На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО ПДК Оптима, а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
    Введение
      Глава 1 Теоретические аспекты адаптации персонала в организации
        1.1 Сущность, понятие, направления и виды адаптации персонала
        1.2 Основные этапы процесса адаптации
        1.3 Изменение содержания трудовой адаптации на современном этапе
        1.4 Отечественный и зарубежный опыт управления процессом адаптации
        1.5 Организация профессиональной адаптации
        Выводы по главе
      Глава 2 Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности системы управления и состояния процесса адаптации в ООО «Первая дистрибьютерская компания Оптима»
        2.1 Общая характеристика ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
        2.2 Анализ производственной, финансовой и хозяйственной деятельности ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
        2.3 Анализ действующей системы управления ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
        2.4 Анализ действующей системы управления персоналом ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
        2.5 Анализ состояния действующей системы адаптации персонала ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
        2.6 Выявление причин неэффективного функционирования ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
        2.7 Выводы по результатам анализа процесса адаптации
        2.8 Задание на разработку организационного проекта
      Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией в ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
        3.1 Разработка документационного обеспечения процесса адаптации персонала
        3.2 Разработка основных положений корпоративной культуры
        3.3 Совершенствование методов адаптации персонала, применяемых в организации
        3.4 Разработка системы оплаты труда наставников
        3.5 Социально-экономическая эффективность
        Выводы по главе
    Заключение
    Список использованной литературы
    Приложения
Введение

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно - технического прогресса, более полном применении кадровых возможностей приобрело решающее значение для удачной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Интенсификация управления и повышение качества труда персонала вероятны только в последствии применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы к работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.
Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами - концепция «человеческих ресурсов». Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддерживанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепций являются:
применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;
внутрифирменное управление;
перестройка всей системы работы с кадрами.
Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно - техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации. Чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно - гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально - психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.
Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.
Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.
Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.
Целью настоящей дипломной работы является разработка предложений по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Первая дистрибьютерская компания «Оптима». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
1. раскрыто понятие и сущность процесса адаптации, охарактеризованы его основные этапы;
2. проанализирован мировой и отечественный опыт адаптации персонала;
3. раскрыта сущность современных подходов к трудовой адаптации и их эффективность;
4. проведен анализ деятельности ООО «ПДК «Оптима», а также существующей на предприятии системы управления персоналом и адаптации;
5. разработаны предложения по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «ПДК «Оптима» и определена их эффективность.
Таким образом, объектом данного исследования является ООО «ПДК «Оптима», предметом - система адаптации персонала на предприятии.
Глава 1 Теоретические аспекты адаптации персонала в организации

1.1 Сущность, понятие, направления и виды адаптации персонала
В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:
- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудникомустановленных стандартов выполнения работ;
- сокращению текучести кадров;
- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
Адаптация - процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:
- организационный;
- социально-психологический;
- профессиональный.
Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.
Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.
Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.
Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.
Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2003. - с.31:
Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.
Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.
Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.
Можно начертить обобщающую схему эффективности, условно разделив при этом ее критерии на психологические и непсихологические (рис. 1.1).
Рис. 1.1 - Критерии эффективности

Качество трудовой жизни - один из критериев эффективности. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувства безопасности, уверенности и т.п., другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе.
Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.
Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.
На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.
На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.
Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.
Таблица 1.1
Факторы трудовой адаптации
Личностные
Производственные
Социально-демографические:
1.Содержание трудовой
1. Стаж, возраст
деятельности
2. Образование
2.Условия труда и правила
3. Квалификация
внутреннего распорядка,
4. Социальное происхождение
организация труда, руководство
Психологические:
3.Возможности повышения
5. Уровень притязаний
квалификации, участия в
6. Восприятие самого себя
обсуждении принимаемых решений
Социологические:
4.Виды и способы передвижения
7. Степень профессионального
на работу, продолжительность
интереса
передвижения на работу
8. Степень заинтересованности
5.Заработная плата
в собственном заработке
6. Психологический климат
9. Наличие установки на
в коллективе
продолжение образования
10. Знание производственных
перспектив
Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:
1) в процессе трудовой деятельности
2) в движении рабочей силы
3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника» Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2002. с.46. Первая группа показателей степени удовлетворенности трудом может быть представлена коэффициентом использования общего фонда рабочего времени (Коф) и его составляющими. Он рассчитывается по формуле
Коф = Квф х Кцф ,
где Квф - коэффициент использования внутреннего фонда рабочего времени
Квф= tпр/t,
гдеtпр - время производительной работы в смене,
t - сменный фонд времени;
Кцф - коэффициент использования целодневного фонда времени
Кцф= Тф/Тв,
где Тф - целодневный фонд рабочего времени
Тв - возможный для использования (потенциальный) целодневный фонд рабочего времени.
Чем больше работники удовлетворены своим рабочим временем, тем интенсивнее они его используют, тем выше коэффициенты использования фондов рабочего времени. Показателем степени удовлетворенности рабочих своим трудом коэффициенты использования фонда рабочего времени могут служить лишь с учетом той части его потерь, и нерациональных затрат, которые произошли по вине рабочего.
Вторая группа показателей внешней фиксируемой удовлетворенности трудом связана с движением рабочей силы. Прежде всего, это показатели текучести кадров и постоянства кадров.
Коэффициент текучести определяется отношением уволившихся по собственному желанию по инициативе субъекта управления к среднесписочной численности работников. В этом случае выражается удовлетворенность трудом не только группы уволившихся, но и их руководителей, поэтому следует отдельно (дополнительно) "коэффициент текучести по собственному желанию" и "коэффициент текучести по инициативе администрации".
1.2 Основные этапы процесса адаптации
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
I. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.
II. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.
III. Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
IV. Функционирование - завершающий этап процесса адаптации. Мы можем охарактеризовать его, как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.
Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:
1) введение в организацию;
2) введение в подразделение;
3) введение в должность.
Введение в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.
Введение в подразделение - основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте. Этим мы добьемся не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и заодно узнаем, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях.
Введение в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?
Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?
Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?
Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?
Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?
Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть ли здесь ясность или у работника остались те или иные важные для него вопросы?
Где должны храниться его личные вещи?
Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком. Это позволит решить три задачи:
1. Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным.
2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.
3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.
Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003..
1.3 Изменение содержания трудовой адаптации на современном этапе
На профессиональное развитие молодых специалистов в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем «испытательным сроком», который в дальнейшем определяет позиции специалиста в социальной и профессиональной среде.
Профессиональную адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.
В качестве основных элементов адаптации молодого специалиста можно выделить следующие:
· овладение системой профессиональных знаний и навыков;
· овладение профессиональной ролью;
· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
· самостоятельность при выполнении должностных функций;
· удовлетворенность выполняемой работой;
· интерес к работе, возможность реализации своего потенциала;
· стремление к совершенствованию в рамках профессии;
· информированность по важнейшим вопросам работы;
· установление хороших взаимоотношений с коллегами;
· ощущение психологического комфорта;
· чувство справедливого вознаграждения за труд;
· взаимопонимание с руководителем.
Процесс адаптации в целом состоит из профессиональной и социально-психологической адаптации. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании профессионально необходимых качеств личности, развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими сотрудниками и др.
Таблица 1.2
Степень удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности
Показатель
Удовлетворен
В среднем удовлетворен
Не удовлетворен
Оплата труда
36
22
42
График работы
56
32
12
Отношения с коллегами
90
8
2
Условия труда на рабочем месте
50
30
20
Отношения с непосредственным руководителем
77
17
6
Отношения с руководством предприятия
76
20
4
Перспективы профессионального роста
40
35
25
Работа в целом
62
33
5
Адаптированность человека к трудовой среде проявляется в его реальном поведении, а также в таких конкретных показателях трудовой деятельности, как эффективность труда, усвоение социальной информации и ее практическая реализация, рост всех видов активности, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности.
Основную роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба управления персоналом компании и психологи, разрабатывающие комплекс мероприятий, который позволяет снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.
На базе Отраслевого центра психологических исследований было проведено исследование, направленное на выявление факторов адаптации молодых специалистов различных предприятий. В исследовании принимали участие молодые специалисты в возрасте до 25 лет (52,6%) и от 25 до 30 лет (47,4%). Стаж работы по специальности у 33% составлял менее года, у 31% от года до двух лет, у 36% от двух до трех лет. При этом 82,6% составляли мужчины и 17,4% женщины.

