На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия. Стратегии и методы стимулирования персонала. Анализ внутренней и внешней среды организации. Реорганизация работы отделений и расчет размера ежемесячных норм. Оценка основных факторов мотивации.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.12.2010. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


66
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 Роль мотивации в эффективной работе предприятия
1.1 Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия
1.2 Процессуальные и содержательные теории мотивации
1.3 Стратегии и методы стимулирования персонала
ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6»
2.1 Анализ внутренней и внешней среды организации
2.2 Анализ формирования норм выработки
2.3 Оценка организации системы мотивации
ГЛАВА 3 Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6»
3.1 Оценка факторов мотивации
3.2 Реорганизация работы отделений и расчет размера ежемесячных норм
3.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А Схема организационной структуры ЗАО «ГСП№
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Положение о формировании и использовании дохода ЗАО «ГСП
ПРИЛОЖЕНИЕ В Тест по мотивации персонала
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Ключ к тесту мотивации
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблемы. Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, менеджеры должны правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения.
Цель выпускной квалификационной работы: изучить роль мотивации в эффективной работе предприятия, провести анализ системы мотивации трудовой деятельности ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
- исследовать основные методы мотивации и их достоинства и недостатки;
- рассмотреть стратегию и методы стимулирования персонала;
- проанализировать организацию системы мотивации ЗАО «ГСП№6» и выявить, необходимо ли применять мотивацию;
- разработать практические рекомендации по совершенствованию системы.
Предмет исследования - процесс мотивации трудовой деятельности на предприятии.
Объектом исследования является деятельность закрытого акционерного общества «Городская стоматологическая поликлиника №6».
Методологической основой послужили труды ведущих отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента, экономики: В.И. Андреевой, О.С. Виханского, Р. Дафта, А.Я. Кибанова., М. Мескона, В.С. Половинко, Ф.М. Русинова, Н.В. Самоукиной, С.В. Шекшня и др.
Информационной базой послужили данные статистической отчетности и данные, собранные непосредственно на объекте исследования.
Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации позволят повысить качество работы персонала учреждения здравоохранения.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
В первой главе данной работы рассматривается теоретическая база для разработки программы мотивации сотрудников, рассмотрен порядок действий, начиная от постановки целей мотивации и заканчивая оценкой результатов его применения.
Во второй главе, на основе собранной информации для разработки программы мотивации, проведен анализ деятельности предприятия с целью выявления возможностей по совершенствованию мотивации.
В третье главе на основе анализа полученной информации разработаны рекомендации по внедрению предложенной программы мотивации.
ГЛАВА 1 Роль мотивации в эффективной работе предприятия

1.1 Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия
Администрации любой организации приходится заботиться о том, чтобы у каждого исполнителя была своя цель, интегрированная с общей целью предприятия, а также принимать управленческие решения, связанные с мотивацией деятельности ее сотрудников. Речь идет о воздействии на исполнителей всех уровней управления положительных и отрицательных стимулов - поощрения и наказания.
Существует несколько подходов и определений понятия «мотивация». По мнению М.Мескона [12], мотивация - это процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Согласно В.М. Цветаеву [32], в управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Мотивация труда - стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [22,c.25].
Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий[3,c.609].
В основе мотивации лежат потребности человека, которые побуждают его к действиям. Потребность - это нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта. Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, то есть обусловленными общественными отношениями (в признании, славе); врожденными (например, в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными). Можно выделить три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения [1,16,20,21].
Однако сами по себе потребности не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, или мотив, причина, обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Мотив может быть и каким-то внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объяснению, а может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать. Так, интересная работа приносит удовлетворение, и люди часто готовы выполнять ее практически бесплатно. В противоположном случае человек бывает, согласен на все, лишь бы избежать неинтересной работы. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека.
Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком[3,с.610].
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование. В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Один из них - когда посредством внешних воздействий на человека приводятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я дам тебе то, что тебе надо, а ты предоставишь мне то, в чем я нуждаюсь»[8,c.122]. Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места. Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих двух типов мотивирования.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру. Она достаточно устойчива, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и т.д.
Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов». Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Добиться желаемого поведения человека можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономические (организационные и моральные). Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Использование разнообразных стимулов для мотивирования людей и представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в условиях рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей. Кроме того, поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать [8,c.318].
