На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Содержание понятия система мотивации. Методы мотивирования персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивациии персонала на примере ООО Золотые узоры. Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение
    1 Теоретические основы системы мотивации персонала организации
      1.1 Содержание понятия “система мотивации
      1.2 Методы мотивирования персонала
      1.3 Основные теории мотивации
    2 Анализ деятельности и системы мотивации персонала в ООО “Золотые узоры”
    2.1 Общая характеристика ООО “Золотые узоры
    2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО “Золотые узоры
    2.3 Анализ ситемы управления и мотивации персонала ООО “Золотые узоры
      2.4 Выводы по результатам анализа.Задание на организационный проект
    3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивациии персонала в ООО “Золотые узоры
      3.1Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала
      3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий
      3.3 План-график внедрения мероприятий
      Заключение
      Список использованных источников
    Приложения
Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.
Основная цель системы мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека.
Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.
Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач.
Целью дипломного проекта является изучение теоритических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО “Золотые узоры”.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
· изучить содержание понятия “система мотивации” труда в современной организации и основные теории мотивации;
· проанализировать деятельность ООО “Золотые узоры”, провести исследование системы мотивации работников и выявить её недостатки;
· разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО “Золотые узоры” и рассчитать их социально-экономическую эффективность.
Объектом исследования является система мотивации персонала ООО “Золотые узоры”.
Предмет исследования - пути совершенствования системы мотивации в ООО “Золотые узоры”.
1 Теоретические основы системы мотивации персонала организации

1.1 Содержание понятия “система мотивации

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.
Cистема мотивации -- это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:
· привлечь нужных сотрудников;
· вовлечь и раскрыть их потенциал;
· удержать продуктивных сотрудников.
Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения.
В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:
· социальная политика;
· корпоративная культура;
· коммуникация;
· соревнование.
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы
К базовым элементам корпоративной культуры относятся:
· миссия компании (общая философия и политика);
· базовые цели (стратегия компании);
· этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);
· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.
Вообще то в системе мотивации - должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации
К возможным методам мотивации относятся:
1.Справедливое денежное вознаграждение
Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные
То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.
2.Наделение полномочиями и ответственностью
Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)
3.Пробуждение интереса к работе
Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.
4.Возможность персонального роста
Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)
По определению "commitment" состоит из трех компонентов:
· осознание целей и ценностей компании;
· желание принадлежать организации;
· желание прилагать усилия на благо организации.
Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.
6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры
Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.
В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

1.2 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [5]:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [6].

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно

предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [7].

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения, доверия [8].

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида [9]:

1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

1) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

2) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта.

Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. [10].

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов.

1.3 Основные теории мотивации

В настоящее время выделяют два подхода к изучению мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Клейтона Альдерфера.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации.

Иерархия потребностей Маслоу

В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.

1) Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Например, голодный человек будет стараться получить морковку, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, человек не станет стремиться достать еще одну, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

2) Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3) Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.

4) Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

5) Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу:

1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало?

2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, - ее контекстом. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы (Таблица 1), Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом.

Таблица 1 - Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы
Мотиваторы
Политика компании и ее администрирование
Достижения
Технический надзор
Признание
Зарплата
Работа как таковая
Межличностные отношения с начальником
Ответственность
Условия работы
Продвижение

Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же, как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Теория ERG Альдерфера

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG [Existence - существование, Relatedness - связь, Growth - рост.]). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений.

В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост). Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

Мотивационная теория ожидания Врума

В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На Рисунке 1 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория [Valence - валентность, Instrumentality - инструментальность, Expectancy - ожидание.].

Рисунок 1 - Теория ожидания (VIE) Врума в трудовой мотивации

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - “добиваться результата” или “не добиваться” - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня

Теория Врума не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем.

Модель Портера-Лоулера

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает (и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания), - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями [12].

2 Анализ деятельности и системы мотивации персонала в ООО "Золотые узоры"

2.1 Общая характеристика ООО “Золотые узоры”

Ювелирная компания “Золотые узоры” начинает свою историю с 2000 года. Положено начало формированию структуры оптовой торговли ювелирными изделиями. В 2001 введен в строй первый производственный цех в Костроме. Начат выпуск обручальных колец и изделий без драгоценных камней. 2002-2007- период создания и планомерного формирования розничной торговой сети. За достаточно небольшой период времени из небольшого цеха с несколькими станками компания превратилась в большое современное производство, ассортимент которого насчитывает более 8 тысяч наименований. Основной вид деятельности: работа с регионами, продажа и поставка ювелирных изделий, собственное производство ювелирных изделий из золота 585 пробы и серебра.

