На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 21.07.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


39
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет Инженерно-экономический
Специальность Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
Кафедра Менеджмента
Выпускная квалификационная работа
на соискание квалификации экономист-менеджер
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА (на примере ЗЕЛЕНОГОРСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ №7815 СБЕРБАНКА РОССИИ)
ТОМСК - 2008
СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты найма, подбора и отбора и оценки персонала

1.1 Технологии найма персонала

1.2 Основные принципы отбора персонала

1.3 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

1.4 Подбор и расстановка персонала

2. Анализ системы отбора персонала в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России

2.1 Общая характеристика банка

2.2 Анализ структуры персонала банка

2.3 Анализ движения персонала банка

2.4 Анализ системы отбора персонала банка

3. Совершенствование системы отбора персонала в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России

3.1 Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка

3.2 Методика отбора банковских менеджеров

3.3 Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности

3.4 Эффективность от внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.
До 60-х годов в вопросах набора, найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы. За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции.
Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.
В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по ликвидации кризиса в сфере труда, в частности касающихся проблем отбора, набора, найма, оценки и приема персонала.
Таким образом, тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала в настоящее время является очень актуальной. Кроме того, эта тема актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.
Тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я.Кибанов, В.АДятлов, М.ИМагура, В.В.Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А.Маслоу, Ф.Герцберг, У.Г.Оучи и др.
В прошлом отбор работников ограничивался оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее же время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций и профессионального развития персонала. Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются, главным образом, профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.
Все сказанное имеет непосредственное отношение к той системе найма, привлечения и отбора персонала, которую за последние годы выстроил Сбербанк России. Не случайно российские СМИ относят Сбербанк к числу наиболее предпочитаемых в России работодателей.
Объект дипломной работы: Зеленогорское отделение №7815 Сбербанка России.
Предмет дипломной работы: система отбора персонала в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России.
Цель данной работы - исследование системы отбора персонала и формирование рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала в Сбербанке России.
Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов отбора и подбора персонала;
- проанализировать данные процессы в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России;
- по результатам анализа предложить направления по усовершенствованию рассматриваемых процессов в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России.
Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы автора, полученные в ходе проведения исследования в банке.
При разработке теоретических вопросов для раскрытия темы были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам отбора персонала, данные периодических изданий, научные доклады, а также страницы Интернет.
При написании дипломной работы использовались различные методы исследования: анализ литературы по проблеме, аналитический и экономико-статистический методы, метод экспертного опроса.
Новизна работы заключается в том, что в ней предлагается вариант построения нового для рассматриваемой организации системы найма персонала.
Практическая значимость данной работы в том, что предложенная система отбора банковских менеджеров может использоваться руководством в практике работы Зеленогорского отделения №7815 Сбербанка России.
Структура дипломной работы последовательно решает поставленные задачи. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.
В первом разделе даны теоретические понятия кадровой политики, отбора кадров, их профессиональной адаптации и мотивации.
Во втором разделе дана характеристика Зеленогорского отделения №7815 Сбербанка России, проведён анализ фактического состояния, структуры и движения персонала банка, а также анализ системы отбора персонала в банке.
В третьем разделе на основе проведённого анализа даны практические рекомендации по совершенствованию системы отбора банковских менеджеров в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАЙМА, ПОДБОРА И ОТБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Технологии найма персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.
У руководства службы управления персоналом сразу возникает вопрос: где искать необходимых работников, как информировать их об имеющихся рабочих местах? Выбор же способа набора кадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.
Существуют два возможных источника найма: внутренний и внешний.
Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов.
1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.
2. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах.
3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.
4. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации.
Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:
1. Государственные и частные службы занятости. К первым, как правило, относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Частные службы (кадровые, рекрутинговые агентства). Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются: требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов. Таким образом менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет гарантии на подобранных специалистов: в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.
2. Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам.
Проведенное исследование в нашей стране показало, что помимо названных выше в качестве источников найма на работу могут рассматриваться: редко случай (люди, случайно зашедшие в организацию, в том числе в поисках работы), средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании», размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, как это делается в точках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей - носителей информации о вакансиях (люди-сэндвичи).
Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездных началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого. Также в жизни существуют такие явления, как устройство по протекции, родственные связи. Альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда при увеличении объема работ временно производится добор персонала. Этот вид найма также является способом проверки деловых качеств работников - с лучшими из них можно продлить контракт на постоянной основе.
Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом. Хедхантинговые агентства специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые в данный момент не помышляют о смене места работы. Рекрутинг же предполагает подбор специалистов, в большей степени соответствующих параметрам запросов потенциальных работодателей.
Ряд исследований, проведенных отечественными учеными-экономистами, показал, что часто сотрудники, с таким трудом переманенные от конкурентов, на новом месте из «звезд» превращаются в «кометы» и начинают «светить» не так ярко, производительность самого нового работника снижается, эффективность всей группы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимость компании тоже начинает снижаться.
Поэтому данная деятельность, не смотря на очевидные преимущества, имеет ряд вышеуказанных недостатков, из анализа которых следует, что параллельно с практикой переманивания выдающихся специалистов из других компаний руководству следует сосредоточиться на воспитании собственных «звезд».
И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.
Приведем некоторые из них в сводной таблице 1.
Таблица 1 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
Источники
Преимущества
Недостатки
Внутренние
Ускорение карьерного роста собственных сотрудников
Ограниченные возможности в подборе персонала
Повышение причастности к организации
Возможность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора
Улучшение социально-психологического климата в коллективе
Возможность возникновения неформальных отношений - "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами
Сохранение уровня заработной платы
Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров
Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность
Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом
Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации
Внешние
Более широкие возможности выбора кандидатов
Увеличение затрат на привлечение кандидатов
Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации
Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников
Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в плане качества, так и в плане количества
Ухудшение социально-психологического климата в организации
Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным
Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации
Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации
Данные, представленные в таблице, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией. Установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе, поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне, выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту. Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыками и определенный опыт, который не очень зависит от специфики бизнеса. А вот основные кадры - продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы.
Существует ряд закономерностей в отношении эффективности источников подбора кандидатур на вакантные должности, например: объявления в газетах одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией, найма работников для выполнения срочной работы и постоянного замещения должностей. Частные агентства по найму эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер, специалистов рабочих специальностей. При этом по последним данным периодической литературы по вопросам управления персоналом сегодня у компаний все чаще возникает потребность в пользовании услугами рекрутинговых агентств, иные пути поиска и привлечения профессионалов отходят на второй план. Преимущество же рекрутингового агентства заключается еще и в том, что оно имеет большой доступ к обширному кругу кандидатов, ему легче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же консультанты имеют больше информации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов. Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов, возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа, возможностью привлечения региональных партнеров и прочих. Однако если раньше многие компании обращались в агентства, так как не имели возможности вести собственные базы данных, то теперь степень прозрачности информации о соискателях сильно возросла. Многие фирмы поняли, что они могут содержать внутреннего рекрутера, который, располагая базами данных, может закрывать вакансии ничуть не хуже, а себестоимость такого проекта в разы ниже. Поэтому в настоящее время наблюдается уход с национального рынка низкоуровневых кадровых агентств.
Кроме вышеназванных, в настоящее время различные организации для эффективного подбора персонала все чаще используют и нестандартные методы.
Аутсорсинг персонала - это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимает с себя часть головной боли по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно «мониторят» ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса и индустрий, в курсе уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.
Возможности Интернета для найма. Исследование показало, что чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками.
Вообще в настоящее время компании, которые находили до сих пор сотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств. Кадровые ресурсы сети Интернет, на наш взгляд, можно сгруппировать по нескольким блокам:
Блок 1. Базы данных кандидатов и вакансий работников (www.jobinweb.ru, www.findjob.ru, www.job.upper.ru, www.superjob.ru и другие).
Блок 2. Сайты рекрутинговых агентств, на которых с одной стороны размещена информация о вакансиях, предоставленная работодателями, а с другой - предоставляются возможности заполнения резюме в целях пополнения кадровой базы агентств.
Блок 3. Сайты обучающих организаций или университетов, бизнес - школ.
Блок. 4. Сайты различных компаний, фирм и организаций, публикующие списки своих открытых на текущий момент вакансий. А если сайт организации никто не посещает, то можно создать для раздела «Работа» специальный домен. Например, это может быть домен третьего уровня с приставкой job к домену компании (www.job.yoursite.ru).
Блок 5. Сайты печатных изданий, например сайт издательского дома «Работа для Вас» (www.rdw.ru).
Блок 6. Сайты организаций, предоставляющих услуги в области кадрового менеджмента.
Блок 7. Индивидуальные сайты.
