На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность мотивации труда и определение ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия на современном этапе. Анализ организации стимулирования персонала ООО АмРест, ее практическая оценка и разработка мероприятий по совершенствованию.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


103
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
НА ТЕМУ:
«Совершенствование системы мотивации сотрудников компании ООО «АмРест»»

Санкт-Петербург 2010 г.
Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х - начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Объект работы, ООО «АмРест» является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности. На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым он занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ООО «АмРест», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.
Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере ООО «АмРест». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
· Анализ организации стимулирования персонала ООО «АмРест».
· Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
· Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «АмРест».
При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.
Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО «АмРест» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «АмРест» за 2009 год.

1. Анализ деятельности фирмы ООО «АмРест»

«Американ Ресторанс» - это франчайзинговая компания брэндов «KFC», «Pizza Hut», а недавно также «Burger King», «Starbucks» и «Applebee's». В тоже время она владеет и такими торговыми марками как «Fresh Point» и «Rodeo Drive». Она уже существует в Польше, Чешской республике, Болгарии, Венгрии, России, Сербии и США и постоянно продвигается на новые рынки. Благодаря своему размеру она является лидером в Центрально-Восточной Европе среди ресторанов самообслуживания и быстрого питания.

Основной целью компании на будущие годы является достижение лидирующей позиции в вышеупомянутом секторе в данной части Европы, а также трехкратное увеличение дохода от продаж к концу 2010 года. «АмРест» попытается достичь этой цели как части объявленной программы расширения бизнеса, основанной на трех основных элементах: Люди, полные желания; брэнды - лидеры и экономия за счет производств.

1.1 История создания компании

История создания компании начинается в 1993 году, когда Дональд М. Кендалл, Р. Айзенбайс вместе с Генри Дж. МакГоверном основывают компанию с ограниченной ответственностью «Американ Ресторанс Сервисез».

В период меду 1993 и 1995 гг. «АРС» получает франшизные права на поставку продукции «Pizza Hut» в западную Польшу и продукции «KFC» - в Щецин, Познань и Вроцлав.

В 1998 году «АРС» распространяет свою деятельность на зарубежные рынки - в Чешской республике она приобретает 5 ресторанов «KFC» и 1 ресторан «Pizza Hut», принадлежащие компании «YUM!».

В 2000 году «АРС» и «YUM!» основывают холдинговую компанию «АмРест» с главным офисом, находящимся по адресу: г. Вроцлав, ул. Щимановского, 2. «АРС» привлекает в общее предприятие 25 ресторанов «KFC» и 15 ресторанов «Pizza Hut», а «YUM!» - 23 и 26 соответственно.

В 2001 году компания приобретает компанию владельца сети «Burger King» в Польше - «International Fast Food Polska Sp. z o.o.». 6 и 23 ресторанов «Burger King» прекращают свою работу, а оставшиеся 17 превращаются в «KFC».

В апреле 2005 года успех первого выпуска на рынке ценных бумаг, и через год цена акций возрастает на 100% и никогда не опускается ниже цены первого выпуска. Цена первого выпуска составляет 24,00 польских злотых, а к июлю 2007 года уже 139,00 польских злотых. В мае АмРест приобретает компанию «Miklik's food s.r.o.», владеющую 8 ресторанами «Big Food» в Чешской Республике, которые переделываются в «KFC». В июле компания приобретает компанию «Spolpep Sp. z.o.o.», владеющую 4 крупнейшими ресторанами «Pizza Hut» и «KFC» в Варшаве.

В 2006 году в Варшаве основан первый ресторан «Fresh Point». В апреле этого же года во Вроцлаве открывается первый ресторан «Rodeo Drive». В мае АмРест заключает договор о приобретении «Kentucky Systems», «KFT» - владелец 13 ресторанов «Pizza Hut» и 4 ресторана «KFC» в Венгрии.

В мае 2007 года компания «Burger King» открывает в Варшаве свой первый ресторан в ТЦ «Zlote Tarasy», который еще более укрепляет позицию «АмРест» в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Совместное предприятие с компанией «Starbucks»: заключение договора о сотрудничестве, включающем открытие и содержание ресторанов «Starbucks» в Польше, Чешской Республике и Венгрии. «АмРест» завоевывает рынки Болгарии и России.

«АмРест» - крупнейшая в Центрально-Восточной Европе независимая компания, владеющая ресторанами быстрого обслуживания и быстрого питания. В первом квартале 2007 года компания достигла роста дохода в 33%.

«KFC»

В 1942 году - полковник Сандерс изобретает панировку «Kentucky», 2007 год - владеет 9400 ресторанами в 80 странах мира. Ресторан продает более 400 различных блюд. В настоящее время в компании АмРест более 150 ресторанов в Польше, Чехии, Венгрии, России, Болгарии и Сербии.

Брэнд - свежий, веселый и задорный

Позиционирование брэнда:

Для динамичной городской молодежи среднего класса «KFC» является торговой маркой зарекомендовавших себя ресторанов быстрого обслуживания, предлагающей самый восхитительный вкус свежеприготовленной курицы, так как только «KFC» использует 100% целую и не замороженную курицу, которую готовят при вас по нашим уникальным рецептам.

«Pizza Hut»

Крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, предлагающая различные виды пиццы, а также закуски, пасту, салаты, десерты и напитки. Основана в Канзасе, начала работу в 1958 году. 12300 заведений по всему миру; 81 ресторан в «АмРест Групп».

Целевая аудитория:

25-35 летняя городская молодежь, холостые или состоящие в браке, без детей, молодые специалисты, доход выше 2К, энергичные, общительные.