Неэкономические стимулы делятся на: организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная положительная оценка, продвижение по службе.
Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет полученную работу.
Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями [22,c.28].
Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные - уменьшают. Отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.
В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями. Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Синклером. Она предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью (например, прогулы). Наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы), снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т.п. [8,c.311].
Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.
Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей, обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.
1.2 Процессуальные и содержательные теории мотивации
Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как привлечь человека к эффективному труду. Главное во всех этих теориях - выяснение того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям.
Различные теории мотивации можно подразделить на две группы: психоаналитические и содержательные.
Содержательные теории мотивации:
- теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
- теория приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда;
- двухфакторная модель Фредерика Герцберга и др.
Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор [11,c.98]. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к ней. В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на этом, Ф.Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.
Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала теория иерархии потребностей А.Маслоу [11,с.140]. В ее рамках потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды, показанной на схеме. Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. Все эти потребности можно представить в виде четкой иерархии (рис.1.1).

Рисунок 1.1 - Пирамида потребностей Маслоу
К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд и т.д. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
На третьем уровне Маслоу поместил потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Например, не учитываются индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу - вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного подхода.
Другой моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Девида Мак-Клелланда который считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, успехе и в причастности [12,с.347].
Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде, Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с их решением тяготы.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.) (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе, по Ф.Герцбергу
Гигиенические факторы
Мотивация
Политика фирмы и администрации
Успех
Условия работы
Продвижение по службе
Заработок
Признание и одобрение
Межличностные отношения
Высокая степень ответственности
Степень непосредственного
контроля за работой
Возможность творческого и
делового роста
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в защищенности, а мотивационные - потребностями высших уровней иерархии потребностей Маслоу. Однако в одном они резко расходятся. По теории Маслоу гигиенические факторы определяют поведение человека, т.е. если менеджер поможет работнику удовлетворить одну из таких потребностей, то этот человек непременно будет работать лучше. А по теории Герцберга эти факторы действуют только тогда, когда работник воспринимает их как неадекватные или несправедливые.
В таблице 1.2 приведены основные характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.
Таблица 1.2 - Теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга
Теория Маслоу
1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
2.Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры
3.После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория Д. Мак-Клелланда
1.Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)
2.Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Ф.Герцберга
1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации
2.Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой
3.Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека
4.Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы
Хотя Ф.Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода. Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации. Этот подход включает следующие основные теории:
- теория ожиданий Виктора Врума;
- теория справедливости Д. Адамса;
- модель Портера-Лоулера;
- теория постановки целей Э. Локка;
- теория партисипативного управления и др.
Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения, В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума[24,c.154] Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая. Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.
Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность). Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.
Соотношение этих факторов отображает схема, представленная на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 - Модель мотивации по В.Вруму
Действие этой теории можно рассмотреть на следующем примере.
Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работника может быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень большое значение. Однако поскольку руководитель не сказал, что повышение - уже решенный вопрос, а только намекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения может быть не очень высоким (0,5). Таким образом, усилия человека, прилагаемые к выполнению данного задания, можно определить следующим образом: 0,1 1,0 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса [24,c.201].
По мнению Адамса, каждый субъект всегда сравнивает объем работ и заработной платы по такой схеме (рис. 1.3).
Рисунок 1.3 -Сравнение объемов работ и заработной платы
Адамс утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять, не склонны.
Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда не прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Теория Портера - Лоулера. Исследователи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости[12,с.357]. В их модели, показанной на рис.1.4 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель по элементам.
Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждение (7) - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждение (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портер и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Модель Портера-Лоулера представлена на рисунке 1.4.


66
Рисунок 1.4 - Модель Портера - Лоулера
Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Локк [24,с.228]. Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.
К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.
1.3 Стратегии и методы стимулирования персонала
Стратегия - подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации [12,c.238].
Миссия - в планировании основная общая цель или задача организации [12,c.643].
Цели - в организации это конкретные конечные состояния или желаемые результаты деятельности группы [12,c.650].
Под стратегией предприятия - понимается комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.
Цели и стратегии рассматриваются в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Если потенциал предприятия не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.
Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.
2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.
3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.
