На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО Стокманн, оценка выявленных недостатков.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Введение

В условиях рыночной конкуренции человеческие ресурсы являются одним из главных факторов, определяющих экономическое положение российских организаций. Серьезные сбои в работе организации могут возникать из-за того, что руководители уделяют основное внимание финансовым, производственным вопросам, проблемам материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, и не обращают должного внимания на персонал, который обеспечивает деятельность организации по всем этим направлениям.
В современном мире происходит повышение роли и значения управления персоналом в общей системе управления. А это говорит о том, что:
· в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы предстают в форме «человеческого капитала», начинающего играть решающую роль среди других факторов производства;
· экономические результаты организации сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворенностью персонала характером, условиями, оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами профессионального роста и т.п.);
· конкурентоспособность бизнеса в возрастающей степени определяется эффективностью социального менеджмента.
В управлении персоналом одно из приоритетных направлений является создание и развитие систем адаптации персонала в организации.
В настоящее время процесс адаптации во многих организациях технологически не отработан, то есть, лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления.
В связи с чем, задача формализации процесса адаптации персонала, приведения его к процедуре является в настоящее время актуальной, так как функционирование организации в рыночных условиях требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.
Целью дипломного проектирования является совершенствование процесса социальной адаптации персонала на основании выявленных характерных черт и основных проблем управления персоналом в ЗАО «Стокманн» для повышения эффективности деятельности организации.
Наряду с целью дипломного проекта необходимо выделить задачи:
1. на основе анализа теоретических источников выявить сущность и значение социальной адаптации персонала организации;
2. проанализировать деятельность, систему управления и процесс социальной адаптации в ЗАО «Стокманн», выявить его недостатки;
3. разработать проектные мероприятия по совершенствованию процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн» и рассчитать их социально-экономическую эффективность.
Объект исследования - управление персоналом в ЗАО «Стокманн».
Предмет исследования - процесс социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн».
Структура дипломного проекта состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теоретические основы социальной адаптации персонала

1.1 Сущность и значение социальной адаптации персонала организации


Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является их адаптация. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Исходя из этого, можно дать следующее определение адаптации: адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [1].
В научной литературе выделяют два направления адаптации[2]:
· первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
· вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы [3] (Рисунок 1). Несмотря на это, подчас адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.
Рисунок 1 - Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации
При этом руководители не учитывают, что адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже.
Следует отметить, что целью адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов[4]:
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
· достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
· уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2. Сокращения уровня текучести кадров:
· снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
· Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
Адаптация имеет сложную структуру. Основные аспекты адаптации представлены на Рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные аспекты адаптации
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Социально-экономическая адаптация - приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.
Организационная адаптация означает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.
Социально-психологическая адаптация - вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации - удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.
Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Специалисты замечают по этому поводу: «Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».
Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».
Процесс социальной адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Социальная адаптация важна для персонала любой организации, т.к. хорошо адаптированные сотрудники работают эффективнее, тем самым, принося организации дополнительную прибыль, что позволяет ей быть конкурентоспособной. С другой стороны значение адаптации персонала определяется ее важностью для новых сотрудников, она помогает им быстрее влиться в коллектив, тем самым, способствуя снижению состояния фрустрации, быстрейшему осознанию своего места в данной организации.