Сегодня фирма “Золотые узоры” может смело заявить о себе, как о компании, работающей по нескольким направлениям ювелирного производства. Компания предлагает своим клиентам изделия с камнями и без камней(литье и штамповка),изделия с фианитами, изделия с алмазной гранью, изделия с жемчугом, перламутром. Вниманию покупателей представлено более 3500 моделей украшений из высококачественного золота и природных драгоценных камней. Мастера создают неповторимый дизайн украшений, ориентируясь на современные направления в ювелирной отрасли.

С 2005 года работает московское представительство, которое занимается оптовой продажей изделий, работой с регионами, участвует в выставках.

В ассортименте фирмы:

· серьги(конго, пуссеты, продевки, детские и др.);

· кольца(Обручальные бухтированные, печатки мужские и женские, классические и современные модели);

· подвески(различной формы и весовой категории, с фианитами и алмазной гранью,а также кресты и иконки, изделия мусульманской тематики, знаки зодиака, буквы);

· браслеты;

· пирсинг;

· броши,булавки;

· цепи штампованные и ручного плетения [14].

Характеристика внешней и внутренней среды Золотые узоры

Цель анализа внешней среды предприятия - получение ответа на следующие вопросы:

1) Что является внешней средой?

2) Насколько привлекательна отрасль, в которой работает предприятие?

3) Каковы условия для бизнеса?

4) Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде?

5) Что является ключевыми факторами отрасли?

Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее окружение. Ближнее окружение включает: потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.п.).Дальнее окружение - это: правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. Следует отметить, что при анализе внешней среды анализ логики отрасли позволяет определить ключевые факторы успешной деятельности и выработать стратегию поведения фирмы в данной отрасли. При проведении анализа внешней среды уделяется внимание анализу конкурентных позиций основных игроков, представленных в отрасли и на рынке. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу.

Поставщики - это отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны, можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.
Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей.

В России насчитывается свыше 22000 предприятий, занимающихся торговлей ювелирными изделиями. Количество предприятий, занимающихся производством ювелирных изделий, составляет 960 организаций (подавляющее большинство имеет частную форму собственности). Число индивидуальных предпринимателей - 2300 человек. Численность занятых - более 60 000 человек [15].

Ювелирная Компания “Золотые узоры” сегодня является одним из ведущих ювелирных предприятий России. Качество - основной принцип, на который делает ставку Ювелирная Компания “Золотые узоры” при производстве ювелирных украшений.

Что касается классификации конкурентов, то следует отметить, что к активным конкурентам компании можно отнести организацию “Эталон-Женави”, ООО “Московский Ювелирный Завод”, “Селена”, , “Золотой Прайд”, Ювелирный Центр “Голден Гросс”, “Ринго - Москва”, “Злата мода”, “Лукас”, “Яшма - золото”, “Эстет”. Все компании-производители имеют свои розничные магазины, в которых продают не только продукцию собственного производства, но и продукцию, произведенную в других странах, исключением является компания “Эталон- Женави”, которая продает продукцию только собственного производства и является в первую очередь конкурентом по сбыту.

Фирма “Золотые узоры” имеет собственное производство, что позволяет компании не зависеть от поставщиков. Все, что фирма закупает у поставщиков,- это

кристаллы Swarovski.

Партнерами Компании являются ведущие российские производители ювелирных изделий, такие как “Эстет”, “Инталия”, “Русская Платиновая Компания”, “Ювелирная мода”, “Бронницкий ювелир”, “Альдзена”, “Балтийская ювелирная компания” и многие другие.

Компания “Золотые узоры” выпускает украшения для всех - “от девочек до бабушек” - в средней ценовой категории от 500 рублей до 6000 тысяч рублей за изделие. Покупатели ожидают, что ювелирные украшения, которые они приобрели, принесут им радость и уверенность. В них покупатели должны чувствовать себя свободно, они должны легко комбинироваться с любой одеждой и быть удобными в носке. Покупая драгоценности, люди не только вкладывают в них деньги, но и самоутверждаются с их помощью, “проявляют” свой образ, свое внутреннее “Я”.

Покупательская среда в России претерпевает быстрые изменения. Важнейшими критериями при выборе ювелирного украшения раньше были вес золота, цена и скидки. Сегодня ситуация поменялась. Дизайн, мода, эмоции становятся самым важным критерием при выборе ювелирного украшения.