Характер брэнда:

Дружелюбный, открытый, динамичный, положительный, современный, развитой, опытный, прогрессивный, оригинальный, восприимчивый, естественный, внушающий доверие, надежный, неформальный.

Позиционирование брэнда:

Для 25-35 летних людей, ведущих активный образ жизни, большинство времени находящихся вне дома, является брэндом ресторана для ежедневного посещения, который предлагает хорошо проведенное время за отличной едой благодаря нашим уникальным приготовленным вручную пиццам, оригинальным пастам, свежим салатам и восхитительными десертам, которые подают в современном окружении и приятной атмосфере.

«Rodeo Drive» - бар и гриль

Основана во Вроцлаве, начала работу в 2006 году. 3 ресторана с располагающей к приему пищи атмосферой. Великолепные блюда приготовленные на гриле. Бесчисленное количество напитков и профессиональные бармены. Исключительное гостеприимство, сказываемое нашим обслуживающим персоналом. Традиционный и аутентичный декор. «Почувствуй себя настоящим ковбоем! Схвати жизнь за рога»

«Fresh Point»

Брэнд разработанный в «АмРест», первое заведение открыто в 2006 году в Варшаве. Означает свежесть, аппетитность и изобилие. Компания использует свежеиспеченный хлеб и готовит горячие сэндвичи у Вас на глазах так, как вам нравиться. Именно во в «Fresh Point» центре городской суеты вы можете расслабиться и насладиться спокойствием. Помогает почувствовать положительную сторону жизни. «Fresh Point» представляет собой свежую, легкую альтернативу обычному ресторану быстрого обслуживания.

Целевая аудитория:

Для активных работающих городских жителей.

«Burger King»

Основан в 1954 году в Майами, штат Флорида. Более 11000 заведений в 65 странах мира. Вторая по величине сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире, специализирующихся на приготовлении гамбургеров. «Burger King» предлагает самые вкусные бургеры, так как их готовят на открытом огне.

Целевая аудитория:

Молодые мужчины - жители города.

«Burger King» - динамичный, смелый, мужественный.

«Starbucks»

Крупнейшая в мире сеть специализированных кофеен. Около 14000 заведений по всему миру, 11000 заведений в Европе. Первая кофейня в Сиэтле, начала работу 1971 году. Ценностно-ориентированная культура концентрации внимания на людях. Особая обстановка, обслуживание клиентов и качество кофе.

1.2 Правовой статус компании

Общество с ограниченной ответственностью «АмРест» является юридическим лицом, коммерческой организацией, Уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество создано путем учреждения на неопределенный срок на основе добровольного соглашения лиц, поименованных в настоящем уставе.

Общество действует на основании ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства реализации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может содержать также фирменное наименование на любом иностранном языке, товарный знак и иные средства визуальной индивидуализации.

Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам РФ и муниципальных образований.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

1.3 Направление деятельности ресторанов

1. Целью деятельности компании «АмРест» является извлечение прибыли.

2. Общество с ограниченной ответственностью «АмРест» осуществляет следующие виды экономической деятельности:

- деятельность ресторанов и кафе;

- Рестораны являются предприятиями типа фастфуд. Основная характеристика ресторанов - скорость обслуживания. Это подразумевает наличие достаточного количества касс для обслуживания и полный ассортимент на раздаче в соответствии с позициями меню на любой момент времени работы ресторанов.

- Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения: производство хлеба и хлебобулочных изделий недлительного хранения, производство мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

- Розничная торговля алкогольными и другими напитками.

1.4 Анализ основных ценностей компании «АмРест»

1. Фокус на клиента - слушаем и реагируем на пожелания клиента. Все наши действия и решения фокусируются на клиентах.

2. Выдающееся мастерство - стремимся к непревзойденному мастерству. Компания стремиться к тому, что станет лучшая в мире. У них есть сила и уверенность в себе - «АмРест» смотрит в лицо существующей реальности и меняет ее к лучшему.

3. Амбициозные цели - знает, что невозможное возможно и ставит перед собой смелые цели. Они признают и вознаграждают успехи, высоко ценят ответственность и преданность делу.

4. Обратная связь - верит в прямую и честную обратную связь. В компании нет места закулисной борьбе, интригам и сплетням.

5. Преданность людям - верят в стремление людей, брать на себя ответственность, развиваться и получать удовольствие от работы.

6. Позитивная энергия - работает с огромной позитивной энергией и умеет подбадривать других. В компании терпеть не могут бюрократизм и все, что с ним связано.

7. Надежность - выполняет свои обещания. На компанию можно положиться, потому что к делу мы относимся как хозяева.

8. Прибыльность - прибыль - это неотъемлемая часть бизнеса. Прибыль не единственная цель, это средство реализации возможностей.

Основные ценности, их роль в организации прописаны в кодексе поведения. Кодекс поведения разработан для определения принципов и норм морального поведения, которыми должны руководствоваться при совместной работе в «АмРест» и при обращении с клиентами, поставщиками и иными заинтересованными лицами. Кодекс распространяется на всех сотрудников компании.

Кодекс поведения

· Содержание

Данный «Кодекс поведения» охватывает основные правила морального поведения, по которым компания должна работать. Благодаря моральному поведению и соблюдению всех требований законодательства «АмРест» может надеяться на длительный успех в будущем.

· Цель

Цель данного документа - показать, какое поведение допустимо, а какое недопустимо в «АмРест».

· Соблюдение норм

Данные нормы распространяются на отношения с клиентами, поставщиками, подрядчиками, СМИ, местными органами и организациями, с которыми работает компания. Кроме того, они распространяются на отношения друг с другом внутри компании.

