На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Повышение роли социальных факторов в управлении персоналом коммерческих банков. Понятие социальной адаптации персонала. Положение ОАО Внешторгбанк в банковской системе России, перспективы развития. Методика проектирования программы адаптации персонала.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ»




ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к дипломному проекту на тему:

«Совершенствование программы социальной адаптации сотрудников в ОАО «Внешторгбанк»»

Введение
В наше время исследование системы управления персоналом и поиск путей ее совершенствования являются актуальными проблемами российских банков.
Во-первых, актуальность темы проектирования обусловлена новым этапом эволюции банковской системы России:
* экстенсивные методы развития банковской системы исчерпаны, необходим переход к интенсивным методам развития на основе совершенствования системы управления;
* глобализация финансовой деятельности и перспективы вступления России в ВТО создают новые конкурентные условия;
Во-вторых, актуальность темы обусловлена повышением роли и значения управления персоналом в общей системе управления. Это означает, что:
* в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы предстают в форме «человеческого капитала», начинающего играть решающую роль среди других факторов производства;
* экономические результаты фирмы сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворенностью персонала характером, условиями, оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами профессионального роста и т.п.);
* конкурентоспособность бизнеса в возрастающей степени определяется эффективностью социального менеджмента.
В управлении персоналом одно из приоритетных направлений - создание и развитие систем адаптации персонала в организации.
Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет существенно развить и усовершенствовать внутреннюю среду организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности фирмы.
Целью дипломного проектирования является совершенствование программы социальной адаптации персонала на основании выявленных характерных черт и основных проблем управления персоналом в ОАО «Внешторгбанк».
К задачам проектирования можно отнести:
1. Рассмотрение новых тенденций управления персоналом в банковской сфере в области социальной адаптации.
2. Выявление специфики производственного процесса в ОАО «Внешторгбанк», анализ основных проблем и недостатков системы управления персоналом.
3. Разработка проекта программы социальной адаптации сотрудников в ОАО «Внешторгбанк».
Объект исследования - Управление персоналом ОАО «Внешторгбанк».
Предмет исследования - процесс социальной адаптации персонала в коллективе отделений ОАО «Внешторгбанк».
1. Теоретические основы социальной адаптации в управлении персоналом в банковской сфере

1.1 Управление персоналом в российских банках

Система частных коммерческих банков в постсоветской России имеет не долгую, но весьма насыщенную историю. Банковская система уже прошла несколько этапов в своем развитии. Рынок труда банковских работников также пережил разные периоды, в том числе и достаточно драматичные, такие как августовский финансовый кризис 1998 года. Современный этап развития банковской системы характеризуется рядом явлений и процессов, которые оказывают существенное влияние на рынок труда банковских служащих и актуализируют целый ряд новых проблем в сфере управления персоналом коммерческих банков. Рассмотрим некоторые макроэкономические тенденции:
1) Сокращение количества банков. Первоначальный период становления и развития банковской системы характеризовался бурным количественным ростом коммерческих банков. На начало 1995 года было зарегистрировано свыше 2400 банков (против 43 в 1989 году). В 2004 году банковское сообщество лишилось 30 участников. В 2005 году, по данным Банка России, количество действующих банков в РФ сократилось на 44 и составило на 1 января 2006 года 1205 банков. По прогнозам, в ближайшие 3-4 года количество банков в России может уменьшиться до 800. Сокращение количества банков высвобождает значительную часть персонала, что усиливает напряжение на рынке труда. Так в 1998 году только из разорившихся коммерческих банков было уволено примерно 95 тысяч служащих. Массовый выброс на рынок труда произошел и летом 2004 года, когда были отозваны лицензии у ряда банков. При этом персонал умирающих банков вряд ли можно отнести к профессиональной элите. Он вливается в уже существующий сегмент банковских работников, мигрирующих из одного небольшого банка в другой без повышения своей квалификации и профессионального роста. С другой стороны усиление конкуренции в банковской среде повышает спрос именно на высококвалифицированных специалистов.
2) Концентрация капитала. Российскую банковскую систему отличает весьма высокая степень концентрации. На 200 крупнейших российских банков приходится от 84 до 93% совокупных активов, кредитов, депозитов и средств компаний на расчетных счетах. А на пятерку крупнейших банков приходится 31 % средств на расчетных счетах, 43% активов, 46% кредитов и 70% частных вкладов. В силу различных причин сложился ряд крупных банковских групп с активами в несколько миллиардов долларов. Концентрация капитала проявляется в укрупнении организаций, расширении их филиальной сети (в том числе в регионах), увеличении численности работников банковских структур. Это усложняет систему управления персоналом, ставит задачи формализации и стандартизации процедур, в то время как необходимо сохранять гибкость и динамизм, избегая излишней централизации и бюрократизации управления.
3) Усиление влияния иностранных банков на российском рынке. Иностранные банки проявляют все больший интерес к российскому рынку. Сегодня на рынке труда отечественные банки проигрывают в конкурентной борьбе за квалифицированные кадры. Банки с иностранным участием способны предложить больший уровень заработной платы и социальной защищенности, возможности повышении квалификации, а также, что немаловажно, стабильность занятости.
4) Развитие розничных услуг. Динамичное развитие розничного направления банковских услуг создает сегодня ажиотажный спрос на представителей сравнительно малоквалифицированного сегмента банковских служащих (операционистов, кассиров, специалистов по работе с физическими лицами и др.). Актуальность данных вакансий подкрепляется также высокой текучестью кадров на данных позициях. В итоге сегодня можно констатировать снижение качества предложения рабочей силы в данном сегменте.
В заключение можно сказать, что макроэкономическая ситуация в стране и наметившиеся тенденции развития банковской системы создают специфические проблемы в сфере управления персоналом. Решение этих проблем связано со стратегическим подходом к формированию и развитию человеческого капитала, являющегося одним из важнейших факторов конкурентоспособности
1.2 Повышение роли социальных факторов в управлении персоналом коммерческих банков
Банковские служащие всегда представляли собой особую профессиональную касту. Во-первых, их труд носит умственный, а не физический характер. Во-вторых, банковская деятельность связана с предоставлением услуг и тесным контактом с их потребителями. В-третьих, работник банка постоянно имеет дело с живыми деньгами или финансовыми потоками. В-четвертых, специфика деятельности связана с острой необходимостью сохранения конфиденциальности внутрибанковской информации. Таким образом, к банковским работникам всегда предъявлялся широкий спектр требований, как чисто профессиональных, так и личностных (лояльность, порядочность, аккуратность, внимание к клиентам, внешний вид и др.).
В банковском деле под капиталом традиционно понимаются финансовые ресурсы. Однако сегодня понятие «капитала» наполняется новым смыслом. Сегодня всеми признан тот факт, что люди являются самым ценным ресурсом организации. Все достижения организации (значительные или напротив незначительные) есть результат деятельности людей, работающих в ней. Так, управление финансовыми потоками все больше зависит от качественных характеристик персонала. От эффективности управления персоналом как организационным ресурсом - особым «человеческим капиталом» - зависит долгосрочное, гармоничное развитие банка. Таким образом, человеческий капитал - это профессиональные знания, навыки и умения, мотивации работников, а также состояние их здоровья, определяющее работоспособность.
1.3 Понятие социальной адаптации персонала
Потребность в формировании программы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой то момент руководители компании не могут заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых компаниях. С этого времени возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками и, следовательно, - в создании программы адаптации.
Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Целью программы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет факторов, указанных ниже:
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудников должность:
- Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки
- Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей
2. Сокращения уровня текучести кадров:
- Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок
- Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы.
Функции программы адаптации:
Планирование адаптации (оценка уровня подготовленности новичка, разработка наиболее эффективной программы адаптации);
Ориентация - практическое знакомство нового работника с организацией, с обязанностями и ответственностью;
Моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию;
Ликвидация причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем адаптантов и обобщение материалов о ходе адаптации;
Сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.
Адаптационным мероприятиям в компании часто уделяется незаслуженно мало внимания. Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.
Процесс взаимного приспособления, или социальной адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Адаптация имеет сложную структуру. Основные аспекты адаптации представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Основные аспекты адаптации
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности
Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Социально-экономическая адаптация - приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.
Организационная адаптация означает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.
Социально-психологическая адаптация - вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации - удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.
1.4 Зарубежный опыт в сфере социальной адаптации персонала
Как показывает мировой опыт, успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач. Большинство крупнейших западных банков, такие как UBS, JP Morgan Chase, Merrill Lynch, Deutsche Bank, Banca Intesa, OTP Bank и др. разработали и внедрили официальные программы воспитания корпоративной культуры, в которых указывается, чего ждет организация от своего работника в соответствии с имиджем компании и независимо от занимаемой им должности. Также немало места в этих программах уделяется стандартам социальной адаптации персонала.
Например, в Deutsche Bank разработана целая система ценностей в части кадровой политики. Согласно ей отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение. Руководитель отвечает за создание продуктивной среды, в которой реализуются ценности Deutsche Bank. В ходе неофициального общения работники узнают неписаные правила компании, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение, какой уровень производительности считают достаточным коллеги. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах могут работать как на поддержку, так и против официальных ценностей организации.
Очень большое значение подбору и адаптации кадров уделяют японские корпорации. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 - 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.
Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев.
Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.
Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.
В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.
1.5 Методические подходы к совершенствованию управления процессом социальной адаптации персонала в банковской сфере
Каждое предприятие или его коллектив обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом. И при подборе персонала каждая служба управления персонала надеется найти сотрудника, который бы органично «вошел» в коллектив.
Но каким бы дорогостоящим процессом ни был поиск нового сотрудника - это только начало, следующий шаг - адаптация новичка. Ведущие компании мира заинтересованы в том, чтобы только что принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, ведь к его первому дню работы они уже потратили на его привлечение значительные средства.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.[4] Как правило, новичок в организации сталкивается с больших количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонала - новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, дравидами поведения т.д.
Этап 2. Ориентация. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Управление социальной адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:
- структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;
- технология процесса управления социальной адаптацией;
- информационное обеспечение этого процесса.
В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:
1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3) Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.
4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:
- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
- подготовка замены кадров при их ротации;
- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:
- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
- организация венчуров;
- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
- оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
- участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
- рациональное использование возникающих референтных групп;
- использование творческих методов выработки решений;
- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.
Таким образом, в теоретической части дипломного проекта было выявлено, что банковская сфера существенно отличается от других производственных областей и в силу специфики своей деятельности имеет ряд особенностей в области управления персоналом, а именно, рассмотрена первостепенная роль социальных факторов. Организационная структура управления персоналом в банке является линейно-функциональной. Также в теоретической части диплома было дано понятие социальной адаптации персонала и определены методические подходы к совершенствованию процесса социальной адаптации.
2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Внешторгбанк»

