человеческими ресурсами (кадровой стратегией) и повседневной управленческой деятельностью Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРа-М, 2007. - С. 9..

2) Кибанов - кадровая политика направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, направленных на сохранение, укрепление и развитие Кедрового потенциала. Кадровая политика начинается с формирования кадровой стратегии Кибанов А.Я., Дудакова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: ЭКЗАМЕН, 2007. - С. 6. .

3) Корилов - кадровая политика - генеральная линия и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу Корилов М.И. Современные персонал-стратегии // Управление персоналом. - 2008. - № 6. - С. 45.. Назначение кадровой политики организации:

- связь со стратегией управления человеческими ресурсами;

- постоянство подходов;

- взаимосвязь важнейших элементов;

- экономия времени на предприятии решений;

- минимизация субъективных ошибок;

- адаптация новых сотрудников;

- поддержка со стороны работников;

- контроль.

Положительными моментами кадровой политики являются следующие:

1. определение подходов к важнейшим элементам каровой работы и их взаимосвязей;

2. экономия времени на предприятии кадровых решений;

3. уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

4. постоянство, стабильность подходов;

5. соблюдение законодательства;

6. адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки с их стороны принимаемых кадровых решений.

Кадровая политика определяется рядом факторов: внутренние (подразумевает цели и структуру организации имеющийся морально-психологический климат в коллективе); внешние факторы (трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом).

В качестве составных элементов кадровая политика включает следующие отдельные виды политики:

- отбора и адаптации;

- оценки;

- обучения;

- оплата труда, мотивации и стимулирования;

- социальных отношений.

Предложенный перечень не является исчерпывающим. Работодатель часто добавляет элементы, связанные, например, с принципами продвижения по карьерной лестнице, подходами к формированию кадрового резерва или обеспечением безопасности персонала.

Аналогично хорошо известной модели McKinsey «7S», которая является способом осмысления развития и модернизации организации. Название модели происходит от семи факторов, которые компания McKinsey считала наиболее важными в контексте развития организации: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль. Систему основных элементов кадровой политики компании можно изобразить с помощью модели «70». Все элементы в ней взаимосвязаны, и изменение одного влечет за собой преобразование других.

Отбор - политика в области привлечения, найма и адаптации персонала, формирование кадрового резерва.

Оценка - оценка и аттестация персонала, эффективности труда и рабочих мест.

Оплата - политика в отношении мотивации и стимулирования труда.

Обучение - политика в сфере обучения и развития персонала.

Обязательства - политика по соблюдению техники безопасности, трудового и иного законодательства и принятых руководителями на себя обязательств перед сотрудниками.

Опросы - политика по поддержанию морально-психологического климата и мониторингу исполнения кадровой политики в компании с учетом имеющихся условий на рынке труда.

Отношение к персоналу (центральный элемент модели) - «философия», по пятипозиционной модели Шулера, которая подразумевает ценности, свойственные организации, и подход к управлению персоналом в целом.

Выбор терминов, в которой сформулирована кадровая политика, зависит чаще всего от специфики бизнеса и особенности отношения к персоналу как кадрам, человеческому ресурсу или капиталу (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Различное употребление терминов кадровой политики в зависимости от подхода к персоналу.

Люди - винтики производственной машины
Люди - нематериальный ресурс компании

Люди - основной капитал

компании
Наем
обеспечение ресурсами
Привлечение
Аттестация
оценка состояния HR
оценка НС
Выполнение ТК
соблюдение гарантий
выполнение обязательств и психологического контракта
Повышении квалификации
Развитие НR
инвестиции в развитие
оплата труда и премии
вознаграждение
Мотивация
мониторинг кадровой политики
мониторинг кадровой политики

Элементы кадровой политики зачастую являются основными функциями HR-менеджмента, которые выполняются с использованием положений, регламентов, инструкций, технологий. Правила и процедуры, с одной стороны, формализуют требования компании к сотрудникам, с другой - являются выражением выработанной кадровой политики.

