На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность и место процесса целеполагания в системе управления. Анализ процесса целеполагания в ОАО Энергосервис. Характеристика предпринимательской деятельности и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса целеполагания в ОАО Энергосервис.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Самарский институт управления»
Кафедра менеджмента
Дипломный проект
Совершенствование процесса целеполагания на предприятии (на примере ОАО «Энергосервис»)
по специальности 080507 65 Менеджмент организации
Самара 2010г.
Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения процесса целеполагания

1.1 Сущность и место процесса целеполагания в системе управления

1.2 Цель как управленческая категория, ее обоснование и структурирование

1.3 Концепция управления по целям, ее сущность и принципы

1.4 Зависимость процесса целеполагания от заинтересованных сторон организации

2. Анализ процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис»

2.1 Характеристика предпринимательской деятельности организации и оценка ее экономического потенциала

2.2 Исследование процесса целеполагания в системе управления организации

3. Совершенствование процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса целеполагания

3.2 Оценка ожидаемой социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса целеполагания

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организаций в условиях постоянного обострения конкуренции. Концептуализация этой деятельности, начавшаяся в 1960-х годах, привела к возникновению теории стратегического управления, которая изучает многочисленные проблемы формирования и реализации стратегий предприятий, в том числе и процесса целеполагания. Это объясняется тем, что любая организация является средством для достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально.

За прошедший период в этом разделе науки управления сформировались ряд общих и частных подходов и концепций, получивших более или менее широкое признание в академических кругах и у практиков менеджмента.

А. Файоль, анализируя деятельность предприятий, впервые разделил весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на 6 основных групп и определил в числе группы административных операций 5 наиболее важных функций.

Исходная концепция А. Файоля (1916 г.) выдержала длительную проверку временем и до настоящего времени в силу своей фундаментальности занимает доминирующие позиции в учебной и научной литературе. Вместе с тем она многократно подвергалась попыткам существенного изменения и совершенствования, что обычно приводило к росту числа предлагаемых функций, и реже - к замене одних функций на другие либо к их сокращению с целью упрощения и обобщения.

Последователи А. Файоля по административной школе управления Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили концепцию (1937) из 7 функций (планирование, организация, управление кадрами, руководство, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем концепция (1968) содержала всего 4 функции более укрупненного формата, включая формирование политики и цели, планирование, организацию и управление кадрами.

Наряду с этим Ч. Барнард в работе «Функции администратора» (1938) минимизирует состав функций до трех:

- определение целей организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды и формирование позволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней культуры;

- создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации - как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидами и подразделениями;

- разработка соответствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для обеспечения его приверженности общей цели.

Однако в последние десятилетия деятельность промышленных и других организаций и, соответственно, их систем управления претерпели существенные и основополагающие изменения. Реальная картина управленческой деятельности, характерная сегодня для функционирования организаций, принципиальным образом отличается во многих случаях от классической концепции А. Файоля.

Вместе с тем неполное соответствие классических базовых положений по отношению к современным практическим реалиям ведет к отставанию и отрыву теории от практики, препятствует попыткам адекватного описания особенностей и сложностей протекающих управленческих процессов и создает трудности в практической деятельности менеджеров.

О важности процесса целеполагания свидетельствует тот факт, что он выделяется всеми современными исследователями в самостоятельный блок стратегического управления.

Необходимо отметить, что любая организация функционирует во взаимодействии с многочисленными группами и индивидами, поэтому их поддержка необходима при реализации стратегии. Следовательно, разрабатывая стратегию, необходимо учитывать отношения между организацией и ее заинтересованными сторонами.

Этот подход позволяет формулировать фундаментальные цели организации, а также определять условия ее выживания и успеха. Поэтому процесс целеполагания может рассматриваться с точки зрения ее способности удовлетворять интересы (требования) заинтересованных сторон, а важнейшей составляющей стратегического управления оказывается управление отношениями с заинтересованными сторонами.

Анализ многочисленных изданий позволяет судить о наличии разнообразных авторских мнений по поводу качественного и количественного состава, наименования и классификации функций управления, что, в свою очередь, требует более подробного исследования такой функции управления, как целеполагание и влияния на него заинтересованных сторон организации.

Таким образом, несмотря на свою важность, актуальность и востребованность современное управление базируется на устаревших представлениях, и процесс целеполагания изучен крайне недостаточно, что обуславливает необходимость дальнейшего развития и совершенствования данной концепции функционального менеджмента.

Все вышесказанное определило цель исследования дипломного проекта.

Цель исследования: на основе исследования процесса целеполагания в организации разработать рекомендации по совершенствованию процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис».

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы процесса целеполагания, его сущность и место в системе управления.

2. Исследовать зависимость процесса целеполагания от заинтересованных сторон организации.

3. Проанализировать процесс целеполагания в ОАО «Энергосервис» и оценить его эффективность.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» и дать оценку их социально-экономической эффективности.

Объект исследования: ОАО «Энергосервис», осуществляющее свою деятельность на рынке по оптовой торговле прочим оборудованием.

Предмет исследования: процесс целеполагания.

В качестве источников информации для написания дипломного проекта использовались нормативно-правовая документация, научно-методическая и экономическая литература, учетная и статистическая документация, бухгалтерская отчетность ОАО «Энергосервис».

Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены его цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломного проекта изучены теоретические основы процесса целеполагания в организации, выявлены его сущность и место в системе управления, исследована зависимость процесса целеполагания от заинтересованных сторон организации.

Во второй главе дипломного проекта был исследован процесс целеполагания в ОАО «Энергосервис», дана характеристика его организационно-правовой формы и основных видов деятельности, проанализирована и оценена эффективность процесса целеполагания.