Рис. 1.1 - Удовлетворенность выбранной специальностью

Одним из важнейших компонентов профессионального становления для молодых специалистов является удовлетворенность выбранной специальностью. Как показывают исследования, удовлетворены своим профессиональным выбором 93% и только 5% молодых специалистов испытали разочарование в выбранной профессии (рис. 1.1).
Важным элементом процесса адаптации считается и профессиональная подготовка. Подготовленными считают себя 66% молодых специалистов, плохо подготовленными 16% (рис.1.2). При этом 57% молодых специалистов имели достаточно реальное представление о своей будущей работе, а для 30% ожидания не соответствовали выполняемым обязанностям (рис. 1.3).

Рис. 1.2 - Оценка своей подготовки к работе после окончания учебного заведения


Рис. 1.3 - Соответствие реальной ситуации на работе ожиданиям

Безусловно, низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует бoльших финансовых вложений. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям может говорить о недостаточном количестве практических занятий в процессе обучения специалистов. Степень удовлетворенности молодых специалистов различными сторонами трудовой деятельности характеризуется данными, приведенными в таблице.
Представления о перспективе, знание о возможностях карьерного роста являются одним из важнейших факторов адаптации (рис. 1.4). Однако только 35% молодых специалистов знают о перспективах профессионального роста и о своей возможной деловой карьере, остальные 65% либо совсем не знакомы с этим, либо знакомы в общих чертах. В связи с этим необходимо усилить работу по ознакомлению молодых специалистов с возможностями их продвижения по карьерной лестнице, так как решение этих вопросов касается не только адаптации, но является стимулирующим механизмом производственной деятельности. Проведенные в центре исследования показали, что 25% опрошенных не удовлетворены перспективой профессионального роста (рис. 1.5). При этом 71% молодых специалистов, неудовлетворенных перспективой профессионального роста, не знали о ней, а 70% не довольны оплатой труда и, возможно, поэтому не видят своей дальнейшей перспективы.

Рис. 1.4 - Осведомленность о возможной карьере, перспективах роста

Рис. 1.5 - Удовлетворенность перспективой профессионального роста

Значительную роль в процессе трудовой адаптации играет наличие наставника. Безусловную важность влияния наставника на процесс адаптации отмечают 91% молодых специалистов (рис. 1.6). При этом следует обратить внимание на то, что 50% молодых специалистов, не имеющих наставника, лишены помощи при адаптации. Кроме того, наличие наставника влияет и на удовлетворенность профессиональным ростом. Так, 53% молодых специалистов, имеющих наставников, удовлетворены перспективой своего профессионального роста, а среди тех, кто работает без наставника, их только 29%.
Взаимоотношения молодых специалистов с коллегами являются благоприятным фактором для адаптации, как и удовлетворенность отношениями с руководством (рис. 1.7). Так, практически 76% молодых специалистов удовлетворены взаимоотношениями с руководством предприятия.