1.2 Место социальной адаптации в процессе адаптации персонала организации

Каждая организация и ее персонал обладает специфическими, только ей присущими особенностями, от учета которых зависит эффективность работы коллектива в целом. При подборе персонала каждая служба управления персоналом стремиться найти сотрудника, который бы органично вошел в коллектив.
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника на него уже затрачиваются значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.
Но каким бы дорогостоящим процессом ни был поиск нового сотрудника - это только начало, следующий шаг - адаптация новичка. Анализ научной литературы показывает, что ведущие зарубежные и отечественные компании заботятся о том, чтобы только что принятый на работу сотрудник, не уволился через несколько месяцев, ведь к его первому дню работы они уже потратили на его привлечение значительные средства [5].
Персонал организации по подготовленности подразделяется на 2 категории:
1. Малоквалифицированные сотрудники.
2. Высококвалифицированные специалисты, привлекаемых в организацию для выполнения важных задач.
Недостатком последних являются трудности в процессе поиска и цена на оказываемые ими услуги.
Из положительных сторон, присущих неквалифицированным новичкам следует отметить легкость поиска и отбора, большое количество претендентов на вакансию и низкая стартовая заработная плата, что часто является для компаний работодателя определяющим фактором, склоняющим чашу весов в пользу найма неграмотного персонала.
В связи с этим возникает необходимость пересмотра технологии управления персоналом в целом и процесса адаптации персонала как трудовой (профессиональной), так социальной.
Особенностями процесса трудовой адаптации персонала являются минимизация потерь от неподготовленности новых работников к выполнению трудовых функций путем проведения мероприятий по адаптации в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами организации на их осуществление.
Процесс социальной адаптации персонала призван облегчить вхождение новых сотрудников в деятельность организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [6]. Как правило, новичок в организации сталкивается с больших количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организации может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [7]:
Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с организацией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом. Инструменты, применяемые на первом этапе, - вводные тренинги, например «Welcome! Тренинг»
Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделениями, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.
Основными инструментами данного этапа являются: первичный инструктаж и должностная инструкция сотрудника.
Этап 3. Действенная ориентация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. В отношении временных работников эти сроки должны быть значительно меньше. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду организации.
Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается недостаточная проработанность механизма управления процессом социальной адаптации. Управление социальной адаптацией требует проработки в первую очередь наличия трех организационных элементов [8]:
· структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;
· наличие процедуры управления социальной адаптацией;
· информационное обеспечение этой процедуры.
В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие [9]:
1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав отдела по управлению персоналом.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать руководители подразделения куда приходит новый сотрудник. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в западных и отечественных фирмах [10].
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
В качестве возможных методов используемых в процедуре управления адаптацией работников могут быть предложены следующие [11]:
· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
· специальные курсы подготовки наставников;
· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;
· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
· подготовка замены кадров при их ротации;
· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести [12]:
· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
· гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
· участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
· рациональное использование возникающих референтных групп;
· использование творческих методов выработки решений;
· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

1.3 Факторы, влияющие на процесс социальной адаптации и критерии ее эффективности


Целенаправленная работа по социальной адаптации новых сотрудников в компании является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Адаптация работника в организации зависит одновременно от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.
Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации (Рисунок 3).
Результаты, полученные при изучении процесса адаптации, позволяют внести коррективы не только в саму работу по адаптации, но и в процедуру отбора, в критерии, на основании которых были отобраны работники в организацию. Трудности адаптации могут быть обусловлены необъективной рекламой вакантной должности, что способствует возникновению у работника завышенных ожиданий на начальном этапе деятельности в организации. Нереализованность таких ожиданий, как правило, приводит к разочарованию, что негативно сказывается на функциональном состоянии и производственном поведении нового сотрудника.
Рисунок 3 - Виды адаптации и факторы, влияющие на ее эффективность
Говорить об успешном результате проведения процесса адаптации можно только в том случае, если осуществлен анализ критериев эффективности этого процесса.
Основными критериями эффективности процесса адаптации являются [13]:
· повышение уровня удовлетворенности трудом;
· повышение норм выработки;
· повышение производительности;
· повышение качества выполняемой работы за счет уменьшения количества совершаемых ошибок;
· уменьшение количества жалоб со стороны клиентов;
· уменьшение времени на выполнение работ, проектов, услуг;
· увеличение количества клиентов.
Следует отметить, что об эффективности процесса адаптации можно судить только по совокупности данных критериев, поскольку единичные факторы не могут привести к успеху всего процесса.
Для установления норматива показатели по этим критериям отслеживаются в течение нескольких кварталов. Значение полученного показателя ниже норматива свидетельствует о необходимости анализа и выявления причин низкой результативности. Также важно анализировать полученные показатели в динамике.
Каждая организация, проводящая адаптацию своих сотрудников, стремится к тому, чтобы ее эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса адаптации. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, приведет к неудовлетворительным результатам всего процесса.
Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных процедур адаптации персонала, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных процедур в будущем. Оценка эффективности адаптации работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества адаптации, избавляясь от таких адаптационных процедур, которые не оправдали возложенных на них надежд.