Анализ показателей эффективности деятельности ОАО «Энергосервис» и их зависимости от заинтересованных сторон позволил в третьей главе дипломного проекта определить направления совершенствования процесса целеполагания на основе разработанного автором подхода к оценке влияния заинтересованных сторон на деятельность организации. Во втором параграфе третьей главы дипломного проекта дана экономическая оценка ожидаемому результату от внедрения предложенных мероприятий.

В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам исследования и проектирования.

1. Теоретические основы изучения процесса целеполагания

1.1 Сущность и место процесса целеполагания в системе управления

Одной из важнейших задач управления является эффективное стратегическое развитие организации и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния акционеров или учредителей в долгосрочной перспективе.

Одно из первых определений стратегии дается в работах А. Чандлера, где она (strategy) определяется как «предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [18, с. 32]. Управление экономической системой, как целенаправленная деятельность всех ее субъектов, должно быть направлено на обеспечение оптимального функционирования и обязательного развития. Поэтому управление организацией, как экономической системы, предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание.

Целеполагание является одним из важнейших принципов системного подхода, поскольку именно для достижения поставленной цели и создается система, определяется ее структура и поведение.

Целеполагание представляет собой двуединый процесс человеческой деятельности, связанный с определением цели как субъективно-идеального образа желаемого (целеобразование, целеформирование) и воплощением ее в объективно-реальном результате (целереализация).

Суть управления заключается в подготовке условий для достижения поставленных целей. Грамотное управление, с одной стороны, сохраняет систему и заданный режим ее функционирования. С другой стороны, должно обеспечить изменение ее функциональности в соответствии с изменениями различного рода потребностей (в том числе и социальных).

В настоящее время наиболее распространенным мнением о менеджменте является его представление в качестве процесса, направленного на достижение целей организации и включающего комплекс управленческих действий по решению конкретных производственных и социально-экономических задач организации. Данные действия принято именовать функциями менеджмента. Весь цикл целенаправленного управления организацией состоит из нескольких управленческих функций, взаимосвязь которых отражена на Рис. 1.

Рис. 1. Структура управленческой деятельности

Анализируя функции управления, можно сделать вывод, что основным действием является именно целеполагание.

По мнению А.В. Карпова, целеполагание - один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

В экономическом словаре под редакцией Б. А. Райзберга: «Целеполагание - первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками».

В учебнике «Стратегический менеджмент» под редакцией А. Н. Петрова: «Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана предприятия».

Трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль, как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации - главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке - одно из важнейших управленческих качеств.

С другой стороны, функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции - планирования.

Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему.

Целеполагание поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении - целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций [20].

Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Поэтому, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам.

Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новых целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций.

Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено во весь процесс организационного функционирования.

По своему содержанию функция целеполагания - это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям.

Иногда функция целеполагания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма - в методе «управления по целям» (management by objectives, МВО) [20].

А.А. Швиндина так же считает, что при разработке и реализации стратегии предприятия, одним из важных этапов является целеполагание.

Она предлагает следующую взаимосвязь функции целеполагания с другими функциями менеджмента (сходство с кольцом Деминга), представленную на Рис. 2, где продемонстрирована очевидная связь между определением цели и оценкой эффекта деятельности объекта управления (организации).

Рис. 2. Взаимосвязь функции целеполагания с другими функциями менеджмента

Целеполагание и определение эффекта - взаимосвязанные процессы, так как эффективность менеджмента - это степень достижения запланированных целей.

По мнению А.А. Швиндиной, целеполагание в процессе стратегического управления - процесс детализирования желаемых параметров конкурентоспособности компании.

Ф.И. Перегудовым предложена модель управления и целеполагания (Рис. 3), по которой любая генеральная (глобальная) цель предприятия не складывается из частных целей, а формируется управляющим аппаратом и разделяется на подцели.

В свою очередь подцель является конкретной задачей по отношению к глобальной цели. Ни одна генеральная цель не достигается сама по себе, а реализуется через подцели (задачи), на которые она распадается. Расчленение глобальной цели прекращается по достижении элементарного функционально-операционного уровня.

Приведенная на Рис. 3 структура управления предприятием в целом соответствует определению системы, данного В.Н. Сагатовским, и структуре целеполагания Ф.И. Перегудова, В.З. Ямпольского и Л.В. Кочнева.

Рис. 3 Модель управления и целеполагания Ф.И. Перегудова

Данная модель представляет собой эшелонную структуру декомпозиции целеполагания по различным видам деятельности предприятия.

1. Первый уровень - формирование глобальной цели предприятия.

Цель задается вышестоящей организацией и ориентирована на конечный продукт (КП).

Конечным продуктом может являться материальная продукция, денежная прибыль, новый научный результат, научная информация, новое сотрудничество.

2. Второй уровень - декомпозиция по признаку «виды конечного продукта».

Для производства конечным продуктом является выпускаемая продукция. Для аппарата управления - решения, планы, договоры, документы, регламентирующие выпуск новой продукции, получение прибыли.

3. Третий уровень - декомпозиция по признаку «пространство инициирования целей».

На этом этапе формируются подцели предприятия. При этом учитываются требования к конечному продукту со стороны надсистемы (НС - вышестоящая организация), подсистем (ПС - отдельных подразделений), актуальной среды (АС- конкуренты, поставщики, потребители), потребности собственно системы (СС), подцели которой инициируются.

4. Четвертый уровень - декомпозиция по признаку «жизненный цикл».

На данном этапе выделяются конкретные функции (задачи) по достижению поставленных подцелей.

5. Пятый этап - декомпозиция по основным элементам (составу) системы.

На этом уровне целеполагания выделяются задачи, вытекающие из потребностей основных элементов системы, которые объединяются в три основные группы - кадры (К), предмет деятельности (ПД) и средства деятельности (СД).

6. Шестой уровень - декомпозиция по признаку «управленческий цикл».

Данный уровень отражает структуру процесса управления по достижению поставленной генеральной цели [8, с. 139].