· Широта охвата

Эти принципы распространены в каждой стране, в которой работает компания наравне с соблюдением всех законов этих стран.

· Комитет по вопросам этики

Комитет по вопросам этики был учрежден для регулирования и пояснения этих принципов, а так же для изучения и решения любых вопросов, касающихся данного «Кодекса». Он был назначен Исполнительным Комитетом. В комитете по вопросам этики 5 членов. Ежегодно должен сменяться один член Комитета, равно как и Председатель. Единственным постоянным членом Комитета является внутренний аудитор.

· Отношения между людьми в компании «АмРест»

1. Права

Все сотрудники должны уважать друг друга, относиться со справедливостью, вежливостью, достоинством. Общаться открыто и честно. Использовать определенные процедуры и правила, которые должны удерживать от неэтичного поведения в отношении приема на работу или увольнения какого-либо сотрудника. Способствовать их использованию всей компанией «АмРест». В компании нет дискриминации. Любые проявления расизма, сексуального домогательства, религиозной нетерпимости или дискриминации по национальному, возрастному, половому, физическому признакам или по признакам гражданства недопустимы. «АмРест» уважает время и личную жизнь каждого сотрудника, действует согласно всем традициям и законам, независимо от места ведения бизнеса.

2. Место работы

Рестораны содержаться в чистоте, безопасности и безопасности для здоровья.

Использование имущества компании

Использование имущества компании по назначению и со всей ответственностью.

Бережное и эффективное использование имущества компании помогает достигать деловые цели.

3. Развитие команды

Команда «АмРест» знает, что участники ее команды - ее сила. Компания предоставляет равные возможности при сохранении разнообразия. Команда получает шанс для раскрытия своего потенциала, участвуя в программе всестороннего обучения разработанной для всех уровней Компании. Обязанность каждого участника команды - извлечь пользу из этой программы, чтобы максимально раскрыть свой потенциал.

· Отношения с клиентами

Компания старается сделать для клиента больше, чем он ожидает. Поэтому надо иметь в виду не только своих внешних, но и внутренних клиентов.

1. Продукция

Компания заинтересована в сохранении высочайшего качества своей продукции. Для того чтобы обеспечить наилучший вкус, необходимо удостовериться, что клиенты получают высококачественные продукты и ингредиенты.

2. Обслуживание

Компания стремиться обеспечить своим клиентам наиболее подходящее, удобное и приятное обслуживание. Компания хочет, чтобы клиенты хорошо проводили время в ресторанах. Для этого «АмРест» предоставляет своей команде самое лучшее обучение. Компания не беспокоит и не ущемляет права своих клиентов.

3. Здоровье и безопасность

Компания бережет здоровье и безопасность своих клиентов, соблюдая санитарные нормы. «АмРест» хочет, чтобы их клиенты полностью доверяли всему, что они делают для того, чтобы рестораны работали с соблюдением самих высоких стандартов.

· Отношения с подрядчиками и поставщиками

1. Уважительное отношение к свободной, открытой и честной конкуренции

Любая форма ценовой дискриминации, исключительного дилерства, условных продаж или территориальных ограничений недопустима в компании.

2. Соблюдение норм законодательства

«АмРест» стремиться всегда, действовать, полностью соблюдая нормы законодательства, правительственных актов и условия контрактов, касающиеся отношений с поставщиками.

Компания работает только с теми поставщиками, которые соблюдают все нормы и требования законодательства.

3. Столкновение интересов

Конфликт интересов - это ситуация, в которой сталкиваются профессиональные и личные интересы сотрудника. Такие конкурирующие интересы мешают надлежащему выполнению ее/его должностных обязанностей. Даже если нет доказательств некорректных действий, столкновение интересов может создать видимость некорректного поведения, которая может подорвать уверенность в способности этого лица действовать правильно.

Сотрудники не должны принимать деньги, ценные подарки или чаевые, такие формы признательности могут вызвать чувство нежелательного обязательства. Допустима только обычная деловая вежливость, например, ланч, обед или символические подарки.

Одним из требований компании является сообщение обо всех личных или семейных связях с настоящими или будущими поставщиками, а также сотрудниках, обменивающихся информацией. Никому из членов семьи не разрешается передавать информацию другому члену семьи.

4. Всегда правдивые и точные сведения

Нельзя высказывать излишних или необоснованных замечаний, которые можно принять за дискредитацию наших конкурентов или их продукции.

· Защита информации

Так как «АмРест» является открытой акционерной компанией, он должна правильно раскрывать всю информацию, которая может повлиять на стоимость акций. Компания должна быть уверена, что со всеми инвесторами обращаются одинаково, и они имеют одинаковый доступ к информации о Компании. «АмРест» не допускает сделок с использованием конфиденциальной информации и подобные действия.

Это означает, что никто из сотрудников или связанных с ним лиц не могут выдавать конфиденциальную информацию, которая бы заставила выгодного инвестора купить или продать акции «АмРест». Просьба обратить внимание на то, что к сделкам с использованием конфиденциальной информации относиться и предоставление рекомендаций, основанных на подобных знаниях, а также что за предоставление частичной или ложной информации могут применяться меры наказания.

Строго конфиденциальная информация в компании «АмРест» должна быть четко обозначена, храниться в надежном месте, не должна обсуждаться за пределами компании и должна уничтожаться, когда утратит силу. Сотрудники отвечают за сохранение конфиденциальности информации АмРест даже после ухода из компании.