Рис. 1.6 - Оценка содействия наставника в адаптации по мнению молодых специалистов

Рис. 1.7 - Удовлетворенность отношениями руководством предприятия


Рис. 1.8 - Удовлетворенность оплатой труда


Рис. 1.9 - Регулярность выполнения работы, не входящей в круг непосредственных обязанностей молодых специалистов

Одним из основных факторов скорейшей адаптации молодых специалистов на производстве является удовлетворенность оплатой труда. Исследования, проведенные в центре, показали, что значительная часть молодых специалистов (42%) не удовлетворены размером оплаты труда (рис. 1.8).
Однако следует отметить, что, несмотря на неудовлетворенность заработной платой, людей удерживают на работе хорошие отношения в коллективе (84%), положительные отношения с непосредственным руководителем (76%) и с руководством предприятия (60%). Помимо этого для многих респондентов важным оказывается продолжение профессиональной династии (68%) и удовлетворенность работой в целом (46%).
Одной из проблем, мешающих адаптации молодых специалистов на производстве, является выполнение большого объема работ, не входящих в круг их непосредственных обязанностей (рис. 1.9). Например, более 50% респондентов отмечают, что такую работу им приходится делать довольно часто.
Оценивая факторы, помогающие адаптации, сами молодые специалисты как наиболее действенные, выделили мотивационные (желание работать и интерес к работе), поддержку коллег и личностные качества (рис. 1.10).
К числу наиболее значимых аспектов, мешающих специалистам быстро и успешно адаптироваться к работе, относятся:
· недостаток практики во время обучения (33%);
· недостаток общей информации по целям и задачам организации (30%);
· слабая подготовка в учебном заведении к реальным условиям работы (23%);
· невнимательное отношение со стороны руководства (22%).
Неудовлетворенность жилищными условиями также относится к числу факторов, мешающих адаптации. Исследования показали, что 63% молодых специалистов не довольны своими жилищными условиями. Это свидетельствует о необходимости и актуальности разработки реально работающих социальных программ для молодых специалистов.

Рис. 1.10 - Аспекты трудовой деятельности, помогающие молодым специалистам адаптироваться к работе


Рис. 1.11 - Мероприятия, необходимые для закрепления молодых специалистов на предприятии