1.4 Зарубежный опыт в сфере социальной адаптации персонала


Как показывает мировой опыт, успешная работа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач. Большинство крупнейших западных банков, такие как UBS, JP Morgan Chase, Merrill Lynch, Deutsche Bank, Banca Intesa, OTP Bank и др. разработали и внедрили официальные программы и процедуры воспитания корпоративной культуры, в которых указывается, чего ждет организация от своего работника в соответствии с имиджем компании и независимо от занимаемой им должности. Также немало места в этих программах и процедурах уделяется стандартам социальной адаптации персонала.
Например, в Deutsche Bank разработана целая система ценностей в части кадровой политики. Согласно ей отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение. Руководитель отвечает за создание продуктивной среды, в которой реализуются ценности Deutsche Bank. В ходе неофициального общения работники узнают неписаные правила компании, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение, какой уровень производительности считают достаточным коллеги. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах могут работать как на поддержку, так и против официальных ценностей организации.
Очень большое значение подбору и адаптации кадров уделяют японские корпорации. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 - 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.
Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев.
Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится воспитанию корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.
Углубленные программы и ответствующие процедуры адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.
В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами, получает наставления со стороны старших по должности.
Подводя итог вышеизложенному, можно сказать о том, что роль социальных факторов в процессе (процедуре) адаптации достаточно велика. Разработка и совершенствование процедур социальной адаптации может значительно улучшить деятельность организации в современном мире, который в настоящее время делает большой упор на «человеческий фактор», роль и место индивида в организации.

2 Анализ деятельности и процесса социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн»

2.1 Общая характеристика организации ЗАО «Стокманн»


