Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО Спортмастер.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
    Введение
      Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации
      1.1 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации
      1.2 Методы управления персоналом
      1.3 Кадровая политика и основные элементы технологии управления персоналом
      Глава 2. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в обществе с ограниченной ответственностью "Спортмастер"
      2.1 Анализ организационной структуры и кадрового состава ООО "Спортмастер"
      2.2 Исследование факторов мотивации в организации
      2.3 Оценка технологии управления персоналом в организации
      Глава 3. Совершенствование элементов технологии управления персоналом ООО "Спортмастер"
      3.1 Мероприятия по совершенствованию технологии найма персонала
      3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
      3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
      Заключение
      Список использованных источников
      Приложение А
      Приложение Б
      Приложение В
      Приложение Г
      Приложение Д
      Приложение Е
      Приложение Ж
      Приложение И
      Приложение К
      Приложение Л
      Приложение М
      Приложение Н

Введение

В современной экономике человеческий фактор выступает как устойчивый элемент роста производства, производительности труда, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий.

Под воздействием научно-технического прогресса, интеллектуализации практически всех сфер хозяйствования возрастает значение работника как личности со всем спектром её характеристик (способностей, интересов, духовных потенций и т.д.). С этими изменениями, в том числе формированием новых потребностей и ценностных установок человека, руководству организаций, работодателям приходится считаться, учитывать их при формировании трудовых отношений, мотивационных механизмов активизации труда на предприятии.

Всё это предполагает серьёзное исследование внутренних ресурсов предприятий, сложившуюся там систему управления персоналом, а также разработку новых подходов к ее совершенствованию и развитию, учитывающих все аспекты человеческого фактора.

Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей. Изучение мотивации работников является необходимым условием для грамотного построения продуктивной системы управления персоналом в любой организации, что позволяет повысить эффективность и качество профессиональной деятельности, усиливает удовлетворенность работой, способствует профессиональному росту, а также помогает снизить текучесть кадров и привлечь в организацию сотрудников высокой квалификации.

В настоящее время в нашей стране практически все предприятия и организации в той или иной степени задел мировой экономический кризис. Он обуславливает сейчас то, что у многих сотрудников компаний поменялось отношение к труду; изменился взгляд на технологию управления персоналом и у руководителей организаций.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является основные элементы технологии управления персоналом.

Объект исследования - сформировавшаяся на предприятии ООО "Спортмастер" технология управления персоналом и система стимулирования и мотивации труда торгового персонала в процессе управления трудом и рекомендации по ее совершенствованию.

Выбор объекта исследования обусловлен тем, что успех любой торговой компании зависит от эффективности работы персонала.

Цель исследования - анализ и разработка элементов технологии в системе управлении персоналом, для повышения эффективности работы организации и удовлетворенности персонала.

В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические основы системы управления персоналом организации;

2) изучить методы управления персоналом;

3) проанализировать кадровый состав предприятия, его мотивационную структуру;

4) провести анализ системы управления и системы мотивации в обществе с ограниченной ответственностью "Спортмастер";

5) провести анализ факторов влияющих на элементы технологии управлении персоналом;

6) сформулировать направления совершенствования технологии управления персоналом.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ научной и учебной литературы, изучение публикаций и статей, сравнительный, аналитический и дедуктивный метод, системный анализ, метод ранжирования, проведение беседы, метод опроса, анализ документов, наблюдение, анкетирование, экспертный опрос.

Практическая значимость настоящего исследования обусловлена возможностью применения предложенных рекомендаций в системе мотивации персонала на предприятиях торговли, что поможет руководителям предприятий внести позитивные изменения в области управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

С позиций институционального подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников" [9, с.12].

Содержательный (функциональный) подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации… Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание" [9, с.13]. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом представлены на рисунке 1.1 и их основные функции представлены в приложении А.

Рисунок 1.1 - Состав функциональных подсистем системы управления персоналом

С точки зрения организационного подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом " [9, с.14].

Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [20, с.36; 21, с.129].

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Классификация персонала

У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы. Первая - основные рабочие, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок. Вторая - вспомогательные рабочие, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются основные закономерности:

соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

системное формирование управления персоналом;

оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

пропорциональность производства и управления;

необходимое разнообразие системы управления персоналом;

изменение состава и содержания функций управления персоналом;

минимизация числа ступеней управления персоналом;

взаимодействие закономерностей управления персоналом.

Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом. Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 1.3).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "методы кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения". Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

Роль экономических методов управления усиливается в условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Рисунок 1.3 - Система методов управления персоналом в организации

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):

анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет;

интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени;

социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе;

метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие);

собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления: нормирования, - организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

найма, отбора и приема персонала;

деловой оценки персонала;

социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;

организации системы обучения персонала;

управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

высвобождения персонала.

1.3 Кадровая политика и основные элементы технологии управления персоналом

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и метода работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности [7, с.39].

Объектами кадровой политики являются: планирование персонала, поддержание занятости (в том числе молодежи), организация обучения, стиль, методы руководства, стимулирование, решение социальных проблем.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние, представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на формирование кадровой политики предприятия [7, с.40]

Внешний фактор
Внутренний фактор
Национальное трудовое законодательство
Структура и цели организации, применяемые технологии
Взаимоотношение с отраслевым профсоюзом
Территориальное размещение фирмы
Экономическая конъюнктура
Отношения и морально-психологический климат в коллективе
Перспективы развития рынка труда
Господствующая организационная культура
Основными функциями кадровой политики являются:
обоснование методологических принципов работы с персоналом;
определение общих требований к персоналу и расходами на него [15, с.40] ;
выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, адаптация и проч);
информационная поддержка управления человеческими ресурсами;
контроль персонала [7, с.41].
При этом решаются следующие конкретные задачи:
выработка общей концепции управления персоналом;
формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
определение основных требований к каждой категории персонала;
организация рационального использования трудового потенциала;
поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;
развитие социального партнерства;
создание благоприятных условий труда и проч. [7, с.41].
Принципами осуществления кадровой политики являются: сохранение и увеличение кадрового потенциала; эффективное стимулирование производительного труда; достижение максимальной взаимозаменяемости кадров; постоянное расширение сферы командной работы; инновационность; учет трудового законодательства, исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому признаку [7, с.41].
Разработка кадровой политики проводится на основе определенных теоретико-методических посылок. Исходя из этого можно выделить следующие основы кадровой политики: философские, ценностные, экономические, социальные, теоретико-управленческие, социокультурные, исторический опыт разработки и осуществления.
Поскольку кадровая политика является сложным явлением, ее следует рассматривать комплексно, выделяя следующие аспекты: организационно-экономический, правовой, социологический, социокультурный, психолого-педагогический [19, с.84].
Кадровая политика - это целостное явление и как подсистема работы с персоналом имеет определенную структуру, которая включает в себя такие элементы:
определение целей и стратегических направлений по формированию кадрами системы управления;
формулирование основных принципов отбора и расстановки персонала управления;
выработка требований к персоналу управления;
разработка мер и методик по улучшению качественного состава и структуры персонала управления;
разработка концепции развития системы подготовки и повышения квалификации персонала;
разработка социокультурных изменений в системе управления [19, с.84].
Основные принципы кадровой политики представлены в таблице 1.2 [19, с.85].
Таблица 1.2 - Основные принципы кадровой политики
Название принципа
Характеристика принципа
1
2
Принцип плановости
Предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры
Принцип гуманизации трудовых отношений
Закрепляет права персонала на неприкосновенность сферы частной жизни, на защиту конфиденциальной информации о личности
Принцип комплексной оценки личности
Используется при выдвижении на соответствующую должность
Принцип конкретности
Необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации сообразно конкретным условиям той или иной организации (наличие подготовленного персонала на момент отбора, перспективы развития организации)
Принцип соответствия должности и кандидата на должность
Качества работника должны соответствовать требованиям, предъявляемым к должности
Принцип компенсации
Предполагает такой отбор персонала, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду
Принцип сочетания
Данный принцип должен выполняться при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации
Кадровая политика является частью общей политики организации и должно полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рисунке 1.4 [15, с.93].
Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики [14, с.95].
Рисунок 1.4 - Место и роль кадровой политики в политике организации
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная, представленные на рисунке 1.5
Рисунок 1.5 - Типы кадровой политики
Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой политики в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.
Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.
Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов [15, с.94].
Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.
При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и собственный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации [19, с.94].
При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом [15, с.95].
В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику. Сравнительная характеристика представлена в приложении Б.
Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [22, с.104].
Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры [15, с.95].