Проанализируем подробнее пятый уровень. Конечный продукт зависит от взаимодействия основных элементов системы (организации): кадров, предмета деятельности и средств деятельности (Рис. 4).

Обеспечивающий объект

Рис. 4. Модель взаимодействия основных элементов производства

Именно на этом этапе решаются проблемы квалификации и компетентности кадрового состава. Особенно это важно при освоении новых технологий, либо внедрении новой производственной или продуктовой линии.

Поэтому на данном этапе осуществляется формирование целей (подцелей) организации, достижение которых позволит овладеть новыми видами деятельности, новыми знаниями и т.п.

Приведенная методика целеполагания позволяет проследить взаимосвязь между верхними эшелонами целей предприятия с конкретными производственными задачами, решение которых достигается с помощью человеческих ресурсов.

Этот эшелон требует особого внимания в системе целей предприятия, особенно в условиях экономического кризиса, т.к. кадровый потенциал является одним из факторов совершенствования организационного управления всем предприятием, что, в свою очередь, вызывает необходимость в целом комплексе мероприятий по работе с персоналом и в оценке эффективности этих мероприятий.

Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла проявление и в том, что данная функция была положена в основу одного из наиболее известных подходов к организации всей управленческой деятельности. Это метод «управления по целям» (management by objectives, МВО). Его суть состоит в следующем: управление как целостная система ориентирована на достижение всех целей и задач организации.
Процесс МВО может осуществляться двумя основными вариантами. Первый вариант предусматривает следующие этапы:
1) выработка кратких, четких формулировок целей;
2) разработка реалистичных планов их достижения;
3) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;
4) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Второй вариант:
1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей;
3) составляются реальные планы достижения сформулированных целей;
4) производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, суть МВО - доведенная до логического и стройного завершения децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации.
Причем число таких уровней должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффективной реализации конечных целей [20]. А целеполагание является важным и достаточно сложным этапом стратегического плана развития организации. Он может условно разделяться на два основных этапа:
- определение миссии организации и ценностей высшего руководства;
- собственно процесс определения целей развития организации.

1.2 Цель как управленческая категория, ее обоснование и структурирование

Понятие целей развития организации далеко не так однозначно. Изучение литературы по данному вопросу показало, что эта неоднозначность вытекает, прежде всего, из того, что разными учеными понятие цели соотносится с различными понятиями.

Так, Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сравнивают цель и политику предприятия, Б. Карлоф - цель и видение, Р. Акофф - цель и плановые представления, И. М. Сыроежкин - цель и функцию системы.

По мнению И.В. Бабичева, цель - это желаемый результат, недостижимый за рассматриваемый промежуток времени, но доступный в будущем, причем за данный период к нему можно приблизиться.

Наиболее емкое методическое определение цели дали Р. Акофф и Ф. Эмери. Они выделили итог, задачу, цель и идеал, связанные между собой в «древе целей» («древе целеустремления»).

Итог - это достижимый результат, к которому субъект стремится больше всего в определенном окружении и в определенный момент. Задача - это результат, к которому субъект больше всего стремится в течение некоторого времени для некоторой совокупности окружений. Идеал - это результат, который никогда нельзя получить, но к которому можно неограниченно приближаться. Общую цель Р. Акофф и Ф. Эмери определяют как некоторый результат, к которому стремится каждый участник социальной группы.

Без главной цели система не существует. В зависимости от количества параметров функции подсистемы функциональных целей подсистемы может быть несколько или может быть несколько задач в рамках одной функциональной цели, если параметры функции подсистемы взаимосвязаны (взаимозависимы) между собой.

Рассматривая категорию цели в контексте системного подхода, Д.М. Мехонцева отмечает, что любая система имеет одновременно две объективные цели: цель системы как целого (главная цель - сохранение (развитие) своей целостности, упорядоченности, устойчивости) и цель системы как части (функциональная цель - сохранение (развитие) вышестоящей системы (метасистемы) по конкретному параметру, определяющему соответствующую функцию подсистемы).

В.А. Карташевым экспериментально установлено: именно цель является системообразующим фактором для систем. Более точно: потребность есть причинный системоообразующий фактор, а цель - функциональный системообразующий фактор.

Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.

Анализ каждого из приведенных определений позволяет сделать следующий вывод. Общим у них является определение целей, где учитывается два ключевых момента. Во-первых, цель характеризует направление развития организации в определенный интервал времени. В этом заключена качественная характеристика. Во-вторых, цель позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия.

Именно так, двойственным образом, по мнению И.В. Бабичева необходимо подходить к процессу целеполагания.

Сам процесс целеполагания условно разбивается на два крупных этапа: определение миссии предприятия, ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития первичного хозяйственного звена.

«Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность».

«Миссия предприятия, как правило, выражается в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия и определяют его экономическую, социальную и управленческую философию, экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров и, наконец, имидж предприятия».

«Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии, поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора».

В науке управления отсутствуют однозначные «рецепты» определения миссии организации, хотя выполнение одного, наиболее общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее.

Черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.

«Миссия (mission) описывает роль организации в обществе, делая это в терминах продуктов и услуг, предлагаемых организацией своим клиентам. По сути, миссия выражает философию организации и смысл ее существования, а также декларирует принципы работы в отношении ключевых групп стейкхолдеров».

Итак, миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания - для формулировки основных целей и задач организации.