В связи с этим самими молодыми специалистами предложен комплекс мероприятий, направленных на закрепление кадров (рис. 1.11). В первую очередь это касается материальной сферы - заработной платы и обеспечения жильем. Это говорит о том, что социальная детерминанта не является доминирующей в первые годы работы.
Анализ, выполненный в Отраслевом центре психологических исследований, показал, что для большинства молодых специалистов характерна удовлетворенность профессиональным выбором, а это, безусловно, является позитивным фактором их вхождения в профессиональную среду, принятия своей профессиональной роли, реально соответствующей рабочей обстановке.
Однако процесс адаптации молодых специалистов осложняет ряд факторов. Во-первых, это расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять.
Во-вторых, слабая подготовка в вузе к условиям работы, недостаток практики во время обучения. Для решения этой проблемы необходимо объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.
В-третьих, это недостаток общей информации о целях и задачах организации. Несомненно, такая информация поможет молодым специалистам правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач. Для того чтобы этот процесс не проходил стихийно, необходимо четко определить кто, когда и где такую информацию дает молодым специалистам.
В-четвертых, слабая осведомленность о возможной карьере и перспективах роста. Для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до молодых специалистов.
Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой.
Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 - 2005..
1.4 Отечественный и зарубежный опыт управления процессом адаптации
Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных адаптационных программ.
В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Углубленные ориентационные программы работников применяются на средних и крупных компаниях США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых фирмах программа адаптации проводится менеджером - практиком, иногда - с включением работника профсоюза. Используются самые различные программы - от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.
В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:
1) общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;
2) стратегическая политика;
3) оплата труда;
4) дополнительные льготы;
5) охрана труда и техника безопасности;
6) работник и его отношения с профсоюзом;
7) служба быта;
8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3..
В немецкой фирме «Siemens» все молодые специалисты с высшим образованием, претендующие на работу, получают специальный формуляр, где содержатся следующие сведения: краткое содержание работы; необходимая подготовка; оплата, рабочее время; возможности продвижения и среднестатистические сроки пребывания в должности; возможности повышения квалификации. Распространенный метод адаптации - последовательная смена рабочего места (в пределах участка или всей фирмы - в зависимости от квалификации). Зачастую ротация происходит на более низких должностях (но по профилю диплома), так как создается база окончательного практического признания полученной в учебном заведении квалификации. Считается, что время пребывания на более низких должностях стимулирует к саморазвитию. По окончании адаптационного периода и в зависимости от его результатов может быть сразу осуществлено вертикальное продвижение (даже через разряды и должности). Смена рабочих мест применяется в целях адаптации в совокупности с активным использованием учебных методов.
Система социально-профессиональной адаптации молодежи, разработанная и внедренная в ПО «Днепропетровский машиностроительный завод» предполагает проведение работы с адаптантом в течение 1,5 - 2 лет. В течение этого срока ведутся карточки адаптации, по данным которых определяется удовлетворенность трудом, уровень заработной платы, участие в общественной жизни, жилищно-бытовые условия. Обработка данных осуществляется на ЭВМ. Не реже одного раза в квартал социологи проводят беседы с каждым новым работником о результатах его трудовой деятельности, о взаимоотношениях с наставником, в коллективе, о возникающих сложностях и трудностях на данном этапе. О выявленных недостатках сообщается в отдел кадров и руководству и берется под контроль их устранение. Постоянная и систематическая работа социологов с новичками носит профилактический характер, что позволяет решать наболевшие вопросы заблаговременно, не доводя до увольнения.
Система включает 3 этапа становления, для каждого из которых определяются конкретные мероприятия с целью завершения профессиональной и социальной адаптации.
На первом этапе происходит знакомство с трудовым коллективом, с начальником, с расположением служб предприятия. Особое внимание обращается на ознакомление с профессией, с обеспечением рабочего места.
Содержание второго этапа адаптации в профессиональном плане составляют профессиональное обучение в учебно-производственном цехе, теоретические занятия и сдача экзамена на разряд. Одновременно с этим осуществляются меры социальной адаптации: расширение и формирование отношений с членами трудового коллектива, вовлечение в общественную жизнь коллектива.
На третьем, заключительном этапе, происходит включение рабочего в трудовую жизнь. Здесь предусмотрены меры по повышению профессионального и образовательного уровня.
Оценка адаптации работников осуществляется по двум направлениям: на основе данных самооценки и по результатам оценки его непосредственным руководителем.
Несмотря на некоторые различия в конкретных формах и приемах, используемых на отдельных предприятиях, можно выделить ряд основных направлений работы по управлению адаптацией:
Наиболее полное знакомство коллектива с новичком и новичка с коллективом. Предполагается уже в первые недели дать молодому работнику необходимый минимум социальной и экономической информации, облегчающей процесс адаптации.
Разработка специальных информационно-справочных материалов, помогающих адаптанту правильно ориентироваться в системе требований и отношений в основных сферах жизнедеятельности коллектива.
Наставничество. Новый человек непроизвольно ищет в коллективе отзывчивых людей, которые могут помочь ему освоить работу и сориентироваться во взаимоотношениях с людьми.
Строгий систематический контроль за ходом адаптации.
1.5 Организация профессиональной адаптации
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:
Таблица 1.3
Функции служб по управлению персоналом
Функции и мероприятия по ориентации
Обязанности
непосредственного
руководителя
менеджера
по персоналу
Составление программы ориентации
Выполняет
Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами
Выполняет
Объяснение задач и требований к работе
Выполняет
Введение работника в рабочую группу
Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников
Выполняет
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
* цели, приоритеты, проблемы;
* традиции, нормы, стандарты;
* продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
* разнообразие видов деятельности;
* организация, структура, связи компании;
* информация о руководителях.
2. Политика организации:
* принципы кадровой политики;
* принципы подбора персонала;
* направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
* содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
* правила пользования телефоном внутри предприятия;
* правила использования различных режимов рабочего времени;
* правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
* нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
* оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
* страхование, учет стажа работы;
* пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
* поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
* возможности обучения на работе;
* наличие столовой, буфетов;
* другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
* места оказания первой медицинской помощи;
* меры предосторожности;
* предупреждение о возможных опасностях на производстве;
* правила противопожарной безопасности;
* правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
* сроки и условия найма;