Миссия

Ювелирная Комания “Золотые узоры” создает и продвигает бренд российского производителя ювелирных украшений, добиваясь узнаваемости по всему миру, возрождая, поддерживая и воплощая в жизнь российские ювелирные традиции. Это не только способствует повышению рейтинга самой Компании “Золотые узоры” на мировом ювелирном рынке, но и служит укреплению имиджа России, как государства с высокими ценностями и культурой.

Компания «Золотые узоры» стремится воспитать в людях отношение к ювелирным украшениям, как к вечным ценностям, способным приносить радость многим поколениям, пробуждать в людях потребность и влечение к прекрасному, давать возможность окунуться в мир искусства, красоты и эстетического наслаждения.

Стратегия

Расширение ассортимента продукции:

· расширение производства за счет изделий с драгоценными вставками;

· освоение новых моделей ;

· использование в производстве современных технологий;

· развитие партнерских отношений с торговыми организациями и организациями-производителями.

Менеджмент Компании :

· создание высокотехнологичного российского ювелирного производства мирового уровня с высокой культурой организации всех процессов;

· развитие систем управления и бизнес - технологий в ювелирной отрасли как внутри Компании, так и среди своих Партнеров;

· повышение компетенции сотрудников.

Отношения с потребителями:

· развитие торговой марки Компании до уровня узнаваемости Конечным потребителем;

· приобретение мировой известности торговой марки Компании;

· развитие франчайзинговой розничной торговой сети с целью сближения интересов потребителя и производителя;

· информирование потребителя о текущем состоянии и тенденциях развития ювелирной отрасли.

SWOT-анализ регулярно применяется в рамках подготовки годового плана работ на предприятии ювелирной отрасли. SWOT-анализ проводился в рамках обсуждения стратегии топ-менеджерами этого завода. В итоге были утверждены следующие решения:

1) Использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца.

2) Сдать в аренду имеющиеся и неиспользуемые площади, благодаря чему будут сокращены затраты и получены дополнительные средства.

3) Начать освоение новой продукции для избежания конкурентных рисков на текущих рынках.

4) Привлечь кредиты под концепцию реформирования завода (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Преимущества
Продолжительная история завода, известный бренд, большая база клиентов, надежное производство, развитая инфраструктура (огромные площади, железнодорожные пути, собственная энергосистема, собственные обслуживающие производства), новый собственник, имеющий значительные инвестиционные возможности ,надежная, выверенная годами технология, позволяющая производить надежную продукцию.
Слабости
Устаревшие технологии производства. Несмотря на надежность, имеются серьезные проблемы с материалоемкостью продукции, возможностями настройки. Неустойчивое финансовое положение, нехватка оборотных средств, что не позволяет производить продукцию в нужном объеме. Низкая квалификация персонала в целом ,слабая система управления.
Возможности
Хорошие перспективы для продвижения новой продукции, которую можно производить на имеющемся оборудовании, на рынках с невысокой конкуренцией. Готовность собственников и менеджмента реформировать структуру управления по образцу западных компаний.
Угрозы
Конкуренты строят новый завод на основе более современных технологий, что создаст значительное преимущество их продукции в будущем. Возможное появление новых конкурентов- западных производителей с более развитой техникой [16].
Рисунок 2 - Организационная структура предприятия “Золотые узоры”
Рассмотрим полномочия руководства фирмы.
Генеральный директор
Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью
Hа директора возлагаются следующие обязанности:
· осуществлять общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью;
· координировать работу всех служб и подразделений;
· рационально использовать финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности;
· способствовать развитию и совершенствованию материально-технической базы;
· определять кадровую политику, принимать на работу и увольнять работников:
· организовать правовую работу и обеспечить соблюдение действующего законодательства:
· выполнять все обязанности предусмотренными Уставом ООО “Золотые узоры”;
· представлять и защищать интересы работников в различных инстанциях.
Заместитель генерального директора по финансам
Hа заместителя генерального директора по коммерческой работе возлагаются следующие обязанности:
· обеспечить закуп и реализацию товаров, пользующихся спросом у потребителя;
· принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины;
· производить расчеты с поставщиками в соответствии с заключенными договорами.
Заместитель директора по производству
· организовать производственный процесс с учетом конъюнктуры рынка, постоянно совершенствовать структуру товарооборота;
· организовать работу по изучению спроса потребителя, конъюнктуры рынка, рекламе товаров;
· руководит разработкой новых коллекций продукции.
Заместитель генерального директора по маркетингу
Hа заместителя генерального директора по маркетингу возлагаются следующие обязанности по реализации маркетинговой политики:
· продвижение продукции в Москве и регионах;
· изучение потребителей, рынка и потребностей ;
· анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса;
· анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в Московской области, выявление их сильных и слабых сторон;
· анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;
· определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;
· анализ причин неудовлетворенного спроса на услуги предприятия и разработка предложений по снижению его размеров;
· создание и оперативное ведение баз данных “Потребители” и “Конкуренты”;
· определение точек насыщения сбыта по группам продукции и/или отдельным ее видам;
· разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по кварталам;
· разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации.
Дизайнеры компании “Золотые узоры” следуют вкусам как покупателей среднего возраста, предпочитающих классический дизайн ювелирных изделий, так и молодых людей, следящих за тенденциями скоротечной моды. Персонал производственного цеха работает в соответствии с лучшими традициями российских ювелиров, вкладывая в свой труд всю любовь к профессии, постоянно помня о том, что украшение - это в первую очередь особое настроение, созданное как для специального, торжественного случая, так и радость каждого дня.
Специалисты отдела продаж компании - это люди, всегда болеющие душой за свое дело, это молодой, дружный и сплоченный коллектив профессионалов, готовый отозваться в любую минут [17].
Специалисты службы маркетинга - это творческие кадры, чувствующие все потребности клиентов, создающие все новые и новые направления развития компании, различные методики работы с потребителями. Задача персонала службы маркетинга - рассказать покупателям и партнерам обо всех достоинствах наших часов.
2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО “Золотые узоры”
ООО “Золотые узоры” - производящее и торгующее предприятие. На площади в 1600 квадратных метров размещены: главный офис и производство ювелирных изделий.
Основной целью предприятия является получение прибыли.
Основными видами деятельности общества являются:
· обработка драгоценных, полудрагоценных, поделочных, синтетических камней, а также алмазов;
· производство ювелирных изделий и технических изделий из драгоценных металлов и драгоценных камней;
· производство ювелирных изделий;
· розничная торговля ювелирными изделиями;
· оптовая торговля ювелирными изделиями;
· оптовая торговля золотом и другими драгоценными металлами;
· деятельность агентов по оптовой торговле ювелирными изделиями.
Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных действующим законодательством, в соответствии с целью своей деятельности.
Баланс, счет прибылей и убытков общества составляются в рублях.
Высшим органом управления Общества является собрание проводимое не реже 1 раза в год.

