На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО Евразия Большевиков. Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Диплом
Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях динамического изменения конкурентной среды на примере предприятия ООО Евразия Большевиков

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ МАССОВОГО ПИТАНИЯ
1.1. Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания
1.2. Факторы, определяющие формирование внешней среды предприятий массового питания
1.3. Основные направления совершенствования организационных структур управления предприятий массового питания
Глава 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «Евразия- Большевиков»
2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности
2.2. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Евразия»
2.3 Оценка эффективности организационной структуры ООО «Евразия»
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «Евразия»
3.1. Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Евразия»
3.2 Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления ООО «Евразия»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Особенности системы управления предприятиями массового питания на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности продаж, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы торговли. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - организации. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий создаются холдинги, дочерние предприятия в которых начинали свою деятельность предприятия, что давало им шанс выжить. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления. В данной дипломной работе речь пойдет об ООО «Евразия», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на сколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Для холдинга ресторанов восточной кухни ООО «Евразия» структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.

Цель работы - совершенствование организационной структуры предприятия.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

· сделать анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

· разработать проект по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объект исследования: ООО «Евразия Большевиков».
Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятия.
Работа содержит три главы.
В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.
Во второй главе дается общая характеристика холдинга «Евразия» и ООО «Евразия Большевиков», проведен анализ организационной структуры и функций управления.
В третьей главе освещены направления реструктуризации, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.
При написании дипломной работы использовались учебные пособия, статьи, сайты, посвященные производственной структуре предприятий и документация ООО «Евразия».

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ МАССОВОГО ПИТАНИЯ

1.1 Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания

«Сетизация» стимулирует высокоэффективное развитие быстрее, чем другие организационные формы. Термин «сетизация» означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

В западных странах 80-е годы проходили под знаменем борьбы за качество продукции, в 90-е годы лозунгом десятилетия были принципы реинжиниринга производственных процессов, а к концу века ведущей темой становится переход к сетевым принципам организации предприятий массового питания. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. При этом необходимо учитывать фактор времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства предприятия (если оно хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем международных масштабов).

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).

Предприятия массового питания должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом - информацией.

Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Отсюда необходимость для стран переходного типа быть более осторожными к восприятию того, что происходит в мире, и не копировать отжившее. В центре внимания должны быть новые методы, позволяющие миновать некоторые этапы развития менеджмента и добиться существенного выигрыша во времени. Переход предприятий массового питания к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами.

Первые работы по сетям применительно к вопросам управления организациями связаны с анализом поведения индивидов и значения неформальных связей, которые играют сегодня не последнюю роль в России. В последних разработках рассматриваются влияние межфирменного сотрудничества на стратегию предприятий, а также основы формирования сетей предприятий массового питания.

Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место уже сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. Сетизация может привести к двум организационным моделям:

· сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

· совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий - членов сети. [4]

Важный вопрос - о месте сетизации в системе мер стратегического управления. В принципе у предприятий массового питания имеется ограниченное число возможных базовых стратегий развития. До последнего времени даже считалось, что одновременное использование нескольких из них исключается. Однако подобное утверждение опровергает появление гибких производственных систем и спутниковой связи, концепции так называемых сегментов унитарного рынка.

Создание сетевой структуры крупной компании массового питания призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост. При этом не очень важно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях.

Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной на диверсифицированных госпредприятиях России или некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения (например, некоторые предприятия массового питания поручают подрядчикам функции изготовления полуфабриката т.д.).

Сетевые организационные структуры можно построить в рамках стратегии, предполагающей поиск предприятием перспектив создания «продуктов (рынков) технологий», используя партнерские отношения с другими фирмами или образование совместного филиала.

Функционированию в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение конъюнктуры.

В настоящее время многие организации массового питания пытаются проводить децентрализацию, отказываются от некоторых видов деятельности, сокращают персонал и т.д. В этих целях используются, в частности, реинжиниринг, реструктурирование и т.д. Как свидетельствует практика, все эти методы не дают заметного успеха на западных фирмах, если они используются независимо друг от друга. Это следует учесть и российским предприятиям. Их переход на сетевую структуру требует, по нашему мнению, трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции фирмы с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка. Только в зоне пересечения трех полей можно искать решения, обеспечивающие эффективность предприятия и, следовательно, его конкуренто и жизнеспособность (Рисунок 1.1). [2]

Рисунок 1.1 Пути перехода к эффективной сетевой организационной структуре

Механизм и формы перехода

Первым этапом движения предприятия массового питания к сетевой структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти?

После определения ориентации возможен анализ механизма функционирования предприятия массового питания. Здесь открывается путь для постепенного перехода к такому типу фирм, которые специализируются только на собственном (индивидуальном) «ноу-хау» с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке.

Реинжиниринг - одно из последних модных увлечений в мире управления. Предполагается, что он должен революционизировать предприятие на уровне как методов работы, так и достигаемых результатов. За последние три года очень большое число фирм пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что должно насторожить российские предприятия.

По одному из определений реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития [18]. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.

Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры.