Классики дифференцируют кадровую политику на «закрытую» и «открытую» или характеризуют ее как «пассивную», «реактивную», «превентивную», «активную». Но структура кадровой политики конкретной компании достаточно сложна, что не позволяет дать ей однозначное определение. Гораздо важнее оценить, насколько она отвечает задачам бизнеса, соответствует этапу развития компании и ее организационной культуре. Разработанная кадровая политика обычно оформляется в виде документа, доступного для всеобщего ознакомления.

Публично изложение кадровой политики решает следующие основные задачи:

- сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в компании более предсказуемой.

- руководители компании любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу.

- формируется позитивный имидж работодателя, т. е. происходит публичная демонстрация:

1. уважение к потребностям сотрудников;

2. демократических отношений;

3. согласия и единства в достижении целей компании.

- используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях, представительствах, дочерних обществах компании. Кадровая политика должна расширять возможности компании, реагировать на изменения в технологии производства и условиях рынка и формировать:

1. требования к сотрудникам на стадии найма (к уровню образования, полу, возрасту, стажу, степени специальной подготовки и т.п.);

2. отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных компетенций;

3. отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной части) и его ротации;

4. позитивный имидж компании как работодателя.

Методические основы подготовки кадровой политики достаточно подробно описаны в литературе по управлению персоналом. (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Этапы формирования кадровой политики

Этап
Методы и инструменты
Форма представления результата
Ответственные исполнители
формирование стратегии развития компании
SWOT-и STEEP- анализы, стратегические совещания и сессии
Отчет или меморандум
Высшее руководство, совет директоров

1.проведение анализа кадровой политики компании с учетом стратегии ее развития

2. выявление резерва
SWOT-и COPS- анализы, бенчмаркинг
Аналитические от четы, служебные за писки, прогнозы
Сотрудники HR- подразделения

1. определение ключевых принципов и положений кадровой политики

2. проверка на согласованность с другими функциональными стратегиями и стратегическими целями

«мозговой штурм» и

другие эвристические методы

Аналитические материалы, прогнозы,

результаты исследований

Высшее руководство, сотрудники

HR-подразделения,

эксперты, рабочая

группа

Всестороннее обсуждение «кадровой

политики» с различными категориями

сотрудников
Фокус-группы

Отчет по фокус-

Группе

Сотрудники HR-

подразделения, эксперты, рабочая

группа
Официальное утверждение кадровой политики организации с учетом бюджета расходов (инвестиций) на персонал
Планы, бюджеты, программы, положения

Высшее руководство

Информирование сотрудников о разработанной кадровой политики

Презентация документа

Информационные материалы, СМИ, сайт
Высшее руководство, руководители функциональных подразделений, сотрудники HR-подразделения
мониторинг

Открытые письма, опросы, почтовые ящики

Сбор предложений и другие формы обратной связи
Сотрудники HR-подразделения

1.2 Виды кадровой политики

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по двум принципам.

Первый принцип свидетельствует о степени реализации в деятельности организации положений кадровой политики, на основе которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает, что руководство ориентируется на внутренние или внешние источники набора кадров и демонстрирует степень открытости организации по отношению к внешней среде. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая. Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий воздействия на компанию. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство, проводящее подобную кадровую политику, работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины их возникновения и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды. Однако при этом активная политика может подразделятся на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации располагает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации как на среднесрочную, так и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с Персоналом строится на основе так называемого «внутреннего чутья» руководства, то есть используется скорее эмоциональный и малоаргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении политики этого типа возникают из-за воздействия макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании повлиять не может, например при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так я на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компании, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные предприятия, например Московский метрополитен, ОАО «РЖД», ОАО «Газпром» и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР Трусова Е.Э. Кадровая политика // Управление персоналом. - 2008. - № 8. - С. 20..

В современных российских условиях при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства.