· Новые технологии

Новые технологии предоставляют людям новые возможности получения информации. Чтобы обезопасить нашу компанию, мы всегда поддерживаемся «Программа о сетях и источниках ИТ»

· Отношения с государственными органами и обществом

1. Общество и государственные органы

Компания ценит отношения с государственными органами и обществом, соблюдает местные законы и постановления. С местными официальными органами работает открыто и честно. Подкуп и взяточничество не приемлемо для компании «АмРест». Компания поощряет благотворительную, образовательную и общественную деятельность.

2. Окружающая среда

Компания старается поддерживать экологические инициативы и свести их к минимуму влияние нашей деятельности на окружающую среду.

3. Финансовая отчетность

Вся финансовая отчетность ведется правильно, в соответствии с законодательством, и была сделана вовремя. Эта отчетность составляет основу управления делами нашей компании и выполнения наших обязательств перед акционерами, работниками, клиентами, поставщиками и органами власти.

· Реализация кодекса

Так как компания надеется, что все сотрудники соблюдают все положения данного «Кодекса», соблюдение этого кодекса является условием продолжительной работы в компании «АмРест». По отношению к любому сотруднику, нарушившему данный «Кодекс», могут применяться дисциплинарные санкции, в том числе обоснованное увольнение и смещение с должности.

Личной ответственностью всех сотрудников является знание, и понимание правил «Кодекса поведения» компании «АмРест». Любой сотрудник при возникновении сомнений может обратиться за советом. Задавание вопросов - основа правильного понимания.

1.5 Организационная структура управления и характеристика персонала

Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

В компании линейно функциональная структура управления - определенная упорядоченность задач, ролей и ответственности создает условия для осуществления компанией своей деятельности и достижения своих целей.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он контролирует работу компании в целом, лично несет ответственность за организацию деятельности предприятия и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций и должен обеспечить необходимые условия для их нормальной работы.

Отдел операций отвечает непосредственно за бесперебойную работу подразделений, обеспечивает всем необходимым для нормальной работы. В отдел операций входят отдел логистики, отдел персонала и структурные подразделения. Непосредственным руководителем структурных подразделений является District Coach. В его полномочия входит контроль за соблюдением программ производственного контроля, решение текущих задач, постановка целей и финансовой перспективы. Отделом логистики управляет директор по поставкам, в должностные обязанности которого входит работа с поставщиками, подготовка и реализация продуктов и дополнительного оборудования. Отдел персонала занимается набором, отбором и расстановкой кадров в целом по компании.

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Отдел развития занимается разработкой проектов по расширению масштаба наших брэндов в городе и по стране в целом. В из полномочиях поиск новых торговых площадей выгодных для компании.

Финансовый отдел занимается организацией и ведением учета, обеспечивает соответствие осуществляемых предприятием хозяйственных операций действующему законодательству РФ и осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств предприятия, распределяет учетную работу между отдельными подразделениями в соответствии с объемами работ и нормативами численности специалистов, осуществление контроля по расчетам с покупателями и заказчиками, дебиторами и кредиторами и с персоналом по прочим операциям;

Отдел маркетинга занимается рекламными программами, обеспечивает рекламную поддержку в средствах массовой информации. Проводит маркетинговые исследования для более глубокого изучения рынка в разных сегментах рынка. Анализирует эффективность рекламных предложений нашей компании.

Структура должностей внутри АмРест Россия RST лучше всего описывается при помощи карьерных уровней. Карьерные уровни в первую очередь служат для составления руководителями планов развития и продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Они также обеспечивают меньшее развитие сотрудников, на какие бы то ни было слои, отвлекают от сравнения различных уровней заработной платы, подчеркивают возможность повышения, как при горизонтальных, так и при вертикальных перемещениях по структуре работ.

Уровни определяются конкретным кругом обязанностей, качеством воздействия на сотрудников и влияния на прибыльность компании. Карьерные уровни определяют объемы предоставления пособий и ограничение расходов сотрудников.

В компании «АмРест» признают то, что лучше всего набирать сотрудников на замещение вакантных позиций внутри компании путем продвижения самых талантливых работников. В то время как иногда рекомендуется прибегать к найму работников со стороны для привлечения свежих идей и методов, при продвижении внутри компании у работающих сотрудников есть веские преимущества. Те сотрудники, которые продвигаются по карьерной лестнице внутри компании, уже понимают главные ценности и методы работы.

Каждый год во время составления стратегии развития компании запускается Процесс Планирования Персонала. Это процесс, в рамках которого АмРест определяет должности, которые будут востребованы в организационной структуре для выполнения стратегии компании. В рамках этой работы высшее исполнительное руководство совместно с главами подразделений оценивают человеческие ресурсы компании и определяют лиц, которые должны занять новые должности. Итоговый продукт процесса PPR - организационная структура компании и лица, принятые на новые должности в рамках компании.

· Характеристика персонала в компании ООО «АмРест»

В компании работает около 1300 штатных единиц. Штат включает в себя 2 подразделения сотрудников: OPS и RST. В ОPS входят региональные менеджеры, менеджеры ресторанов, ассистенты менеджеров, начальники смены, ключевые персоны, инструкторы, продавцы кассиры, повара.

В RST входят сотрудники офиса: отдел логистики, отдел персонала, отдел кадров, отдел развития, IT отдел, бухгалтерия, юридический, финансовый отдел.

1. Половой признак

70% общего штата АмРест Россия составляют - женщины.

2. Возраст сотрудников

Средний возраст сотрудника в отделе OPS - 19-20 лет, в отделе RST - 30-35 лет.

3. Образование

В отделе RST работают преимущественно сотрудники с высшим образованием.

Руководители отделов OPS работают в основном с высшим или неполным высшим образованием.

Рядовые сотрудники ресторанов: учащиеся ПТУ, колледжей, школ, учащиеся 1-2 курса ВУЗов.