2.1.1 Краткая история
Внешторгбанк был учрежден в 1990 году в форме закрытого акционерного общества с государственным участием в капитале. Он был создан в соответствии с решением Первого съезда народных депутатов РСФСР в целях обеспечения экономической основы суверенитета России в условиях дезинтеграции, а затем и распада СССР. Внешторгбанк был призван обеспечить эффективное банковское обслуживание внешнеэкономических связей предприятий и организаций Российской Федерации. Датой рождения Внешторгбанка является 17 октября 1990 г. - день, когда был зарегистрирован Устав Банка. После непродолжительного организационного периода, получив Генеральную лицензию на право совершения всех видов банковских операций в рублях и иностранной валюте, Внешторгбанк начал свою деятельность. В 1998 г. Банк был преобразован в открытое акционерное общество. Главным акционером является Банк России, доля которого составляет 99,9 %.
С юридической точки зрения Внешторгбанк достаточно молодой банк, однако он является хранителем профессиональных традиций банковских работников еще с советских времен. За плечами большинства сотрудников и руководителей Банка не один десяток лет опыта работы в области международных банковских операций в стране и за рубежом. Руководство Банка - это профессиональные банковские управляющие, которые дорожат своим именем и репутацией, как и репутацией Банка. Многие из них начинали свою работу еще во Внешторгбанке СССР, и поэтому Внешторгбанк может с полным основанием считать себя преемником лучших традиций профессиональной школы Банка внешней торговли. Вместе с тем в Банк пришло много других специалистов, имеющих опыт работы в условиях формирования рыночной экономики в России.
В настоящее время традиционная ориентация Внешторгбанка на крупные российские компании, работающие в сфере внешнеэкономической деятельности, уступила место более универсальному подходу к банковскому обслуживанию. Будучи крупнейшим коммерческим банком страны по капиталу, Внешторгбанк предоставляет весь комплекс банковских услуг как предприятиям, так и физическим лицам. Работу с физическими лицами Банк рассматривает как одно из перспективных направлений своей деятельности.
Приоритетной задачей Внешторгбанка всегда являлось и остается предоставление банковских услуг высочайшего качества при обеспечении бесперебойного обслуживания клиентов. Выполнение этой задачи было обеспечено и в условиях финансового кризиса 1998 года, когда Внешторгбанк одним из немногих крупных российских банков продолжал полномасштабную банковскую деятельность и своевременно осуществлял все расчеты и платежи как по операциям своих клиентов, так и по собственным обязательствам перед вкладчиками и кредиторами, в том числе иностранными.
В послекризисном 1999 году Внешторгбанк полностью завершил расчеты по форвардным контрактам с иностранными банками, а также своевременно и в полном объеме погасил полученные на международных финансовых рынках в 1997 году еврооблигационный займ на сумму 200 млн. долл. США и синдицированный кредит в 120 млн. долл.
Сохранение полной платежеспособности Внешторгбанка в условиях, когда у многих крупнейших банковских институтов России были отозваны лицензии, способствовало дальнейшему упрочению его позиций на российском рынке банковских услуг.
2.1.2 Положение ОАО «Внешторгбанк» в банковской системе России и перспективы развития банка
В таблице 1 показано место, занимаемое ОАО «Внешторгбанк» в списке крупнейших компаний России.