1.3 Место кадровой политики в системе управления персоналом

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Она предполагает:

- определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя. Этот документ должен содержать набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации,- выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребностей организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

Разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Эта служба должна осуществить следующее:

- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и создать план реформирования кадровой службы;

- обновить положение о подразделениях кадровой службы;

- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

- перейти на контрактную систему найма;

- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

- разработать программы профориентации и адаптации персонала;

- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

- создать информационную систему по законодательству;

- компьютеризировать работу службы управления персоналом;

- создать или активировать работу службы безопасности организации;

- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе.

Для поддержания этих мероприятий и поддержании эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществления всех возложенных на нее функций.

1.4 Цели и направления кадровой политики

Целью кадровой политики является достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации. Для того чтобы обеспечить эффективную работу организации, необходимо, чтобы персонал был компетентен, работоспособен и надежен. Повышение качества товаров, работ, услуг в современных рыночных условиях возможно при наличии в организациях высококвалифицированных работников. Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой компании. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависит прибыльность и эффективность деятельности предприятия.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Механизм реализации кадровой политики - представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять работников или сохранять, если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т.п;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

1.5 Формирование кадровой политики организации

Любая компания должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми департаментами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых компаний. Хотя оплата подобных услуг весьма высока, отдача как показывают исследования, заметно превышает затраты.

Элементами концепции кадровой политики являются:

- цели и основные направления работы с кадрами;

- функции кадровых служб;

- принципы оплаты труда и стимулирования;

- система социальных гарантий;

- механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

- формирование кадровой политики компании осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. Внешние факторы: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая коньюктура, перспективы развития рынка труда. Внутренние факторы: структура и цели организации, применяемые технологии, территориальное размещение фирмы, отношения и морально-психологический климат в коллективе, господствующая организационная структура.

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

1. с позиции инструкций, технических регламентации;

2. с позиции трудового коллектива;

3. с позиции компромисса между всеми участниками. Основными функциями кадровой политики являются:

- обоснованность методологических принципов работы с персоналом;

- определение общих требований к персоналу и расходам на него;

- выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т. д.);

- информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

- контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

1. определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Построение системы мотивации в организации. Идеология кадровой работы может быть отраженна в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами организации и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, включая руководителя организации. По мере развития организации и изменения внешних условий идеология кадровой работы может уточнятся.

2. Планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест).

3. Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разрабатывать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечение персонала. Для организации руководства персоналом рекомендуем разрабатывать должностные инструкции и определить содержание работ на каждом рабочем месте, разрабатывать четкую систему оплаты труда, осуществлять планирование и контроль за работой персонала.

4. Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения организации, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства).

5. Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и другое.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей.

2. планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров.

3. Организация и поддержка системы кадровой информации, проведение кадрового контроллинга.

4. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда.

5. Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование служебно-профессионального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

6. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

2. Анализ кадровой политики государственного образовательного учреждения «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования

2.1 Характеристика государственного образовательного учреждения «Школа-интернат №26 среднего (полного) образования и анализ его показателей деятельности

Государственное общеобразовательное учреждение «Школа-интернат №26 среднего (полного) общего образования (далее - Школа-интернат) создана 26 января 1984 г. Учредителем Школы-интернат является Глава администрации Нижнеудинского района.

Школа-интернат является некоммерческой организацией, не преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Школа-интернат является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, переданное ему Учредителем в оперативное управление, смету, расчетный счет, круглую печать с изображением Государственного герба Российской Федерации с момента государственной аккредитации, подтвержденной свидетельством о государственной аккредитации Школы-интерната, штампы и бланки со своим наименованием, и другие реквизиты индивидуальной идентификации, необходимые для его деятельности. Школа-интернат приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

В соответствии с Уставом Школы-интернат, руководство Школой-интернатом осуществляет Учредитель. Оперативное управление осуществляет директор, назначенный учредителем.

Школа-интернат создается в целях оказания помощи семьям в воспитании их детей, формирования у них навыков самостоятельной жизни, социальной защиты, всестороннего раскрытия творческих способностей детей.