В структуре миссии А.В. Карпов выделяет следующие элементы:

1) цель существования организации - для чего организация существует, ограничивается ли смысл ее существования только лишь повышением благосостояния своих владельцев (акционеров) или она играет заметную роль с точки зрения всех стейкхолдеров (работников, общества в целом и др.);

2) стратегия - определение логики деятельности организации, включая предлагаемые рынку продукты и услуги, конкурентную позицию, конкурентные преимущества, позволяющие обеспечить превосходство над конкурентами;

3) сфера деятельности - установление границ, в рамках которых намерена действовать организация. Эти границы могут определяться в терминах географии, рынков, продуктов или других параметров, характеризующих деятельность организации;

4) политики и стандарты поведения - осознание того, как миссия будет находить отражение в повседневной деятельности организации, или, иначе говоря, какие требования к текущей деятельности вытекают из ее миссии;

5) ценности и корпоративная культура - основные принципы и убеждения, разделяемые работниками организации, включая принципы ведения бизнеса (базовые обязательства, которые она берет на себя по отношению к клиентам, поставщикам, собственным сотрудникам, а также по отношению к обществу и природной среде), общий стиль работы и принципы поведения членов организации в корпоративной среде [20].

В учебнике «Стратегический менеджмент» под редакцией А. Н. Петрова представлены следующие элементы в структуре миссии.

Рис. 5. Характеристика основных элементов миссии предприятия

Первый элемент миссии - базовые направления. Указанные направления могут или взаимодополнять, или взаимоисключать друг друга. По мнению А. Н. Петрова первый случай является оптимальным, хотя в практической деятельности предприятия это случается редко. Второй вариант (взаимоисключение) также маловероятен, поскольку предполагает неустойчивое положение предприятия на рынке, вытеснение его конкурентами, и в качестве элемента миссии первичного хозяйственного звена принят быть не может. Чаще всего выбирается компромиссный вариант, когда соотношение базовых направлений рассматривается как система из одного ведущего (приоритетного) критерия и двух локальных (выступающих в виде ограничений).

Второй элемент миссии организации - рост и прибыльность - является исключительно важным для организаций. Экономический рост достаточно важен для любой организации, поскольку он может обеспечить сохранение позиций на рынке. Кроме того, для того чтобы поддерживать свою относительную конкурентоспособность, организация должна развиваться, по крайней мере, такими же темпами, как национальная экономика в целом. Прибыльность как составляющая миссии организации чаще всего рассматривается как обеспечение его устойчивого развития.

Третий элемент миссии организации о многом определяется ее собственниками высшим руководством. Под уровнем предпринимательства понимается то или иное состояние экономической и производственной деятельности, которое считается приоритетным для организации на рассматриваемый промежуток времени. Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности, поэтому в последнее время у западных менеджеров при определении приоритетной сферы деятельности очень популярной является концепция стратегических зон хозяйствования.

Четвертый элемент миссии - социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность фирмы как обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами. Важно при этом определить, где лежит этот баланс между личными (фирменными) и общественными интересами.

Поскольку конкретная работа организации характеризуется многообразием целей различного типа, необходимо определить эти типы и дать их классификацию.

Существует несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям.
Одним из главных параметров системы целей организации является их иерархичность. Общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. Поскольку эти подразделения также включают в себя различные структуры (например, отделы, филиалы), то возникает еще один уровень целей.
Подобное «дробление» целей имеет место вплоть до уровня отдельного члена организации - исполнителя, деятельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены.
Таким образом, цели классифицируются по их иерархическому статусу на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней управления, а также индивидуальные цели исполнителей.
Поскольку очень большую роль в этой иерархии играют цели второго уровня, то существует еще одна классификация целей организации - по признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению. Это структурное основание предполагает разделение целей на производственные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.
Другое основание классификации целей базируется на функциональном критерии и характеризует в основном деятельность руководителя. При реализации им каждой из основных управленческих функций он формулирует те или иные цели («принять решение», «проконтролировать», «организовать», «мотивировать»). Следовательно, цели его деятельности также являются множественными; каждая из них соотносится с определенной управленческой функцией, а система этих функций выступает основанием для еще одной типологии целей [20].
Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные - от 1 до 5 лет; краткосрочные - до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней. Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют краткосрочные цели (3-й уровень).
В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. В этом отношении выделяются три основных типа целей - стратегические, тактические и оперативные.
Деятельность любой организации носит многоплановый, многоцелевой характер. В процессе функционирования организации их руководители решают не только чисто производственные, но и многие иные, разнотипные задачи: социальные, организационные, научно-исследовательские, кадровые, политические. В связи с этим существует классификация целей по их содержанию, предполагающая выделение экономических, организационных, научных, социальных, кадровых, технических, политических и иных целей.
Цели подразделяются также на две обобщающие группы - внешние и внутренние цели организации. Типичным примером первых являются «адаптация к конъюнктуре рынка», «создание своего потребителя»; вторых - максимизация прибыли или «стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды».
Цели организаций классифицируются и по признаку очередности их реализации, приоритетности. В этом плане принято различать три группы целей - особо приоритетные (неотложные) - первоочередные - так называемые горячие, приоритетные и отсроченные.
Существует классификация целей на количественные и качественные. Первые допускают формулировку в измеримом виде и предполагают, поэтому наличие четких, однозначных критериев их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но очень часто могут быть более значимыми в плане своего содержания. Примером количественных целей может быть «увеличение рентабельности в предстоящем году на 10%», а качественных целей - «проведение локальной структурной реорганизации административного аппарата».
Цели организации подразделяются по признаку их приуроченности к той или иной стадии «жизненного цикла» организации. Эта классификация включает четыре категории целей: 1) цели, связанные со стадией проектирования и создания системы управления; 2) цели, связанные со стадией разбития («роста») системы; 3) цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого функционирования; 4) цели, связанные со стадией завершения жизненного цикла системы.
Наряду с рассмотренными - общеорганизационными критериями классификации целей существует также три основных - психологических критерия их классификации. Во-первых, разделение целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к которым они относятся. Это - глобальные (общеорганизационные), локальные (групповые) и индивидуальные цели. Во-вторых, различение целей по четкости и определенности их постановки на структурированные, четкие - так называемые хорошо определенные цели (well-definited goals), и «размытые», неструктурированные цели (non-structurited goals).
В-третьих, по Ч. Барнарду различают формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декларирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами исполнительской деятельности. Задача трансформации формальных - нормативно-предписываемых целей в реально действующие составляет одну из основных задач, но одновременно и одну из главных трудностей деятельности руководителя.
Все рассмотренные типы целей организации и руководителя тесно взаимосвязаны. Эти связи различны по своему характеру и интегрируют всю совокупность целей организации в определенную систему, которая обозначается понятием сети целей организации.
Итак, все рассмотренные классификации демонстрируют главную особенность организационных целей - их предельно высокое разнообразие и разномасштабность. Цели развития организации многослойны. Цели образуют иерархию, и она аналогична системе планирования (Рис. 6).
Рис. 6 Иерархия целей организации
Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии.
Последовательность уровней в иерархии целей развития организации зависит от ее типа. Приведенная на Рис. 6 полная иерархия целей развития предприятия ориентирована на диверсифицированные компании, где сферы бизнеса настолько разнородны, что функциональные подразделения часто становятся зависимы в своей деятельности от подразделений производственных (стратегических хозяйственных центров, по И. Ансоффу.
В специализированных организациях соподчиненность целей указанных подразделений прямо противоположна.
А.Н. Петров отмечает ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития организации:
1) цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня (требование дерева целей);
2) цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;
3) цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения;
4) цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;
5) с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.
Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:
- выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
- формулирование миссии;
- установление целей для организации в целом (цели «стратегического треугольника»);
- построение дерева целей;
- согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