4. Опыт работы

Опыт работы сотрудников из отдела RST от 3-х до 15 лет.

Опыт работы сотрудников из отдела OPS от 2 мес. До 7 лет.

· Требования к персоналу в компании ООО «АмРест»

Требования, предъявляемые к персоналу в компании ООО «АмРест», основываются на подготовленных должностных инструкциях. Эти требования связаны с характером конкретного вида работы, которую предстоит выполнять каждому сотруднику.

Как правило, требования к персоналу в компании АмРест касаются:

· физического состояния;

· уровня квалификации;

· опыта работы;

· общий уровень образования;

· личных черт характера;

· места жительства.

Должность продавец-кассир
Что требуется
Необходимо
Желательно
Нежелательно
Физическое состояние
Должен быть не моложе не менее 16 лет
Старше 20 лет

Непривлекательный

Внешний вид
Уровень квалификации
9 классов средней школы
Среднее образование
Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы
Опыт работы в сфере торговли
Общий уровень образования
средний
Выше среднего
Личные черты характера
Должен стать органичной составной частью коллектива
Способность стать одним из лидеров персонала
Робость и замкнутость
Место жительство

Гражданин РФ

Должен жить недалеко от ресторана
Жить очень далеко, что будет сказываться на работе
Должность повар
Что требуется
Необходимо
Желательно
Нежелательно
Физическое состояние
Должен быть не моложе не менее 16 лет
Старше 20 лет

Непривлекательный

Внешний вид
Уровень квалификации
9 классов средней школы
Среднее образование
Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы
Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования
средний
Выше среднего
Личные черты характера
Должен стать органичной составной частью коллектива
Способность стать одним из лидеров персонала
Робость и замкнутость
Место жительство

Гражданин РФ

Должен жить недалеко от ресторана
Жить очень далеко, что будет сказываться на работе
Должность начальник смены
Что требуется
Необходимо
Желательно
Нежелательно
Физическое состояние
Должен быть не моложе не менее 18 лет
Старше 20 лет

Непривлекательный

Внешний вид
Уровень квалификации
11 классов средней школы
Среднее образование
Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы
Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования
средний
Выше среднего
Личные черты характера
Ответственность
Лидерские способности
Робость и замкнутость
Место жительство

Гражданин РФ

Должен жить недалеко от ресторана
Жить очень далеко, что будет сказываться на работе
Должность ассистента менеджера
Что требуется
Необходимо
Желательно
Нежелательно
Физическое состояние
Должен быть не моложе не менее 18 лет
Старше 20 лет

Непривлекательный

Внешний вид
Уровень квалификации
11 классов средней школы
Среднее образование
Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы
Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования
средний
Выше среднего
Личные черты характера
Должен стать лидером органичной составной частью коллектива
Способность стать одним из лидеров персонала
Робость и замкнутость
Место жительство

Гражданин РФ

Должен жить недалеко от ресторана
Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

1.4 Анализ мотивации персонала в компании

Для того чтобы работник работал с полной отдачей ему нужно дать привлекательное амбициозное видение проблемы, последовательность целей, которые будут ступенями в достижении его главной стратегической задачи. Над этим компания ООО «АмРест» работает и старается сделать для каждого сотрудника самую лучшую мотивацию. Система мотивации в компании выглядит следующим образом:

- материальное стимулирование, в том числе:

A. Определение заработной платы;

- премирование:

B. Программа бонусов

· JPA бонус

· Ежемесячный финансовый бонус

- социальные программы, в том числе:

C. Продвижение внутри ресторана

D. Аттестация сотрудников в системе мотивации

E. Льготы

· Дисконтные карты на продукцию

· Медицинское обслуживание

· Материальная помощь

· Университет руководства АмРест

- моральное поощрение:

F. Программа вознаграждения и признания

A. Определение размера заработной платы

В АмРест создана такая атмосфера в плане оплаты труда, что те работники, которые больше всего прилагают усилий для обеспечения успеха своих ресторанов и для процветания АмРест в целом, вознаграждения за свой труд соответствующим образом. Поэтому корректировка выплат заработной платы напрямую зависит от оценки качества работы сотрудника. Более того, АмРест выплачивает ежемесячный бонус по результатам работы ресторана. Эта премия является конкурентоспособной на рынке, мотивирует сотрудников, позволяет отдельным работникам и компании добиваться своих соответствующих финансовых целей.

Большая часть повышений уровня заработной платы во время ее пересмотра выпадает на меры поощрения высокого качества работы. При корректировке уровня заработной платы также учитываются различные рыночные факторы, в результате которых может потребоваться повышение зарплат для поддержания вознаграждения сотрудников АмРест на соответствующем уровне и для того, чтобы всегда была возможность привлекать и удерживать лучших сотрудников в каждой сфере деятельности компании.

Пересмотр уровня заработной платы происходит в следующих случаях:

1. При назначении на новую должность, после успешного прохождения проверки Наблюдательного Совета

2. После 3-х месяцев испытательного срока

3. В соответствии с корпоративным календарем поощрений и корректировки заработных плат

При согласовании c District Coach и HR менеджером допускается урегулирование заработной платы в другие периоды времени.

Изменения на основании оценки работы с сотрудников вступают в силу 1-го августа.

Допускается не более одного повышения заработной платы сотрудников в течение 12-месячного периода времени .

B. Программа бонусов для OPS уровни 2-5

Предоставление бонусов является ключевым элементом начисления вознаграждений сотрудникам компании АмРест. Бонус предназначен для вознаграждения сотрудников, которые преуспели в достижении различных аспектов своей деятельности, в том числе выполнили цели Ежегодного Рабочего Плана, достигли индивидуальных целей, которые устанавливаются раз в год для Area Coach General Manager и два раза в год для Shift Manager, Assistant Managers безупречно работали в своих операционных подразделениях, и иным образом способствовали достижению успеха компании в качестве члена общей команды.