По другому определению реинжиниринг - это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера (создающих добавленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. [10]

Если считать, что предприятие занимается двумя видами деятельности - основной, создающей добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключение второго - непроизводственных операций. Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.

Реинжиниринг рабочих процедур требует соответствующей адаптации структур предприятия.

Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.

В начале века предприятие зачастую всецело управлялось собственником. В последующие годы организация отличается по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица».

В 80-е годы предприятия массового питания начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети». Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.

Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу недавно созданных российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией.

Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Наконец, матричная структура является гибридом двух первых типов организации.

Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархизированной она делает фирму недостаточно мобильной. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.

В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию.

Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем.

Изучение форм организации предприятий массового питания позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Технология преобразований

Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующие ценностям, задачам и приоритетам предприятия. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т.д.), и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия массового питания за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы.

Однако считают, что реинжиниринг чересчур механистический прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его роли в ходе преобразований объясняется высокая степень неудач. Кроме того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений требуют обязательно стратегического подхода.

Предприятие массового питания в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.

Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального типа, квази-фирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и «виртуальной». Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Схема перехода к сетевой организационной структуре

Глобально описан феномен трансформации оргструктур. Страна добивается успеха уже не только в отдельных отраслях, а в развитии “гроздей” промышленных секторов, объединенных вертикальными и горизонтальными связями. Россия именно так была организована в течение длительного времени. Почему бы не попытаться извлечь выгоду из этих исторически существовавших связей между прежними производственными структурами?

В современных условиях успех приносит уже не только экономия на масштабах производства, но и постоянно поддерживаемые связи между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решения. Особую важность имеет способность быстро идентифицировать проблемы. Соединение технологических и коммерческих знаний происходит благодаря умению предвидеть. Позитивен в этом плане и переход предприятий к сетевым структурам. Если фирма хочет занять достойное место в конкуренции на глобальном рынке, она должна привыкать к восприятию новой мировой экономики в виде сетевых структур. Для этого важно идентифицировать уровни стратегического и организационного развития фирмы и добиться их соответствия друг другу.

Если сетевая структура является стратегическим выбором, необходимо рассмотреть вопрос о типе решений. Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь предприятие занимается реструктурированием (опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти все эти этапы (Таблица 1.1).

Таблица 1.1

Характеристики этапов перехода российских предприятий массового питания к сетевой организационной структуре

Этап 1

Переосмысление

Этап 2

Реинжиниринг

Этап 3

Реструктурирование
Основной подход
Стратегический
Тактический
Оперативный
Природа похода
Концептуальный
Технический
Организационный
Доминирующие цели
Стратегические преимущества
Тактика достижения конкурентоспособности
Оперативная гибкость
Показатели
Эффективность (по намеченным целям)
Эффективность (по производственным нормам)
Численность персонала
Работа с сетевой организационной структурой
Стратегический выбор: сохранить, отложить, полностью переделать виды деятельности.
Виды деятельности - внешние, внутренние, оперативные процедуры
Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений

Мы живем в эпоху предприятий-сетей массового питания и сетей из предприятий массового питания, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете, речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики.

1.2 Факторы, определяющие формирование внешней среды предприятий массового питания

Наверное, не будет ошибкой сказать, что самой большой в мире сетью «фаст-фуд» или массового питания, работающей под единым брендом, был не «McDonalds», а советские - «Пышечные», где ежедневно тысячи женщин разливали из тысяч бочек абсолютно одинаковый кофе и вытрясали сахарную пудру из марлевых мешочков.

В нашей стране были и более высокотехнологичные разработки. Например, к Олимпиаде-80 на кафедре общественного питания Ленинградского института советской торговли придумали съедобную посуду (моечное оборудование и посудные шкафы стали бы не нужны). Или супы, плотная часть которых хранилась в виде запеканок и легко превращалась при заливке горячим бульоном в натуральный питательный густой суп. Авторы этих и многих других изобретений и сейчас работают в СПб торгово-экономическом институте, а специалисты, даже продвинутые москвичи, с интересом читают их статьи и приглашают на конференции.

Вершиной советского массового питания 70-80-х годов стали комплексные обеды стоимостью (в зависимости от варианта) от 40 копеек до 1,5 руб. И те, и другие были неплохо сбалансированы по составу и нередко даже вкусны. Но не скончаться в начале 90-х годов советский общепит просто не мог.

Сейчас на рынке широко представлены автокафе, ассортимент продукции которых постоянно расширяется. Десять лет назад это были только хот-доги, пицца, гамбургеры; теперь же развиваются такие специализации, как «Крошка-картошка», «Русские блины», «Пирожки из печи», чебуреки, пончики, пельмени, блюда греческой и китайской кухонь.

Превращение советских столовых в кафе, рестораны и магазины помогло «Макдоналдсу» занять освободившееся место. Но еще больше помогли ему выигрышные технологии, удачные маркетинговые ходы и социально-демографические перемены в российской жизни. Технологий этих было несколько:

Ш Во-первых, использование полуфабрикатов высокой степени готовности.