Основная цель Школы-интернат: создать оптимальные условия для обеспечения развития личности каждого школьника с учётом способностей и образовательных потребностей, с целью реализации данной проблемы поставлены следующие задачи:

- обеспечить оптимальные условия для обучения и воспитания учащихся;

- повысить уровень профессионализма педагогов;

- создать оптимальные санитарно-гигиенические условия для оздоровления учащихся в условиях учебной и внеклассной деятельности;

- повысить эффективность использования имеющихся развивающих методов обучения и воспитания, а также технических и дидактических средств обучения;

- совершенствовать образовательный процесс на основе своевременной грамотной в методическом отношении диагностики с последующим анализом;

- работать над совершенствованием психологической службы в школе;

- стремиться к развитию психологических свойств личности каждого воспитанника, развивать навыки саморегуляции.

Школа-интернат несет в установленном законодательством Российской Федерации порядке ответственность за:

- невыполнение функций, отнесенных к ее компетенции;

- реализацию не в полном объеме образовательных программ в соответствии с учебным планом и графиком образовательного процесса;

- качество образования и его соответствие государственным образовательным стандартам;

- адекватность применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам воспитанников, требованиям охраны их жизни и здоровья;

- нарушение прав и свобод воспитанников и работников Школы-интерната;

- иные действия, предусмотренные законодательством Российской Федерации.