1.3 Концепция управления по целям, ее сущность и принципы

Актуальность процесса целеполагания и целевого планирования в структуре управления в настоящее время не нуждается в каких-то специальных обоснованиях. Для того чтобы оно заняло свое место в арсенале методов планирования, чтобы его применение максимально способствовало совершенствованию управленческой деятельности, имеет смысл раскрыть его сущность и особенности, проследить эволюцию основных его идей.

Зарубежный опыт совершенствования планирования показал продуктивность научного, целостного подхода к решению проблем в этой сфере, акцентировал внимание на технологии планирования как совокупности взаимосвязанных процедур, методов и средств их реализации, показал возможности применения в планировании различного научного инструментария, в том числе методов точных наук, а также новых понятий, таких, как «дерево целей», «декомпозиция», «коэффициент важности» и др.

Процесс становления целевого планирования в нашей стране развивался по своим законам. Так, в 70-е годы прошлого столетия появились публикации, отражающие первый опыт и взгляд на проблему программно-целевого планирования. Одними из наиболее содержательных работ, охватившими широкий круг вопросов и хорошо передавшими состояние проблемы программно-целевого планирования с позиций практиков, явились монографии Б.Ф. Зайцева и Б.А. Лапина, а также Е.В. Косова и Г.Х. Попова, отразившие соответствующий времени уровень понимания и научной разработки проблем управления развитием целевого планирования. Основное содержание работ этого периода ограничивалось вниманием к программам как инструменту планирования. Одной из первых монографий с использованием зарубежного опыта стала работа Е.З. Майминаса. Близкой была и монография Г.С. Поспелова, который дал своеобразное изложение концепции целевого планирования.

В этот же период появляются публикации В.Л. Тамбовцева, в которых программно-целевой метод рассматривается как синтез целевого и программного подходов. Целевой подход в планировании, по его мнению, заключает в себе значительное число различных методов и методических подходов, направленных на обеспечение строгой целевой ориентации всей управленческой деятельности на конечные результаты. Область использования целевого подхода охватывает всю систему управления - планирование и руководство выполнением планов.

В сфере планирования на базе целевого подхода могут быть решены разнообразные задачи, среди которых:

- выявление структуры системы целей развития в заданном плановом интервале;

- формирование и определение характеристик плановых целей;

- обеспечение строгой целевой ориентации направлений мобилизации ресурсного потенциала на основе учета имеющихся возможностей;

- корректировка исходных целевых установок, преобразование их в конкретные плановые задачи;

- постоянное совершенствование системы плановых показателей в направлении более полного отражения ими целей развития;

- построение комплексных оценок эффекта намечаемых мероприятий.

Центральное место здесь занимает анализ целей управления, а его «продукт» - система целей - выступает в качестве основы для большинства задач, относимых к сфере приложения целевого подхода.

B управленческой литературе встречались точки зрения, в соответствии с которыми применительно к программно-целевому планированию выделялись две разновидности программ - целевые и нецелевые (обыкновенные). Так, под нецелевыми (обыкновенными) программами понимались «средства организации и интегрирования деятельности, сохраняющей относительную самостоятельность в сфере управления, организации, финансирования, кадровой политики и т.д.».

Особенностями же целевых программ являлись:

- временное организационное единство участников до реализации программы;

- полная интеграция видов деятельности и организаций на всех этапах (от построения программы до окончательной ее реализации);

- строгая субординация целей с ярко выраженным служебным характером всех промежуточных целей;

- моноцелевой характер;

- наличие единого общего сценария для ее выполнения, высокая степень концентрации мероприятий;

- самостоятельное финансирование;

- наличие специального органа по управлению программой со всеми правами и полномочиями, несущего полную ответственность за ее осуществление.

Основное назначение этой программы - решение конкретной проблемы в сокращенные сроки, при исключительной концентрации усилий со стороны исполнителей и руководства, с минимальными связями с внешней средой.

Противоположной точки зрения на типологизацию целевых комплексных программ придерживался Е.П. Голубков. «Следует отметить, - писал он, - что термин «целевая комплексная программа» имеет смысл только для выделения особого класса программ, удовлетворяющих требованиям программно-целевого управления, из общего множества программ. В содержательном смысле термины «целевая», «комплексная» не имеют смысла. Действительно, «нецелевых» и «некомплексных» программ, удовлетворяющих требованиям программно-целевого управления, не существует».