Ш Во-вторых, узкий ассортимент блюд, что облегчало путь к стабильности качества.

Ш В-третьих, метод обжарки во фритюре под давлением. При такой обжарке достигается стабильно одинаковое качество: картофель фри, поданный в Петербурге, не отличишь от Нью-Йоркского. [25]

Удачными маркетинговыми находками стали наглядность процесса приготовления (доказано, что все любят наблюдать за действиями повара, а еще лучше участвовать в них), использование одноразовой посуды и приборов (экономия места и наглядное свидетельство высокой гигиены) и промоушн-акции (купите два - третий получите бесплатно).

Социальными факторами, способствовавшими гамбургеризации страны, стали возрастающее нежелание женщин заниматься домашним хозяйством и появление большого числа мобильных, активно работающих людей, перекусывающих на бегу. Обвинение в однообразии западным сетям быстрого питания теперь не грозит, так как появилось несколько типов сетей: бутербродные (мировой оборот в год - $20 млрд.), пиццерии ($8,4 млрд.), куриные ($5,1 млрд.), мексиканской кухни ($3 млрд.), рыбные, мороженицы и так далее.[11] Наконец, немало помогли фаст-фудам такие мировые гиганты, как «Кока» и «Пепси», начавшие осуществлять с ними совместную сбытовую политику.

Российский общепит пока все еще развивается по американскому пути, но ясно видна положительная тенденция перехода к отечественным сетям массового питания. Развитие сетей, принадлежащих мировым лидерам, объективно замедляет рост наших национальных предприятий массового питания. Вырастив сейчас поколение пепси и гамбургеров, страна рискует утратить национальную культуру питания, а национальный продовольственный бизнес, следовательно, часть потребителей. Но дело даже не в том, что западные традиции не соответствуют нашему менталитету, тесно связанному с климатом и условиями жизни (например, ни в одной сети мира нет первых блюд, а ведь в России они фактически обязательны). Гораздо серьезнее другое: больше-то пойти некуда. Доход огромного большинства передвигающихся по городу людей: школьников, студентов, курьеров, экспедиторов, торговых представителей, мелких клерков - не позволяет им ежедневно пользоваться заведениями, в которых стоимость обеда превышает 50-100 рублей.

Еще одна проблема, зависящая от чиновников, - это нежелание изменить «Строительные нормы и правила» (СНИПы), разработанные еще в советские времена. Так, согласно их требованиям кафе с числом мест до 50, то есть самое маленькое, должно иметь зал площадью не менее 110 кв. м, а общую площадь - 270 кв. м. Практически нереально найти такое помещение в центральной части города. Явочным порядком СНИПы нарушают все, поэтому санэпиднадзор, и особенно пожарные, всегда имеют формальное основание для закрытия предприятий. То, что этого не происходит, свидетельствует лишь об их готовности «договариваться».

Что касается менеджмента на предприятиях общепита, то все участники процесса осознали: отрасль будет работать и развиваться по сетевому принципу. Начинать создание сети нельзя с 2-3 точек: чем сеть больше, тем она эффективнее. «Петербургское бистро», например, включает в свою сеть столовые предприятий и учреждений, а также занялось кэтерингом (выездным обслуживанием банкетов, фуршетов и иных корпоративных мероприятий).

Следующий шаг - создание производственно-распределительных центров, где осуществлялась бы вся подготовительная работа с продуктами. В кафе и закусочных оставалось бы только разогревать их и подавать на стол.

Если имеется небольшой стартовый капитал и заинтересованность торговать продукцией, пользующейся ежедневным повышенным спросом покупателей, есть торговая площадь или возможность взять ее в аренду, то возможно, сфера быстрого питания - один из оптимальных вариантов.

Из большого разнообразия различных уличных кафе, палаток и тонаров, где можно быстро и недорого перекусить внимание предпринимателя в последнее время все более привлекает продукция такой сферы фаст-фуда, как «горячая выпечка» из замороженных полуфабрикатов длительного срока хранения (до трех месяцев) из слоёного дрожжевого теста. Реализация горячей выпечки является привлекательным направлением как для тех, кто хочет расширить сферу деятельности, так и для тех, кто впервые пробует силы в бизнесе. Причем, здесь возможны как варианты постепенного роста бизнеса из одной точки при относительно низких затратах на ее создание, так и одновременное открытие розничной сети.

Рассмотрим факторы популярности «горячей выпечки».

· Во-первых - все свежее, продавец прямо на глазах покупателя достает из печи и выкладывает на поднос только что выпеченные пирожки. Доказано, что не только возможность купить свежевыпеченные изделия, но и визуальное наблюдение за процессом образования румяной корочки, аромат свежевыпеченного хлеба или сдобы, - эффект участия в процессе выпечки - это, безусловно, привлекает покупателя, создает у него «благоприятный образ».

· Во-вторых - широкий ассортимент на все вкусы: слойки с мясом, грибами, сыром, картошкой, фруктами и ягодами, знакомы с раннего детства.

· В-третьих - качество не вызывает сомнения, киоск чистый, продавец опрятный, приятный запах свежей выпечки.