* назначения, перемещения, продвижения;
* испытательный срок;
* руководство работой;
* информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
* права и обязанности работника;
* права непосредственного руководителя;
* организации рабочих;
* постановления профсоюзов и политика компании;
* руководство и оценка исполнения работы;
* дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
* коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
* организация питания;
* наличие служебных входов;
* условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
* стоимость рабочей силы;
* стоимость оборудования;
* ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
* цели и приоритеты, организация и структура;
* направления деятельности;
* взаимоотношения с другими подразделениями;
* взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
* детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
* разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
* нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
* длительность рабочего дня и расписание;
* дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
* виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
* отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
* правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
* поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
* информирование о несчастных случаях и опасности;
* гигиенические стандарты;
* охрана и проблемы, связанные с воровством;
* отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
* правила поведения на рабочем месте;
* вынос вещей из подразделения;
* контроль за нарушениями;
* перерывы (перекуры, обед);
* телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
* использование оборудования;
* контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -- М.: Дело, 1993..
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998..
Выводы по главе
1.
Производственная адаптация работника представляет собой процесс его взаимодействия с социально-производственной средой по освоению новой трудовой ситуации. Адаптация начинается с установления информационной связи с производством в процессе профориентации и профотбора (предадаптация), продолжается с началом работы на предприятии и завершается разрывом информационных и личностных связей с предприятием (дезадаптация).
2. В основе механизма производственной адаптации лежит адаптивная потребность индивида, опосредованная взаимодействием с потребностью его в трудовой самореализации. При этом, с одной стороны, формируется ориентировочный мотив поведения, побуждающий индивида к приобретению информации о трудовой ситуации, расширению контактов с социально-производственной средой, оценке характера адаптивной ситуации. С другой стороны, мотив освоения конкретной трудовой деятельности и достижения оптимального взаимодействия с производством опосредует содержание информации и направленность личностных контактов. В итоге сложной полимотивации осуществляется производственная адаптация с учетом возможности реализовать на предприятии жизненные цели работника.
3. Исходя из целостного понимания сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.
4. Эффективность управления производственной адаптацией работника зависит от воздействия на совокупность структурных элементов адаптации с акцентированием внимания на наиболее значимых для конкретных условий видов адаптации, от умения менеджеров использовать эффективные технологии социального управления адаптацией 5. Управление работником собственной производственной адаптацией (самоменеджмент) основывается на познании социально-психологического механизма адаптации, определении и оценке собственного адаптивного потенциала и его последующем развитии и тренировке.
6. Формирование кадрового состава -- одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
7. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.
8. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
Глава 2 Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности системы управления и состояния процесса адаптации в ООО «Первая дистрибьютерская компания Оптима»
2.1 Общая характеристика ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
Объектом исследования является персонал - сотрудники организации ООО «ПДК «Оптима».
ООО «ПДК «Оптима» была создана в 1992 году. Эта организация специализируется на дистрибуции товаров ряда известных компаний. Основными ее партнерами являются американская табачная компания «FilippMorris», компания «RedBull», специализирующаяся на изготовлении энергетического напитка, ряд других компаний, специализирующихся на производстве так называемой FMCG продукции, т.е. продукции быстрого спроса и широкого потребления (жевательные резинки, зажигалки и др.)
В состав холдинга ООО на начало 2007 года входят 18 акционерных обществ (они представляют собой отдельные RSD - regional sales department, региональные отделения продаж) с многочисленными филиалами, расположенными по всей территории России с общей численностью более 4 тыс. человек, в том числе занятых именно дистрибуцией (продажами) почти половина этой цифры (около 2 тыс. человек). Остальные относятся к административному персоналу, в том числе:
- департамент логистики
- юридический департамент
- транспортный департамент
- департамент ИТ
- HR департамент и тренерский состав
- отдел внутреннего аудита и т.д.
- финансовый департамент
Департамент продаж
1. Осуществляет деловую активность на рынке FMCG продаж в соответствии с маркетинговыми стратегиями компании.
2. Организовывает деловые контакты в интересах сбыта продукции компании.
3. Оформляет и заключает договора на сбыт готовой продукции.
4. Изучает перспективный и текущий спрос на продукцию компании и требований к ее качеству, особенности организации рекламной компании в регионе, участвует в планировании и формировании ассортимента выпускаемой продукции компании.
5. Разрабатывает планы реализации готовой продукции.
6. Предъявляет через юридическую группу претензии, штрафные санкции к заказчикам продукции компании за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.
7. Организует рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию.
8. Участвует в разработке нормативов запасов готовой продукции, осуществляет контроль за их соблюдением.
9. Составляет отчетность по отгрузке продукции.
10. Собирает информацию о рынках перспективных продаж, потенциальных покупателях и структуре дистрибуции.
Департамент логистики
1. Организует, планирует и контролирует работы склада и транспортного отдела, организует взаимодействие отделов департамента для организации качественной доставки товара клиентам.
2. Организует снабжение филиалов, контроль загруженности региональных складов предприятия.
3. Управляет затратами предприятия на содержание складов и транспорта,
4. Анализирует эффективность работы складов и транспорта, разрабатывает и внедряет процессы, направленные на повышение эффективности и качества работы и снижение затрат.
5. Участвует в управлении запасами товарно-материальных ценностей, находящихся в распоряжении компании.
Юридический департамент
1. Участвует в заседаниях судебных, административных и иных органов при рассмотрении исковых заявлений, заявлений, жалоб и других материалов, затрагивающих права и законные интересы Компании.
2. Ведет договорную и претензионно-исковую работу.
3. Проверяет на предмет соответствия действующему законодательству проектов постановлений и распоряжений Администрации Компании и других документов правового характера.
4. Оказывает правовую помощь отделам и департаментам Компании в рассмотрении документов и принятии решений в пределах их компетенции, в соответствии с действующим законодательством.
5. Участвует в работе комиссий, созданных в Компании и оказывает им правовую помощь.
6. Консультирует в пределах своей компетенции работников администрации Компании, по вопросам, связанным с ее деятельностью.
7. Проводит занятия по правовым вопросам с сотрудниками Компании различными доступными способами.
Транспортный департамент