“Золотые узоры” производит надёжные и доступные широкому кругу потребителей золотые и серебряные украшения с драгоценными камнями, по уровню дизайна не уступающие европейским маркам. В том числе кампания производит часы с украшением из драгоценных камней. Специалистами компании была разработана и запатентована уникальная технология “Капсула”, ставшая настоящим прорывом на российском рынке и позволившая предприятию создавать надёжную, доступную по цене и стильную продукцию. Суть технологии проста: часовой механизм помещается в пыле - и влагозащищённую капсулу, которая, в свою очередь, устанавливается в корпус из драгоценного металла. При этом размеры часов и толщина их стенок, выполненных из серебра или золота, не увеличиваются. Такая технология позволяет значительно увеличить срок службы изделий.
Пилотные продажи моделей часов, выполненных по этой технологии, показали впечатляющие результаты: за полгода -- ни одного гарантийного обращения.
“Капсула” -- не единственное технологическое новшество “Золотые узоры”. Применение гальванических методов обработки драгоценных металлов позволяет специалистам предприятия расширить цветовую гамму оттенков золота и серебра.
Торговая марка “Золотые узоры” пользуется большой популярностью на российском рынке. Самые искушённые ценители ювелирного искусства, вне зависимости от возраста, могут найти для себя в коллекциях компании всё: изящество и простоту, изысканность и сдержанную роскошь, безупречность стиля и оригинальность.
В данный момент каталог продукции насчитывает около 25 коллекций как женских, так и мужских моделей. Каждая коллекция - это целый модельный ряд изделий с различным видом дизайна. В основном изделия изготовлены из золота 585 пробы, а также из серебра 925 пробы. В ближайшее время предполагается расширение производственной и технической базы, а это значит, что сезонное пополнение коллекций значительно возрастет. Также планируется и увеличение количества сплавов: готовимся к работе с белым и желтым золотом.
ООО “Золотые узоры” гарантирует своим покупателям безупречное качество продукции, а деловым партнёрам -- взаимовыгодное сотрудничество. Специалисты компании регулярно проводят исследования рынка и осуществляют комплексные мероприятия, направленные на популяризацию торговой марки.
Таблица 2 - Динамика объема производства по видам товара за 2007-2009 годы в абсолютных и стоимостных показателях
Вид товара
Объем производства в тыс руб/ в %