· В-четвертых - цена такая, что может себе позволить даже школьник и пенсионер.

Все это содействует росту числа постоянных покупателей и популярности торговых точек с «горячей выпечкой». Основным потребителем «горячей выпечки» является покупатель, имеющий средний и низкий уровень дохода. Возрастных рамок нет. Проведенные исследования показали, что одна торговая точка обслуживает от 500 до 800 человек в день в зависимости от ее месторасположения. В настоящее время «горячая выпечка» охватывает около 50% всего рынка быстрого питания в Москве и Санкт-Петербурге. Если говорить об определенном этапе жизненного цикла данного товара в Петербурге, то настоящий момент соответствует периоду завершения роста и переходу к этапу зрелости. Однако жизненный цикл данного товара продлится долго.

Для регионов это вид деятельности является еще сравнительно новым, и появление там точек с горячей выпечкой всегда вызывает повышенный спрос потребителей, наблюдавшийся в обеих столицах в конце 1999 - начале 2000 года. Наиболее оптимальное расположение торговые точек с «горячей выпечкой» - это места наибольшей проходимости людей: станции метро, железнодорожные и автобусные вокзалы, аэропорты, продовольственные и вещевые рынки, хорошо посещаемые продовольственные магазины, места скопления офисных и общественных зданий, подземные переходы, холлы учебных заведений и т.д. Площадь торговой точки может не превышать 4 кв. м. Это может быть небольшой киоск, передвижной тонар, отдел в магазине. Данный товар способен кардинальным образом изменить имидж магазина, привлечь дополнительную клиентуру. Аромат выпечки - ненавязчив, при этом он может распространяться за пределы магазина, что явно влияет на решение покупателей «заглянуть на запах».

Удачный выбор торгового места не единственный фактор успешных продаж. Важно, осуществлять ежедневный контроль деятельности торговой точки и работы продавца. В первые 1-1,5 месяца проводить ежедневный анализ потребительского спроса, стараться создать максимально положительный имидж. Важно, чтобы торговые точки располагались в местах с наибольшей проходимостью людей, так разница выручки между двумя палатками, одна из которых расположена в людном месте, а другая - нет, достигает 2,5-3 раз. Точка безубыточности колеблется, в зависимости от вложенных затрат, в районе реализации 100-300 шт. слоек в день. Удачным является сочетание «горячей выпечки» с чебуреками, горячими и прохладительными напитками. Причем крупные компании производители напитков (КокаКола, Пепси, Нескафе и др.) с удовольствием участвуют в совместных проектах по организации точек торговли со свежей выпечкой, вкладывая средства в рекламу и продвижение своей продукции посредством организации подобных точек. Торговая наценка на выпеченные пирожки составляет до 100%, а отпускная цена полуфабрикатов в среднем 10 руб./штук. Сложившаяся реализационная цена в Москве и Петербурге - в среднем 20 руб./штук, а в регионах - 16-18 руб./штук.

Несколько слов необходимо сказать о сезонном изменении спроса. Середина - конец весны и практически вся осень - наиболее прибыльное время в году. Наименее благоприятными являются около 10 новогодних дней. Летнее падение спроса достигает 15-30%, но только при температуре выше 25-27 градусов. В это время упор делается на пирожки со сладкой начинкой и на напитки. Также наблюдается неизбежное падение выручки в выходные и праздничные дни. При расчете показателей применительно к регионам России все данные отличаются в сторону уменьшения примерно на 20-30%.

Необходимо также отметить следующие положительные моменты данного вида деятельности:

· сдача смены продавцом происходит в среднем за 10-15 минут;

· нет расходов на транспорт и содержание склада;

· значительно уменьшается возможность воровства и обсчета продавцами;

· нет необходимости постоянного поиска более дешевого однотипного товара;

· контроль над деятельностью подобной торговой сети занимает немного времени и не обременителен.

Лишь каждый десятый из претендентов на вакансию в системах быстрого обслуживания получает желаемое место. «Быстрая еда» остается одной из наиболее персоналоемких отраслей сервиса. Очередные рестораны быстрого обслуживания «Макдоналдс», «Пицца-хат» и «Гриль-мастер». К ним прибавились десятки заведений, организованных местными сторонниками гамбургеров, в числе которых самые разные фирмы: в Петербурге регулярно, одно за другим, открываются кафе, предлагающие относительно недорогую еду, поглощение которой занимает минимум времени. Некоторые из них культивируют и доставку пищи на дом. Все это требует массы сотрудников, способных выдержать темп работы, свойственный этим своеобразным пищевым конвейерам.

Казалось бы, что Петербург уже насыщен системами «Fast Food» и массового питания, однако в действительности это далеко не так. Даже открытые в центре города рядом рестораны конкурирующих фирм все еще остаются рентабельными, не говоря уже о районах, где ощущается их явный недостаток. К тому же следует учесть и то, что персонал в таких кафе часто меняется: кто-то уходит, завершив учебу, кто-то - не выдержав ритма работы, а кто-то идет на повышение.