Таблица 1 - Место ОАО «Внешторгбанк» в списке крупнейших компаний

год
Место в Эксперт-400
2004
34
2005
41
2006
32

Главным акционером ОАО «Внешторгбанк» с долей в 99,9% является Правительство РФ. Среди других его акционеров - ООО “Газэкспорт”, Сбербанк РФ, ЗАО “Энергомашэкспорт”, ОАО "Ингосстрах", Торгово-промышленная палата РФ. Размер уставного капитала ОАО «Внешторгбанк» составляет 52,1 млрд. рублей.

Размер собственных средств ОАО «Внешторгбанк» по состоянию на 1 октября 2006 года составил 118 млрд. рублей, чистых активов - 763 млрд. рублей. В списке 1000 крупнейших банков мира по капиталу за 2005 год авторитетного журнала The Banker ОАО «Внешторгбанк» занял 122 место. Кредитные вложения ОАО «Внешторгбанк» в нефинансовый сектор на 1 октября 2006 года составили 377 млрд. рублей. Наибольший удельный вес занимают кредитные вложения в предприятия топливно-энергетического комплекса, машиностроения и торговли, в том числе внешней. ОАО «Внешторгбанк» имеет наивысший для российских банков рейтинг международных рейтинговых агентств Moody`s Investors Service, Standard & Poor`s и Fitch. Российские рейтинговые агентства традиционно относят ОАО «Внешторгбанк» к высшей группе надежности. ОАО «Внешторгбанк» располагает одной из наиболее разветвленных среди российских банков корреспондентских сетей - свыше 1800 банков-корреспондентов в более чем 100 странах ближнего и дальнего зарубежья. Постоянно развивается межбанковское сотрудничество с ведущими финансовыми учреждениями стран - основных торговых партнеров России.

Для выполнения стратегических задач по превращению в универсальный банк европейского уровня и укрепления конкурентных позиций на российском рынке банковских услуг ОАО «Внешторгбанк» уделяет большое внимание развитию комплекса розничного обслуживания. В этих целях в августе 2005 года начал свою работу специализированный дочерний банк ОАО «Внешторгбанк», осуществляющий обслуживание населения и предприятий малого бизнеса под брендом ВТБ 24.

2.1.3 Коммерческая деятельность ОАО «Внешторгбанк». Оказываемые услуги

ОАО «Внешторгбанк» является одним из лидеров национального банковского сектора и занимает прочные конкурентные позиции на всех сегментах рынка банковских услуг. ОАО «Внешторгбанк» постоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций и предоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международной банковской практике:

· открытие и ведение валютных и рублевых счетов, счетов в драгметаллах;

· расчетно-кассовое обслуживание, в т. ч. прием, пересчет и зачисление выручки на счета;

· внутрироссийские расчеты в рублях и валюте;

· международные расчеты в форме документарного аккредитива, инкассо и перевода;

· операции по покупке/продаже иностранной валюты за рубли, а также конверсионные операции иностранная валюта/иностранная валюта;

· управление рублевыми и валютными ресурсами;

· покупка, продажа, депозитарное обслуживание по операциям с различными видами ценных бумаг;

· брокерское обслуживание при проведении операций с государственными ценными бумагами;

· брокерское обслуживание на организованном рынке ценных бумаг в секторе фондового рынка ММВБ;

· операции с банкнотами во всех свободно конвертируемых валютах;

· операции с драгоценными металлами, в т.ч. с коллекционными монетами из драгоценных металлов;

· операции по покупке, продаже, инкассированию векселей по поручениям клиентов;

· кредитование в рублях и иностранной валюте;

· выдача гарантий по операциям клиентов и банков-корреспондентов, а также по привлекаемым иностранным кредитам;

· операции с депозитными сертификатами и векселями ОАО «Внешторгбанк»;

· выполнение функций агента валютного контроля;

· ипотечное и потребительское кредитование населения;

· выпуск и обслуживание международных пластиковых карт;

· операции по покупке и продаже наличной иностранной валюты и платежных документов в иностранной валюте;

· экспертиза подлинности и платежности денежных знаков, платежных документов;

· сдача в аренду сейфовых ячеек в специально оборудованном хранилище;

· оказание финансовых, консалтинговых и др. видов услуг.

ОАО «Внешторгбанк» успешно взаимодействует с иностранными экспортными страховыми агентствами и экспортно-импортными банками, которые принимают риски ОАО «Внешторгбанк» на кратко- и среднесрочной основе. В целях использования линий, установленных экспортными страховыми агентствами, заключен ряд кредитных соглашений с ведущими иностранными банками, а также экспортно-импортными банками соответствующих стран. В настоящее время общая сумма установленных на ОАО «Внешторгбанк» кредитных линий и подписанных соглашений составляет более 4 млрд. долларов США.
2.1.4 Финансовая деятельность ОАО «Внешторгбанк»
В Таблице 2 представлены основные финансовые показатели ОАО «Внешторгбанк».

Таблица 2 - Основные финансовые показатели ОАО «Внешторгбанк»

Год
Объем реализации, млн. руб.
Объем реализации в долл. США, млн. долл.
Балансовая прибыль/убыток, млн. руб.
Чистая прибыль (до 2004 г. - прибыль после налогообложения), млн. руб.
2003
33452,10
1090,00
8286,30
7102,20
2004
40693,80
1412,00
10807,50
7579,70
2005
72422,40
2560,00
19887,90
14116,70

Из Таблицы 2 видно, что основные финансовые показатели, такие как объемы реализации, балансовая и чистая прибыль за последние 3 года возросли в среднем в 2-2,5 раза, что свидетельствует не только о прочном финансовом положении ОАО «Внешторгбанк», но и о его динамичном развитии.

Данные о финансовой деятельности головного офиса ОАО «Внешторгбанк» за первое полугодие 2006г представлены в Таблице 3.

Таблица 3 - Справка о финансовой деятельности головного офиса ОАО «Внешторгбанк» за первое полугодие 2006 г.

Параметры оценки
Финансовые показатели
1
2

Финансовый результат деятельности головного офиса кредитной организации:

а) прибыль б) убытки
46201750
Количество филиалов кредитной организации, закончивших отчетный период с прибылью
50
Сумма полученной ими прибыли
7276068
Количество филиалов кредитной организации, закончивших отчетный период с убытками
6
Сумма допущенного ими убытка
294383

Справка о финансовой деятельности свидетельствует, о высокой прибыльности филиалов кредитной организации ОАО «Внешторгбанк».