Используются следующие мотивационные методы:
- использование денег как вознаграждения и стимула;
- наложение взысканий;
- развитие сопричастности;
- мотивирование через саму работу;
- вознаграждение и признание достижений;
- упражнение в руководстве;
- поощрение и вознаграждение групповой работы;
- обучение и развитие сотрудников;
- ограничение, лимитирование отрицательных факторов.
Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения -- очевидная форма награды. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) -- молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%) [20,c.102]. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации. Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: а) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; б) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; в) связать плату с качеством исполнения или результатом [9,13,15,17].
В основе большинства методов активизации лежит применение конкретного стимула трудовой деятельности (материального или нематериального), каждый из которых, в свою очередь, основан на наличии у работодателя конкретного блага, которое может быть предложено работнику за его трудовую деятельность. Понятие метод активизации трудовой деятельности означает способ применения на практике какого-либо объективно существующего стимула этой деятельности и является категорией, неотделимой от собственно стимула.
Понятие стимул трудовой деятельности подразумевает реально существующий инструмент побуждения человека к более активной трудовой деятельности (либо к конкретному трудовому действию) в обмен на получение блага, на котором основан данный стимул. Действенность каждого из этих стимулов в отношении активизации деятельности персонала обоснована с точки зрения различных теорий содержания и процесса мотивации, а так же проверена управленческой практикой.
Решение вопроса, какие именно из методов активизации и в каком сочетании применить на фирме, целиком зависит от ситуации и возлагается на менеджера, который, если представляет себе конкретный круг потребностей своих подчиненных, сможет сделать правильный выбор.
Совокупность приемов и методов воздействия на активность трудовой деятельности работников, применяемых менеджером наиболее часто и с наилучшей отдачей, со временем составит его стратегию активизации деятельности персонала в данной организации (стратегию управления механизмами поощрения персонала, эти понятия практически равнозначны). Данная стратегия является составной частью одной из основных общекорпоративных стратегий - частью стратегии управления человеческими ресурсами [24,c. 315].
Основные принципы формирования стратегии активизации деятельности персонала:
- выбор каждого из методов активизации должен быть реально обоснован;
- главный критерий отбора того или иного метода активизации - его соответствие конкретным потребностям работников;
- для каждого стимула трудовой деятельности, предполагаемым каким-либо из выбранных методов активизации, у организации должна существовать реальная база;
- достичь необходимо не максимальной, а оптимальной активности персонала с таким уровнем физических и моральных затрат работника, который компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности;
- применяемые методы активизации должны обеспечить возможность каждому работнику наиболее полно реализовать свои творческие и профессиональные способности на занимаемой должности;
- полезно интересоваться мнением работников о предполагаемых изменениях в стратегии.
Использование механизмов поощрения предполагает правильную оценку деятельности персонала. Многие руководители недооценивают важность определения качества работы сотрудника. Между тем эта тема важна с точки зрения активизации деятельности. Если говорить о применении для активизации методов, основанных на стимулах труда, то корректное персональное распределение этих стимулов предопределяет их действенность. Часто сам процесс оценки весьма сложен и занимает много времени, но правильная и регулярная оценка работы сотрудника даже сама по себе является существенным стимулирующим фактором. Осознавая свои ошибки и просчеты, большинство сотрудников стремятся работать лучше; но если оценка имеет целью определить поощрение персоналу, она вдвойне эффективна [20,c.65].
Оценка качества, степени активности выполняемой сотрудниками работы является обычно непрерывным процессом, может производиться в различных формах. Ее целью является:
- описание и фиксация в сопоставимых, ощутимых и объективных величинах качества, производительности, активности трудовой деятельности сотрудника (обычно за определенный период времени);
- сравнение полученных показателей с установленными нормами и критериями;
- определение по итогам оценки форм и размеров поощрения сотрудника.
Наиболее эффективной с точки зрения содействия активности труда считается «формальная» система оценки работы персонала, или аттестация. В последние годы она приобретает все большее распространение в зарубежных фирмах. Использование этой системы во многом позволяет избежать субъективности в оценке работы сотрудников [19,c.201].
Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. По итогам результатов аттестации по оценке труда, можно выявить работников, не удовлетворяющих стандартам труда, работников, удовлетворяющих стандартам труда и работников, существенно превышающих стандарты труда.
ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6»

2.1 Анализ внутренней и внешней среды организации
ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» самое крупное специализированное учреждение в городе Новосибирске. Как большая река начинается с небольшого ручейка, так и эта поликлиника зарождалась в 60-е годы с маленького стоматологического отделения на 17 врачебных должностей на базе районной поликлиники №5 по решению горисполкома «О развитии микроструктуры и социальной сферы Железнодорожного района». Под руководством заведующей отделением Лысовой Людмилы Поликарповы лечебный прием велся в кабинетах, расположенных в здании жилого дома по ул. Ленина, 18, ортопедическое подразделение, возглавляемое Оксман Наумом Соломоновичем, размещалось в отдельном здании на ул. Спартака,8.
В 1978 году в связи с постановлением Правительства об улучшении стоматологического обслуживания возникла необходимость в расширении сети стоматологических поликлиник, отделение реорганизуется в районную стоматологическую поликлинику № 6 на 35 врачебных должностей. Главным врачом назначен Милованов Эрнест Васильевич, он формирует три отделения: лечебное, профилактическое, ортопедическое. В это время по инициативе главного стоматолога города Н.М. Савченковой и зав.горздравотделом г.Новосибирска В.Д. Рева принято решение об объединении разрозненных мелких отделений в одно целое и строительстве здания для городской стоматологической поликлиники.
В 1985 году создана самая крупная в городе специализированная поликлиника, объединившая в своем составе стоматологические отделения поликлиники № 27 Заельцовского района и городской больницы № 7 Центрального района. На ее обслуживании находились 143 тысячи взрослого населения. Мощность поликлиники 800 посещений в смену, количество врачебных должностей - 98. Первые пациенты были приняты 5 апреля. Под руководством главного врача С.Н. Гусельниковой, заведующими отделениями Л.В. Рюминой, Т.К. Логиновой, Л.Е. Яценко, А.И. Пухаевым в составе поликлиники функционируют 4 отделения: 2 лечебно-профилактических, хирургическое, ортопедическое с зуботехническими лабораториями, а также все необходимые подразделения и службы.
В составе хирургического отделения с 1985 года работает бригада для обеспечения анестезиологической помощи пациентам с заболеваниями ЦНС, непереносимостью местных анестетиков и с другими медицинскими показаниями. Ежегодно, в среднем, в кабинете санируется 490 человек.
С января 1990 года на базе поликлиники организован пункт оказания неотложной стоматологической помощи на 2 врачебные бригады жителям правобережной части города.
Поликлиника является базовым учреждением для прохождения постдипломной специализации врачей-интернов, усовершенствования зубных врачей и медицинских сестер, практической подготовки студентов. На одном из этажей до 2005 года была размещена кафедра ортопедической стоматологии НГМИ во главе с заведующим кафедрой доктором медицинских наук, доцентом В.Т. Карсановым.
В 1989 году по инициативе зав. ортопедическим отделением А.И. Пухаева при содействии и тесной связи с промышленным предприятием Кировского района г. Новосибирска «Сибэлектротяжмаш» поликлиникой было закуплено современное импортное стоматологическое оборудование и материалы на сумму 78 тысяч долларов. Под руководством зав.горздравотделом г. Новосибирска В.М. Чернышева коллектив поликлиники включился в эксперимент и стал первым инициатором новой формы хозяйствования в здравоохранении Новосибирской области. Советом трудового коллектива главным врачом был избран А.И.Пухаев. Сначала ортопедическое, а затем и другие отделения перешли на хозрасчет. 15.01.90 г. во исполнение приказа МЗ СССР №28 от 13.01.89 г. с целью улучшения медицинского обслуживания населения, повышения материальной заинтересованности медицинских работников в результатах своего труда исполком городского Совета Народных Депутатов вынес решение № 48 «О передаче трудовому коллективу стоматологической поликлиники № 6 в аренду оборудование, инвентарь поликлиники в условиях эксперимента с заключением соответствующего договора аренды».
В 1991 году поликлиника открыла внебалансовый и текущий балансовый счет во Внешэкономбанке, закуплено импортное стоматологическое оборудование на 100 тыс. долларов США для переоборудования и оснащения лечебных кабинетов. Проведена реконструкция ортопедических и лечебных кабинетов, зуботехнических лабораторий. Под руководством главного врача А.И. Пухаева коллектив стремится к деловому сотрудничеству и налаживанию взаимовыгодных партнерских связей с ведущими зарубежными фирмами по производству стоматологического оборудования и материалов.