В настоящее время постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании, степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше, кроме того соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, дополнительным мотиватором является факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития. Например, в западных фирмах очень часто существуют планы продвижения и развития сотрудников через год, три года, пять лет, поэтому перспективы остаться в компании и занять привлекательную должность очевидны. Хотя набор в компанию молодых сотрудников связан с определенным риском, молодой специалист начнет приносить результаты только в будущем, мировая практика рекрутмента свидетельствует, что вложения в молодежь сейчас - это помноженный на два эффект в будущем, на котором не стоит экономить, ведь переманивать потом топ-менеджера из другой компании будет намного дороже. Однако данный вывод справедлив только в случае достижения планируемого результата в области подготовки и развития молодого сотрудника, его соответствия ожиданиям руководства компании. У большинства студентов и выпускников ВУЗов нет навыков и исключительного опыта работы, которые являются главным критерием при отборе и отличительным качеством высококвалифицированных специалистов. Поэтому главная задача компании-работодателя - разглядеть потенциальные возможности кандидатов, их будущие руководящие должности в компании, результаты работы.
К сравнительно новым формам найма относится и «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым работникам фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Наконец к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем». Администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.
1.2 Основные принципы отбора персонала
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта/ И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 1998. - С.8.
Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает: Саакян А. М. Управление персоналом в организации/А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова. - СПб.: Питер, 2001. - 505с.
Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы - все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.
1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.
2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).
3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность и прочие.
4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.
5 этап отбора. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.
К тестам на измерение способностей психологи и специалисты по рекрутменту относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знание стенографии для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов экономического анализа для подготовки требуемых документов для экономистов, умений работы с документами, управления документо-оборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков. Что касается определения таких психологических характеристик кандидата, как интеллект, то, на наш взгляд, следует использовать такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики психических состояний эффективно использовать тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла, тест Люшера и прочие.
6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка.
7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.
8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.
Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:
Кф. отбора =
К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.
Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности.
Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса.
Избрание на должность - это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом.
Выбор на должность - это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом.
Выборы на должность - это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.
Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет функции:
- селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;
- рационального использования профессиональных возможностей человека;
- активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.
Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).
После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
Оценка деловых качеств - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.
Система оценки персонала призвана повысить эффективность не только по отбору персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора кандидатов на вакантные должности.
Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:
1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.
2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом, либо специализированных оценочных центров.
3. Определение времени и места проведения деловой оценки.
4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.
5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).
6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.
Выделяют несколько этапов деловой оценки: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем. Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам (рисунок 1).
Рисунок 1 - Рабочая классификация критериев оценки персонала
Пояснения к рисунку.
1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают их применимость к оценке всех категорий сотрудников.
1.2. Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.
2.1. Количественные критерии предполагают оценку характеристик, измеряемых количественно. К подобным показателям можно отнести результаты работы сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.
2.2. Качественные критерии используются для определения величины характеристик, не выражаемых цифрами. К данным критериям оценки можно отнести некоторые показатели качества работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).
3.1. К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы.
3.2. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).
На основании существующего перечня критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.
Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.
Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.
Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д.
Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.
Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес - задачам Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.
Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е.Моргунов. - М., 2005. - 339 с.
Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов.
Собеседования - до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.
Собеседование при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.
Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Например, при отборе персонала высшего уровня управления или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. А для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы.
Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Игротехнический способ - это достаточно сложная процедура. Существуют два игротехнических подхода: на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на системомыследеятельной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).
Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.
Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Управление персоналом / под ред. С.И.Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 298 с. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.