Бонусная программа для ресторанного менеджмента уровней 2-5 состоит из:

· JPA бонуса

· Ежемесячного финансового бонуса

JPA бонус

JPA бонус базируется на JPA шкале:

Уровень
Премиальный фонд / рубли
Составляющие фонда
JPA оценка
4 полугодовых цели
4 годовых цели
Бренд EBITDA
5
70000
25%
50%
25%
4
44000
60%
40%
3
34000
60%
40%
2
24000
60%
40%
Количество выплат в год
2
2
1
3
Оценочный период
Раз в полгода
Раз в полгода
Раз в год
Раз в триместр
Месяц оценки
Январь/июль
Январь/июль
январь
Май, сентябрь, февраль

Для уровней 2-4 бонус зависит от 2-х элементов:

1. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение Основных Ценностей

2. Достижение 4-х индивидуальных целей

Выполнение должностных обязанностей и следование

Основным ценностям компании

Эффективность относительно должностных обязанностей и Основных Ценностей может дать бонус в размере 60% от годового премиального фонда соответствующего уровня

Критерии…………………………. Эффективность

Средство измерения……………… Оценка менеджера

Измеряется………………………… Менеджером

Время измерения………………….2 раза в год при проведении аттестации сотрудников в июле и январе

Оценка, полученная во время аттестации, переводиться в сумму бонуса следующим образом.

Определение фактической суммы бонусной надбавки входит в круг обязанностей менеджера. В бланке аттестации JPA есть специальный индикатор, который может помочь менеджеру определить соответствующую сумму бонуса. Обратите внимание, что этот индикатор имеет всего лишь рекомендательный характер. Менеджер определяет размер бонуса с учетом индикатора JPA. Индикатор JPA зависит от арифметического подсчета всех данных бланка аттестации.

Общий результат аттестации……………………………………индикатор JPA

Требуется улучшение……………………………………………0%-10%

Не соответствует ожиданиям……………………………………10.1%-30%

Время от времени не соответствует ожиданиям ………………30.1%-50%

Соответствует ожиданиям……………………………………….50.1%-70%

Превосходит ожидания…………………………………………..70.1%-90%

Превосходство…………………………………………………….90.1%-100%

Достижение четырех индивидуальных целей

При достижении 4-х индивидуальных целей можно получить бонус 40% от годового премиального фонда соответствующего уровня.

Цели устанавливаются во время проведения аттестации:

· для уровня 2-3 два раза в год в январе и в июле

· для 4 уровня один раз в год в январе

Менеджер несет ответственность за постановку 4 целей и за определение значимости каждой цели в бонусном выражении.

По истечении 6-ти месяцев работы, для уровня 2-3,12 - месяцев для уровня 4 происходит анализ достижения целей. Менеджер определяет, была ли достигнута какая-либо конкретная цель или нет. Если цель была достигнута, за нее выплачивается тот размер бонуса, который приписан данной задаче. Если цель не была достигнута - выплата бонуса не производиться. Цели могут быть пересмотрены в течение года при наличии на то веских оснований, но их нельзя пересматривать во время проведения аттестации.

Для получения бонуса за достижение поставленных целей сотрудник должен отработать на своей позиции как минимум 3 месяца.

Критерии……………………………….Одна из 4 индивидуальных целей

Средство измерения……………………Устанавливаются менеджером

Итоговый результат ………………….Цель достигнута

Измеряется ……………………………Менеджером

Время измерения………………………..Два раза в год в июле и январе

Если условия не выполнены…………Бонус за достижение цели не выплачивается

· для уровня 5 бонус зависит от 3-х элементов:

1. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение основных ценностей

2. Достижение 4-х индивидуальных целей на год

3. Достижение АмРест запланированного уровня Brand EBITDA

103

Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение основных ценностей компании

Достижение 4-х индивидуальных целей

50% от годового премиального фонда зависит от достижения сотрудником 4-х индивидуальных целей. Цели устанавливаются раз в год в январе во время проведения аттестации сотрудников. District Coach несет ответственность за постановку 4 целей и за определение значимости каждой цели в бонусном выражении. По истечении 12 месяцев работы происходит анализ достижения целей. District Coach определяет, была ли достигнута какая-либо конкретная цель или нет. Если цель была достигнута, за нее выплачивается тот размер бонуса, который приписан данной задаче. Если цель не была достигнута - выплата бонуса не производиться. Цели могут быть пересмотрены в течение года при наличии на то веских оснований, но их нельзя пересматривать во время проведения аттестации. Для получения бонуса за достижение поставленных целей сотрудник должен отработать на своей позиции как минимум 3 месяца.

25% от годового премиального фонда выплачивается, при условии достижения плана EBITDA бренда. Эта часть бонусной надбавки выплачивается три раза в год. После завершения каждого триместра EBITDA по бренду сравнивается с EBITDA, запланированным на данный период времени. Бонус зависит, оттого достигают ли доходы компании запланированного уровня. Если достигают в точности или превышают запланированное, то бонус выплачивается, если ниже, бонус не выплачивается.

Результаты рассматриваются 3 раза в год и мы выплачиваем 13 бонуса

Если ниже, бонус не выплачивается

Если к концу года мы достигаем АОР, не выплаченный бонус компенсируется

В сентябре снова бонус, который мы можем получить, составляет 13 бонуса, плюс мы можем получить 2 она проходили собеседование на наблюдательном совете. Если сотрудник переходит на новую должность в середине месяца, повышение заработной платы произойдет с первого дня следующего месяца.