В 1992 году с выходом указа Президента № 1392, 16.11.92г. арендный коллектив преобразован в АОЗТ. В июне-августе 1994г. подписаны договора о финансово-хозяйственной деятельности с комитетами по здравоохранению и по управлению имуществом г. Новосибирска на 3 года. С выходом закона РФ «Об акционерном обществе» в 1995 году АОЗТ переименовано в ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6». Дальнейшее развитие связано с переоснащением и созданием условий для работы врачей-стоматологов, обучением новым технологиям, защите врача и пациента от перекрестной инфекции. Все это требует пересмотра традиционных подходов в организации лечебного процесса, внедрению принципов эргонометрии рабочего места и работы врача с ассистентом в 4 руки.
С 1994 года в штатное расписание введены должности 8 ассистентов стоматологов, что позволило повысить культуру и качество обслуживания больных. Современные технологии осваиваются и в хирургическом отделении, где с 1996 года используется передовой европейский опыт, введены в штатное расписание 4 должности врача-гигиениста. Это позволило повысить оперативную деятельность пародонтологов в 2,5 раза, увеличить количество курсов профилактики на 60,6%, что в свою очередь привело к увеличению сроков ремиссии заболеваний пародонта, стабилизации кариозного процесса по стадии пятна, а также продлении сроков службы дентальных имплантатов и базирующихся на них конструкций.
С 1992 года в поликлинике открыт кабинет имплантации и начали проводиться операции по восстановлению дефектов зубных рядов с использованием оригинальных имплантатов системы ITI фирмы «Штрауман» (Швейцария). Техника оперативных вмешательств постоянно совершенствуется, используются последние достижения науки и техники, приобретаются новые, более совершенные инструменты.
С 1995 года в поликлинике функционирует кабинет диагностики и лечения зубочелюстных аномалий. Специалисты используют для лечения ортодонтическую аппаратуру механического, функционального и сочетанного действия, отдавая предпочтение прогрессивной несъемной технологии ведущих фирм Германии, США, России. Расширение показаний к применению «брекет-системы» позволяет решать проблемы аномалий зубочелюстной системы не только в детском возрасте, но и у взрослых пациентов.
С 1999 года освоен метод направленной регенерации костной ткани с применением биоматериалов швейцарской фирмы «Гедлих-биоматериалы», позволяющий расширить показания для проведения имплантации, обеспечить функциональные и эстетические результаты лечения, избавить пациентов от пользования съемными протезами. Начав сотрудничать с зарубежными фирмами, поликлиника участвует в организации симпозиумов, конгрессов, семинаров по обучению специалистов: в мае 1993г.- по имплантологии, в ноябре 1994г.- по новым технологиям в реставрационной стоматологии, в феврале 1997 года - по применению импульсного лазера в пародонтологии, в 1999г.- по эндодонтии и т.д.
7 июня 2001 года получена лицензия по 10 видам деятельности стоматологического профиля в рамках ОМС, ДМС. бюджетного финансирования платных медицинских услуг. 14 февраля 2002 года получена лицензия по фармацевтической деятельности. Во 2 полугодии 2002 года поликлиника первой в городе провела сертификацию рабочих мест. 8 сентября 1999 года начато строительство пристройки к зданию поликлиники.
Учитывая актуальность профилактического направления в стоматологии, в связи с утверждением должности «гигиенист - стоматологический», было создано и оснащено отделение профилактики на 7 должностей гигиенистов.
В настоящее время в поликлинике работает 323 человека, из них 101 врачей-стоматологов различной квалификации, 7 гигиенистов, 37 зубных техников, 60 медицинских сестер, 23 ассистента врача- стоматолога, 26- младшего медицинского персонала и прочего персонала 91 человек.
ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» расположена по адресу: 630132 г. Новосибирск, улица Нарымская, дом №5
ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» оказывает стоматологические услуги в виде:
- терапевтического;
- хирургического;
- ортопедического;
- ортодонтического лечения населения.
Прием населения проводится жителей всех районов города Новосибирска на одинаковых условиях обслуживания (кроме льготного протезирования), а также иногородних жителей Российской Федерации.
ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» оснащена новейшим стоматологическим оборудованием, постепенно производится обновление интерьера внутри здания согласно всем санитарно-эпидемиологическим нормам, а также европейским стандартам.
Каждое лечебное отделение занимает один этаж в здании, всего поликлиника имеет 5 этажей.
Высшим органом управления ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» является генеральный директор, главный стоматолог города Новосибирска, заслуженный врач России А.И. Пухаев.
Миссию организации можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга пациентов в услугах стоматологии путем оказания услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет обязательного медицинского страхования. Применение новых технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных в области медицины работников к каждому пациенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.
Общая миссия организации образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
С учетом сформулированной организацией миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:
- расширение круга предлагаемых услуг;
- поиск и внедрение новейших технологий;
- повышение квалификации сотрудников;
- совершенствование и улучшение работы Последний пункт и рассматривается в данной работе, а именно совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала.
Рассмотрим внутреннюю и внешнюю обстановку ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6». Результаты SWOT- анализа ЗАО «ГСП№6», представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1- Сильные и слабые стороны деятельности ЗАО «ГСП№6», возможности развития и угроз
Сильные стороны
Слабые стороны
Круглосуточная неотложная помощь
Слабая политика продвижения услуг на рынке
Бесплатные ортопедические услуги некоторым категориям льготников по Федеральному Закону №122
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Высокое качество предоставляемых услуг врачами высшей категории, консультации различных специалистов
Недостаток финансов, необходимых для переоснащения устаревшего оборудования
Ценовая политика учитывает структуру доходов населения
Потеря глубины и гибкости управления
Обследование пациентов на компьютерном томографе
Здание поликлиники арендуется у мэрии г.Новосибирска
Возможности
Угрозы
Расширение диапазона оказываемых стоматологических услуг
Задолженность мэрии за оказанные стоматологические услуги
Возможность открытия новых стоматологических кабинетов на предприятиях для санации сотрудников предприятий, в школах для санации учащихся
Открытие множества частных стоматологических клиник
Деятельность ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» направлена на получение прибыли. На прибыль медицинских учреждений большое влияние оказывает количество посещений.
Рассмотрим показатели посещаемости.
Показатели посещаемости ЗАО «ГСП №6» изображены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Показатели посещаемости ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2004-2008 гг.
Как видно из рисунка 2.1, за анализируемый период наблюдается тенденция сокращения посещаемости учреждения с 149 162 человек в 2004 году до 130 173 чел в 2008 году. Снижение посещаемости может привести к снижению прибыли учреждения.
В работе стоматологических поликлиник и отделений за последние годы отмечается снижение как количественных, так и качественных показателей. За последний год в связи с кризисом наблюдается рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на приобретение стоматологических материалов и оборудования приводит к повышению цены на оказываемые услуги, и, следовательно, к снижению количества посещений.
Несмотря на организационные и финансовые проблемы, с которыми пришлось иметь дело стоматологической службе за последние 10 лет, в настоящее время практически все современные технологии представлены в стоматологических учреждениях.
Одним из видов работ, приносящих большую прибыль учреждению является зубопротезирование (рис.2.2).

Рисунок 2.2 - Основные показатели работы ортопедического отделения за период 2004-2008 гг.
Как видно из рисунка 2.2 за анализируемый период произошло уменьшение числа лиц, получивших протезы с 10202 человек до 7047 человек в 2008 году и снижение лиц имеющих льготы на становление протеза с 7315 человек до 1 709 человек. Это произошло вследствие того, что уменьшилось финансирование из областного и городского бюджета с 2005 года на льготное зубопротезирование, а также с введением в действие в этом же году Федерального закона № 122 о монетизации льгот и уменьшении перечня категорий льготников, которые получали льготное зубопротезирование. Только труженики тыла, репрессированные и впоследствии реабилитированные, а также ветераны труда РФ и Новосибирской области имеют право на бесплатное изготовление и ремонт зубных протезов.
Динамика изменения выручки ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» показана на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 - Динамика изменения выручки ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2005-2008 гг.
Как видно из рисунка 2.3 выручка в целом по учреждению возросла с 24 570 658 руб. до 53 279 867 руб., т.е. 2,2 раза.