ЗАО «Стокманн» осуществляет торговую деятельность в России с 1989 года. Сегодня в Москве насчитывается четыре торговых центра (ТЦ) «Стокманн». Магазины располагаются в торговых комплексах Мега: Мега Теплый Стан, Мега Химки и Мега Белая Дача. Четвертый ТЦ «Стокманн» в Москве открылся в феврале 2009 года в торгово-развлекательном центре Метрополис.
Кроме того, в Санкт-Петербурге работает магазин модной одежды (Невский проспект, 25); на конец 2010 года запланировано открытие ТЦ «Стокманн Невский Центр» на Невском-114.
Также компания «Стокманн» в России владеет сетью магазинов Seppдlд, Bestseller, Lindex и Nike и имеет дисконтный магазин на Ленинском проспекте, 73.
История финского концерна «Стокманн» насчитывает более 140 лет. Компания основана в 1862 году и на сегодняшний день уже объединяет около 40000 акционеров. Сегодня «Стокманн» -- это одна из самых успешных сетей торговых центров в Европе.
На территории Финляндии открыто семь торговых центров «Стокманн». Сеть стремительно развивается и за пределами Финляндии -- в России и странах Балтии. В настоящее время четыре торговых центра действуют в Москве, один специализированный магазин в Санкт-Петербурге, а также торговые центры в Таллинне и Риге.
Помимо торговых центров в концерн «Стокманн» входит компания Хобби Холл, специализирующаяся на продаже товаров по почте и через Интернет, сеть магазинов модной одежды Seppдlд и Lindex.
Успех компании «Стокманн» основан на том, что предприятие строит свою деятельность на строгой системе основных ценностей. Ценности, определенные еще в начале 1990-х годов, -- это прибыльность, ориентация на клиента, эффективность, привязанность общим целям и умение ценить людей. В 2004 году к этому списку добавили социальную ответственность. Эти шесть основных ценностей составляют моральный краеугольный камень компании. Они дают общее представление о том, по каким единым правилам строится деятельность всех подразделений компании «Стокманн». Эти единые правила помогают принимать правильные решения, выполнять работу и получать результат.
Каждое коммерческое предприятие создается с целью получения прибыли. Поэтому вся деятельность направлена на это.
«Стокманн» -- это предприятие, приносящее прибыль. Этот результат не возникает сам по себе. Деньги надо зарабатывать каждый рабочий день и в каждой конкретной ситуации. Даже самые высокие показатели складываются из маленьких шагов вперед. Секрет успеха -- стремление всех сотрудников компании в своей работе достичь одной общей цели.
То, как выполняются каждодневные задачи и как сотрудники относятся к деталям, оказывает на результат большое влияние. Когда предприятие процветает и приносит прибыль, акционеры и владельцы предприятия получают доход за тот риск, на который они пошли, вкладывая свои деньги в акции «Стокманн».
Деньги нужны также и для развития предприятия. Успешная, приносящая прибыль компания может выплачивать своим сотрудникам достойную заработную плату, помогать сотрудникам повышать свою квалификацию и саморазвиваться. Так каждый получает свою долю от общего успеха.
Довольный покупатель -- главная цель деятельности «Стокманн» во всех областях, так как довольный покупатель приходит в магазин снова. Постоянные покупатели -- это лучшая рекомендация.
Конкурентоспособные цены, надежное качество и превосходное обслуживание -- только так можно достичь целей.
Каждый сотрудник «Стокманн», независимо от того, какую должность он занимает, должен понимать, что главное в работе -- это обслуживание покупателей.
Все подразделения «Стокманн» стремятся к тому, чтобы быть для клиента «фирмой номер один». У каждого есть возможность что-то улучшить в своей работе, т. е. обратить внимание на вещи, которые можно делать иначе, быстрее и лучше, чем прежде.
Очень важным также является хорошее внутреннее сотрудничество в коллективе.
Подразделения «Стокманн» сильно отличаются друг от друга. У каждого из них есть своя коммерческая идея и факторы успеха, которые основываются на общей системе ценностей.
Коммерческая идея каждого конкретного подразделения поясняет, каким образом оно ведет свою деятельность, что необходимо предложить клиенту и какие методы используются в конкурентной борьбе. Предпосылкой успеха является работа всех сотрудников в соответствии с коммерческой идеей.
Чтобы чем начать работать с полной отдачей, надо осознать, в каком процессе участвуют сотрудники, в чем состоит вклад каждого, и какие цели стоят.
Компания ценит в своих сотрудниках лояльность, умение брать на себя ответственность и ориентированность на результат. Если сотрудник обладает такими качествами -- он будет оценен.
В «Стокманн» сотрудникам дают возможность проявлять инициативу и развиваться. Квалификация персонала, лояльность к компании и ориентированность на результат определяют, насколько успешной будет деятельность предприятия в будущем.
Основой успешной, более чем 140-летней деятельности компании «Стокманн» является то, что эта деятельность строится на принципах этики, справедливости и бережного отношения к окружающей среде.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием, который включает в себя управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.
Рассмотрим структуру управления компании ЗАО «Стокманн» (Рисунок 2).
Рисунок 2- структура управления компании «Стокманн»
При разработке должностных инструкций в компании «Стокманн» определяются конкретные функции, права, обязанности и ответственность для каждой должности. Выполнение функций управления связано с решением конкретных задач, входящих в сферу деятельности соответствующего органа управления. Организационно-технический характер функций управления определяется тем, что они включают в себя сбор, систематизацию, обработку и анализ информации; выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения; проведение контроля за выполнением решений.
В отдел управления компании «Стокманн» входят:
- планово-экономический отдел;
- бухгалтерия;
- юридический отдел;
- служба безопасности.
Функциональными обязанностями планово-экономического отдела являются организация разработки годового и текущих бизнес-планов и анализ их исполнения, формирование финансовой политики, направленной на увеличение денежной массы компании «Стокманн».
Задачами бухгалтерии являются обработка, анализ и своевременное предоставление руководству фирмы финансовых результатов за истекший период.
Отдел управления кадрами обеспечивает правильность приема, увольнения и перевода на другую работу работников в соответствии с законодательством и порядком на фирме, организует проведение медицинских осмотров работников, разрабатывает мероприятия по повышению квалификации, организует учет личного состава, ведет учет отпусков.
Отдел безопасности организует безопасную работу сотрудников фирмы по всем направлениям их деятельности.
В функции юриста входит составление и проверка документации, договоров.
Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам взаимодействует со всей структурой управления предприятием. Контролирует ведение подготовительных работ, осуществляет подбор, расстановку и рациональное использование материальных ресурсов.
В «Стокманн» недавно действует отдел маркетинга. В его обязанности входит исследование рынка, реклама, планирование ассортимента. Необходимо расширение этого отдела и подбор квалифицированных кадров.
Организационная структура управления «Стокманн» относится к линейно-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков.
К достоинствам следует отнести:
– освобождение линейных руководителей от решения вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
– построение связей «руководитель -- подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
К недостаткам структуры относятся:
– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями фирмы;
– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель -- подчиненный»).
Типичная структура управления магазина «Стокманн» представлена далее (Рисунок 3).
Для каждого сотрудника магазина разработана должностная инструкция, с которой его обязательно знакомят перед вступлением в должность. Рассмотрим подробнее, что входит в должностные обязанности каждого сотрудника.
1) Администратор магазина непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина.
Основная задача администратора -- организация бесперебойной работы магазина, направленная на:
– эффективное и качественное обслуживание покупателей;
– обеспечение сохранности вверенных товарно-материальных ценностей;
– повышение уровня компетенции и лояльности персонала, при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности.
Рассмотрим организационную структуру управления магазина компании «Стокманн» (Рисунок 2).