2.1.5 Общая организационная структура ОАО «Внешторгбанк»

Органами управления ОАО «Внешторгбанк» являются:
Общее собрание акционеров;
Наблюдательный совет;
Президент-Председатель Правления;
Правление.
Руководство текущей деятельностью ВТБ осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Президентом-Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка.
Общая организационная структура ОАО «Внешторгбанк» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Общая организационная структура ОАО «Внешторгбанк»
Высшим органом управления Банка является Общее собрание акционеров.
К компетенции Общего собрания акционеров относятся:
1) внесение изменений и дополнений в Устав Банка или утверждение Устава Банка в новой редакции;
2) реорганизация Банка;
3) ликвидация Банка;
4) определение состава Наблюдательного совета Банка;
5) определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций;
6) увеличение и уменьшение уставного капитала Банка путем увеличения номинальной стоимости акций;
7) избрание членов Ревизионной комиссии Банка;
8) утверждение аудитора Банка;
9) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли;
10) принятие решений об одобрении крупных сделок;
11) принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
12) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность Общего собрания акционеров Банка, Наблюдательного совета Банка, Правления и Ревизионной комиссии Банка;
13) выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;
Наблюдательный совет ОАО «Внешторгбанк» занимается решением вопросов общего руководства деятельностью Банка. Председателем наблюдательного совета является Министр финансов РФ А.Л. Кудрин.
Наблюдательный совет Банка выполняет следующие функции:
1) определение приоритетных направлений деятельности Банка;
2) образование Правления Банка, а также назначение Президента - Председателя Правления Банка;
3) использование резервного фонда, а также определение порядка формирования и использования иных фондов Банка;
4) создание филиалов и открытие представительств Банка;
5) предварительное утверждение годового отчета Банка;
6) назначение и освобождение от должности руководителя Службы внутреннего контроля Банка.
Правление ОАО «Внешторгбанк» состоит из 9-ти членов: первого заместителя Председателя Правления, 3-х заместителей Председателя Правления и 5-ти старших вице-президентов.
Функции Правления:
1) рассмотрение отчетности Банка;
2) принятие решений о публикации финансовой отчетности;
3) принятие решений об открытии дополнительных офисов Банка;
4) определение перечня информации, составляющей коммерческую тайну, и определение порядка работы в Банке с информацией, составляющей коммерческую тайну;
5) утверждение положений о филиалах и представительствах Банка, а также о рабочих коллегиальных органах Банка и о структурных подразделениях Банка;
6) утверждение кандидатур для назначения на должности управляющих филиалами и их заместителей, а также главных бухгалтеров филиалов и их заместителей;
7) утверждение типовой организационной структуры филиала и системы оплаты труда работников филиалов;
8) утверждение итогов деятельности ОАО «Внешторгбанк» за отчетный период и принятие решений о премировании работников Банка;
9) рассмотрение отчетов о работе структурных подразделений ОАО ОАО «Внешторгбанк»;
10) утверждение сметы расходов Банка на очередной финансовый год;
Руководители филиалов и руководители представительств назначаются Президентом - Председателем Правления Банка и действуют на основании доверенности, выданной Банком.
Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка осуществляется Ревизионной комиссией Банка. Ревизионная комиссия избирается на годовом Общем собрании акционеров Банка.
Ревизионная комиссия проверяет соблюдение Банком законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутрибанковского контроля, законность совершаемых Банком операций (сплошной или выборочной проверкой).
Для проверки и подтверждения достоверности годовой финансовой отчетности Банка Банк ежегодно привлекает профессиональную аудиторскую организацию, не связанную имущественными интересами с Банком или его участниками, имеющую лицензию на осуществление такой проверки (аудитор).
В составляемых Ревизионной комиссией и аудитором заключениях по итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности Банка содержатся:
- подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, и иных финансовых документах Банка;
- информация о фактах нарушения порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, установленного законодательством, при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности;
- подтверждение выполнения Банком обязательных нормативов, установленных Банком России;
- данные о качестве управления Банком;
данные о состоянии внутреннего контроля и другие положения, определяемые законодательством и настоящим Уставом Банка.
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности отделений ОАО «Внешторгбанк»
Прибыль банка - это результат работы с клиентами, поэтому основным инструментом деятельности банка являются его отделения. 348 филиалов в 58 городах России и тенденции к открытию новых отделений характеризуют ОАО «Внешторгбанк» как успешно развивающийся. Именно в отделениях осуществляется основная производственная деятельность и от работников, занятых в отделении, во многом зависит экономическая эффективность банка, а также в основном формируется его имидж у клиентов. Все отделения ОАО «Внешторгбанк» выполняют одни и те же задачи и отличаются друг от друга только количеством занятого в разных подразделениях персонала в зависимости от географического положения отделения. Поэтому и организационная структура во всех отделениях примерно одинакова. Типичная организационная структура отделения ОАО «Внешторгбанк» представлена на рисунок 3.
Рисунок 3 - Типичная организационная структура отделения ОАО «Внешторгбанк»
Во главе отделения стоит Управляющий отделением, который подчиняется Директору Московского Филиала, назначенного Председателем Правления банка. Управляющий осуществляет общую координацию деятельности банка и имеет право подписи на всех документах.
У управляющего есть заместитель, который курирует все основные производственные функции.
Старший кредитный эксперт осуществляет руководство группой кредитных экспертов, а также составляет сменный график работы кредитных экспертов. Кредитные эксперты занимаются консультированием и оформлением различных видов кредитов.
Менеджеры во главе со Старшим менеджером занимаются заключением договоров, открытием и сопровождением счетов, оформлением кредитных карт, сопровождением сейфовых ячеек, оформлением документов, составлением различных отчетов и другими функциями. В компетенцию Старшего менеджера также входит составление и согласование еженедельного графика работы менеджеров.
Заведующий кассой управляет кассовым модулем. Кассир хранилища занимается инкассацией. Старший кассир составляет еженедельный график работы операционистов и занимается работой кассира. Кассиры-операционисты занимаются расчетно-кассовым обслуживанием, приемом, пересчетом и зачислением выручки на счета, производят внутрироссийские расчеты в рублях и валюте, международные расчеты в форме документарного аккредитива, инкассо и перевода, осуществляют операции по покупке/продаже иностранной валюты за рубли, а также конверсионные операции иностранная валюта/иностранная валюта и другие операции.
Группа консультантов во главе с руководителем занимается консультированием клиентов по оказываемым услугам и отвечает на телефонные звонки.
Функции информационно-технической поддержки выполняет Департамент Информационных Технологий в Головном офисе. При необходимости в отделение выезжает программист для настройки и поддержки рабочих мест.
Служба безопасности осуществляет охрану объекта, контроль доступа сотрудников в служебные помещения и гарантирует порядок в отделении. Начальник службы безопасности отделения подотчетен управляющему и подчиняется непосредственно Начальнику Управления Безопасности Головного офиса.
2.3 Анализ службы Управления персоналом ОАО «Внешторгбанк»