Главными же вопросами для реализации программно-целевого планирования являлись вопросы о том, как определить цель на любом уровне планирования, как связывать цели различных уровней и звеньев между собой и как осуществлять в процессе планирования переход от целей к конкретным мероприятиям по их реализации.

В середине 60-х годов происходило осознание того факта, что включение категории «цель» в систему управленческих понятий на высших уровнях руководства становится необходимостью. Выбор в качестве цели кого-либо обобщающего показателя, как считает А.С. Лаптев, имел свою предысторию в исследованиях по оптимальному планированию. Сам характер задач в этой области потребовал определенности критериев. Вполне понятно поэтому, что вопрос о критериях в этих условиях неизбежно трансформировался в вопрос о целях.

С конца 70-х до середины 80-х годов росло число публикаций по программно-целевому управлению. Эти вопросы становились либо центральным объектом рассмотрения, либо затрагивались среди общих или специальных проблем управления.

В научной литературе этого периода существовала точка зрения, согласно которой «программно-целевые методы» - это методы, используемые при управлении программами. В них следует включать методы: оценки и выбора проблем, для решения которых будут разрабатываться программы; формирования и оптимизации программ; определения потребных ресурсов и распределения их между элементами программ; организации системы управления программой и обеспечения организационного взаимодействия; координации и контроля работ по программам».

Но программно-целевые методы, используемые на отдельных этапах разработки целевых комплексных программ, практически ничем не отличаются от методов, используемых при разработке планов, поэтому Е.П. Голубков предлагал отказаться от терминов «метод» и «подход».

Некоторые предлагали различать программно-целевой подход как систему принципов, которые определяют общую стратегию плановой деятельности, и программно-целевые методы - конкретные способы осуществления этой деятельности в соответствии с принципами данного подхода. Ими предпринималась попытка обосновать положение о том, что программно-целевой подход является конкретизацией системного подхода.

В тот период бытовало мнение, в соответствии с которым более эффективной представлялась ориентация, направленная не на обобщение версий целевого подхода, а на поиск его методических и логических характеристик (параметров, факторов) целевого подхода, действие которых могло бы повлиять на методические конкретизации.

В работе «Логика целевого управления» И.С. Ладенко и Г.Л. Тульчинский особое внимание уделили логико-методологическому обобщению и анализу содержания целевого подхода, многочисленные практические применения которого свидетельствовали о его эффективности в управлении различными сферами.

Полученные И.С. Ладенко и ГЛ. Тульчинским результаты внесли весомый вклад в дальнейшее развитие программно-целевого планирования и управления, оказались плодотворными в практике планирования и управления. В очередной раз был сделан вывод о том, что программно-целевой подход имеет вполне самостоятельный теоретико-познавательный характер и логическое содержание, при этом его теоретико-познавательное и методологическое содержание выходит далеко за рамки управления и планирования - это междисциплинарный и общенаучный метод.

Несмотря на всеобщее признание целевого планирования и управления, в его методологии, в конкретных методических и организационных аспектах существовало много нерешенных вопросов. На тот период не было однозначного понимания места и роли целевых комплексных программ в системе планирования и управления, отсутствовало единое представление о критериях оценки полезности конечных результатов программ (планов), механизма управления целевыми комплексными программами.

Анализ эволюции взглядов на целевое планирование позволяет сделать вывод о значительном продвижении в данном направлении. Внедрение целевого планирования обуславливает изменения в организации и технологии - планировании, требует четкого формулирования, оценки, ранжирования целей деятельности, их гибкой и конкретной увязки с ресурсами. Эффективное использование этого метода предполагает создание стабильной и взаимосвязанной системы планирования, позволяющей решать поставленные в программах задачи путем последовательного включения предусмотренных мероприятий в долгосрочные, перспективные, текущие планы.

1.4 Зависимость процесса целеполагания от заинтересованных сторон организации

Теория заинтересованных сторон или, как ее еще называют, «стейкхолдерская» концепция (stakeholder concept, stakeholder theory) является одной из основных концепций организаций. В рамках концепции действия организации зависят от широкого множества заинтересованных сторон (потребители, поставщики, акционеры, управляющие, работники и др.), при этом каждый из стейкхолдеров имеет свои интересы и определенные права на контроль над фирмой. Концепция предполагает принятие решений, исходя из необходимости удовлетворения разнонаправленных запросов этих стейкхолдеров (групп заинтересованных сторон).

Недостаточная адекватность стейкхолдерской концепции фирмы российской действительности, по мнению Г.Б. Клейнера, вытекает из того, что поведение российских промышленных предприятий определяется в наибольшей степени интересами лишь внутреннего высшего менеджмента и крупных собственников.

Такая ситуация была характерна для 90-х годов прошлого столетия, но последние годы характеризуются переменами в этой сфере. Свидетельством тому является постепенное развитие и распространение в стране системы корпоративного управления, один из принципов которого напрямую подчеркивает «роль заинтересованных лиц в управлении компанией».

По мнению К.С. Солодухина основными потребителями теории заинтересованных сторон являются не все организации, а только те, которые заинтересованы в поддержании отношений с широким кругом стейкхолдеров и в управлении ими. Таким организациям теория заинтересованных сторон может предложить нестандартные подходы для решения их специфических задач.

Появление теории заинтересованных сторон связано с выходом работы Э. Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон», в которой автор вводит понятие «заинтересованная сторона» (stakeholder), дает его определение и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы.

Выдвинутая Э. Фрименом идея о представлении фирмы и ее внешнего и внутреннего окружения как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых должны приниматься во внимание и удовлетворяться менеджерами как официальными представителями фирмы, получила широкую поддержку.

Одним из важных направлений приложения теории заинтересованных сторон является теория конкурентных преимуществ организации, которая взаимодействует с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. В результате организация получает устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего. Это и дает возможность предприятию функционировать непрерывно и неограниченно, в чем, собственно, и состоит базовое содержание понятия «предприятие».