Достаточно высокий кадровый потенциал, наличие необходимой материальной базы, наличие в штатных расписаниях детских садов и школ-интернатов ставок психолога, социального педагога, логопеда, инструктора по физическому воспитанию, назревшая в обществе потребность создания системы непрерывного образования позволяет педагогическому коллективу обеспечить гармоничное развитие личности ребенка.
На старшей ступени обучения коллектив педагогов школ-интернатов накопил большой опыт по реализации профильных программ обучения по расширению и углублению знаний учащихся посредством элективных курсов.
Сформирован коллектив педагогов, имеющий высокий уровень профессиональной подготовки, применяющий технологии обучения, в том числе и информационные. Высокий кадровый потенциал старшей школы позволяет обеспечить качественную подготовку учащихся.
По результатам государственной (итоговой) аттестации за курс средней школы выпускники школ-интернатов показали достаточно высокий уровень знаний как по результатам экзаменов в традиционной форме, так и в форме ЕГЭ.
Хорошим результатом работы педагогов и воспитателей является успешное поступление учащихся в СУЗы и ВУЗы.
Организационная структура представлена на рисунке 2.1.
Правильно построенная организационная структура будет несомненным атрибутом успешной работы предприятия, т.к. целевое назначение организационной структуры обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.
Рисунок 2.1 - Организационная структура Школы-интернат
Проанализировав существующую организационную структуру, сделаны следующие выводы:
Данная структура является линейной, так как оперативное управление организацией осуществляет один руководитель (Директор Школы-интернат).
Организационная структура состоит из трех уровней.
На первом уровне управления находится Учредитель школы-интернат.
На втором уровне управления находится Директор, в обязанности которого входит:
- представлять интересы Школы-интерната во всех организациях и органах государственной власти;
- заключать сделки, подписывать договоры, в том числе трудовые, соответствующие целям деятельности Школы-интерната, выдавать доверенности, открывать счета в банках, распоряжаться имуществом Школы-интерната для выполнения уставных целей и задач Школы-интерната в соответствии с заданиями Учредителя и назначением имущества;
- утверждать штатное расписание Школы-интерната;
- принимать на работу и увольнять с работы работников Школы-интерната, распределять их должностные обязанности, поощрять, налагать взыскания, а также выполнять иные права и обязанности работодателя в отношении работников Школы-интерната;
организовывать и осуществлять методическое обеспечение образовательного и воспитательного процесса;
-утверждать расписание занятий;
- согласовывать с профсоюзным органом Школы-интерната учебную нагрузку;
- устанавливать ставки заработной платы и должностные оклады работников Школы-интерната в соответствии с установленными условиями оплаты труда в пределах финансовых средств, выделенных Учредителем;
- обеспечивать правильный подбор и расстановку кадров, создавать необходимые условия для повышения квалификации работников;
- предоставлять статистическую и иную необходимую отчетность в органы статистики и Учредителю;
- осуществлять по согласованию с Учредителем иные функции, необходимые для обеспечения уставной деятельности Школы-интерната.
К подразделениям директора относятся (третий уровень управления):
- заместитель директора по административно-хозяйственной части;
- заместитель директора по учебной работе;
- заместитель директора по научно-методической работе;
- заместитель директора по воспитательной работе;
- главный бухгалтер;
- начальник отдела управления персоналом;
Схематическое изображение организационной структуры представлено с четким указанием линейных связей, с использованием прямых линий, все звенья, относящиеся к одному уровню подчинения, на схеме также изображены на одном уровне. На данный момент организационная структура построена правильно и в изменениях не нуждается.
Проведем анализ состояния трудового потенциала Школы-интернат.
За период с 2006 по 2008 гг. среднесписочная численность в Школе-интернат находилась на уровне с 101 человека в 2006 году и до 118 человек в 2008 г. Большую долю в течение всех трех лет из числа общей численности составляли специалисты (рис. 2.2), что естественно обусловлено спецификой организации.
Рисунок 2.2 - Динамика изменения численности персонала по категориям
Среди всего персонала Школы-интернат в 2008 г. работало 104 женщины и всего 14 мужчин. Доля мужчин в общей численности персонала составляет одиннадцать с небольшим процентов. А сама структура выглядит следующим образом (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 - Структура персонала по полу
В течение последних трех лет численность персонала в организации увеличилась на 16 человек и составила 85,19% от общей численности 2005 года. Данное увеличение произошло в основном за счет роста численности педагогов дополнительного образования. При этом неизменной осталась численность руководителей, а количество рабочих возросло на 16% (табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Изменение численного состава персонала
Категории персонала
Годы
Изменение 2006-2008 гг.
2005
2006
2007
абсолютное, чел.
относительное, %
Руководители
5
5
5
0
100
Специалисты
71
76
80
+9
114,08
Рабочие
25
28
32
+7
126,8
Всего
101
109
117
+16
115,84
Изменения в численном составе персонала неизменно повлекли за собой изменения и в его структуре (табл. 2.2).
Таблица 2.2 - Численный состав и его структура
Категории персонала
2006
2007
2008
численный состав, чел.
доля,
%
численный состав, чел.
доля,
%
численный состав, чел.
доля,
%
руководители
5
5,0
5
4,6
5
4,3
специалисты
71
70,3
76
69,7