В первом полугодии 2009 года в Петербурге открылось 212 предприятий сети массового питания, закрылось - 117. Как сообщили корреспонденту «Фонтанки» в петербургском Комитете экономического развития, промышленности, предпринимательства и торговли, за это время в городе значительно выросло число кафе (открылось 125, закрылось 51). Количество закусочных и кулинарий в Северной столице уменьшается - за полгода закрылось 18. Основные причины закрытия предприятий питания - это перепрофилирование, смена арендаторов, а также окончание договоров аренды.

Наибольший прирост количества предприятий массового питания в I полугодии текущего года наблюдался в Центральном районе (открылось 47 заведений), в Петроградском (19) и Адмиралтейском (14) районах. По данным на 1 июля, сеть общепита в Петербурге насчитывает 4705 предприятий, работает 1556 предприятий быстрого обслуживания.

Структура предприятий общественного питания определяется принадлежностью к определенной группе районов. В центральных районах (Центральный, Василеостровский, Адмиралтейский, Петроградский) преобладают рестораны, кафе и бары (75,6 % от общего количества предприятий). В промышленных районах (Московский, Невский, Красногвардейский, Кировский, Калининский), а также в районах массовой застройки (Приморский, Красносельский, Фрунзенский, Выборгский) - больше кафе, закусочных, столовых и буфетов (более 80 %). В пригородных районах (Пушкин/Павловск, Кронштадт, Курортный, Петродворец/Ломоносов, Колпино) их тоже много -76,8 %.

Анализ структуры предприятий по группам районов в сравнении с I полугодием 2008 года показывает, что в 2009 году снизилась доля закусочных в структуре предприятий общественного питания промышленных, пригородных районов и районов массовой застройки; в то же время увеличилась доля ресторанов и кафе.

Ежегодно услугами сети быстрого питания (по данным Госкомстата) в Санкт-Петербурге пользуется 4.500.000 человек. В настоящее время в городе, как уже отмечалось, работает 1556 предприятий быстрого обслуживания («Fast Food»). Наибольшее количество предприятий массового питания открыто в Приморском районе - 16, Калининском - 17, Петроградском - 15, Кировском - 12, Курортном - 13 и т.д.

Сеть специализированных закусочных составляет 292 предприятия, это на 76 ед. больше по сравнению с прошлым 2008 годом, прирост в процентном выражении составил 30%. По типам предприятий следует отметить в этом разделе увеличение количества пышечных, блинных, пиццерий, пельменных, шаверм в Приморском, Петроградском, Невском, Калининском, Кировском, Адмиралтейском, Выборгском, Курортном районах, тогда как в прошлом году отмечался низкий уровень развития сети этих предприятий.

Более 60% сети быстрого питания приходится на сеть закусочных типа «бистро», которых насчитывается 679 предприятий. В летний период сеть предприятий быстрого питания увеличивается за счет открытия летних кафе (531) и мелкорозничной сети, которая обслуживает массовые мероприятия, проходящие в городе.

Наряду с отечественными предприятиями быстрого обслуживания в городе имеется сеть предприятий с участием иностранных инвесторов. Предприятие «Кэрролс», не выдержав конкуренции, ушло с рынка предприятий массового питания города, система предприятий «Макдоналдс» увеличилась на 17 предприятия и составила в сентябре 2009 года 49 предприятий. Предприятия «Пицца-хат» (36), «Гриль-мастер» (24) в настоящее время работают в том же количественном составе, как и в прошлом году.

В результате в 2009 году сеть предприятий быстрого питания увеличилась на 190 предприятий и составила 1105 предприятий, что составляет 11 % к аналогичному периоду прошлого года.[11]

Руководители петербургских фирм считают, что горожане ежедневно съедают около 30 тонн изделий из замороженного слоеного теста. Средняя оптовая цена которых - 70-90 руб./кг. Емкость рынка, таким образом, составляет от 2 млн. 100 тыс. до 2 млн. 700 тыс. руб./день. Это от 768,5 млн. до 985,5 млн. руб./год. В перспективе дневной объем может составить не менее 70 тонн. Правда, для этого нужно предлагать потребителю высококачественную продукцию и ждать, пока у него сформируется привычка.

Сетевой сегмент рынка общественного питания в России развивается достаточно неравномерно. Согласно оценкам РБК, опубликованным в исследовании «Сети предприятий общественного питания в России: 2008 - 1 половина 2009 года», значительная часть сетевых ресторанов, кафе, баров, фаст-фудов сконцентрировано в Москве - около 41% от общего количество сетевых заведений общепита, работающих в России. Другим крупнейшим рынком сетей общественного питания является Санкт-Петербург, где на конец 1 полугодия 2009 года располагается около 15% сетевых точек общепита. Далее следуют Новосибирск, Екатеринбург, Пермь, Нижний Новгород.

По количеству сетевых точек общественного питания на 1000 жителей Москва пока значительно опережает все другие крупнейшие города России, в том числе Санкт-Петербург, что говорит о высоком потенциале региональных рынков общественного питания. Достаточно насыщенным с точки зрения развития сетей заведений массового питания, по сравнению с другими городами-миллионниками, является Новосибирск, где на 100 тыс. жителей приходится около 17 сетевых точек общественного питания.