Еще одним эффективным методом оценки персонала, позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является соционика. Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика. Для соционического типирования используются такие тесты как опросник MBTI, тест БУНС и прочие. Существует вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, подчерка, сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. При этом типирование по тестам не дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.
Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.
1.3 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.
При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей: что требуется интервьюеру? что требуется кандидатам? что требуется для проведения самого отборочного собеседования?
Основные принципы построения интервью:
1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.
2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.
3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.
4. Этические моменты - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие.
5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П.Пугачев. - М: Аспект Пресс, 2001. - С.35..
Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.
Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.
Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.
Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т.д.
Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.
Результаты собеседования могут заноситься в следующий бланк, представленный в таблице 2.
Таблица 2 Результаты собеседования
Для служебного пользования
Имя претендента
Ниже среднего
Средний
Выше среднего
Высший
Первое впечатление
х
Квалификация
х
Мотивация
х
Умение работать в коллективе
x
Принципиальная схема анализа включает: особенности познавательной сферы, мотивационная сфера, эмоционально-волевые характеристики, самосознание и самооценка, коммуникативные характеристики.
Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:
- профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;
- профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;
- сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;
- недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.
В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.
Процедура принятия решения о приёме работника предусматривает, как правило, следующее:
1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;
2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;
4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на приём;
5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.
Схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям.
Качества
Требования
Реальное состояние кандидата
Здоровье и физическое состояние
Требуется хорошее здоровье, слух, способность долго находиться на ногах
Плохое зрение, слух, выглядит физически ослабленным
Интеллектуальное развитие
Среднее, способность понимать и запоминать простые приказы
Интеллектуальное развитие высокое
Черты личности
Уравновешенность, способность работать самостоятельно
Спокоен, рассудителен
Оплата труда
И т.д.
Повременно-премиальная оплата и часто сверхурочная работа
Отказ от сверхурочной работы
Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:
во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);
во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его к откровенной, доверительной беседе;
в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность высказаться;
в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;
в-пятых, стараться не допускать отклонения беседы от основного направления;
в-шестых, оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения Там же. - С.59..
Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.
Первый вопрос сводится к уяснению «что вы за человек?» Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и, в сущности, просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера. Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных документов.
Второй вопрос касается причины «почему вы ищете работу?» Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не «работает» на его имидж. Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.
Вопрос к кандидату: «чем вы можете быть полезным?» - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.
Важен вопрос: «каковы ваши сильные стороны?» Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению. Но как убедиться в их истинности? В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.
Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа «Я могу делать все, что потребуется» практически не говорят ни о чем.
Что нужно делать в этом случае? Целесообразно подвести такого человека к конкретным примерам из которых следует, что он способный и - главное - надежный работник. В этой связи можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выявить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений/ П.В.Журавлев, С.А.Карташов, Н.К.Маусов. - М.: Экзамен, 2000. - 318 с..
Пятый вопрос: «каковы ваши слабые стороны?» Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать - пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: «Да вроде бы не было», «ничего серьезного не помню», «так, мелочи всякие», помните, что этот ответ неправильный.
Обычно интервьюированный склонен называть такие «недостатки», которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: «Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за собой».
Достаточно щекотливым может быть вопрос: «каким на ваш взгляд, должен быть начальник?» Ответ на него имеет большое значение.
При такой постановке вопроса претендент может ответить так: «Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться». Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.
Необходим и вопрос: «каковы ваши самые крупные достижения?» Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.
Советует задать и такой вопрос: «на какую зарплату вы можете рассчитывать?» Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего, неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но, оценивая ответ претендента не следует забывать, что скромность существует.
Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?» Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность. В этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места, должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны краткие требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т.д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.
Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать «словесный портрет» искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо «особые» требования и т.п. В этот «портрет» включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его не показывают претенденту.
Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей Управление персоналом / под общей ред. А.С.Турчинова. - М.: Изд. РАГС, 2002. - 321 с..
Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее.
Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата.
1.4 Подбор и расстановка персонала