2007 г
2008 г
В тыс руб. ( в %)
2009 г
В тыс руб ( в %)

ед. шт
Тыс.руб и %
Ед. шт
Тыс руб, %
Ед.шт
Тыс руб, %
Мужские ювелирные украшения
2585
21177
27%
3524
28895
33%
8904
81208
46%
Женские ювелирные украшения
5843
57256
73%
6552
58665
67%
9668
95332
54%
Итого
78432
100%
87560
100%
176540
100%
Рисунок 3 - Структура производства ювелирных изделий в 2007 -2009 года ( в тыс. руб.)
Как видно из представленных данных производство женских часов значительно превышает производство женских наручных часов [19]. Эта тенденция прослеживается на протяжении нескольких последних лет Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Рассмотрим, насколько эффективна деятельность “Золотые узоры” с точки зрения финансового состояния.
В Таблице 3 приведены основные финансов - экономические показатели деятельности “Золотые узоры”.
Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансово - экономической деятельности «Золотые узоры» за три предыдущих года (Таблица 3).
Таблица 3 - Основные экономические показатели финансово- хозяйственной деятельности ООО “Золотые узоры” за 2007 - 2009 годы
Показатели
2007 г
2008г.
2009 г.
Темп роста по годам (%)

2008г
2009г.
Товарооборот по розничным ценам, тыс. руб.
98943
105258
99163
106,4
94,3%
Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.
55408
59997
60222
108,3
103,7
Валовой доход, тыс. руб.
43535
45261
38941
103,9
Уровень валового дохода, %
44%
43%
39,3%
--
--
Издержки обращения, тыс. руб.
26547
27871
28796
104,9
103,2
в том числе
затраты на оплату труда,
тыс. руб.
5458
5940
5050
142,9
122,5
Балансовая прибыль, тыс. руб.
12911
13217
12655
102,4
95,7
Рентабельность продаж
по баланс. прибыли %
13,04
12,56
12,63
--
--
Валовая прибыль, тыс. руб.
16988,1
17390,8
16144,7
102,4
92,8
Рентаб-ть продаж по прибыли от реализац,%
17,16
16,52
16,22
--
--

Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:
Товарооборот предприятия прирастает не значительно, причем в 2007 году он составил 6,4%, а в 2009 году прирост товарооборота отрицательный, что по сравнению с предыдущим годом меньше на 5,7 %. Это объясняется снижением покупательской способности в 2009 году из-за финансового кризиса.
Чистая прибыль предприятия за 2009 год также снизилась на 4,3%.
Финансовое положение довольно устойчиво, так как даже в финансовый кризис снижение товарооборота не значительно и в будущем он может вновь увеличится. ООО “Золотые узоры” является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.
Объем продаж в денежном выражении от общего объема реализации складывается следующим образом: женские ювелирные изделия ( 54%) , мужские изделия (33%), рекламное оборудование (13%).

Рисунок 4 - Структура продаж в 2009 год (в денежном выражении)
ООО “Золотые узоры” активно продвигает свою продукцию в 73 субъектах РФ. Структура продаж в денежном выражении от общего объема реализации по регионам за 2008-2009 год представлена на Рисунке 7.

Рисунок 5 - Структура продаж продукции “Золотые узоры” по регионам России
Таблица 4 - Основные виды хозяйственной деятельности, обеспечившие не менее чем 10 процентов выручки (доходов) за 5 последних лет
Наименование показателя
Отчетный период
2003
2004
2005
2008
2009
Выручка от реализации продукции, работ и услуг (без налогов) / млн. руб.
431,7
664,75
723,00
904,00
903,7
Доля от общего объема выручки, %
100%
100%
100%
100%
100%
Таблица 5 - Поставщики эмитента, на которых приходится не менее 10 процентов всех поставок сырья (материалов) и их доля в общем объеме поставок:
Поставщик
Доля в общем объеме поставок
Продолжительность сотрудничества
ООО «Иридиум»
98%
36 месяцев
ООО «Руиз Даймондс»
30%
12 месяцев
ЗАО «Руиз Даймондс»
40%
120 месяцев
LLD Diamonds
40%
6 месяцев
Изменения цен более чем на 10 процентов на основное сырье (материалы) в течение соответствующего отчетного периода по сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего финансового года: увеличение цены на сырье (золото). ОАО «МЮЗ» импортирует полуфабрикаты ювелирных изделий из драгоценных изделий и драгоценных камней из Израиля, Индии, Турции, Италии. Деятельность предприятия не носит сезонный характер.