Заинтересованные стороны поставляют организации необходимые для ее деятельности ресурсы потому, что ее деятельность позволяет удовлетворять их запросы и потребности. При этом удовлетворение запросов стейкхолдера есть не что иное, как получение им от организации ресурсов (в самом широком смысле этого понятия). Отношения между организацией и ее стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая заинтересованная сторона стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответствовала бы ее целям.

Практическое применение теории стейкхолдеров связано с использованием ее моделей для анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой. Некоторые модели теории в качестве вспомогательных инструментов стратегического управления описаны М.А. Петровым. На базе выбранных моделей им была сформирована методика стратегического анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой. Конечной целью данного анализа была разработка стратегии, позволяющей, управляя заинтересованными сторонами, достигать поставленных заказчиком (менеджментом) целей.

Однако попытка использовать результаты анализа заинтересованных сторон и их отношений с фирмой для построения корпоративной стратегии не увенчалась успехом в силу возникновения двух принципиальных проблем.

Во-первых, полученные оценки отдельных стейкхолдеров были оторваны от целостного рассмотрения фирмы и ее бизнес-процессов.

Во-вторых, произошла подмена целей фирмы целями и интересами менеджмента, являющегося в данном рассмотрении центральной, но все же, лишь одной из заинтересованных сторон.

Первую проблему удалось решить, используя традиционные («классические») инструменты стратегического управления (SWOT-анализ, инструменты школы позиционирования, анализ ключевых компетенций). Вторая проблема осталась нерешенной. Сформированные на основе моделей теории стейкхолдеров методы стратегического анализа и управления оказались жестко ориентированы на интересы и цели конкретной (центральной) заинтересованной стороны.

Инструментарий теории заинтересованных сторон хорошо подходит для разработки и осуществления действий, направленных на усиление и реализацию власти одного стейкхолдера в отношении других. Как следствие, разработанные по результатам анализа стратегии ориентированы на перераспределение ресурсов фирмы в пользу конкретного стейкхолдера, что повышает эффективность его операций, но не решает основную задачу общекорпоративной стратегии, которая заключается в повышении долгосрочной эффективности фирмы как целостной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров.

Вместе с тем инструменты теории заинтересованных сторон позволяют достаточно успешно проводить оценку расстановки сил стейкхолдеров, опирающуюся на значимость текущих или потенциально возможных отношений с фирмой, а также оценивать их цели и интересы на предмет соответствия и противоречий. Это указывает на потенциальную возможность использования инструментов теории заинтересованных сторон при выработке стратегических целей фирмы, которые одновременно учитывали бы вклад стейкхолдеров в общее дело и их частные потребности.

Так как достижение необходимых финансовых показателей фирмы напрямую зависит от ее способности к удовлетворению потребностей клиентов, то при решении задачи разработки общекорпоративной стратегии фирмы как целостной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров, нельзя обойтись без инструментов стратегического анализа и планирования, позволяющих системно рассматривать фирму и ее бизнес-процессы и не допускающих подмены целей фирмы целями отдельных групп заинтересованных сторон.

В то же время, очевидно, что число заинтересованных сторон любой организации близко к бесконечному (если следовать определению Фримена, согласно которому заинтересованной стороной, или стейкхолдером, является «любая группа или индивид, которые могут повлиять или на которые влияет достижение целей организации»).

В этой связи на практике необходим выбор тех групп и индивидов из огромного множества стейкхолдеров, которые действительно важны и с чьими интересами действительно стоит считаться.

Эта задача определяет первую из трех областей исследования теории заинтересованных сторон.

Вторая область исследований определяется необходимостью выявления интересов стейкхолдеров. При этом необходимо не просто выделение релевантных групп заинтересованных сторон, но и оценка их сравнительной важности с точки зрения организации и ее стратегии.

Кроме того, недостаточно выявить запросы стейкхолдеров. Нужны количественные оценки, учитывающие важность запросов и удовлетворенность стейкхолдеров их реализацией, их важность для организации. Это позволит повысить объективность стратегического анализа и, соответственно, качество реализуемой стратегии организации.

Для идентификации значимости стейкхолдеров обычно используется модель, предложенная Митчеллом и др., с помощью которой можно получить и количественные оценки сравнительной важности заинтересованных сторон.

В рамках модели Митчелла каждый стейкхолдер характеризуется следующими свойствами: «власть» (power), «законность» (legitimacy) и «срочность требований» (urgency). Обладание данными атрибутами не является постоянным, заинтересованные стороны могут приобретать и терять их с течением времени, однако классы стейкхолдеров определяются именно через обладание одним, двумя или тремя атрибутами.

В результате сочетания свойств выделяют семь классов значимости стейкхолдеров.

Три из них обладают одним атрибутом (латентные), три - двумя (ожидающие) и один - тремя (категорическая группа).

К латентным группам относятся бездействующая или спящая (обладает властью), контролируемая (обладает законностью) и требующая (обладает срочностью).

Значимость каждой заинтересованной стороны зависит от числа классов, в которые она входит, и значимости классов (если они упорядочены в зависимости от важности соответствующего им набора атрибутов).

Самой влиятельной группой являются «категорические» стейкхолдеры, обладающие одновременно тремя атрибутами. С обладанием перечисленными атрибутами связан ответ на вопрос о том, как заинтересованные стороны добиваются реализации своих интересов, который определяет третью область исследований теории заинтересованных сторон. Здесь изучаются пути оказания влияния (стратегии поведения), которые могут быть как нападающими (стратегии влияния), так и защитными (стратегии ответа).

С другой стороны, стейкхолдеров можно рассматривать как партнеров организации, поддержка которых необходима при реализации ее миссии и видения.

В этом случае организация осуществляет стратегию партнерства, которая разрабатывается с учетом запросов всех групп заинтересованных сторон, целью, которой является удовлетворение данных запросов и взаимовыгодное сотрудничество.