При подборе персонала, в отличие от отбора, сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.
Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения я кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутри организационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.
Таким образом, целью подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ЗЕЛЕНОГОРСКОМ ОТДЕЛЕНИИ №7815 СБЕРБАНКА РОССИИ

2.1 Общая характеристика банка

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 02.12.1990.
Фирменное (полное официальное) наименование банка: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество), сокращенное наименование: Сбербанк России ОАО.
Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации. Банк учрежден 20 июня 1991 года, акционерами банка могут быть юридические и физические лица, в том числе и иностранные, в соответствии с Законодательством Российской Федерации. Уставной капитал Сберегательного банка как акционерного общества формируется путем выпуска и размещения обыкновенных и привилегированных акций.
Сбербанк России - старейший банк страны - в 2007 году ему исполнилось 166 лет, и является бесспорным лидером российской банковской системы, основой ее стабильности и надежности.
Датой основания считается Указ императора Николая I от 12 ноября (30 октября по старому стилю) 1841 года об учреждении в России сберегательных касс «с целью доставления недостаточным всякого звания людям средств к сбережению верным и выгодным способом».
10 апреля 1919 г. был подписан декрет СНК РСФСР о слиянии сберкасс с Народным банком РСФСР, в 1987 г. Государственные трудовые сберегательные кассы преобразованы в Банк трудовых сбережений и кредитования населения СССР, в 1990 г. банк объявлен собственностью РСФСР и преобразован в Сберегательный банк РСФСР.
Органы управления Сберегательного банка включают:
- общее собрание акционеров,
- наблюдательный совет Банка,
- коллегиальный исполнительный орган - Правление Банка,
- единоличный исполнительный орган - Президент, Председатель Правления Банка.
Компетенция органов управления банка определена в его Уставе.
Местонахождение банка: Россия, 117997, г. Москва, ул. Вавилова, 19.
Сбербанк России по состоянию на 01.01.2007 имел 20101 подразделение, в том числе 17 территориальных банков, 840 отделений, 19244 внутренних структурных подразделений. Формируя филиальную сеть, банк стремится сделать получение услуг максимально удобными для всех клиентов.
Сбербанк России - самый большой в стране, Центральной и Восточной Европе. Обладая наиболее развитой филиальной сетью, он осуществляет операции на территории всей страны, предоставляет услуги подавляющей части населения России, осуществляет кредитование реального сектора экономики, в том числе инвестиционных проектов, принимает участие в реализации государственных программ. Вся страна окутана сетью банковских филиалов.
Миссия Сберегательного банка Российской Федерации - обеспечение потребности каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор экономики.
Стремясь к максимальной открытости, Банк считает важным обнародовать и строго придерживаться в своей деятельности следующих принципов корпоративной политики:
- Банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов, защищает интересы каждого клиента.
- Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно исполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией.
- Банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений и осуществляет свою деятельность в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров.
- Банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы.
- Банк учитывает социальную значимость своей деятельности и рассматривает социальный фактор наряду с экономическим.
- Банк развивает новые операции и направления, исповедуя принцип разумного консерватизма.
- Банк чтит старые традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению.
- Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем может реализовать свои способности; проявляет заботу о своих ветеранах.
Зеленогорское отделение №7815 Сбербанка России является структурным подразделением Восточно-Сибирского банка Сберегательного банка России.
Адрес: 663690, Россия, Красноярский край, г.Зеленогорск, ул.Строителей 1.
Основные подразделения аппарата отделения: Сектор вкладов, расчетов населения и ценных бумаг; Отдел корпоративных клиентов; Сектор банковских карт; Отдел кредитования юридических лиц; Отдел кредитования частных клиентов; Планово-экономический отдел; Отдел бухгалтерского учета и отчетности; Юридический сектор; Контрольно-ревизионный отдел; Отдел информатики и автоматизации банковских работ; Отдел кассовых операций; Отдел инкассации; Сектор безопасности и защиты информации; Операционный отдел по обслуживанию юридических лиц; Административно-хозяйственный отдел.
В состав отделения входят также 38 внутренних структурных подразделений, непосредственно обслуживающих население: 10 специализированных дополнительных офиса по обслуживанию физических лиц, 28 операционных касс вне кассового узла. Взаимосвязи и структура которых определяется нормативными документами банка, в том числе в положениях об отделах, секторах и в должностных инструкциях каждого работника отделения.
Функции и виды предоставляемых услуг определены Положением о филиале - Зеленогорском отделение №7815 Сбербанка России:
- Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады, депозиты (до востребования и на определенный срок);
- Размещение выше указанных средств от имени банка;
- Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
- Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в т. ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
- Привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
- Инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
- Покупка-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме;
- Приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;
- Доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
- Предоставление в аренду физическим и юридическим лицам индивидуальных сейфов;
- Осуществление лизинговых операций;
- Оказание консультационных и информационных услуг;
- Распространение и обслуживание банковских карт международных и российских платежных систем.
Филиал осуществляет покупку, продажу, учет, хранение и другие операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного средства, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские карты, с иными ценными бумагами, осуществление операций по которым не требует получения специальной лицензии. Банковские операции и сделки осуществляются филиалом в рублях и иностранной валюте.
Основные клиенты банка:
- юридические лица, - в отделении открыто более 1300 счетов, практически всех действующих предприятий и учреждений города, в том числе градообразующее предприятие ФГУП «ПО ЭХЗ», филиал ОАО «ОГК-6» Красноярская ГРЭС-2, ОАО «УС-604» и другие;
- физические лица - открыто более 305 тыс. счетов по вкладным операциям и счетам микропроцессорных карт;
- по выплате пенсий отделение обслуживает более 25 тыс. пенсионеров.
Основные законодательные и нормативные документы, регламентирующие деятельность банков и других кредитных учреждений:
1. Федеральный Закон от 02.12.1990 №395-1 (ред. от 17.05.2007) «О банках и банковской деятельности»;
2. Устав Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (открытого акционерного общества), зарегистрирован в ЦБ РФ 20.06.1991 г. №1481, с учетом изменений и дополнений;
3. Положение о филиале Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации - Зеленогорском отделении №7815;
4. Положение Банка России от 26.03.2007 №304-П «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации».
5. Инструкция о порядке совершения в Сбербанке России операций по вкладам физических лиц (редакция 3) от 22.12.2006 №1-3-р.
6. Порядок формирования штатной структуры подразделений Сбербанка России, организационно подчиненных Восточно-Сибирскому банку» от 03.10.2003 №189-А.
Эффективное использование кадровых ресурсов является одним из важнейших факторов успешной работы банка. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры.
2.2 Анализ структуры персонала банка