Глава 2. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в обществе с ограниченной ответственностью "Спортмастер"

2.1 Анализ организационной структуры и кадрового состава ООО "Спортмастер"

ООО "Спортмастер" коммерческая организация, которая занимается продажей одежды для спорта и активного отдыха, спортивного оборудования и инвентаря; она представляет торговую сеть магазинов компании "Спортмастер".

Свое летоисчисление компания "Спортмастер" ведет с июля 1992 года, когда четверо "недавних" выпускников МГУ образовали торгово-закупочную фирму ILION для операций на рынке спортивных товаров, которого в то время практически не существовало в России.

В начале выбор пал на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру - марке KETTLER. В 1993 году начались первые закупки. К концу 1994 года ILION вышел на такие обороты и сумел развить столь широкую региональную сеть дилеров, что это позволило подписать эксклюзивный договор с KETTLER. Персонал ILION числом не превышал тогда 25-30 человек, молодых менеджеров, которые вместе с учредителями боролись за каждого клиента.

Сегодня "Спортмастер" - это крупнейший в России оператор спортивного рынка с персоналом, превышающим 6000 сотрудников; с более чем 200 постоянными партнерами по всей России и странам СНГ; с торговыми площадями свыше 40 000 кв. м.; с более чем 2,5 млн. посетителей магазинов в год. С момента создания компании индекс известности магазинов торговой марки "Спортмастер" в Москве вырос до 35% и сравнялся по популярности с магазинами самых известных спортивных брендов NIKE, ADIDAS, REEBOK, а целевая аудитория "Спортмастер" достигает 10% от населения мегаполиса. Сейчас по всей России насчитывается более 250 магазинов разного формата. Это абсолютный лидер розничного и оптового рынка спортивных товаров по всей России и в странах ближнего зарубежья.

Каждый сезон компания ведет одновременно свыше десяти рекламных компаний по продвижению приоритетных торговых марок наряду с наиболее мощной рекламной компанией торговой сети "Спортмастер".

ООО "Спортмастер" создано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", Закона РФ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей", иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество: офис, складские помещения, мебель, оргтехнику и другое оборудование, которое учитывается на самостоятельном балансе. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание место нахождения общества.

В ООО "Спортмастер" включены все магазины Сибирского региона. Организационная структура розничного магазина представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура магазина ООО "Спортмастер"

Во главе розничного магазина находится Директор, которому непосредственно подчиняются администраторы, старший кассир, старший смены службы контроля, мастер сервисной службы, старший кладовщик.

Администратор несет ответственность за организацию процесса торговли и работы в торговом зале. В непосредственном подчинении администратора находятся весь персонал торгового зала. Он ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в компании; осуществляет контроль над своевременностью и правильностью оформления первичных документов, отражающих все этапы товародвижения; отвечает за соблюдение стандартов презентации товаров, оформление витрин, скидочных компаний, обучение персонала, а так же входит в состав комиссии по работе с некондиционным товаром.

Кладовщик организует работу склада по приемке, хранению, учету товара в магазине; контролирует соблюдение технологий работ выполняемых подсобными рабочими.

Начальник охраны (старший смены) отвечает за соблюдение общего порядка в магазине. Он также несет личную ответственность за сохранность материальных ценностей магазина и организует охрану объекта в не рабочее время.

Старший кассир отвечает за организацию работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств, ведет своевременное и правильное оформление первичных документов.

Продавцы, эффективно и качественно обслуживают покупателей; помогают покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и компании "Спортмастер" в целом.

В Новосибирске два магазина компании "Спортмастер", торговая площадь которых составляет 2250 мІ. Штат сотрудников магазинов 90 человек, штат офиса18 человек и РЦ (Распределительный центр) штат 9 человек.

Рассмотрим характеристику кадрового состава сотрудников магазинов по гендерному признаку (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Характеристика персонала ООО "Спортмастер" по гендерному признаку

В коллективе магазинов преобладают мужчины, они составляют 59% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы склада и сервисного центра, с составе которых работают только мужчины. Соответственно 41% составляют женщины.

На рисунке 2.3 представлено соотношение кадрового состава организации по уровню образования.

По уровню образования у сотрудников магазинов преобладает неоконченное высшее (39%), высшее составляет 35%, а средне - специальное 26%.

Рисунок 2.3 - Кадровый состав ООО "Спортмастер" по уровню образования

Стаж работы сотрудников в организации отражен на рисунке 2.4 У большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), от двух до пяти лет 27% и только 11% работают в компании более пяти лет. В организации работают молодые люди в основном учащиеся заочных отделений институтов. После завершения учебы данные сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в высшем учебном заведении.