Рисунок 3 - Организационная структура управления магазина компании «Стокманн»


Администратор должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.
Администратор магазина дает указания и контролирует работу:
– старшего продавца -- по всем вопросам;
– продавцов-консультантов -- по всем вопросам;
– диспетчера магазина -- по всем вопросам;
– заведующего складом -- по вопросам предпродажной подготовки товара, обслуживания клиентов;
– кладовщиков -- по всем вопросам;
– старшего кассира -- по организационным вопросам функционирования кассового узла;
– кассиров -- по вопросам обслуживания клиентов;
– мастера сервисной службы -- по всем вопросам;
– технического персонала (уборщиц) -- по всем вопросам.
2) Товаровед-мерчендайзер магазина непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина.
Основные задачи товароведа-мерчендайзера:
– организация и поддержание презентации товара в торговом зале и витринах магазина, согласно стандартам мерчендайзинга, с целью получения максимального товарооборота с единицы торговых площадей и наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей в ассортименте, представленном в магазине;
– осуществление заказа товара и оптимизация товарных запасов в магазине, контроль наполнения товаром торгового зала (-ов);
– участие в обучении и аттестации торгового персонала магазина с целью повышения уровня знаний и компетенции персонала;
– при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности. Товаровед-мерчендайзер должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.
Товаровед-мерчендайзер магазина дает методические указания:
– администратору магазина -- по вопросам презентации товара в магазине, обучению персонала, работе с некондиционным товаром, по оценке качества возвращаемого товара;
– продавцам-консультантам -- по особенностям работы с имеющимися торговыми марками, основным принципам позиционирования товара, стандартам мерчендайзинга;
– сотрудникам склада -- по вопросам предпродажной подготовки и выдачи товара в зал, по работе с некондиционным товаром.
3) Основная задача заведующего складом -- организация работы склада магазина, направленная на:
– бесперебойное обеспечение торгового зала необходимым товаром;
– создание условий для качественного и быстрого обслуживания покупателей, предоставления им максимального сервиса;
– обеспечение сохранности вверенных товарно-материальных ценностей;
– при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности.
Заведующий складом должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.
Заведующий складом дает указания и контролирует работу:
– кладовщиков -- по всем вопросам;
– привлеченных продавцов-консультантов -- по вопросам погрузки, разгрузки и размещения товара на складе.
4) Кладовщик магазина непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения от заведующего складом магазина, администратора, директора магазина.
Основные задачи кладовщика:
– бесперебойное и оперативное обеспечение торгового зала необходимым товарным запасом;
– эффективное и профессиональное обслуживание покупателей, помощь покупателю в получении товара со склада, предоставление максимального сервиса;
– обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности. Кладовщик должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.
5) Продавец-консультант магазина непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения от администратора магазина.
Основные задачи продавца-консультанта:
– предоставление покупателям необходимой информации о товаре, сервисных услугах, работе магазина и компании в целом;
– эффективное и профессиональное обслуживание покупателей, качественное предложение нужного товара, помощь покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара;
– постоянное и стабильное осуществление продаж в соответствии с запланированными показателями;
– соблюдение принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности.
Продавец-консультант должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.
6) Старший кассир магазина получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина (отделения), администратора магазина.
Основная задача старшего кассира -- организация бесперебойной работы кассового узла, направленная на:
– обеспечение учета и сохранности наличных денежных средств;
– эффективное и качественное обслуживание покупателей;
– повышение уровня компетенции и лояльности персонала, при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности.
Старший кассир должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.
Старший кассир магазина дает указания и контролирует работу кассиров по всем вопросам.
7) Кассир магазина непосредственно подчиняется старшему кассиру, а также получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина (отделения), администратора магазина.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации


Рассмотрим основные технико-экономические показатели ЗАО «Стокманн» за 2007-2009 годы и охарактеризуем экономическую деятельность организации (Таблица 1).
Из приведенных данных видно, что объем реализованных товаров в 2008 году снизился по сравнению с 2007 годом на 24225 млн. руб. и составил 396997 млн. руб., а в 2009 году снизился по сравнению с 2008 годом еще на 4089 млн. руб. и составил 392908 млн. руб. При этом себестоимость реализованных товаров также имеет тенденцию к снижению: в 2008 году наблюдается снижение на 12505 млн. руб., а в 2009 году -- на 102798 млн. руб. Соответственно, прибыль от реализации в 2008 году снизилась по сравнению с 2007 годом на 34560 млн. руб., а в 2009 году -- возросла на 98709 млн. руб. по сравнению с 2008 годом. Наблюдается заметный рост балансовой прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 годом: она возросла на 82240 млн. руб. и составила 105615 млн. руб., то есть рост по сравнению с 2008 годом составил 4,5 раза. На первый взгляд, снижение объема продаж является отрицательным фактом в деятельности организации, но по результативному показателю видно, что отказ фирмы от ненадежных покупателей, задерживающих оплату товара, выход на прямые поставки товара и снижение внутри фирмы управленческих и коммерческих расходов привело к положительным результатам -- значительному увеличению балансовой прибыли.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.