1. Разрабатывает годовые, квартальные, месячные и оперативно-календарные планы-графики транспортных перевозок на основе плана отгрузки готовой продукции и выполнения плана производства структурными подразделениями предприятия.
2. Контролирует своевременное выполнение планов поставок транспортных средств, тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.
3. Обеспечивает прием на склад, подготовку, хранение и отгрузку готовой продукции в номенклатуре и в сроки, установленные договорами. Оформляет сопровождающую транспортные операции документации.
4. Участвует в организации и совершенствовании системы учета финансово-хозяйственной деятельности во всех звеньях транспортной службы предприятия.
5. Разрабатывает организационно-технические мероприятия по совершенствованию и более рациональному использованию транспортных средств, повышению производительности труда, внедрению прогрессивных видов транспорта и снижению транспортных расходов.
6. Организует рациональное использование привлеченного транспорта общего пользования и контроль фактически выполненных им объемов работ.
7. Организует и осуществляет аттестацию специалистов и рабочих транспортного департамента.
8. Обеспечивает сохранность готовой продукции.
9. Определяет потребности и составление расчетов и заготовок на необходимые предприятию транспортные средства (автомашины, прицепы, погрузчики, электрокары), автогаражное и станочное оборудование, а также на необходимые запасные части по всем видам транспортных и погрузочно-разгрузочных средств, находящихся на балансе транспортных подразделений предприятия, материалы для их ремонта. Представление заявок в соответствующие организации в установленном порядке и осуществление контроля за их реализацией.
10. Осуществляет надзор за техническим состоянием всех видов транспорта и погрузочно-разгрузочных средств предприятия.
Департамент ИТ
1. Обслуживает и администрирует комплекс средств автоматизации (далее КСА) Администрации Компании. В том числе: - проводит мониторинг состояния КСА Администрации; - осуществляет техническое обслуживание КСА Администрации в соответствие с эксплутационной документацией; - устраняет (по мере возможности) аварийные ситуации в работе КСА Администрации или обеспечение, принимает меры по недопущению возникновения аварийных ситуаций; - поддерживает телекоммуникационную связь посредством локальной сети, модемного и другого соединения, с учетом технических возможностей.
2. Устанавливает, сопровождает, обеспечивает модернизацию общесистемного и специального программного обеспечения, необходимого для деятельности Администрации. В том числе: - администрирование работы сети; - обеспечение функционирования системы автоматизации деятельности Администрации; - обеспечение функционирования средств электронной связи Администрации по каналам администрации города; - обеспечение доступа к сети Интернет и ее эффективного использования; - обеспечение функционирования и пополнения справочно-правовых систем; - обеспечение функционирования электронной карты района; - обеспечение взаимодействия используемых информационных систем; - обеспечение функционирования локальных программных средств на рабочих станциях в пределах служебной необходимости в случае отсутствия сопровождения третьими лицами.
3. Обеспечивает ведение электронных баз данных, необходимых в целях реализации полномочий Администрации, в том числе ведение списка избирателей, обеспечение его достоверности и актуальности. Предоставление информационных ресурсов пользователям в соответствии с их функциональными обязанностями.
4. Разрабатывает и осуществляет мероприятия по информационной безопасности.
5. Обрабатывает информационные запросы.
6. Консультирует и обучает пользователей сети Администрации по вопросам работы с КСА Администрации.
7. Взаимодействует с обслуживающими организациями по вопросам обеспечения работоспособности КСА Администрации в гарантийный и послегарантийный периоды.
8. Изучает новые информационные технологии и практики их применения.
Отдел внутреннего аудита
1. Контролирует соответствие совершенных в Обществе, его филиалах и структурных подразделениях финансовых и хозяйственных операций интересам Общества с целью защиты активов Общества;
2. Проверяет бухгалтерскую и оперативную информацию, предоставляемую подразделениями исполнительного аппарата, филиалами и представительствами Общества, включая экспертизу средств и способов, используемых для идентификации, оценки, классификации такой информации и составление на ее основе отчетности, а также специальное изучение отдельных статей отчетности, включая детальные проверки операций, остатков по бухгалтерским счетам;
3. Проверяет наличие, состояние и обеспечение сохранности имущества Общества;
4. Проводит независимую оценку и анализ финансового состояния Общества в целом, его филиалов и структурных подразделений;
5. Контролирует исполнение процедур внутреннего контроля и анализ эффективности системы внутреннего контроля;
6. Разрабатывает и внедряет методологии по организации системы внутреннего контроля в Обществе, его филиалах и структурных подразделениях;
7. Выявляет, классифицирует и анализирует риски в сфере финансово-экономической деятельности, разрабатывает предложения по их снижению;
8. Взаимодействует с Ревизионной комиссией Общества и внешними аудиторами;
9. Обеспечивает достаточную уверенность в отношении достоверности финансовой отчетности Общества и соблюдает процедуры ее подготовки, а также соблюдает требования ведения бухгалтерского учета в Обществе;
10. Своевременно информирует генерального директора о выявленных отклонениях и нарушениях в деятельности Общества, а также представляет предложения по устранению выявленных в ходе проведения проверок и мониторинга нарушений, недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления;
11. Анализирует и разрабатывает меры по повышению эффективности и результативности бизнес-процессов Общества, оценка применяемости стандартов, регламентов и методик, утвержденных и действующих в Обществе;
12. Подтверждает достоверность данных финансовой отчетности, входящих в состав информации, которая подлежит раскрытию Обществом;
13. Осуществляет внутренний контроль в дочерних и зависимых компаниях Общества через избранных в состав Ревизионных комиссий представителей Общества.
Финансовый департамент
1. В области финансово-кредитного планирования
1.1. Составляет в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.
1.2. Составляет и представляет в установленные сроки кредитных заявок и квартальных кассовых планов в вышестоящую организацию и учреждения банков и участие в их рассмотрении.
1.3. Участвует в составлении плана реализации продукции в денежном выражении. Определяет плановую сумму балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности.
1.4. Составляет совместно с планово-экономическим отделом плановых расчетов образования фондов экономического стимулирования и участие в составлении смет их расходования.
1.5. Определяет плановую сумму амортизационных отчислений с разделением на полное восстановление (реновацию) основных фондов а капитальный ремонт.
1.6. Участвует в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и рассчитывает нормативы оборотных средств.
1.7. Составляет планы финансирования централизованных капитальных вложений и плана финансирования капитального ремонта основных фондов.
1.8. Составляет планы распределения балансовой прибыли и амортизационных отчислений.
1.9. Участвует в составлении планов финансирования научно-исследовательских работ на основе предусмотренного объема этих работ, а также определение источников финансирования планов организационно-технических мероприятий с учетом расчетов экономической эффективности.
1.10. Планирует среднегодовую стоимость основных производственных фондов и основных фондов, освобождаемых от платы за фонды.
1.11. Участвует в составлении плана по налогу с оборота. 1
1.12. Составляет на предстоящий месяц и на внутримесячные периоды оперативные финансовые планы.
1.13. Осуществляет контроль за завозом товарно-материальных ценностей с целью предупреждения накапливания сверхнормативных запасов.
1.14. Обеспечивает выполнение финансового, кредитного и кассового планов.
2. В области финансово-оперативной работы