Задача компании не допустить или минимизировать ущерб, возникающий в результате взаимоотношений с ключевыми заинтересованными сторонами, устранить разрывы в понимании их целей и интересов, конкретных действиях.

Существует достаточное число инструментов оценки влияния заинтересованных сторон на деятельность компании.

Оценку влияния заинтересованных сторон можно представить, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Рис. 8. Оценка влияния заинтересованных сторон

Матрицу заинтересованных сторон можно представить в виде схемы, как на Рис. 9. Заинтересованные стороны здесь представлены как «вкладчики» и «претенденты».

Рис. 9. Матрица заинтересованных сторон

Анализ литературы по проблеме исследования позволяет сделать следующие выводы.

Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это - качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов».

Поэтому определяющим для процесса целеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития и система ценностей его высшего руководства, в рамках которой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценностей топ-менеджеров [7, с. 14].

Каждая компания функционирует во взаимодействии с многочисленными группами и индивидами, поэтому их поддержка необходима при реализации стратегии. Изучение таких отношений и их участников осуществляется в рамках теории заинтересованных сторон (теории стейкхолдеров). Только собственники и менеджеры предприятия имеют право принимать управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры его функционирования. Влияние других сторон является косвенным и, как правило, проявляется в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограничений на деятельность предприятия.

Таким образом, процесс целеполагания в организации может рассматриваться с точки зрения ее способности удовлетворять интересы (требования) заинтересованных сторон, а важнейшей составляющей стратегического управления оказывается управление отношениями с заинтересованными сторонами.

2. Анализ процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис»

2.1 Характеристика предпринимательской деятельности организации и оценка ее экономического потенциала

Открытое Акционерное Общество ОАО «Энергосервис» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.

Общество было перерегистрировано в соответствии с требованиями Гражданского Кодекса РФ и Федерального закона об акционерных обществах Решением общего собрания акционеров ОАО «Энергосервис» Протокол № 1 от 18.02.2003года.

Настоящая редакция Устава ОАО «Энергосервис», утвержденная решением собрания акционеров № 1 от 12.11.1996 г., зарегистрированного постановлением Администрации Промышленного района г. Самары № 3151 от 26.11.1996 г., с изменениями, зарегистрированными постановлением Администрации Промышленного района г. Самары № 315 от 12.02.1999 г., принята в связи с изменением видов деятельности и местонахождения Общества (Приложение 1).

ЕГРН 1036300892297 за № 38018 от 02.03.2003. Зарегистрировано Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Промышленному району города Самары.

Целью общества является осуществление предпринимательской деятельности, не запрещенной законодательством РФ, направленной на получение прибыли, а также на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственного назначения, товарах народного потребления, выполнении работ и оказании услуг (пункт 2.1. Устава ОАО «Энергосервис»).

По данным Справки (Приложение 1) Общество является участником других юридических лиц, а именно ОАО «СамараМашЭлектроТорг» (регистрационный номер 4867, дата регистрации 04.08.1993 г., орган государственной организации - Администрация Кировского района г. Самара), с уставным фондом 1904400 рублей и долей в уставном капитале 20,64 %.

Основным видом деятельности является оптовая торговля прочими машинами и оборудованием. Данная деятельность по ОКВЭД классифицируется - 51.65.

Оптовая торговля - это торговля товарами с последующей их перепродажей или профессиональным использованием. Оптовая торговля - это перепродажа товаров, приобретенных исключительно для этой цели. Оптовая торговля в ОАО «Энергосервис» осуществляться через оптовый склад.

Основными поставщиками газо- и электрооборудования для дальнейшей перепродажи являются:

1) ООО «СВГК»

2) ООО «Альфатерм»

3) «Protherm»

4) «Vaillant»

5) «Alphatherm»

6) «Daewoo»

7) «DiDietrich»

8) «Buderus»

9) «Viessmann» и др.

Основными потребителями ОАО «Энергосервис» являются субподрядные организации строительного рынка, а так же предприятия розничной торговли:

1) ООО «Авис»

2) ООО «Стройальянс»

3) ООО «Терминал»

4) ООО «СамараМашэлектроторг»

5) ОАО «СМЗ» и др.

Основным конкурентом на ОАО «Энергосервис» самарском рынке является ООО «Экотерм».

В соответствии с Уставом (Приложение 1) органами управления ОАО «Энергосервис» являются:

- общее собрание акционеров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Высшим органом ОАО «Энергосервис» является собрание акционеров.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Организационная структура ОАО «Энергосервис» представлена в Приложении 2.

Для осуществления своих целей ОАО «Энергосервис» организовал трудовой коллектив. В настоящее время согласно штатному расписанию (Приложение 3) в ОАО «Энергосервис» в штате трудового коллектива 45 человек.

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, трудовых книжек учитывают:

· показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям;

· квалификационный состав персонала;

· возрастную структуру персонала;

· стаж персонала;

· уровень образования.

Структура персонала ОАО «Энергосервис» по отделам и категориям на основе данных штатного расписания (Приложение 3) представлены на Рис. 10 - 11.

Рис.10 Структура персонала ОАО «Энергосервис» по отделам

Рис. 11 Структура персонала ОАО «Энергосервис» по категориям

Основные экономические показатели, характеризующие эффективность деятельности ОАО «Энергосервис» представлены в Приложении 4. Согласно данным Приложения 4 производительность труда одного работника имеет тенденцию к повышению и в 2008 году по сравнению с 2007 годом она выросла на 138, 4 %.

Правоспособность ОАО «Энергосервис» возникла с момента его создания и регистрации учредительных документов в установленном порядке. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе (п.3.1. ОАО «Энергосервис»).

Уставный капитал общества составляет 8300000 (Восемь миллионов триста тысяч) рублей. Он составляется из номинальн и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.