Объем работы по изучению структуры персонала банка весьма значителен - он варьируется в зависимости от поставленных целей. В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и штатной численностью отчётного периода по всем классификационным группам
Обеспеченность трудовыми ресурсами банка в разрезе секторов характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 4.
Как видно из таблицы, численность персонала банка в отчетном году к прошлому году составляет 192,39%. Изменения в списочной численности персонала произошли вследствие реорганизации Зеленогорского отделения №7815 путем присоединения структурных подразделений Сбербанка г.Заозерного, Рыбинского и Саянского районов, и, соответственно, пересмотром штатного расписания.
Таким образом, обеспеченность персоналом против штатного расписания составила 99,58%, т.е. почти полностью укомплектована. Численность руководителей осталась на прежнем уровне.
Подробный анализ обеспеченностью трудовыми ресурсами Зеленогорского отделения №7815 Сбербанка России представлен в Приложение А.
Таблица 4 - Анализ обеспеченности банка трудовыми ресурсами
Категория персонала
Численность на 31.12.06
Численность по штату на 31.12.07
Фактическая численность на 31.12.07
Фактически в %
к 2006
к штату
Всего, в т.ч.
184
355,5
354
192,39
99,58
Руководство
3
3
3
100
100
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности
25
42
42
100
168
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)
4
4
4
100
100
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения
2
4
4
100
200
Управление (отдел/сектор) кредитования
7
6,75
7
103,7
100
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов
9
5
5
100
55,56
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг
1
1
1
100
100
Управление (отдел/сектор) расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов
2
6
6
100
300
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций
1
1
1
100
100
Юридическое управление (отдел/сектор)
2
3
3
100
150
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля
1
1
1
100
100
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом
1
2
2
100
200
Управление (отдел/сектор) банковских карт
3
5
6
120
200
Управление (отдел/сектор) информатики и автоматизации банковских работ
5
10
10
100
200
Управление (отдел/сектор) сопровождения и оформления банковских операций
0
3
3
100
300
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями
0
4
4
100
400
Операционное управление (отдел)
11
10
10
100
90,91
Управление (отдел/сектор) кассовых операций
7
9
9
100
128,57
Управление (отдел/сектор) инкассации
13
22
22
100
169,23
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации
3
6
6
100
200
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)
4
5
4
80
100
Общий (организационный) отдел/сектор
1
1
1
100
100
Дополнительный офис (операционная касса)
70
155,5
160
102,89
228,57
Сектор кредитования дополнительного офиса
0
6
6
100
600
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса
2
14
14
100
700
МОП
4
20
16
80
400
Далее, по причине изложенной выше, будут приведены сведения о персонале банка на 31.12.2007 года.
Квалификационный уровень работников банка во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. В ходе анализа квалификации персонала банка проверяется и соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Данные сведения представлены в таблицах 4, 5, 6.
Таблица 4 - Сведения о персонале банка по уровню образования
Категория персонала
Численность
на 31.12.07
Из них
имеют образование
обучаются
высшее
в т.ч. по профилю работы
среднее-профессиональное
в т.ч. по профилю работы
в вузах
в средних профес. уче.заведениях
Всего, в т.ч.
354
194
159
99
49
12
-
Руководство
3
3
2
-
-
-
-
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности
42
25
24
17
6
2
-
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)
4
4
4
-
-
-
-
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения
4
3
2
1
-
-
-
Управление (отдел/сектор) кредитования
7
7
7
-
-
-
-
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов
5
5
5
-
-
--
-
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг
1
1
1
-
-
-
-
Управление расчетно-кассового обслуживания юр.лиц и бюджетов
6
6
5
-
-
-
-
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций
1
1
1
-
-
-
-
Юридическое управление (отдел/сектор)
3
3
3
-
-
-
-
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля
1
5
5
1
1
-
-
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом
2
2
1
-
-
-
-
Управление (отдел/сектор) банковских карт
6
3
3
1
-
--
-
Управление (отдел/сектор) информатики и автоматизации банковских работ
10
5
1
4
2
1
-
Управление сопровождения и оформления банковских операций
3
3
3
-
-
-
-
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями
4
3
2
1
-
-
-
Операционное управление (отдел)
10
6
6
3
3
-
-
Управление (отдел/сектор) кассовых операций
9
4
3
4
3
1
-
Управление (отдел/сектор) инкассации
22
4
1
3
-
-
-
Управление (сектор) безопасности и защиты информации
6
6
3
-
-
-
-
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)
4
1
-
2
-
1
-
Общий (организационный) отдел/сектор
1
1
-
-
-
-
-
Дополнительный офис (операционная касса)
160
75
60
57
34
7
-
Сектор кредитования дополнительного офиса
6
6
3
6
2
4
-
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса
14
11
11
3
-
-
-
Младший обслуживающий персонал и др. категории
16
1
-
2
-
-
-
Анализируя таблицу, можно сказать, что по уровню образования в банке все работники административно-управленческого состава имеют только высшее образование. Остальной персонал в основном также имеют высшее образование (причем по профилю работы), либо обучаются в ВУЗах - 12 человек. Вспомогательный персонал имеет среднее или средне-специальное образование, а в отчетном году у одного работника - высшее. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала Банка.