2.3 Анализ системы управления и мотивации персоналом OOO “Золотые узоры”
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.
Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО “Золотые узоры” регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО “Золотые узоры”. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО “Золотые узоры”.
Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются [23]:
· непосредственный заказчик;
· служба персонала ООО “Золотые узоры”.
Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:
· директор ООО “Золотые узоры”;
· руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.
Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.
По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО “Золотые узоры”; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу является равномерность загрузки сотрудников.
Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании .
Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.
Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.
Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.
Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.
Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии [24]:
· высший менеджмент ( руководители структурных подразделений ООО “Золотые узоры” и высококвалифицированные специалисты) - до 3-х месяцев;
· средний менеджмент (руководители отделов) - до 6 недель;
· специалисты - до 3-х недель;
· рабочие - до 2-х недель.
Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:
1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО “Золотые узоры , направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.
Оценка персонала в ООО “Золотые узоры” осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.
Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО “Золотые узоры” со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).
Результаты аттестации позволяют руководству ООО “Золотые узоры ” оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.
Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии [25].
Все применяемые в ООО “Золотые узоры” методы обучения можно разделить на два вида : внутреннее и внешнее обучение.
Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.
Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит “ориентация” персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО “Золотые узоры”.
Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.
На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя.
Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества [26] :
Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).
Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.).
Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).
Шаг 4.Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).
Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).
Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).
Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).
Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.
Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора. Оценочный лист приведен в Приложении А.
Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника “ценные указания”. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной квалификации некоторых руководителей.
Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.
Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие “ментор” или “воспитатель”.В этой роли обычно выступает опытнейший работник.
Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.
Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места -- это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 11 сотрудников предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.
Рассмотрим данные количестве обученных за счет средств предприятия за 2009 год по категориям управления.
Как видно из представленных выше данных, ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 8% сотрудников. Из анализа обученных, можно сделать вывод о том, что в 2009 году проучено всего 28 сотрудников, из которых почти половина (13 человек) являются работниками управления.
Таблица 4 -Издержки на обучение различных категорий персонала за 2009 год
Категории персонала
Общая численность
Обучено,
чел.
Затрачено, тыс. руб.
Издержки на одного обученного, тыс. руб.
Руководители высшего и среднего звена
10
7
238
34,1
Специалисты центрального офиса
8
6
97,6
16,3
Работники офисов продаж
11
3
112.2
7,48
Итого:
35
16
447,8
15,99
При расширении предприятия, открытии новых офисов продаж возрастают требования к квалификации как руководящего состава, так и к менеджерам по продажам. Как следствие, возрастает количества обучаемых руководителей и специалистов. Рассмотрим динамику обучения работников “Золотые узоры” за 2006-2009 год (Таблица 5).
Таблица 5 - Количество обученных сотрудников “Золотые узоры” в период с 2006 по 2009 год
Категории обученных сотрудников
2006
2007
2008
2009
Руководители
3
4
7
7
Специалисты офиса
4
5
6
6
Сотрудники офисов продаж
9
6
10
15
Всего обучено за год
16
15
23
28
Сумма, направленная на обучение, тыс руб
166,2
184,9
310,5
447,8
Рисунок 6 - Структура обучаемых по уровням управления за период 2006-2009 года
Приведенные данные свидетельствуют, что за последние годы число обучаемых ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика : больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.
Как элемент развития персонала используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом.
В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия требует быстрого реагирования, а общение с потребителями требуют не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения “Золотые узоры” не эффективна. Программа развития отсутствует.
Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется, учет уже прошедших обучение, нигде не фиксируется.
Общая численность персонала компании составляет 35 человек, из них непосредственно обслуживанием покупателей заняты 8.
Для того, чтобы понять, какова структура персонала ООО “Золотые узоры” проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.
Подавляющее большинство работников предприятия - женщины. Рассмотрим образовательный уровень персонала.
Рисунок 7 - Уровень образования работников ООО “Золотые узоры”
Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.
Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия ( Рисунок 8).
Рисунок 8 - Структура работников ООО “Золотые узоры” по возрасту
Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.
Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии.
Рисунок 9 - Структура персонала по стажу работы в ООО “Золотые узоры”


Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года , но менее 2 лет - 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО “Золотые узоры” с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО “Золотые узоры” менее года [22].
Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.