По оценкам экспертов, объем рынка массового питания в России в настоящее время составляет $1,2-1,5 млрд. Если нынешние темпы его роста сохранятся, то через 5 лет он достигнет $5 млрд. Сетями массового питания сегодня охвачено 900 киосков, что составляет не более 30% от общего числа действующих мобильных точек в Москве. Стоимость каждого примерно $12-13 тыс. Отсюда - общая сумма инвестиций в этот бизнес составляет порядка $4 млн.[25]

1.3 Основные направления совершенствования организационных структур управления предприятий массового питания

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации массового питания связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с организационной структурой - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации массового питания, является формальная организационная структура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

· наличие человека (человек принимает решения);

· многоцелевой характер (многокритериальность);

· многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).[17]

Организационная структура зависит от внешней среды организации массового питания. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают [22]:

· совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

· замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

· интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;

· формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Глава 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «Евразия - Большевиков»

2.1 Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности

История
«Евразия» - крупнейшая сеть японских ресторанов и суши-баров в России.
В настоящее время сеть насчитывает более 80 ресторанов и суши-баров в Санкт-Петербурге, Москве, Киеве, Казани и Орле. В течение 2009 - 2010 гг. планируется дальнейшее расширение сети, активное развитие в Москве и других крупных городах России и Восточной Европы Большая часть ресторанов «Евразия» находится в Санкт-Петербурге. Географически сеть «Евразия» охватывает весь город, от спальных районов до центральных магистралей, также рестораны и суши-бары «Евразия» успешно работают в пригородах Петербурга - в Колпино, Гатчине, Пушкине, Сестрорецке, Кронштадте и Приозерске.
Помимо классических японских ресторанов, в холдинг входят заведения смешанного формата - с японским, китайским, мексиканским и узбекским меню, действующими в одном ресторане - там, в дополнении к любимым суши и роллам, гость может заказать шашлык или утку по-пекински. Европейская кухня представлена разнообразным стейковым меню в единственном «Стейк-хаузе» сети по адресу пр. Добролюбова, 7.
Сеть ресторанов «Евразия» известна не только своим разнообразным меню и стабильно высоким качеством блюд, но и интересными акциями и спецпредложениями, позволяющими любителям суши пообедать или поужинать по максимально выгодным ценам. Пожалуй, самая известная акция сети - «Счастливые часы», во время которой при заказе любого блюда или напитка с 15.00 до 18.00 посетитель получает второе такое же бесплатно. За первые 2 года своего действия акция «Счастливые часы» стала настолько популярной, что у самых посещаемых ресторанов «Евразия» на тот момент (в частности, на проспекте Большевиков) после 15.00 ежедневно можно было увидеть очередь, выходящую на улицу - настолько притягательны были «Счастливые часы» для постоянных гостей.
Также неоднократно с момента основания холдинг «Евразия» проводил мероприятия для постоянных клиентов - розыгрыши подарков и ценных призов, в том числе автомобиля.
Холдинг «Евразия» предоставляет специальные скидки и бонусы владельцам VIP-карт. В 2007 - 2008 гг. большое внимание сеть уделила дисконтной системе. С целью популяризации дисконтных карт и привлечения новых гостей было разработано специальное предложение - снижение цен до 70% на VIP-карты «Евразия Холдниг» номиналом от 10% до 30%. На данный момент в Санкт-Петербурге действует более 50 000 дисконтных карт «Евразия Холдинг». Для владельцев VIP-карт также была разработана отдельная программа повышения лояльности, в рамках которой с января 2008 г. только для владельцев карт предоставлялись суперскидки на отдельные категории товаров. С 1 октября 2008 г. акция «Счастливые часы» также действует только для владельцев VIP-карт.
В 2007 - 2008 гг. было проведено несколько значимых мероприятий, самым ярким из которых стал «Мастер-класс от Масаеши Казато и Кенсаку Йосида», президента и вице-президента Всемирной Ассоциации мастеров суши. После мастер-класса, в котором приняли участие суши-мастера из разных ресторанных сетей, господа Казато и Йосида создали эксклюзивное меню-спецпредложение для сети ресторанов «Евразия».
Холдинг «Евразия» с вниманием относится к предложениям и пожеланиям своих гостей, с этой целью проводятся опросы посетителей и была создана специальная служба сервиса.
ООО «Евразия- Большевиков»
Обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.
Общество создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Печать общества может содержать также фирменное наименование общества на любом языке народов Российской Федерации и иностранном языке.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Главные стратегические цели: удовлетворение спроса населения, удержание существующих и расширение новых рынков, сохранение существующих объемов производства.
Для достижения этого ставятся цели:
· дальнейшее совершенствование существующей технологии;
· получение стабильной прибыли путем увеличения реализации продукции и расширения сети;
· повышение благосостояния работников ресторанов;
· сохранение существующего контингента работников предприятия.
Высшим органом управления ООО «Евразия» является Общее собрание учредителей. Один раз в год проводится годовое Общее собрание. Другие Общие собрания учредителей, кроме годового, являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.
Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества. Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Генеральный директор и главный бухгалтер ООО «Евразия» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.
Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.
Коллектив ООО «Евразия Большевиков» в 2008 году справился с поставленными перед ним задачами. Основные производственно-экономические показатели работы предприятия за 2007-2008 гг. представлены в виде Таблиц 2.1 и 2.2.
Таблица 2.1
Производственно-экономические показатели ООО «Евразия Большевиков».
№ п/п
Показатели
Ед. изм.
2007
Год
2008 год
Темп Роста %
Отклонение
1
Выручка от основной деятельности
тыс.руб.
93448
112954
120,87
+19506,00
2
В сопоставимых ценах 2007 г. основного производства
тыс.руб.
40756
38970
95,62
-1786,00
3
Среднесписочная численность, всего в т.ч.:
чел
881
880
99,89
-1,00
4
Среднемесячная з/п, всего руб. в т.ч.
тыс.руб.
19512
21153
117,25
+1641,00
Таблица 2.2
Основные показатели деятельности ООО «Евразия Большевиков» за 2007-2008гг.
Показатели
Года
Отклонение