Показатель
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Отклонение, +/-
Темп роста, %
2008 /
2007
2009 /
2008
2008/
2007
2009 /
2008
Объем реализованных товаров, млн. руб.
421222
396997
392908
-24225
-4089
94,2
98,9
Себестоимость продукции, млн. руб.
378700
366195
263397
-12505
-102798
96,6
71,9
Прибыль от реализации, млн. руб.
38362
30802
129511
-34560
+98709
80,2
420
Балансовая прибыль, млн. руб.
30902
23375
105615
-7527
+82240
75,6
451
Среднесписочная численность персонала, чел.
1090
1090
1020
-
-70
100
93,1
Фондоотдача основных производственных фондов, млн. руб.
3,58
2,27
2,05
-1,31
-0,22
63,4
90,3
Выработка на 1 работника, млн. руб./чел.
386,4
364,2
385,2
-22,2
+21,0
94,3
105,7
Рентабельность реализованной продукции, %
10,1
8,4
49,1
-1,7
+40,7
83,1
584,5
За счет оптимизации работы фирмы снизилось количество сотрудников в 2008 году по сравнению с 2008 годом на 70 человек, при этом произошло значительное увеличение выработки на 1 работника -- на 21,0 млн. руб. Заметно возросла рентабельность реализованных товаров -- в 5,84 раза по сравнению с 2008 годом.
Проанализируем финансовое состояние «Стокманн».
Анализ финансово-экономического состояния предприятия дает возможность оценить:
– имущественное состояние предприятия;
– степень предпринимательского риска, в частности возможность погашения обязательств перед третьими лицами;
– достаточность капитала для текущей деятельности и досрочных инвестиций;
– потребность в дополнительных источниках финансирования, способность к наращению капитала;
– рациональность привлечения заемных средств;
– обоснованность распределения прибыли и т. д.
Анализ проводим за 2007-2009 годы, исходя из данных баланса (форма № 1), отчета о прибылях и убытках (форма № 2), а также сведений о численности, заработной плате и движении работников фирмы (форма № Т-4).
В балансе необходимо выявить статьи, говорящие об определенных недостатках в работе предприятия. Это так называемые «больные» статьи баланса -- «непокрытый убыток» (стр. 470). На рассматриваемом предприятии эти суммы отсутствуют, что говорит о хорошей работе предприятия.
Проанализируем ликвидность баланса.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок прекращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам по погашении и расположенными в порядке возрастания сроков.
Проведем анализ ликвидности баланса компании «Стокманн» (Таблица 2).
Таблица 2 - Анализ ликвидности баланса компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.
Актив
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Пассив
2007 г.
2008 г.
2009 г.
1. Наиболее ликвидные активы (А1)
2006
1093
4248
1. Наиболее срочные обязательства (П1)
205556
204086
95386
2. Быстрореализуемые активы (А2)
48753
56853
25138
2. Краткосрочные пассивы (П2)
158
15158
15077
3. Медленно-реализуемые активы (A3)
190807
216930
137302
3. Долгосрочные пассивы (ПЗ)
6026
404
404
4. Труднореализуемые активы
117465
174288
191432
4. Постоянные пассивы (П4)
147287
229514
247253
Баланс
359027
449164
358120
Баланс
359027
449164
358120
Исходя из данных таблицы, можно охарактеризовать ликвидность баланса компании «Стокманн» как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удается поправить свою платежеспособность.
Сравнение итогов А2 и П2 показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалеком будущем. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший рассматриваемому моменту промежуток времени.
ТЛ (2008) = (А1 + А2) - (П1 + П2).
ТЛ (2008) = (4248 + 25138) - (195386 + 15077) = 29386 - 10463 = -81077.
То есть в 2008 году ликвидность предприятия отрицательна. Так как неравенство соответствует условно абсолютной ликвидности баланса (А2 > П2) то при погашении «Стокманн» краткосрочной дебиторской задолженности ликвидность будет положительной.
Дебиторская задолженность в 2007 году составила 48753 млн. руб., в 2008-ом -- 56853 млн. руб., в 2009-м -- 25138 млн. руб. За весь анализируемый период дебиторская задолженность полностью перекрылась кредиторской (20556 млн. руб. в 2007 году; 204088 млн. руб. в 2008 году; 95386 млн. руб. в 2008 году).
Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия.
В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счет самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов за счет заемных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия.
Финансовая устойчивость -- это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться.
Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» отдельного состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Значение предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.
Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачами ее финансово-экономической деятельности.
Проведем анализ финансовой устойчивости «Стокманн» с помощью абсолютных показателей.
Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат Общая величина запасов и затрат равна сумме строк 210 и 220 актива баланса.
Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников.
1. Наличие собственных оборотных средств (стр. 490 - стр. 190 - стр. 300);
2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (стр. 490 + стр. 590 - стр. 190);
3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (стр. 490 + стр. 590 + стр. 610 - стр. 190).
Рассчитанные показатели приведены в таблице 3.