Управление по работе с персоналом во ОАО «Внешторгбанк» представлено на рисунок 4.
Рисунок 4 - Структура Управления персонала ОАО «Внешторгбанк»
Основные функции работы Управления персонала:
- Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами и организационно - распорядительными документами Банка.
- Подготовка и выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Выдача справок работникам о стаже работы, занимаемой должности и т.п.
- Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек работников.
- Составление графиков отпусков по представлению структурных подразделений, учет использования работниками отпусков, оформление ежегодных отпусков в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков, предоставляемых в соответствии в организационно-распорядительными документами Банка.
- Оформление и учет служебных командировок.
- Контроль за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях Банка и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
- Подготовка материалов для представления работников к поощрениям. Участие в подготовке материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности.
- Проведение мероприятий по стратегическому планированию в управлении персоналом, разработка соответствующих документов, актуализация проблем.
- Развитие корпоративной культуры, проведение соответствующих мероприятий.
Во ОАО «Внешторгбанк» в составе Управления персоналом существует Отдел координации проектов, основной задачей которого является разработка и реализация стратегии развития банка. Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией. Таким образом, основой конкурентоспособности современного банка помимо финансового капитала, является «человеческий капитал». Помимо такого документа, как «Стратегия развития банка», во ОАО «Внешторгбанк» успешно разработан специальный документ «Кадровая стратегия банка». Исходя из общей стратегии развития банка в нем сформулированы основные цели и задачи кадровой политики в сферах подбора и расстановки кадров, стимулирования персонала, оценки персонала, планирования карьеры и повышения квалификации, корпоративной этики и т.п. «Кадровая стратегия банка» - это не документ для внутреннего пользования работниками службы персонала и топ-менеджерами банка. В ней сформулированы важнейшие ориентиры для всех людей, занимающих управленческие позиции.
Проблемами повышения профессионального уровня сотрудников во ОАО «Внешторгбанк» занимается Отдел обучения и развития персонала в составе Управления персонала. Для удовлетворения потребности в повышении квалификации персонала непосредственно на рабочих местах, регулярно проводятся групповые тренинги для повышения мотивации персонала, а также активно развивается корпоративная культура в области обмена служебной информацией. Кроме того, перечень требований, предъявляемых к квалификации сотрудников банков всех уровней, быстро изменяется. Чтобы идти в ногу с конкурентами, ОАО «Внешторгбанк» использует стратегический подход к подготовке высококвалифицированных сотрудников. Одной из основных причин роста потребности в обучении является увеличение важности обслуживания частных клиентов. Сегодня сотрудники отделений банка в меньшей степени заняты обработкой операций и в большей - продажей сложных финансовых продуктов. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, проходят соответствующее обучение для решения трех взаимосвязанных проблем:
* Более сложные финансовые услуги. Сотрудники должны уметь объяснять и продавать широкий спектр сложных продуктов, включая ценные бумаги и страховые контракты.
* Более строгие нормативные требования. Сотрудники должны более глубоко разбираться в вопросах профессиональной этики и нормативных требованиях, относящихся к их роли продавца финансовых продуктов.
* Более высокая ответственность. Сотрудникам отделений обычно требуется дополнительное обучение в области методики продажи: установление контакта с клиентом, изучение его потребностей, нахождение решения и заключение сделки.
При планировании программ подготовки кадров особое внимание уделяется руководителям отделений. Они играют ключевую роль в развитии профессиональных навыков сотрудников отделений, позволяя сохранить лучшие кадры для организации.
Отдел социальных программ в составе Управления персоналом наравне с прочими функциями, активно занимается развитием корпоративной культуры, как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления. В результате культура организации выдвигается в центр управленческого воздействия. Для развития открытости перед заинтересованными сторонами и ключевыми партнерами созданы механизмы социальной отчетности, которые формируется на данных, полученных в ходе социального аудита. Социальные отчеты банка включает информацию не только о результатах их экономической деятельности, но и социально-экологические показатели. Социальный отчет банка - это публичный инструмент информирования акционеров, сотрудников, партнеров, клиентов и всего общества о том, как и какими темпами компания реализует цели, заложенные в стратегических планах развития, в отношении экономической устойчивости и социального благополучия Подводя итоги проделанного анализа можно констатировать, что служба Управления персоналом во ОАО «Внешторгбанк» имеет довольно развитую структуру и выполняет не только технические функции, но и решает основные кадровые вопросы, разрабатывает программы повышения квалификации и подготовки резерва на выдвижение. Широко представлены различные программы развития корпоративной культуры в банке, успешно реализуются функции стратегического планирования. Проводятся мероприятия по дополнительному обучению сотрудников. Однако, несмотря на в целом высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые неиспользованные возможности улучшения своего финансового, экономического и социального состояния. А именно, практически не разработаны способы адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование потенциала вновь принятых сотрудников.
Как уже говорилось ранее, переоценить заслуги сотрудников отделения в дальнейшем развитии экономической эффективности деятельности банка трудно. Большинство клиентов, повторно пользующееся услугами банка или рекомендующее его своим знакомым, делают это не столько после глубокого финансового анализа деятельности банка, сколько в результате доброжелательного отношения со стороны сотрудников отделения. Кассиры, менеджеры и кредитные эксперты это «лицо» банка. Никакая реклама не действует эффективнее, чем профессионализм сотрудников и их искреннее желание удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала во ОАО «Внешторгбанк». Отделения ОАО «Внешторгбанк» не имеют собственных кадровых сотрудников, все функции по подбору сотрудников лежат на Управлении персоналом в Головном офисе. Процесс набора персонала происходит следующим образом:
1. Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.
2. Отдел кадрового делопроизводства занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.
3. Далее Отдел обучения и развития персонала направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ОАО «Внешторгбанк», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики. Основным недостатком таких курсов является то, что проводятся они в специальном учебном центре в Головном филиале. При этом новый сотрудник на этом этапе вообще не сталкивается с отделением, в котором ему предстоит работать, не имеет возможности познакомиться с людьми, изучить специфику работы именно этого отделения.
После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом во ОАО «Внешторгбанк» не существует никакой программы социальной адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники отделения - кассиры, менеджеры, консультанты - это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше. Поскольку отделения ОАО «Внешторгбанк» работают в основном с 09:00 до 20:00 и по субботам до 18:00, у большинства работников сменный график работы и им все время приходится работать с разными людьми, что тоже усложняет процесс социальной адаптации в коллективе.
2.4 Анализ персонала, занятого в отделениях банка
В Московский филиал ОАО «Внешторгбанк» входит 12 отделений. В каждом отделении задействовано от 25 до 40 сотрудников в зависимости от особенностей географического положения. Всего в Московских отделениях ОАО «Внешторгбанк» по данным Управления персоналом занято 372 человека. Приведем в Таблицах 4 -8 некоторые характеристики качественного и количественного состава персонала по подразделениям, а также сведения о движении рабочей силы.
Таблица 4 - Возрастная характеристика персонала отделений ОАО «Внешторгбанк»
Подразделение
<25 лет
25-35 лет
35-45 лет
>45 лет
1. Руководящие работники
0%
25%
60%
15%
2. Менеджеры
15%
55%
20%
10%
3. Кассиры
25%
60%
10%
5%
4. Кредитные эксперты
30%
50%
15%
5%
5. Служба безопасности
5%
10%
50%
35%