За период 2006 - 2008 гг. на основании анализа статистических отчетов качественных и количественных показателей наблюдается несоответствие количества посещений с отработанными условными единицами труда.
Общие и количественные показатели ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Общие количественные показатели ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2006-2008 гг.
Года
Кол-во принятых пациентов
Кол-во первично принятых пациентов
У Е Т
Вырабо -танные часы
2006
120 250
66 950
628 717
9 5742,2
2007
130 449
69 871
707 984
9 6460,5
2008
130 173
70 185
701 004
9 5107,3
Как видно из таблицы 2.1, за анализируемый период наблюдается снижение количества принятых больных и снижение количества выработанных часов.
Таблица 2.2 - Общие качественные показатели ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2006-2008 гг.
Года
Прием пациентов на ставку в день
Количество пломб на ставку
Количество санированных на ставку
Количество пломб на санацию
УЕТ на ставку
2006
6,68
6,45
2,00
3,22
39,91
2007
8,67
6,45
2,05
3,15
38,68
2008
7,4
4,1
1,1
3,17
39,8
В реальном положении рабочих норм получается, что врачи для выполнения обязательного плана условных единиц труда «гонятся» в первую очередь за количеством, а потом за качественными показателями, а именно добавляя себе незначительные, но не проделанные манипуляции по отношению к пациенту.
Рассмотрим изменения средней заработной платы в ЗАО «ГСП№6» за период 2006 - 2008 гг. (см. рис.2.4).

Рисунок 2.4 - Изменение средней заработной платы в ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2004-2008 гг.
Средняя заработная плата в лечебных отделениях возросла:
- у врачей с 3 793 руб. до 18 200 руб. т.е. в 4,7 раза;
- у среднего медперсонала с 1 760 руб. до 10 000 руб. т.е. в 5,6 раз;
- у младшего медперсонала с 900 руб. до 7000 руб. т.е. в 7 раз.
Средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников организации несколько превышает среднюю заработную плату по сравнению с муниципальными поликлиниками, работники которых получают только бюджетную зарплату, то у организации имеется возможность повышать требования к работникам, а также совершенствовать действующий рабочий график и рабочие положения.
На рисунках 2.5, 2.6 представлены образовательная структура персонала и структура персонала по стажу работы.
Рисунок 2.5 - Образовательная структура персонала
Рисунок 2.6 -Структура персонала по стажу работы
Большая часть сотрудников ЗАО «ГСП № 6» по образованию это сотрудники с высшим медицинским образованием и среднеспециальным медицинским образованием. Сотрудники, работающие больше 5 лет на предприятии, составляют около 45%. Это означает, что текучесть кадров на данном предприятии незначительная.
Структура управления ЗАО «ГСП № 6» очень сложна. Это связано, прежде всего, с большим объемом оказываемых услуг. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.
Высшим органом управления ЗАО «ГСП № 6» является Общее собрание акционеров.
Совет директоров ЗАО «ГСП № 6» осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.
Совет директоров избирается на общем собрании акционеров в порядке, предусмотренном законом «Об акционерных обществах». Лица, избранные в совет директоров могут переизбираться неограниченное количество раз.
Исполнительным органом предприятия является Генеральный директор, избираемый на общем собрании большинством голосов сроком на 5 лет.
Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания или совета директоров.
Генеральный директор действует без доверенности от имени Общества, утверждает штатное расписание, нанимает и увольняет работников, издает приказы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками, несет ответственность по законам РФ перед государственными органами за соблюдение требований установленных для регистрации военнообязанных граждан РФ, пожарной безопасности, достоверности и своевременности бухгалтерского учета и других обязательных требований, предъявляемых предприятиям, зарегистрированным на территории России.
Контрольным органом Общества является Ревизионная комиссия (аудитор).
Существующая организационно-управленческая структура ЗАО «ГСП № 6» является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной (см. приложение А). Отметим, что такая структура широко распространена в России. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Подобная структура является оптимальной для:
- компаний малого и среднего размера;
- для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:
- внутренние организационные связи ясно очерчены;
-система позволяет повышать профессиональный уровень специалистов;
- система управления и контроля относительно проста;
-может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая ЗАО « ГСП № 6», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешне и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.