Таблица 3 - определение типа финансовой устойчивости компании «Стокманн»

Показатель
2007 г.
2008 г.
2009 г.
1. Общая величина запасов затрат (33)
188471
216930
133170
2. Наличие собственных оборотных средств (СОС)
-329205
-393938
-302299
3. Функционирующий капитал (ФК)
35848
55630
56225
4. Общая величина источников (ВИ)
36006
69788
-175951
Трем показателям источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:
1. Излишек (+) или недостаток (-) СОС(Фс)
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников (Фт)
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников (Фо).
Значения данных показателей представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели обеспеченности запасов и затрат источниками формирования

Показатели
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Фс = СОС - ЗЗ
-517676
-610868
-435469
Фт = ФК - ЗЗ
-152623
-161300
-76945
Фо = ВИ - ЗЗ
-152465
-286718
-309121
То есть ни одного из вышеперечисленных источников не хватало. С помощью этих показателей определяется трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации:
S(Ф) = {1}, если Ф > 0; {0}, если Ф < 0.
Возможно выделение 4-х типов финансовых ситуаций:
1. Абсолютная устойчивость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости и отвечает следующим условиям:
Фс > 0; Фт > 0; Ф > 0, т. е. S = {1; 1; 1}.
2. Нормальная устойчивость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность:
Фс < 0; Фт > 0; Фо > 0, т. е. S ={0; 1; 1}.
3. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при нем все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов:
Фс < 0; Фт < 0; Фо > 0, т. е. S = {0; 0; 1}.
4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятия на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даты его кредиторской задолженности:
Фс < 0; Фт < 0; Фо < 0, т. е. S = {0; 0; 0}.
Для «Стокманн» трехкомпонентный показатель финансовой ситуации S = {0; 0; 0} как в 2006, так и в 2007 и 2008 гг. Таким образом, финансовую устойчивость в этот период можно считать критической. В данном случае более приемлемо использовать для анализа финансовой устойчивости «Стокманн» относительные показатели. Это коэффициенты, рассчитанные далее (Таблица 5).
Таблица 5 - показатели рыночной устойчивости компании «Стокманн» в 2007-2009 годах
Показатель
Норматив
2007
2008
2009
Отклонение, +/-
2008 / 2007
2009 / 2008
K1
>0,5
0,41
0,51
0,69
+0,10
+0,18
К2
<1
1,43
0,95
0,44
-0,48
-0,51
К3
-
-
-
-
-
-
К4
-4,23
-1,71
-1,22
+2,52
+0,49
К5
>0,5
-1,36
-1,43
-1,81
-0,07
-0,38
К6
>0,5
0,75
0,78
0,84
+0,03
+0,06
К7
>0,5
0,31
0,36
0,50
+0,05
+0,14
1. Коэффициент независимости, показывающий долю собственных средств в общей сумме средств предприятия (K1);
2. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств, определяющий сколько заемных средств привлекало предприятие на 1 руб., вложенных в активы собственных средств (К2);
3. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (К3);
4. Коэффициент маневренности собственных средств (К4);
5. Коэффициент обеспечения собственными средствами (K5);
6. Коэффициент реальной стоимости основных средств и материальных оборотных средств в имуществе предприятия (K6);
7. Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия (К7).
Из данных таблицы можно сделать выводы о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости предприятия в целом.
1) Коэффициент независимости у «Стокманн» в 2007 году составлял 0,41, что меньше нормы, следовательно, предприятие зависело от заемных средств. В 2008 году коэффициент составлял 0,51, а в 2009 -- 0,69, что более близко к рекомендуемой норме, следовательно, с каждым годом предприятие становится более независимым в финансовом отношении.
2) Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств свидетельствует, что в 2007 году предприятие привлекало на каждый 1 руб. собственных средств 1 руб. 4,3 коп. заемных средств. В 2008 году заемные средства снизились до 9,5 коп. на каждый 1 руб. собственных вложений, а в 2009 году до 4,4 коп. Это говорит о том, что предприятие зависит от привлеченных средств.
3) Коэффициент маневренности собственных средств и коэффициент обеспечения собственными средствами в 2007-2009 годах имели отрицательное значение. Это говорит об отсутствии собственных оборотных средств у «Стокманн». Необходимо их увеличение для финансовой автономности предприятия в будущем.
4) Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств увеличивается с каждым годом: в 2007 -- 0,75; в 2008 -- 0,78; в 2009 -- 0,84. Это благоприятно влияет на финансовое положение предприятия, т. к. имущество произвольного назначения составило в 2009 году 84% в имуществе предприятия.
5) Коэффициент реальной стоимости основных средств в 2007 -- 0,31 и в 2008 -- 0,36 был ниже нормы, но в 2009 году до 0,5 ,что соответствует норме. Это свидетельствует о наличии необходимой доли основных средств в имуществе предприятия.
В условиях рыночных отношений важна роль показателей рентабельности продаж, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) предприятия. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.
Показатели рентабельности являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия.
Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а так же более быстрым ростом цен, чем затрат.
Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели:
1. Рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации на выручку реализации продукции (без НДС);
2. Общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС);
4. Рентабельность отдельных видов продукции.
Отношение прибыли от реализации данного вида товара к его продажной цене.
Расчет данных показателей для «Стокманн» представлен далее (Таблица 6).