Данный анализ представим в виде диаграммы.
Рисунок 2 - Численность персонала банка по уровню образования
Обзор возрастной структуры также представляет значительный интерес, т.к. заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.
Таблица 5 - Сведения о возрастном составе персонала банка
Категория персонала
Численность на 31.12.07
Из них (лет)
До 30
От 30 до 50(55)
От 50(55) до
55(60)
Старше 55(60)
Всего, в т.ч.
354
103
214
29
8
Руководство
3
-
1
1
1
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности
42
6
56
7
1
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)
4
-
2
1
1
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения
4
-
3
1
-
Управление (отдел/сектор) кредитования
7
3
2
1
1
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов
5
1
4
-
-
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг
1
-
1
-
-
Управление расчетно-кассового обслуживания юр.лиц и бюджетов
6
2
4
-
-
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций
1
-
1
-
-
Юридическое управление (отдел/сектор)
3
1
2
-
-
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля
1
1
-
-
-
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом
2
1
1
-
-
Управление (отдел/сектор) банковских карт
6
2
4
-
-
Управление (сектор) информатики и автоматизации банковских работ
10
3
5
2
-
Управление (сектор) сопровождения и оформления банковских операций
3
2
1
-
-
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями
4
-
4
-
-
Операционное управление (отдел)
10
2
7
1
-
Управление (отдел/сектор) кассовых операций
9
2
6
1
-
Управление (отдел/сектор) инкассации
22
5
16
1
-
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации
6
5
1
-
-
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)
4
-
3
1
-
Общий (организационный) отдел/сектор
1
-
-
1
-
Дополнительный офис (операционная касса)
160
57
91
9
3
Сектор кредитования дополнительного офиса
6
5
1
-
-
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса
14
-
14
-
-
Младший обслуживающий персонал и др. категории
16
6
10
-
-
Как видно из таблицы, на конец 2007 года в банке работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 (55) лет - 214 человек и молодые люди до 30 лет - 103 человека. В то же время 29 человек предпенсионного возраста и 8 человек продолжают работать находясь на пенсии.
Диаграмма показывает численность персонала банка по возрастному составу в процентом отношении.
Рисунок - 3 Численность персонала банка по возрастному составу
Дополнительно, в Приложении Б приведены Демографические данные персонала Банка.
Структуру персонала, с точки зрения рабочего стажа, не надо путать с возрастным анализом. Существует мнение, что «старики» представляют «память» предприятия. Концепция «культура предпринимательства» предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей может имеет неблагоприятные последствия:
- новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевали работой на имеющемся оборудовании;
- работники с продолжительным стажем работы порой являются необходимым условием для создания сильной и стабильной профсоюзной структуры: новый персонал как бы несколько задерживает этот процесс.
Кроме того, оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия (учитываются индекс и коэффициент оплаты при длительном стаже), тогда как новый персонал позволяет экономить на заработной плате;
С точки зрения перспектив развития новых технологий более «экономичным» предполагается наем молодежи, получившей «бесплатно» образование в школе, чем заниматься организацией повышения квалификации, переучивая прежний персонал, что связано с дополнительными расходами предприятия. Но как бы то ни было, изучение структуры рабочего стажа и изменения этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения стратегии найма предприятия, но и для анализа его неудач.
Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием.
В таблице 6 проведены сведения об общем стаже работы персонала в системе Сбербанка России.
Таблица 6 - Сведения об общем стаже работы персонала
Стаж в системе Сбербанка
Количество, чел.
Уд.вес, %
менее года
18
9,78
от 1 до 3 лет
26
14,13
от 3 до 5 лет
15
8,15
от 5 до 10 лет
50
27,17
от 10 до 15 лет
44
23,91
от 15 до 20 лет
14
7,61
свыше 20 лет
17
9,24
Итого
184
100,0
Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 5-10 лет - 50, а также со стажем работы от 10 до 15 лет - 44. Но в тоже время достаточно высок процент работающих менее года и от 1 года до 3 лет. Это говорит о том, что банк регулярно обновляет свои кадры, при этом те, кто перешагнул трудности первых лет, в дальнейшем продолжают работать в банковской отрасли до выхода на пенсию.
Численность персонала банка по стажу работы отразим диаграммой.
Рисунок - 4 Численность персонала банка по стажу работы
Анализ персонала по половому признаку позволяет выявить ее особенности и, если это необходимо, принять соответствующие меры.
Далее в таблице 7 представлены сведения персонала банка по полу.
Из таблицы видно, что основную часть персонала банка составляют женщины.
100% составляют мужчины только в управление инкассации.
Более половины персонала - мужчин - приходится на руководящих работников, а также в управление информатики и автоматизации банковских работ.
На основании таблицы 7 построим диаграмму общей численности персонала банка по половому признаку.
Рисунок - 5 Численность персонала банка по половому признаку