2.1. Обеспечивает в установленные сроки: платежи в государственный бюджет -- по налогу с оборота, за производственные фонды и другие платежи; уплаты процентов за кредит по краткосрочным и долгосрочным ссудам; взносов собственных средств из прибыли, амортизационных отчислений и других источников на финансирование централизованных и нецентрализованных капитальных вложений; перечисления денежных средств на особые счета (по фонду развития производства) и т. п.; перечисления денежных средств в порядке внутриведомственного перераспределения прибыли; оборотных средств, амортизационных отчислений, а также средств на финансирование научно-исследовательских работ, освоение новой техники и другие цели, предусмотренные в финансовом плане; перечисления денежных средств в централизованные фонды и резервы вышестоящей организации; выдачи заработной платы работникам предприятия и осуществления других кассовых операций; оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в соответствии с заключенными договорами; уплаты процентов за кредит по долгосрочным и краткосрочным ссудам банков.
2.2. Обеспечивает финансирование затрат, предусмотренных планом.
2.3. Предъявляет в учреждения банков оформленных в установленном порядке платежных требований, других расчетных документов за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы; обеспечение своевременного получения документов на отгрузку продукции, выписки счетов и принятия мер к своевременному получению причитающихся с покупателей средств.
2.4. Составляет и представляет руководству предприятия сведения и справки о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.
2.5. Осуществляет мероприятия, способствующие ускорению оборачиваемости средств в расчетах.
3. В области контрольно-аналитической работы
3.1. Осуществляет контроль: за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности; за состоянием отгрузки и реализации продукции; за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств в целом по объединению и по отдельным структурным подразделениям, ответственность по которым за соблюдение нормативов оборотных средств несут руководители соответствующих хозяйств предприятия; за недопущением отвлечения отделами, службами и цехами оборотных средств основной деятельности на капитальное строительство и капитальный ремонт; за своевременным рассмотрением соответствующими отделами, службами претензий покупателей и причин отказа от оплаты платежных требований за отгруженную продукцию и оказанные услуги; за соблюдением отделами, службами установленных сроков для проверки акцепта платежных требований поставщиков, подрядчиков и других организаций и своевременным надлежащим их оформлением в соответствующих случаях, полных или частичных отказов от оплаты платежных требований в строгом соответствии с банковской инструкцией; за выполнением планов и смет доходов и расходов жилищно-коммунального хозяйства и других аналогичных служб; за соблюдением целевого использования нецентрализованных источников финансирования на затраты по нецентрализованным государственным капитальным вложениям, предусмотренные в плане; за получением наличных денег в учреждениях банков на выплату заработной платы и другие расходы строго в пределах причитающихся сумм, определенных исходя из установленных правил и кассовых планов, утвержденных предприятиям объединения, и за соблюдением кассовой дисциплины.
3.2. Участвует совместно с планово-экономическим отделом в разработке и рассмотрении утвержденных в соответствии с действующим законодательством проектов цен на новые изделия, выпускаемые предприятием, а также тарифов на работы и услуги, выполняемые предприятием.
3.3. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий по совершенствованию внутризаводского хозрасчета в структурных подразделениях предприятия.
HR департамент и тренерский состав (департамент по работе с персоналом)
1. Обеспечивает ООО «ПДК «Оптима» трудовыми ресурсами необходимого количества и качества в соответствии с целями компании и стратегией ее развития (подбор и расстановка кадров).
2. Осуществляет кадровый учет в компании, организацию охраны труда (кадровое делопроизводство).
3. Содействует в увеличении индивидуального вклада каждого работника ООО «ПДК «Оптима» в достижение целей предприятия на основе постоянного развития и максимально полного задействования трудового потенциала персонала (мотивация персонала).
4. Формирует корпоративную культуру в соответствии с целями компании, с учетом сохранении истории развития компании, выделением миссии, корпоративных ценностей. Участвует в разработке инструментов информирования сотрудников об изменениях в деятельности компании, анализе рынка в определенных сегментах, размещения самых последних новостей, имеющих непосредственное отношение к деятельности организации (Формирование корпоративной культуры).
5. Осуществляет непосредственную оценку и обучение персонала, используя передовой опыт ведущих компаний на рынке FMCG (Соса-Cola, FilippMorris, Dirol и т.д.). Проводит оценку персонала, обращаясь к услугам сторонних ведущих консалтинговых компаний, например, Assessment или тест на OPQ компании SHL. Участвует в проведении тренингов, в основном по продажам: «Навыки проведения продаж», «Полевое обучение», «Проведение переговоров», «Основы проведения презентации» и т.д., заказывая их у ведущих консалтинговых компаний. Проводит мероприятия по оценке и обучению при помощи своего тренерского состава, который постоянно повышает свою квалификацию (обучение и оценка персонала).
6. Осуществляет адаптацию персонала, функцию сквозную в деятельности компании, которая присутствует, начиная от подбора и расстановки кадров и заканчивая оценкой и развитием персонала.
2.2 Анализ производственной, финансовой и хозяйственной деятельности ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
В табл. 2.1 представлена динамика активов ООО «ПДК «Оптима» по данным бухгалтерской отчетности за 2004-2006гг.
Таблица 2.1
Динамика активов и пассивов ООО «ПДК «Оптима» за 2004 - 2006 гг.
Показатель
Значение показателя
Изменение (+,-)
2004
2005
2006
2005г. к 2004г.
тыс. руб.
Темп роста
%
2006г. к 2005г.
тыс. руб.
Темп роста
%
в тыс. руб.
в % к валюте балан
са
в тыс.
руб.
в % к валю
те балан
са
в тыс. руб.
в % к валюте баланса
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Актив
1. Иммобилизованные средства
97360
84,2
107177
80,2
162175
78,5
9817
10,1
54998
51,3
2. Оборотные активы, всего
18244
15,8
26465
19,8
44535
21,5
8221
45,1
18070
68,3
в том числе:
запасы
11728
10,1
17523
13,1
22517
10,9
5795
49,4
4994
28,5
в том числе:
-сырье и материалы;
11428
9,9
17205
12,9
22198
10,7
5777
50,6
4993
29
- готовая продукция (товары).
62
0,1
-
-
-
-
-62
-100
-
-
затраты в незавершенном производстве
238
0,2
318
0,2
319
0,2
80
33,6
1
0,3
НДС по приобретенным ценностям
696
0,6
1044
0,8
1076
0,5
348
50
32
3,1
ликвидные активы, всего
5820
5
7898
5,9
20942
10,1
2078
35,7
13044
165,2
из них:
- денежные средства и краткосрочные вложения;
246
0,2
736
0,6
4228
2
490
199,2
3492
5,7 раза
- дебиторская задолженность
5574
4,8
7162
5,4
16714
8,1
1588
28,5
9552
133,4
Пассив
1.Собственный капитал
107374
92,9
121969
91,3
192562
93,2
14595
13,6
70593
57,9
2. Заемный капитал, всего
388
0,3
127
0,1
222
0,1
-261
-67,3
95
74,8
из них:
долгосрочные кредиты и займы;
-
-
127
0,1
222
0,1
127
-
95
74,8
краткосрочные кредиты и займы.
388
0,3
-
-
-
-
-388
-100
-
-
3.Привлеченный капитал
7842
6,8
11546
8,6
13926
6,7
3704
47,2
2380
20,6
Валюта баланса
115604
100
133642
100
206710
100
18038
15,6
73068
54,7
По данным табл. 2.1 можно сделать следующие выводы. Структура активов организации за 2005 г. характеризуется следующим соотношением: 80,2% иммобилизованных средств и 19,8% текущих активов. Активы организации за 2005 г. увеличились на 18038 тыс. руб. (на 15,6%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени - на 13,6%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.
Рост величины активов за 2005 г. организации связан, главным образом, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
1. Незавершенное строительство - 7830 тыс. руб. (43,3%)
2. Запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности - 5777 тыс. руб. (31,9%)