2007
2008
(+,-)
Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг
93298
112473
19175
120,6
Себестоимость проданных товаров
72500
89628
17128
123,6
Валовая прибыль
20798
22845
2047
109,8
Коммерческие расходы
989
1084
95
109,6
Управленческие расходы
1416
1989
573
140,5
Прибыль от продаж
18393
19772
1379
107,5
Проценты к получению
-
1
1
-
Проценты к уплате
-
242
242
-
Доходы от участия в других организациях
1322
2077
755
157,1
Прочие операционные доходы
896
1040
144
116,1
Прочие операционные расходы
1956
2097
141
107,2
Внереализационные доходы
186
127
-59
68,3
Внереализационные расходы
327
625
298
191,1
Прибыль до налогообложения
18514
20294
1780
109,6
Налог на прибыль
5183,9
6088,2
904,28
117,4
Чистая прибыль
13330,1
14205,8
875,72
106,6
Из данных таблицы 2.2 видно, что ООО «Евразия - Большевиков» в 2008 году получило выручку от реализации в размере 112473 тыс. руб., что на 19175 тыс. руб. больше, чем в 2007 году. Себестоимость также увеличилась на 17128 тыс. руб. Несмотря на такое изменение, валовая прибыль предприятия составила в 2008 году 22845 тыс. руб., что на 2047 тыс. руб. больше по сравнению с 2007 годом. Прибыль от продаж в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 1378 тыс. руб.
На ООО «Евразия» в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизилась сумма внереализационных доходов в размере 59 тыс. руб. и увеличилась сумма операционных доходов в сумме 144 тыс. руб. Операционные и внереализационные расходы повысились на 141 тыс. руб. и 298 тыс. руб. соответственно. ООО «Евразия Большевиков» получило чистой прибыли в 2007 году 13330,1 тыс. руб., а в 2008 году ее сумма увеличилась на 875,72 тыс. руб. и составила 14205,8 тыс. руб. Порог рентабельности: 10294 тыс. руб.
Для того чтобы планомерно оценить деятельность ООО «Евразия Большевиков», в первую очередь необходимо рассмотреть состав, структуру и состояние основных средств предприятия.
Под составом основных средств понимают их перечень по функциональному назначению и материально-вещественное содержание. Структура основных средств - это процентное соотношение стоимости отдельных видов основных средств в общей их стоимости.
В процессе анализа по данным формы № 5 устанавливают абсолютную динамику, а также структурные изменения в составе основных средств предприятия (Таблица 2.3). В таблице приведены данные об основных средствах ООО «Евразия Большевиков».
Таблица 2.3
Состав и структура основных средств за 2008 год
Виды основных средств
На начало года
На конец года
Изменение за год (+ / -)
Сумма, тыс. руб.
Удельный вес, %
Сумма, тыс. руб.
Удельный вес, %
Сумма, тыс. руб.
Удельный вес, %
Здания
11968
64,9
11968
59,2
-
-5,7
Сооружения
116,3
0,6
148,8
0,7
32,5
0,1
Машины и оборудования
4945,6
26,8
6285,5
31,1
1339,9
4,3
Транспортные средства
1098,9
6,0
1101,3
5,4
2,4
-0,5
Инструменты, производственный и хозяйственный инвентарь
273
1,5
683,4
3,4
410,4
1,9
Прочие основные средства
29,2
0,2
28,3
0,1
-0,9
0,0
Всего
18431
100
20215,3
100
1784,3
-