Рисунок 2.4 - Характеристика персонала по стажу работы

Анализ макроокружения проведен по методике PEST - анализа (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - PEST - анализ внешней среды ООО "Спортмастер"

Экономические факторы:
1. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты)
2. высокий уровень безработицы
3. снижение среднего уровня доходов
4. значительные темпы инфляции
5. высокие ставки по кредитам в банке
6. сложность получения кредита
7. таможенная политика
8. снижение покупательской способности
Политико-правовые факторы:
1. наличие государственного антимонопольного регулирования
2. высокая концентрация политической власти
3. возможность общественных волнений, этнической и религиозной нестабильности из-за сложной политической ситуации в мире
4. изменение налогового законодательства;
5. изменением правил таможенного контроля и пошлин;
Социально-демографические факторы:
1. наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда
2. снижение уровня жизни населения
3. изменение привычек и запросов населения
4. стремление населения к деловой активности и самостоятельности
Технологические факторы:
1. новые информационные технологии в торговле
2. новые технологии безналичного расчета покупателей ("биометрическая система осуществления финансовых расчётов")
3. автоматизация всех бизнес-процессов
4. Развертывание масштабируемой сетевой инфраструктуры имеет особое значение для розничных торговых сетей.
По результатам данного анализа, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации могут оказать политико-экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.
Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, контактных аудиторий, маркетинговых посредников.
Покупатели: "Спортмастер" предлагает покупателям широкий ассортимент спортивных товаров. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в фирменных магазинах "Спортмастер" представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка тренажеров.
Поставщики: Поставщиками ООО "Спортмастер" являются российские и зарубежные. Многие из этих предприятий работают по толлингу (изготовление из сырья заказчика за рубежом и обратный ввоз готовой продукции), это позволяет выполнять в срок заказы больших объемов и экономить на производстве продукции. После приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по толлингу, многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах. Возникли перебои с поставками. Некоторые поставщики прекратили свое сотрудничество с ООО "Спортмастер", так как работают только по предоплате, а у компании не хватает собственных оборотных средств для единовременной оплаты всей стоимости заказа.
Конкуренты: Основными конкурентами на рынке спортивных товаров для ООО "Спортмастер" являются фирменные магазины Адидас, Найк, Рибок, Интерспорт. Этих спортивных ритейлеров (сетевые предприятие, включающее в себя несколько магазинов) объединяет то, что они имеют собственное производство. За этими спортивными магазинами стоят крупные торговые бренды, которые совместно вытесняют мелких фирмы.
Рынок рабочей силы: В кризисной экономической ситуации многие организации были вынуждены сокращать штат до минимально необходимого числа сотрудников, поэтому в данный момент рынок труда насыщен квалифицированными специалистами любой отрасли. Продавцы-консультанты на данный момент относятся к наиболее востребованным работникам. Для организации состояние рынка рабочей силы с одной стороны дает возможность в обеспечении организации кадрами необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, стоимости рабочей силы и возраста для решения своих задач, с другой стороны усиливает конкуренцию между работодателями.
Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.
Контактные аудитории: организации, социальные группы, не являющиеся прямыми партнерами по бизнесу, но способные оказать влияние на успешность деятельности предприятия на конкретном рынке (финансовые круги, СМИ, государственные учреждения, общественные организации, местные органы власти, широкая общественность). Как наиболее важную, среди них, можно выделить широкую общественность. На данный момент появилось достаточно много негативных отзывов в адрес компании, что может негативно сказаться на дальнейшем развитии. Необходимо повышать лояльность общественности и не допускать распространения слухов.
Изучая внешнюю среду, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Для анализа внешней и внутренней среды можно воспользоваться методом SWOT - анализа (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - SWOT - анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз
Сильные стороны:
1. быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке
2. собственные центры обучения персонала во всех территориальных дирекциях
3. развитая маркетинговая информационная структура
4. известная торговая марка
5. экономия на больших объемах закупок
6. гибкая система скидок
7. высокая доля рынка
8. активная стратегия расширения
Слабые стороны:
1. долги перед поставщиками и кредиторами
2. отсутствие собственного производства
3. недостаток собственных оборотных средств
4. высокая текучесть кадров
5. слабо развита система мотивации торгового персонала
6. снижение уровня зарплат на 30 - 40%
Возможности:
1. развитие новых технологий в торговле
2. наличие на рынке квалифицированных специалистов
3. снижение оплаты за аренду помещений
4. возможность получения кредита на выгодных условиях
5. антикризисная политика правительства
6. выход на новые рынки
7. привлечение крупного инвестора
Угрозы:
1. обострение экономической и политической ситуации в России
2. высокая инфляция
3. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты)
4. снижение покупательской способности
5. изменением налогового законодательства
6. изменением правил таможенного контроля и пошлин
Из результатов анализа следует, что компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки.
В сложившихся условиях для компании сейчас наиболее подходящей является стратегия выживания, так как выход на новые рынки затруднен из-за недостатка собственных оборотных средств и сложностью в получении кредита. Необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество товара, снизить текучесть кадров. Также необходимо погасить долги перед поставщиками и кредиторами, во избежание перебоев с поставками. Дальнейшее развитие компании рекомендуется после стабилизации экономико-политической ситуации в России.
Наилучшим образом оценить работу ООО "Спортмастер" можно с помощью расчёта и анализа показателей экономической деятельности (таблица 2.3).
Таблица 2.3 - Показатели эффективности коммерческой деятельности ООО "Спортмастер" за 2008 - 2009 гг.
№ П/П
Показатели
2008 г.
2009 г.
Отклонение
В сумме
В%
1
2
3
4
5
6
1
Оборот розничной торговли, тыс. руб.
132523,0
186326,0
53803,0
40,6
2
Покупная стоимость товаров, тыс. руб.
75587,0
97346,0
21759,0
28,8
3
Издержки обращения, тыс. руб.
32031,0
35379,0
3348,0
10,5
4
Средние товарные запасы, тыс. руб.
25763,0
39376,0
13613,0
52,8
5
Торговая площадь, м2
1908,0
1908,0
-
-
6
Численность работников, чел.
42,0
49,0
7,0
16,7
7
Фонд заработной платы, тыс. руб.
4276,0
5975,0
1699,0
39,7
8
Валовый доход, тыс. руб.
56936,0
88980,0
32044,0
56,3
9
Прибыль от реализации, тыс. руб.
24905,0
53601,0
28696,0
115,2
10
Рентабельность продаж,%
18,8
28,8
-
10,0
11
Рентабельность затрат,%
77,8
151,5
-
73,8
12
Прибыль на одного работника, тыс. руб
593,0
1094,0
501,0
84,5
13
Прибыль на 1м2, тыс. руб.
13,0
28,0
15,0
115,2
14
Уровень издержек обращения,%
24,2
19,0
-
-5,2
15
Уровень валового дохода,%
43,0
47,8
-
4,8
16
Товарооборачиваемость в днях
71,0
77,0
6,0
8,7
17
Товарооборачиваемость в оборотах
4,0
5,0
1,0
14,4
18
Производительность труда
3155,0
3803,0
647,0
20,5
19
Средняя заработная плата, тыс. руб.
102,0
122,0
20,0
19,8
20
Общая проходимость, чел.
258469,0
409801,0
151332,0
58,5
21
Клиенты магазина, совершившие покупку, чел.
92307,0
99824,0
7517,0
8,1
По данным расчётов видно, что в целом розничный товарооборот магазина в 2009г. по сравнению с 2008 г. увеличился на 40,6% (53803 тыс. руб), за счет увеличения количества продаваемых товаров. Наглядно это можно посмотреть на рисунке 2.5
Рисунок 2.5 - Динамика оборота розничного товарооборота ООО "Спортмастер" за 2008-2009 гг.
Основными факторами успешного развития розничного товарооборота являются:
обеспеченность трудовыми ресурсами;
правильность установления режима труда;
рост производительности труда.
Т. е. руководство организации правильно распорядилась своими ресурсами, что позволило увеличить товарооборот.
Рассматривая такой показатель эффективности коммерческой деятельности как прибыль от реализации можно сказать, что значение этого показателя в 2009 г. увеличилось по сравнению с 2008 г. на 115,2% (28696 тыс. руб). Динамика роста прибыли от реализации представлена на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 - Динамика изменения прибыли от реализации ООО "Спортмастер" за 2008-2009 гг.
Отсюда следует, что организация целесообразно распределяла средства, полученные от экономии затрат, внедряла различные акции мотивации как для продавцов своего магазина, так и для покупателей.
Рассматривая такой показатель эффективности коммерческой деятельности организации, как прибыль на одного работника, представленный на рисунке 2.7 Можно сказать, что в связи с увеличение прибыли организации и в тоже время с повышением численности работников магазина, прибыль на одного работника увеличилась в 2009 г. по сравнению с 2009 г. повысилась на 84,5%. Это дает право говорить о том, что производительность труда в организации повышается. Так же из таблицы 2.3 видно, что производительность увеличилась на 20,5%
Рисунок 2.7 - Динамика изменения прибыли на одного работника ООО "Спортмастер" за 2008-2009 гг.
Проанализировав показатели эффективности коммерческой деятельности ООО "Спортмастер", можно сделать вывод о том, что организации развивается стабильно и стремительно. За изучаемый период 2008 - 2009 гг. произошло увеличение многих показателей эффективности работы организации. Так же на положительную динамику повлияло то, что у предприятия снизился уровень издержек обращения, что говорит об эффективности коммерческой работы и производительности данного предприятия.
Таким образом, организация смогла закрепить свои позиции на рынке спортивных товаров благодаря правильно организованной работе персонала, ценовой политике, продуманной рекламной компании, рациональным управление товарными запасами и грамотным управленческим решениям.