Таблица 5 - Уровень образования персонала отделений ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение
Среднее
Неполное высшее
Высшее
2-е высшее (уч. степень)
1. Руководящие работники
0%
0%
75%
25%
2. Менеджеры
5%
0%
90%
5%
3. Кассиры
15%
15%
70%
0%
4. Кредитные эксперты
10%
25%
65%
0%
5. Служба безопасности
80%
0%
50%
0%

Таблица 6 - Соотношение мужчины\женщины среди персонала отделений ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение
мужчины
женщины
1. Руководящие работники
35%
65%
2. Менеджеры
30%
70%
3. Кассиры
10%
90%
4. Кредитные эксперты
25%
75%
5. Служба безопасности
95%
5%

Таблица 7 - Сведения о движении рабочей силы в отделениях ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение
Общее количество на 01.08.06
Убыло
Прибыло
Общее количество на 02.10.06
1. Руководящие работники
54
2
2
54
2. Менеджеры
93
12
15
96
3. Кассиры
109
21
19
107
4. Кредитные эксперты
72
4
7
75
5. Служба безопасности
39
5
6
40
Всего сотрудников
367
44
49
372

Таблица 8 - Анализ уволившихся сотрудников в отделениях ОАО «Внешторгбанк»

Подразделение
Общее количество уволившихся за год
Количество, уволившихся во время испытательного срока по собственному желанию
Из них
Из них

муж
жен
До 30 лет
После 30 лет
1.Руководящие работники
2
0
-
-
-
-
2. Менеджеры
12
9
1
8
7
2
3. Кассиры
21
12
-
12
8
4
4. Кредитные эксперты
4
2
1
1
2
-
5. Служба безопасности
5
1
1
-
-
1
Всего
44
24
3
21
17
7

По таблицам 4 - 8 можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников отделений ОАО «Внешторгбанк» это молодые женщины с высшим образованием. Отдел по подбору персонала в Головном офисе работает исправно, общий имидж ОАО «Внешторгбанк» имеет очень высокий рейтинг, поэтому на настоящий момент свободных вакансий практически нет, но при этом текучесть кадров составляет 12% от общего числа сотрудников. Для исправления сложившейся ситуации необходимо выявить причины увольнения сотрудников. Текучесть кадров средняя, но наиболее высокие показатели среди кассиров. Среди уволившихся преобладают женщины, что логично с учетом преимущественно женского состава, и сотрудники до 30 лет увольнялись почти в 3 раза чаще. Если проанализировать количество уволившихся за последний год, нельзя не обратить внимания на тот факт, что более 50% уволившихся сделали это в течение первого года работы. Из них подавляющее большинство ушли по собственному желанию. Анализ уволившихся в течение первого сотрудников по собственному желанию показал, что большинство этих сотрудников соответствовали занимаемой должности и их непосредственные руководители были удовлетворены результатами их работы. Это, вероятнее всего, говорит о достаточно эффективной системе подбора персонала. В то же время это указывает на низкий уровень развития программы адаптации и мотивации нового персонала в ОАО «Внешторгбанк». Для подтверждения данной гипотезы необходимо более подробно проанализировать процесс адаптации и систему мотивации новых сотрудников в организации.

2.5 Анализ системы мотивации сотрудников в ОАО «Внешторгбанк»

Для анализа системы мотивации в ОАО «Внешторгбанк» были изучены документы, разработанные и принятые в рамках регламентирования этого процесса.

Материальная мотивация. Заработная плата работника ОАО «Внешторгбанк» включает должностной оклад и премию. С 1 октября 2005 года в Банке вступила в действие новая Система мотивации и оплаты труда (СМОТ), разработанная специалистами консалтинговой компании McKinsey&Company. По условиям Системы мотивации и оплаты труда, премия по итогам работы начисляется ежеквартально в зависимости от:

- личных трудовых результатов и/или качественной оценки работника;

- эффективности работы подразделения и Банка в целом в течение оценочного периода (квартала).

Соотношение основной и переменной частей заработной платы работника варьируется в диапазоне от 80%/20% до 60%/40% в зависимости от категории должности. Основой для новой системы мотивации и оплаты труда в Банке, по решению Правления, является модель, разработанная компанией МакКинзи. Данная модель подразумевает:

1. Введение механизмов более объективной оценки результатов работы сотрудников на основе системы оценочных критериев
2. Обеспечение дифференцированной системы материального стимулирования по различным категориям подразделений Банка
§ фронтальные
§ частично влияющие на финансовый результат
§ «штабные» подразделения, не оказывающие непосредственного влияния на прибыль
Согласно модели МакКинзи, соотношение постоянной и переменной частей в заработке сотрудников определяется дифференцированно, в зависимости от их «близости» к бизнесу (связанные/не связанные с продажами) и степени влияния на финансовый результат (существенно / несущественно влияющие / напрямую не влияющие).
Такая система, в первую очередь, подразумевает повышение удельного веса переменной составляющей в совокупных доходах сотрудников бизнес-блоков, а также использование прогрессивной шкалы бонусов для отдельных подразделений, непосредственно занятых продажами.
Для обеспечения гибкости системы премирования до 10% фактического премиального фонда направляется в фонд руководителя. Премиальный фонд руководителя используется в качестве дополнительного поощрения сотрудников подразделения, в т.ч. за выполнение отдельных заданий/поручений руководства.
Нематериальная мотивация. В соответствии с системой мотивации и оплаты труда ОАО «Внешторгбанк» предоставляет своим сотрудникам не только материальную компенсацию, но и широкий спектр социальных программ. Социальные программы предоставляют сотрудникам широкие возможности и являются частью и инструментом системы мотивации. Добровольное медицинское страхование, предоставление материальной помощи, пенсионная программа, льготное кредитование, программа санаторно-курортного лечения и отдыха, корпоративное членство в фитнес-клубах, спортивные и культурные корпоративные мероприятия позволяют сотрудникам решать собственные задачи, а Банку дают возможность предоставлять адресный, гибкий, дифференцированный социальный пакет в соответствии с вкладом и потребностями каждого сотрудника.
Таким образом, можно сделать вывод, что уровень мотивации новых сотрудников в отделениях ОАО «Внешторгбанк» достаточно высокий. Отделения ОАО «Внешторгбанк» относятся к категории фронтальных подразделений, непосредственно влияющих на финансовый результат деятельности банка, следовательно, согласно вышеописанной модели, в них используется прогрессивная шкала бонусов, то есть размер премий выше, чем в других подразделениях банка. Новым сотрудникам за период испытательного срока в полном размере выплачивается заработная плата и премия. И с первых дней работы в зависимости от личных результатов и от успешности банка в целом выплачиваются бонусы. Широкий спектр социальных программ тоже способствует повышению удовлетворенности сотрудников условиями труда.
2.6 Анализ процесса адаптации в ОАО «Внешторгбанк»
2.6.1 Анализ процесса профессиональной адаптации и обучения персонала в ОАО «Внешторгбанк»
Анализ процесса профессиональной адаптации и обучения персонала в ОАО «Внешторгбанк» был сделан на основе изучения нормативных документов, регламентирующих этот процесс. Развитие персонала в ОАО «Внешторгбанк» является важнейшим фактором развития конкурентных преимуществ банка. В ОАО «Внешторгбанк» существует несколько программ профессиональной адаптации и обучения персонала. На начальном этапе новому сотруднику предлагается прослушать «Курс профессиональной подготовки новых сотрудников». Постоянное обучение сотрудников в соответствии и с опережением требований финансового рынка возможно благодаря программе подготовки и развития внутреннего кадрового резерва "Корпоративный университет Внешторгбанка". Эта программа включает в себя регулярно проводимые тренинги, такие как «Корпоративная программа обучения старших клиентских менеджеров филиалов», «Корпоративная программа повышения уровня продаж банковских продуктов», «Корпоративная программа обучения кредитных экспертов» и многие другие. Тренинги проводятся как на базе Головного офиса, так и на базе отделений, в том числе и иногородних филиалов. В них принимают участие различные категории сотрудников от кассиров до топ-менеджеров.
Одним словом, в ОАО «Внешторгбанк» мы имеем дело с достаточно эффективно работающей системой профессиональной адаптации и обучения.
2.6.2 Анализ процесса социальной адаптации во ОАО «Внешторгбанк»
Для анализа процесса социальной адаптации в ОАО «Внешторгбанк» были применены следующие методы:
1. Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ОАО «Внешторгбанк».
2. Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.
3. Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.
В результате анализа нормативных документов выявилось следующее:
В ОАО «Внешторгбанк» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей банка, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.
Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении 3-х отделений ОАО «Внешторгбанк» и наблюдении за менеджерами, кассирами, кредитными экспертами и консультантами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (Приложение А). До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.
Для анализа уровня коммуникативной активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:
Все контакты в течении рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами(заинтересованность в работе с клиентами), рабочие контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих задач) и внерабочие (то есть межличностные).
Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).
Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие контакта, нет необходимости фиксировать длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.
По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:
1. Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).
2. Количество рабочих контактов - высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы
3. Количество нерабочих контактов - высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.
Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в отделениях банка не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом.
Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в коллективе между постоянно работающими и новыми сотрудниками.
Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших и для давно работающих сотрудников представлены в Приложениях Б,В.
Результаты опроса постоянно работающих сотрудников показали, что большинство из опрошенных практически ничего не смогли рассказать о новых сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно работает, иногда ошибается, но в общем ничего».
Было опрошено 20 человек из недавно принятых. Опрашивались только менеджеры, кассиры и кредитные эксперты. Результаты их опроса выявили следующие сложности, возникающие в работе:
- большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что не представляют лицо, к которому возможно обратиться в случае рабочих затруднений;
- большинство сотрудников плохо ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)
- чувствуют себя сковано при общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание имен сотрудников и их обязанностей по работе.
Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в отделениях ОАО «Внешторгбанк» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.
2.7 Выводы и выявление причин, мешающих эффективному функционированию банка
Подводя итоги анализа производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и достижений в области социальной адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк» можно сделать следующие выводы:
- Внешторгбанк - один из ведущих российских банков, уверенно занимающий лидирующее положение среди финансовых учреждений России и оказывающий весь спектр банковских услуг;
- Линейно - функциональная структура является наиболее органичной для выполнения основных целей ОАО «Внешторгбанк»;
- Служба Управления персоналом в ОАО «Внешторгбанк» имеет довольно развитую структуру и выполняет не только технические функции, но и решает основные кадровые вопросы;
- В соответствии с системой мотивации и оплаты труда Банк предоставляет своим сотрудникам не только материальную компенсацию, но и дополнительные возможности - систему внутрифирменного образования и широкий спектр социальных программ;
- Основным инструментом получения прибыли ОАО «Внешторгбанк» являются отделения, которые непосредственно работают с клиентами банка. В связи с этим необходимо рассматривать работу отделений;
- Все рассматриваемые отделения имеют одинаковую структуру линейно - функционального типа;
- существует отдельная программа Курса профессиональной подготовки новых сотрудников силами Управления персоналом. Таким образом, сотрудники приходят в отделение полностью профессионально готовыми;
- выявлена средняя текучесть кадров в отделениях ОАО «Внешторгбанк». В первую очередь увольняются люди, проработавшие в банке меньше года. В большинстве случаев увольнение происходит по собственному желанию;
- анализ системы управления персоналом показал, что имеются значительные упущения в области социальной адаптации. В первую очередь необходимо разработать программу социальной адаптации персонала, а затем формализовать ряд нормативных документов, регламентирующих этот процесс.
Таким образом, дальнейшее изучение вопросов социальной адаптации работников во ОАО «Внешторгбанк» может быть направлено на разработку проекта совершенствования системы адаптации персонала и расчет экономической эффективности такого проекта, а также разработку конкретных мероприятий по его внедрению.
2.8 Задание на разработку проекта
В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект программы социальной адаптации персонала во ОАО «Внешторгбанк».
Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания в банке эффективной системы адаптации персонала, которая к моменту написания данной работы фактически отсутствует. Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся во ОАО «Внешторгбанк» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.
Таким образом, необходимо сделать следующие шаги:
1. Сформировать институт наставничества
2. Разработать программу внедрения нового сотрудника в сложившийся коллектив, которая включает в себя:
- первичное представление сотрудника коллективу;
- ознакомление сотрудника с правовыми документами и бытовыми условиями на рабочем месте;
- различные адаптационные мероприятия.
Также проектные предложения включают разработку следующих документов:
1. Стандарт адаптации персонала;
2. План адаптационных мероприятий;
3. Должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
4. Положение о наставничестве;
5. План и график внедрения проекта.
Стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.
Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации.
Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.
План и график внедрения проекта должен быть разбит поэтапно с указанием конкретных мероприятий по внедрению программы адаптации, приходящихся на каждый период.
Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий. Предполагаемая экономическая эффективность проекта: за счет уменьшения затрат на уволившихся сотрудников по сравнению с затратами на систему адаптации. Предполагаемая социальная эффективность заключается в повышении производительности труда и оздоровлении психологического климата коллектива отделения.
План подготовки персонала к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа программы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.
3. Разработка проекта по совершенствованию программы социальной адаптации персонала в ОАО «Внешторгбанк»