3. Основные средства - 1927 тыс. руб. (10,6%)
4. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 1588 тыс. руб. (8,8%)
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:
5. Резервный капитал - 14673 тыс. руб. (78,2%)
6. Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики - 3061 тыс. руб. (16,3%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса за 2005 г. можно выделить "Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи" в активе и "Займы и кредиты" в пассиве (-62 тыс. руб. и -388 тыс. руб. соответственно);
- структура активов организации на последний день 2006 г. характеризуется следующим соотношением: 78,5% иммобилизованных средств и 21,5% текущих активов. Активы организации за 2006 г. увеличились на 73068 тыс. руб. (на 54,7%). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени - на 57,9%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.
Рост величины активов организации за 2006 г. связан, в основном, с ростом следующих позиций актива баланса:
­ незавершенное строительство - 53592 тыс. руб. (73,3%);
­ дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 9552 тыс. руб. (13,1%);
­ запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности - 4993 тыс. руб. (6,8%).
Одновременно, в пассиве баланса за 2006 г. наибольший прирост произошел по строке "Резервный капитал" (+69034 тыс. руб., или 92,1% вклада в прирост пассивов организации в течение рассматриваемого периода (2006 г.)).
Среди отрицательно изменившихся статей баланса за 2006 г. можно выделить "Запасы: расходы будущих периодов" в активе и "Кредиторская задолженность: прочие кредиторы" в пассиве (-66 тыс. руб. и -1899 тыс. руб. соответственно).
Таким образом, можно сделать вывод об увеличении имущества ООО «ПДК «Оптима» в период с 2004 по 2006 гг.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
В табл. 2.2 представлена оценка ликвидности ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006 гг.
Таблица 2.2
Расчет коэффициентов ликвидности ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006гг.
Показатель ликвидности
Значения показателя
Отклонение (+,)
Рекомендованное значение
2004г.
2005г.
2006 г.
2005 г. к 2004 г.
2006 г. к 2005 г.
1
2
3
4
5
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности
2,22
2,29
3,2
0,08
0,91
>2,0
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности
0,71
0,68
1,5
-0,02
0,82
>1,0
3. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,03
0,06
0,3
0,03
0,24
>0,2
На конец декабря 2005 г. коэффициент текущей ликвидности имеет значение, соответствующее норме (2,29 при нормативном значении 2,0 и более). В течение 2005 г. коэффициент текущей ликвидности вырос на 0,08 процентных пункта.
Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 1,0 и более. В данном случае его значение составило 0,68. Это говорит о недостатке на конец 2005 г. у ООО «ПДК «Оптима» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.
При норме 0,2 и более значение коэффициента абсолютной ликвидности на конец 2005 г. составило 0,06. При этом следует отметить имевшую место положительную динамику - за 2005 г. коэффициент абсолютной ликвидности вырос на 0,03 процентных пункта.
На 31.12.2006 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 3,2. За 2006 г. коэффициент вырос на 0,91 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, укладывающееся в норму (1,5). Это свидетельствует о достаточности у ООО «ПДК «Оптима» ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.
Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2006 г. имеет значение, соответствующее норме (0,3). При этом за рассматриваемый период коэффициент вырос на 0,24 процентных пункта.
Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006 гг.
Таблица 2.3
Показатели финансовой устойчивости
ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006г.
Показатель
Нормативное значение
Значение показателя
Отклонение (+,-)
2004г.
2005г.
2006г.
2005 г. к 2004 г.
2006 г. к 2005 г.
1
2
3
4
5
6
7
1. Коэффициент автономии
? 0,5
0,93
0,91
0,93
-0,02
0,02
2. Коэффициент отношения заемных и собственных средств
? 1,0
13,05
10,45
13,61
-2,6
3,16
3. Коэффициент покрытия инвестиций
? 0,9
0,93
0,91
0,93
-0,02
0,02
4. Коэффициент маневренности собственного капитала
? 0,5
0,09
0,12
0,16
0,03
0,04
5. Коэффициент мобильности оборотных средств
?0,5
0,16
0,2
0,22
0,04
0,02
6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов
? 0,5
0,85
0,85
1,36
<0,01
0,51
7. Коэффициент обеспеченности текущих активов
? 0,1
0,55
0,56
0,69
0,01
0,12
8. Коэффициент краткосрочной задолженности
-
1
0,99
0,98
-0,01
<0,01
Коэффициент автономии организации на последний день 2005 г. составил 0,91. Полученное значение говорит о неоправданно высокой доли собственного капитала ООО «ПДК «Оптима» (91%) в общем капитале организации - организация слишком осторожно относится к привлечению заемных денежных средств. Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец 2005 г. составило 0,91, что полностью соответствует общепринятому в мировой практике значению (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «ПДК «Оптима» составляет 91%).
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2005 г. составило . Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о явном недостатке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «ПДК «Оптима». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (0,85) на 31.12.2005 г. соответствует нормальному значению, т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.
По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «ПДК «Оптима» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (99% и 1% соответственно). При этом за рассматриваемый период (2005 г.) доля долгосрочной задолженности выросла на 1%.
Коэффициент автономии организации на последний день 2006 г. составил 0,93. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о слишком осторожном отношении ООО «ПДК «Оптима» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 93% в общем капитале организации). Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец 2006 г. равно 0,93, что полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «ПДК «Оптима» составляет 93%).
Значение коэффициента маневренности собственного капитала на последний день декабря 2006 г. составило 0,16. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о явном недостатке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «ПДК «Оптима». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,36) соответствует норме, т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ООО «ПДК «Оптима».
По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «ПДК «Оптима» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (98% и 2% соответственно). При этом за 2006 г. доля долгосрочной задолженности фактически не изменилась.
В табл. 2.4 и 2.5 представлена оценка стоимости чистых активов предприятия по отношению к его уставному капиталу.
Таблица 2.4
Оценка стоимости чистых активов
ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2005 гг.
Показатель
Значение показателя
Изменение (+,-)
2004г.
2005г.
тыс. руб.
в % к валюте баланса
тыс. руб.
в % к валюте баланса
тыс. руб.
в % к валюте баланса
1
2
3
4
5
6
7
1. Чистые активы
 107374 
92,9
 121969
91,3
14595
13,6
2. Уставный капитал
 8 
<0,1
 8
<0,1
-
-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом
 107366 
92,9
 121961
91,3
14595
13,6
Чистые активы организации на последний день декабря 2005 г. намного (в 15246,1 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО «ПДК «Оптима», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же необходимо отметить увеличение чистых активов на 13,6% в течение рассматриваемого периода.
Таблица 2.5
Оценка стоимости чистых активов
ООО «ПДК «Оптима» за 2005-2006 гг.
Показатель
Значение показателя
Изменение (+,-)
2004г.
2005г.
тыс. руб.
в % к валюте баланса
тыс. руб.
в % к валюте баланса
тыс. руб.
в % к валюте баланса
1
2
3
4
5
6
7
1. Чистые активы
 121969 
91,3
 192562
93,2
70593
57,9
2. Уставный капитал
 8 
<0,1
 8
<0,1
-
-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом
 121961 


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.