Таблица 6 - исходные показатели для расчета рентабельности продукции компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.

Показатель
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Отклонение, +/-
2008 / 2007
2009 / 2008
1.Выручка от реализации товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
421222
396997
392908
-24225
-4089
2. Прибыль от реализации
38362
30802
129511
-7560
+96709
3. Балансовая прибыль
30902
23375
105615
-6927
+82240
4. Чистая прибыль
24815
18577
103719
-6238
+85142
На основе расчетов можно сделать следующие выводы.
Показатель общей рентабельности в 2009 году значительно вырос по сравнению с предыдущими годами и составил 0,26%. Также в 2009 году выросли показатели рентабельности всей реализованной продукции -- 0,32% и рентабельности продаж по чистой пробыли -- 0,26%. Это свидетельствует о повышении спроса на продукцию «Стокманн» среди потребителей.

2.3 Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»


Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности управления ее персоналом [17,18]. Для выявления этих целей необходим анализ системы управления персоналом в организации.
Управление трудовыми ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в ее распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках [19].
Управление по работе с персоналом в ЗАО «Стокманн» представлено на Рисунке 4.
Рисунок 4 - Управление по работе с персоналом
В соответствии с Положением об отделах службы управления персоналом выделяются следующие основные функции:
· разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;
· подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;
· учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;
· организация анализа квалификационного уровня сотрудников управления с учетом специфики деятельности подразделений и определения их соответствия занимаемым должностям;
· подготовка предложений руководству Управления о проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников в целях поддержания их профессионального уровня;
· обеспечение проведения аттестации сотрудников;
· оформление анкетных материалов;
· организация защиты персональных данных сотрудников организации;
· документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.
Система управления персоналом «Стокманн» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функционально-производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функционально-производственных подразделений.
Линейные руководители организации в рамках своего подразделения выполняют следующие обязанности, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:
· Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;
· Обучение работников новой для них работе;
· Улучшение качества работы каждого работника;
· Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;
· Интерпретирование политики и последовательности действий организации;
· Создание и поддержание морального климата отдела;
· Забота о здоровье и физическом состоянии работников.
Директор по персоналу подчиняется непосредственно директору организации и выполняет следующие функции подсистемы управлению персоналом:
· планирование текущей и перспективной потребности в кадровых ресурсах для структурных подразделений организации;
· разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;
· подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;
· учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;
· документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.
Кроме того, директор по персоналу разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии - выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.
Направление функционирования системы управления персоналом организации задается ее кадровой политикой, которая прописана в Уставе организации. Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы: [20]
1. Политика занятости -- обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.