3.1 Методика проектирования программы адаптации персонала и этапы разработки проекта
Методика проектирования программы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию программы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.
Применяемая нами методика позволяет реализовать на практике теоретические подходы, изложенные в главе 1 дипломной работы. А именно, разработанная программа социальной адаптации охватывает все 4 основных этапа процесса адаптации. Первый этап заключается в оценке уровня подготовленности новичка. Этот процесс происходит во время принятия нового человека на работу. Сотрудник Управления персонала на основании результатов собеседования и заполненной сотрудником анкеты с основными биографическими данными делает выводы об уровне подготовленности нового сотрудника и учитывает эти факторы при разработке Плана адаптационных мероприятий. Второй этап заключается в ориентации сотрудника на новом месте. Стандарт адаптации и План адаптационных мероприятий описывают все действия окружающих в отношении нового сотрудника. Третий этап - это действенная адаптация, то есть приспособление новичка к своему статусу и включение в межличностные отношения. Для реализации этого этапа утвержден институт наставничества во главе с регламентирующим его Положением о наставничестве. И, наконец, четвертый этап - функционирование - является результатом пройденной программы адаптации.
Управление программой социальной адаптации включает в себя три организационных элемента:
- структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;
- технология процесса управления социальной адаптацией;
- информационное обеспечение этого процесса.
Проектируемая программа адаптации персонала во Внешторгбанке содержит:
- Стандарт адаптации персонала;
- План адаптационных мероприятий;
- Памятку новому сотруднику;
- Должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
- Положение о наставничестве;
- План и график внедрения проекта.
Этапы разработки проекта:
1. Принятие решения о необходимости разработки проекта социальной адаптации персонала во Внешторгбанке на основе проведенного в главе 2 анализа недостатков системы управления персоналом во Внешторгбанке.
2. Непосредственно разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации во Внешторгбанке.
3. Внедрение проекта и оценка результатов.
3.2 Предложения по улучшению системы адаптации персонала

Для усовершенствования системы управления персоналом в области социальной адаптации в рамках дипломного проектирования была разработана программа социальной адаптации, которая была формализована в виде следующих документов:
1. Стандарт адаптации персонала
2. План адаптационных мероприятий
3. Положение о наставничестве
4. Должностная инструкция сотрудника Управления персоналом.
5. Памятка нового сотрудника
3.2.1 Разработка Стандарта адаптации персонала ОАО «Внешторгбанк»
Стандарт адаптации персонала - это основной документ, регламентирующий мероприятия по адаптации новых сотрудников. Этот документ согласовывается начальником Управления персонала и директором Московского филиала и утверждается Председателем Правления - президентом Внешторгбанка.
Процедура адаптации работников направлена на:
- обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;
- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
- снижение дискомфорта первых дней работы;
- объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.
Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.
Отдел по подбору персонала Управления персоналом занимается непосредственным подбором и приемом сотрудника на работу, затем все сопутствующие документы (анкета, результаты собеседования) передаются в Отдел обучения и развития персонала Управления персонала.
Сотрудник Отдела обучения и развития персонала является основным лицом, составляющим план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. Новый работник в течение назначенного времени (обычно 1-2 дня) при непосредственном участии сотрудника Отдела обучения и развития персонала проходит программу Курсов профессиональной подготовки новых сотрудников. Программа Курсов была разработана и внедрена в ОАО «Внешторгбанк» летом 2004 года и уже более двух лет успешно функционирует. Курс прививает основы корпоративной культуры, предоставляет общую информацию о банке и в основном соответствует поставленным задачам. Дорабатывать его какими-либо элементами социальной адаптации нерационально, поскольку группы слушателей состоят из разных категорий сотрудников и вся выходящая за рамки Курса информация будет касаться непосредственно особенностей рабочего места каждого человека и втиснуть ее в общие рамки будет проблематично. Курс проводится в здании Головного офиса. Помимо прослушивания курса, новый сотрудник имеет возможность ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. В это же время ему изготавливается электронный пропуск и предоставляются для ознакомления и подписи документы, регламентирующие пропускной и внутриобъектовый режим и инструкция по пользованию электронным пропуском.
На основании анкетных данных и собственных наблюдений во время проведения Курса сотрудник Отдела обучения и развития персонала составляет План дальнейших адаптационных мероприятий непосредственно на рабочем месте. В конце курса сотрудник Управления персоналом объясняет новичку, как ему добраться до места своей дальнейшей работы, во сколько там быть, какие иметь при себе документы, и желает ему успехов. Затем по электронной почте пересылает Служебную записку на имя непосредственного руководителя нового сотрудника. Эта служебная записка содержит информацию, что такого-то числа в распоряжение руководителя поступает новый сотрудник, который прослушал Курс профессиональной подготовки. Далее следует План адаптационных мероприятий, который имеет стандартную форму, но при необходимости, может быть дополнительно прокомментирован касательно конкретного сотрудника. Кроме этого пересылается также Форма «Оценка деятельности работника в период адаптации», которая поэтапно будет заполняться руководителем и другими ответственными лицами и своевременно отсылаться обратно в Отдел обучения и развития персонала для проверки, обработки, корректировки и составления отчетности. Эта типовая служебная записка не вызывает у руководителя никаких вопросов, поскольку в рамках программы внедрения социальной адаптации сотрудник Управления персоналом своевременно провел агитационную и разъяснительную работу среди участников программы (руководителей и наставников).
Внедрение нового сотрудника в первый день в коллектив непосредственно на своем рабочем месте и его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: управляющего отделением, непосредственного руководителя (заведующего кассой или старшего менеджера) и назначенного наставника. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с главы социума отделения - управляющего. Начало знакомства с отделением на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Управляющий отделения представляет непосредственного руководителя и наставника с их краткой положительной характеристикой и говорит несколько теплых вступительных слов вновь прибывшему. В этом заключается его несложная, но психологически очень важная роль. День выхода нового сотрудника планируется таким образом, чтобы участники адаптационного процесса - наставник, непосредственный руководитель и управляющий отделением присутствовали в это время на своих рабочих местах. Они заранее планируют свое время так, чтобы уделить необходимое внимание новому сотруднику, в результате чего тот с первых минут чувствует свою значимость и востребованность. Не менее важно также со стороны управляющего выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отделения. В дальнейшем управляющий осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а процесс управления адаптацией переходит в руки непосредственного руководителя и наставника, которые осуществляют его согласно составленному сотрудником Отдела обучения и развития персонала плану.
Непосредственный руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы. В течение первых трех дней по выходе нового работника непосредственный руководитель составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.
Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, а также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.
Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии. При предварительном анализе охватываются следующие вопросы:
анализ процесса адаптации работника на предприятии;
выполнение на данный период и и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.