2.2 Исследование факторов мотивации в организации

Система мотивации торгового персонала ООО "Спортмастер" включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Заработная плата: Система оплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда сочетает в себе две формы - сдельную и повременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

1. Размер гарантированного минимума устанавливается для каждого региона. В Новосибирске установлены следующие минимальные выплаты:

Администратор - 11000

Старший кассир - 10500

Менеджер отдела - 10500

Кассир - 6600

Продавец - 7800

2. Дополнительные выплаты:

при перевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент от суммы превышения плана;

за обучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительный оклад в размере 1000 руб.

Нематериальная мотивация ООО "Спортмастер" включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, которые обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, потому что чувствуют себя более уверенно.

2. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.

3. Конкурс "Виртуальный баскетбол". Конкурс проводится одновременно среди всех магазинов, результаты конкурса помещаются в "Ленту новостей", по итогам конкурса магазину - победителю торжественно вручается переходящий кубок, и звание "Лучший магазин округа" с призом от Директора.

В качестве приза магазин-победитель получает материальный бонус для празднования Дня Компании.

4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в Спортмастере производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в Спортмастере, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев "со стороны", а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

При проведении исследования мотивации сотрудников были использованы следующие методы:

1) анализ документов, регламентирующих работу организации ООО "Спортмастер", позволил описать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру, проанализировать кадровый состав;

2) наблюдение - метод сбора первичной информации об организации, путем прямого наблюдения инфраструктуры организации, традиций и ритуалов, манер поведения сотрудников ООО "Спортмастер";

3) анкетирование - методическое средство получения обратной связи. Оно позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников, дает оценку факторам, влияющим на их мотивацию; позволяет выявить сильные и слабые стороны мотивации персонала в организации. Этот метод позволил оценить ценностно-мотивационный образ организации, потенциал профессиональной и деловой успешности, социально-психологический климат организации, отношения к труду (удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т.д.;

4) экспертный опрос - это опрос респондентов, которыми являются эксперты - высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы. Надёжность оценок и решений, принимаемых на основе суждений экспертов, достаточно высока и в значительной степени зависит от организации и направленности процедуры сбора, анализа и обработки полученных мнений.

Исследование проводилось в течение 2009 года. Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность заполнения методик.

В качестве экспертов выступали директор, администраторы (всего 6 человек). Для них была разработана методика "Оценка мотивации сотрудника" (см. приложение В).

Изучение структуры мотивации работников проводилось два раза: в августе 2009 года, и в феврале 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета "Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников" (см. приложение Г).

Проведено исследование динамики зависимости качества обслуживания клиентов от такого мотивационного фактора как административный контроль, связанное с постоянным контролем над работой сотрудников руководящего состава. Для исследования взяты два фактора показателя эффективности работы: средний чек - среднее количество товара в одном чеке и процент обслуживания клиентов.

Проведен опрос сотрудников для мотивационной оценки соревнований проводимых по торговой сети и непосредственно в ООО "Спортмастер". Проанализированы два командных соревнования "Виртуальны баскетбол" проводимые в 2008 и в 2009 году, положения по данным мероприятиям представлены в приложении Д и Е.