80
69,2
Рабочие
25
24,7
28
25,7
32
26,5
Всего
101
100,0
109
100,0
117
100,0
Таким образом, доля руководителей и специалистов за последние три года стала ниже в общей величине персонала. В тоже время доля рабочих в общей структуре персонала стала выше на 2%.
Тенденция снижения специалистов в Школе-интернат может отрицательно повлиять на учебный процесс. Так как наличия специалистов в организации в большей степени зависит осуществление педагогической работы.
На рисунке 2.4 представлено графическое изображение долей, занимаемых каждой из категорий персонала за весь анализируемый промежуток времени.
Рисунок 2.4 - Динамика изменения численности персонала за 2005-2007 гг.
Из представленной таблицы 2.4 характеризующей возрастную структуру персонала организации видно, что большую долю занимают работники в возрасте от 45 до 55 лет (в размере 29%). В 2007 г. сотрудников данной категории в организации было 34 человека (рис. 2.5 Таблица 2.3 - Численный состав и возрастная структура
Категории персонала
Количество человек за 2008 г.
Доля, %
моложе 25 лет
4
3,42
от 25 до 35 лет
22
18,80
от 35 до 45 лет
32
27,35
от 45 до 55 лет
34
29,06
Свыше 55 лет
25
21,37
Всего
117
100,0
Второе место занимают сотрудники среднего возраста, от 35 до 45 лет, которых в Школе-интернат 27% (по результатам 2008 г. - 32 человека). Третья по объему группа - сотрудники старше 55 лет, в общей численности они занимают пятую часть.
Рисунок 2.5 - Распределение персонала по возрастным группам
Сотрудников, принадлежащих к категориям 25-35 лет и моложе 25 лет, по сравнению с остальными категориями меньше всего в организации, им принадлежит по 18% и 3% соответственно.
Проведем анализ структуры сотрудников Школы-интернат по образованию (табл. 2.4). Большинство сотрудников обладают высшим образованием, их доля в общей численности составляет 41% (48 человек в 2008 г.). Два и более высших образований получено у 6% сотрудников, а неполное высшее образование всего у 16%. Доля сотрудников со среднеспециальным образованием составляет 35%.
Таблица 2.4 - Численный состав и структура по образованию
Образование
Количество человек за 2008 г.
Доля, %
Среднеспециальное
42
35,90
неполное высшее
19
16,24
Высшее
48
41,03
два и более высших образования
8
6,84
Всего
117
100
Таким образом, в Школе-интернат наибольшая часть персонала имеет одно и более высших образований, что позволяет успешно осуществлять образовательный процесс. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что фактический уровень образования в организации находится на достаточно высоком уровне.
Разделение персонала на категории, связанные со стажем работы в организации, уже на данном этапе свидетельствует о возможной проблеме высокою уровня текучести кадров (табл. 2.5). Так как наибольшую долю сотрудников (42,8% или 50 человек в 2008 г.) в организации работают меньше одного года. Стаж сотрудников Школы-интернат от 1 года до 3 лет наблюдается только 26% случаях от общей численности персонала и занимает наименьшую долю (рис. 2.6).
Таблица 2.5 - Численный состав и структура персонала по стажу работы
Стаж работы в Школе-интернат
Количество человек за 2008 г.
Доля, %
до1 года
50
42,8
от 1 года до 3 лет
30
26,0
Свыше 3 лет
37
31,2
Всего
117
100,0
На основе наличия данного факта можно судить о существование «кризисного периода» адаптации сотрудников предприятия, который происходит именно в период знакомства с организацией и первый год их работы, либо нерациональности системы отбора персонала в организацию.
Рисунок 2.6 - Численный состав по стажу работы в Школе-интернат
Для проведения более подробного анализа состояния трудового потенциала необходимо наличие ряда показателей. В таблице 2.6 приведены основные показатели для анализа состояния трудового потенциала Школы-интернат.
Таблица 2.6 - Основные показатели движения кадров
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Численность принятых Работников
28
32
44
Численность уволенных работников
22
24
36
По собственному желанию
12
13
18
за нарушение трудовой дисциплины
5
3
8
в связи с уходом на пенсию
5
8
10
Списочный состав
101
109
117
Коэффициент оборачиваемости, общий:
0,50
0,51
0,69
по приему
0,28
0,29
0,38
по выбытию
0,22
0,22
0,31
К текучести кадров
0,16
0,15
0,21
Коэффициент замещения
0,06
0,07
0,07
На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших значительно превышает уволенных сотрудников, что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением учебной деятельности.
Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к росту, что является отрицательным фактором. Если в 2006 г. на 1 работника выбывало 0,22, то в 2008 г. коэффициент выбытия составил 0,31.
Коэффициент оборачиваемости по приему ежегодно возрастает с 0,28 в 2006 г. до 0,38 в 2008 г., что подтверждает факт роста числа кадрового состава Школы-интернат.
В Школе-интернат достаточно высокий коэффициент текучести, что указывает на неудовлетворенность сотрудниками своей работой. Данный коэффициент также имеет тенденцию к росту.
Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу превышает число выбывших. Следовательно, часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.
Общий коэффициент оборачиваемости за период 2006-2008 гг. находился на уровне от 50% до 69%. Коэффициент оборачиваемости характеризует общее движение кадров и свидетельствует об интенсивности обновления рабочей силы (рис. 2.7).
Рисунок 2.7 - Динамика коэффициента оборачиваемости и коэффициента замещения
Существующий на предприятии уровень является немного завышенным для данного показателя и требует принятия мер для его корректировки.
Завышенный уровень оборачиваемости кадров в большей степени обусловлен долей принятых сотрудников в общей численности персона и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.