· Процесс подготовки к Review Board

1. GM называет кандидата на предполагаемую должность в сроки, достаточные для подготовки сотрудника к новой работе.

Ответственность за обучение кандидата несет его успехе. Провал кандидата рассматривается как провал инструктора.

1. Время готовности кандидата к заседанию Наблюдательного Совета рекомендуется непосредственным руководителем кандидата и должно быть одобрено АС.

2. АС несет ответственность за урегулирование всех административных моментов при получении официального уведомления о готовности кандидата к проведению собрания совета. Также он отвечает за обеспечение членов совета бланками для проведения оценки.

3. Заседание Наблюдательного Совета должно представлять собой дискуссию. Рецензенты должны уметь вызвать кандидата к открытой дискуссии, исключить вероятность неполных ответов и поправить кандидата при необходимости.

4. Члены Совета отвечают за вынесение решения по предложенной кандидатуре. Это решение является окончательным.

5. Если члены совета считают, что кандидат «Провалил» собеседование, они предлагают план определенных действий, который впоследствии оформляет непосредственный руководитель кандидата.

Все лица, ради которых происходит созыв Наблюдательного Совета, в конце собрания получают детальную оценку своей работы в компании. Бланки выставления оценок предоставляются НR отделом. Глава Наблюдательного Совета подытоживает положительные замечания и проблемные места, отмеченные другими членами совета. Члены Наблюдательного Совета задают вопросы как непосредственно по работе кандидата для демонстрации потенциала роста в определенной сфере так и вопросы относительно компании в целом для того, чтобы убедиться в том, что кандидат разделяет базовые ценности компании, и нацелен на достижение культурных и стратегических целей внутри организации.

Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал - это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании - т.е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

D. Аттестация сотрудников

Аттестации сотрудников лежат в самом сердце политики обеспечения «Рабочего превосходства» нашей компании. Теория «АмРест» заключается в нашей уверенности, что постоянный анализ нашей работы способствует постоянному улучшению качества нашей деятельности. Проведение аттестации сотрудников 2 раза в год является одним из основных способов донесения до сведения работников информации о качестве их работы.

Подобные аттестации дают возможность менеджерам подчеркнуть сильные стороны сотрудника и определить для него возможности саморазвития. Менеджеры используют этот инструмент для планирования обучения, необходимого для улучшения качества работы и определения дополнительных методов развития личностных и профессиональных навыков на будущее. Сотрудники воспринимают проведение аттестаций как возможность задуматься об успехах, достигнутых в этот период времени, и как необходимость сосредоточиться на тех моментах своей деятельности, которые необходимо подвергнуть изменениям. Сотрудникам следует задавать вопросы по их запланированному развитию и работать со своими менеджерами для приобретения новых навыков работы.

В год проводятся 2 аттестации сотрудников - в январе и в июле - и они существенно отличаются друг от друга.

Для Area Coach General Manager, январская аттестация фокусируется на постановке индивидуальных целей GOALS. Оценивается, насколько определенный сотрудник достиг своих индивидуальных целей, которые были поставлены для него 12 месяцев до этого. В это же время происходит постановка новых целей на следующий год.

Для Shift Manager и Assistant Manager, индивидуальные цели GOALS ставятся и оцениваются 2 раза в год: в январе и июле.

Для достижения максимальной эффективности постановки целей, аттестация сотрудников разбита на несколько этапов. Благодаря этому внутри компании создается определенная иерархия целей. Цикл Контроля эффективности начинается с анализа целей компании в целом и с постановки целей по продвижению брендов. Эти цели впоследствии используются для определения целей подразделений. На следующем этапе происходит постановка индивидуальных целей на основании уже определенных целей подразделений. Аттестации сотрудников проходят следующим образом:

· АС проходят аттестацию до 7-го января

AGM и SM проходят аттестацию до 23-го января в должностной инструкции. Эта аттестация также используется для анализа повышения качества поддержки Основных Ценностей АмРест в ежедневной работе сотрудника.

Июльская аттестация сотрудников служит для оценки эффективности работы за последние 6 месяцев работы.

Для АС и GM поставленные цели анализируются, но при этом без оценки степени их достижения.

Для SM и AM поставленные в январе цели на 6 месяцев, в июльской аттестации оценивается степень их достижения и происходит постановка новых целей на следующие 6 месяцев, которые будут оцениваться в январской аттестации.

За аттестацию сотрудников несет ответственность их действующий руководитель, однако, в случае, если у какого-либо сотрудника менялся непосредственный начальник за данный период времени, будет уместным попросить предыдущего его руководителя прокомментировать эффективность работы такого сотрудника.

АС несет ответственность за аттестацию GM.

GM несет ответственность за аттестацию ASM и SM.

Для проведения двух аттестаций в год существуют стандартные бланки проверок. Бланки различаются в зависимости от должностей и периодов проверок. Бланки различаются в зависимости от должностей и периодов проверки: бланки аттестации в июле отличаются от бланков аттестации в январе.

Заполненные бланки отправляются в отдел кадров по электронной не позднее завершения периода проведения аттестации сотрудников.

С помощью аттестации сотрудников можно не только оценить их профессиональную состоятельность, но и решить, кто нуждается в обучении, кого можно перевести на вышестоящую должность, а с кем лучше без сожаления расстаться. Аттестация персонала проводиться для того, чтобы выяснить, соответствует ли работники тем должностям, которые они занимают. Аттестация мотивирует работников трудиться с полной отдачей поскольку, зная о предстоящей проверке знаний и умения, работники стараются отличиться путем повышения своей квалификации, качественно выполняют задания, не нарушают трудовую дисциплину и т.д.