Для определения мотивов, связанных с увольнением сотрудников разработана анкета, для заполнения сотрудником, при увольнении (см. приложение Ж). Так же, в исследовании использовалась анкета "Оценка текучести персонала" (см. приложение И), которая позволила проанализировать не только реальную но и потенциальную текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

Разработан проект Положения о "Моральном стимулировании работников" (см. приложение К), система "Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах" и положение о проведении мероприятия "День продавца в магазинах Сибирского региона"

Данные документы используются руководством организации ООО "Спортмастер" для мотивации персонала, формирования причастности к компании. В них изложены основные принципы и направления развития компании "Спортмастер", требования к сотрудникам и руководству компании, а также к взаимоотношениям между ними в процессе трудовой деятельности, рассмотрена материальная и нематериальная мотивация. Так же в компании замечательная корпоративная культура, которая обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы (миссия, цели, кодекс компании, корпоративный стиль).

Кодекс компании - один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированы ведущая миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративные мероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации персонала, в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условия работы, взаимоотношения в компании, система нематериального поощрения и др.

2.3 Оценка технологии управления персоналом в организации

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО "Спортмастер"

поиск и подбор персонала;

развитие и обучение персонала;

адаптация персонала;

оценка и аттестация персонала;

вознаграждение и мотивирование персонала;

развитие корпоративной культуры.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений в СМИ и специализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить резюме. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом.

Обучение сотрудников проходит в учебном центре в течение четырех дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.

Для более быстрой адаптации новых сотрудников, к ним приставляется наставник, который помогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив. Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.

Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводится каждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможном повышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения.

Система вознаграждения и мотивирования включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы, проводимые как между магазинами филиала, так и межу филиалами, конкурс "Виртуальный баскетбол" и т.д.

В компании действуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями, создан единый стиль магазинов.

Системы управления торговым персоналом в ООО "Спортмастер" имеет следующие недостатки (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Проблемы управления торговым персоналом в компании ООО "Спортмастер"

Изначально к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседование в компанию может прийти практически любой человек в возрасте от 18 до 40 лет. Это усложняет работу отдела кадров, так как приходиться проводить большое количество собеседований и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.

Обучению в компании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетных направлений. Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят четырехдневный курс обучения. Однако здесь тоже есть свои недостатки. Не все люди могут воспринимать сразу большое количество информации, это их пугает. Минимум одна третья часть кандидатов, прошедших отбор, уходят после первого дня обучения, не справившись с нагрузкой.

Оценка персонала в компании проводится регулярно. Оцениваются показатели личных продаж, тем, у кого продажи менее установленного минимума, делается предупреждение. Но данный минимум единый для всех и устанавливается без учета характеристик магазинов по проходимости и реально возможному обороту.

Наибольшее количество недостатков в компании имеет система мотивации. Главным из них, является то, что система материального стимулирования меняется каждые 1,5 - 2 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники магазинов имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей. В компании отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того, чтобы удовлетворять потребности продавцов в достижении и самореализации, а в первую очередь для увеличения продаж. Поэтому проведение конкурсов становится чаще демотивирующим фактором.

Глава 3. Совершенствование элементов технологии управления персоналом ООО "Спортмастер"

3.1 Мероприятия по совершенствованию технологии найма персонала

К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

составить описание должности на основе должностной инструкции;

определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.

Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату, полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация была не только привлекательна, но и правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда).

Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. Зачастую информация, поступающая к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Поиск сотрудников в компанию лучше осуществлять с использованием личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников, поиск среди выпускников учебных заведений; объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах; специальные сайты в Интернете; государственная служба занятости.

В настоящее время приходящие кандидаты должны заполнить анкету и оставить ее в магазине, после анкета рассматривается, и подходящие кандидаты приходят на собеседование. В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит о необходимости более качественного формулирования требований к работнику уже на этапе поиска.

Предлагается ввести компьютерное анкетирование, а также заполнение анкеты на сайте магазина, программа обрабатывает информацию и сразу выдает результат. Результат выдается в виде баллов. На каждую должность установлен определенный объем необходимых баллов. Пример представлен в таблице 3.1 Подходящие кандидаты записываются на собеседование к администратору по электронной системе в предложенное время, отведенное специально для собеседования, что повышает интенсивность работы администратора.

Таблица 3.1 - Предлагаемая шкала баллов на вакантные должности

Вакантная должность
Кол-во баллов
Администратор
не менее 70
Старший кассир
не менее 40
Менеджер отдела
не менее 50
Кассир
не менее 30
Продавец
не менее 25
Если кандидат не проходит на желаемую должность, но подходит на другую вакантную должност и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.