Таким образом, за анализируемый 2008 год произошло увеличение основных средств предприятия на сумму 1784,3 тыс. руб. Это, в первую очередь, обусловлено приростом объектов группы «Машины и оборудования» на 1339,9 тыс. руб. и группы «Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь» на 410,4 тыс. руб. Незначительное увеличение установлено по группам «Сооружения» (на 32,5 тыс. руб.) и «Транспортные средства» (на 2,4 тыс. руб.).
Абсолютное изменение стоимости основных средств можно оценить положительно. Вместе с тем предварительный анализ удельных весов указывает на отдельные негативные тенденции в структуре основных средств хлебозавода.
В течение года на 4,3% увеличилась доля основного элемента активной части основных средств ООО «Евразия» - машин и оборудования, и на 5,7% уменьшилась доля основного элемента пассивной части основных средств - здания. Снизился также удельный вес стоимости транспортных средств, хоть и незначительно. В этой связи необходимо проводить более подробный анализ видовой структуры основных средств в разрезе подгрупп по активной и пассивной части.
Фонд в основных средствах на начало года составлял 11040,2 тыс. руб. (18431 - 7390,8), а на конец - 12634,6 тыс. руб. (20215,3 - 7580,7). Приведенные данные свидетельствуют об увеличении фонда, в основных средствах, на конец года по сравнению с началом года на 1594,4 тыс. руб. (11040,2 - 12634,6).
При планировании, учете и анализе затрат на ООО «Евразия» используются следующие группировки затрат:
1. по местам и центрам возникновения затрат (филиалам, производствам, цехам, участкам и т.п.);
2. по объектам калькулирования или носителям затрат (по видам продукции, работ и услуг);
3. по видам затрат (по экономически однородным элементам и статьям затрат).
В системе бухгалтерского учета все расходы ООО «Евразия» подлежат группировке по местам (центрам) возникновения затрат во исполнение требований раздела III «Затраты на производство» Инструкции по применению Плана счетов, установленных для отражения расходов на счетах бухгалтерского учета 20-29, что делает их аналитическими признаками данных счетов.
Группировки расходов по местам (центрам) возникновения затрат ООО «Евразия» удовлетворяют потребности системы калькулирования себестоимости отдельных видов продукции (работ, услуг) в учетной информации, подготовленной соответствующим образом.
Группировки расходов по местам (центрам) возникновения затрат - по административно, организационно и функционально обособленным структурным частям организаций необходимы для целей организации систем управления себестоимостью, бюджетирования и внутрифирменного хозрасчета и контроля. Они также позволяют обеспечить единообразие определения плановой и фактической себестоимости продукции (работ, услуг), создают условия для формирования в системе бухгалтерского учета соответствующей достоверной аналитической информации о расходах.
Места (центры) возникновения затрат на ООО «Евразия» имеют общепринятое деление:
1. относящиеся к основному производству;
2. относящиеся к вспомогательному производству;
3. относящиеся к обслуживающему производству и хозяйствам;
4. выполняющие функции обслуживания основного и вспомогательного производства;
5. выполняющие функции общего управления и обслуживания, не связанные непосредственно с производственным процессом;
6. ведущие сбытовую, рекламную и торговую деятельность.
Деление затрат на расходы основного производства, расходы вспомогательных производств и расходы обслуживающих производств и хозяйств проводится в зависимости от характеристик данных производств и от того, где они имели место, и обусловлено необходимостью верного отражения учетной информации на счетах бухгалтерского учета (20-29) в зависимости от предназначения.
Группировка затрат по местам (центрам) возникновения затрат проводится по цехам, производствам, участкам, относящимся к основному и вспомогательным производствам, в разрезе каждого отдельного структурного подразделения, предусмотренного организационной структурой организации, с детализацией по центрам возникновения затрат - по внутренним подразделениям указанных филиалов.
Группировка расходов по внутренним подразделениям, находящимся в составе организационной структуры конкретного места (центра) возникновения затрат, относящегося к основному или вспомогательным производствам, и выполняющим административные функции и (или) функции по обслуживанию основного производства, аналогична группировке по местам (центрам) возникновения затрат.
Под обслуживающими производствами и хозяйствами понимаются состоящие на балансе организации производства и хозяйства, деятельность которых не связана с производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, являющихся целью создания организации (объекты ЖКХ, общежития, базы отдыха, столовые, буфеты, иные аналогичные объекты).
Группировка расходов, связанных с выполнением функций общего управления и обслуживания, не связанных непосредственно с производственным процессом, а связанных со сбытовой, рекламной и торговой деятельностью, должна осуществляться по каждому месту (центру) возникновения затрат, входящему в организационную структуру организации.

2.2 Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Евразия»

Структура управления холдинга «Евразия» очень сложна, она представлена в Приложении 1. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 2.4

Таблица 2.4

Численность АУП и фонд оплаты труда

Категория служащих
Штатная численность, чел.
Средний ФОТ без надбавок, тыс.р.
Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р.
АУП
159
438
452
Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.
Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:
· распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;
· представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
· председательствует на общем собрании акционеров;
· утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,
· применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
· представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;
· имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми
· правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
· совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.
Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «Евразия» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Евразия» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Петербургом разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:
внутренние организационные связи ясно очерчены;
система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
система управления и контроля относительно проста;
может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
выход на новые рынки;
создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.
Основными из них можно назвать:
развитие скорее "узких" специалистов, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Евразия Большевиков» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
большинство структурных подразделений ООО «Евразия» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
Структура управления ООО «Евразия», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

2.3 Оценка эффективности организационной и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.