E. Льготы

Льготы представляют собой ключевой элемент неденежной формы выплат, они созданы для удовлетворения потребностей работников. Льготы, предоставляемые компанией АмРест, можно разделить на 3 категории:

1. Льготы, предоставляемые работодателем полностью за счет компании АмРест.

2. Льготы для сотрудников за счет использования размера компании и возможности получения прибыли при небольших затратах для предоставления скидок на услуги.

3. Льготы, предоставляемые работодателем, но за которые сотрудники могут доплатить некоторую сумму средств, если по их должности покрывается только часть данной льготы.

Дисконтные карты на продукцию

Сотрудники АмРест Россия со второго по шестой уровень имеют право скидки на все блюда в ресторанах АмРест. Размер скидки - 20%. Для получения скидки сотрудник должен всего лишь показать свою дисконтную карту АмРест. Никаких других документов не требуется.

Медицинское обслуживание

Тип обслуживания Югория

1 тип Страховой полис без стоматологии…………….13000 руб/год

3 тип Страховой полис со стоматологией …………20000 руб/ресторан.

Процедура

Эту премию выдают Area Coach. Раз в три месяца Area Coach выбирают лучшего сотрудника региона. Area Coach самостоятельно выдвигают кандидата. Для подтверждения кандидатуры требуется письменное согласие District Coach. В бланках описываются примеры поведения, которые показывают, почему именно этого человека следует наградить.

Area Coach отправляют заполненные формуляры с именами номинантов специалисту по начислению вознаграждений и пособий.

Кандидатуры из RST собирает специалист по начислению вознаграждений и пособий. Лучшего сотрудника из RST выбирает генеральный директор и HR менеджер.

Специалист по начислению вознаграждений и пособий собирает данные по регионам и RST и представляют их Country Manager, District Coach и HR менеджеру.

Из лучших сотрудников каждого региона и лучших сотрудников RST в АмРест Россия Country Manager, District Coach и HR менеджер выбирают оного человека, который имеет возможность попасть на прием к Генри и получает путевку на двоих на выходные за границу. Нет обязательных пропорций между сотрудниками OPS и RST.

В конце года Старшее руководство АмРест выбирает одного человека, который получает премию за Приближение к Совершенству в знак признания его достижений за весь предыдущий год. Этот человек получает путевку за границу с Генри.

1.7 Диагностика мотивации персонала

Для того чтобы выявить проблемы в области мотивации персонала компании АмРест Россия я провела опрос сотрудников. В опросе принимали участие сотрудники, которые работают в компании и те сотрудники, которые покидали нашу компанию.

Опрос сотрудников:

1. Как вы считаете, соответствует ли ваша зарплата вашей работе?

· Соответствует - 60%

· Не соответствует - 40%

2. Подходит ли вам премиальная система?

· Не подходит - 80%

· Подходит - 20%

3. Существует ли нематериальное поощрение в ресторане?

· Полностью довольны - 20%

· Удостаиваются от некоторых руководителей - 60%

· Не существует - 20%

4. Считаете ли вы, что оценка вашей работы руководителями соответствует вашей работе?

· Соответствует - 40%

· Не совсем соответствует - 50%

· Не соответствует - 10%

5. Существует ли поощрение со стороны более опытных работников?

· Существует - 70%

· Не совсем существует - 20%

· Не существует - 10%

В опросе принимали участие 20 сотрудников компании ООО «АмРест» находящихся на первом уровне.

Кроме того, были проанализированы анкеты увольняющихся работников компании ООО «АмРест», которые выявили, что за январь уволилось 76 человек, обработано 11 анкет В основном от нас уходили люди, не отработав >3 месяцев.

Основной причиной ухода названа не возможность совмещения учебы и работы. Но своим графиком работы увольняющиеся оставались довольны
Отношения с коллективом и руководством в большинстве случаев положительное
Лояльность работников не велика. Только 6 человек из 11 порекомендуют нашу компанию для работы своим друзьям и знакомым
Что было для работников самым приятным:
- общение с коллегами и клиентами
- обучение
- корпоративное мероприятие
Что было разочаровывающим:
- высокая температура на кухне
- отношение к персоналу со стороны руководства
- график - работать до закрытия
Предложения по улучшению:
- повышение заработной платы
Как показывают последние опросы, примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% работающих сотрудников компании.
При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты «утекающим» сотрудникам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.
Проведенный анализ деятельности компании ООО «АмРест» позволяет представить следующий SWOT-анализ.
Матрица SWOT - анализа
Сильные стороны
· Социальный пакет
· Предоставление академического отпуска
· Бесплатное питание
· Бесплатная униформа
· Работа в команде
· Конкурсы
· Проведение корпоративных событий
Возможности
· Гибкий график
· Работа для студентов
· Карьерный рост
· Работа по совместительству
Слабые стороны
· Низкая заработная плата
· Непрофессионализм сотрудников
· Необученность
менеджерского состава
· Не достаточно развитая искренность
· не соблюдение ценностей компании
· Невыполнение обещаний
· Высокая текучесть кадров
· Неудовлетворительные условия труда
Угрозы
· Работают в основном студенты
· Увеличение числа конкурентов
На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.
Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.
Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:
1. низкая зарплата;
2. плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
3. неудовлетворительные условия труда;
4. плохие возможности обучения и повышения квалификации;
5. низкий уровень доверия к руководству;
6. недостатки в организации труда;
7. сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
8. равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.
Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО «АмРест». Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.
2. Мотивация и стимулирование труда в условиях кризиса

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Одну и ту же работу человек мож и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.