Таблица 7 - Сведения о персонале по половому признаку

Категория персонала
Численность на 31.12.07
Из них женщин
Всего, в т.ч.
354
277
Руководство
3
1
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности
42
42
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)
4
4
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения
4
4
Управление (отдел/сектор) кредитования
7
4
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов
5
4
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг
1
1
Управление (отдел/сектор) расчетно-кассового обслуживания юр.лиц и бюджетов
6
6
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций
1
1
Юридическое управление (отдел/сектор)
3
2
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля
1
1
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом
2
2
Управление (отдел/сектор) банковских карт
6
2
Управление (отдел/сектор) информатики и автоматизации банковских работ
10
4
Управление (отдел/сектор) сопровождения и оформления банковских операций
3
2
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями
4
4
Операционное управление (отдел)
10
9
Управление (отдел/сектор) кассовых операций
9
7
Управление (отдел/сектор) инкассации
22
-
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации
6
1
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)
4
3
Общий (организационный) отдел/секто 1
1
Дополнительный офис (операционная касса)
160
155
Сектор кредитования дополнительного офиса
16
16
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса
4
4
МОП
16
3

2.3 Анализ движения персонала банка

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности банка персоналом - изучение ее движения: не только общего числа принятых и уволенных, но и распределения их по источникам поступления и направления выбытия.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 8.
Таблица 8 - Сведения о движении персонала банка
Наименование показателей
Количество человек - всего
по отделениям
В том числе
бизнес-подразделения
из них
обеспечивающие подразделения
из них
операционно-кассовые работники отделения
из них
в возрасте до 30 лет
в возрасте от 30 до 50 лет
имеют высшее образование
в возрасте до 30 лет
в возрасте от 30 до 50 лет
имеют высшее образование
в возрасте до 30 лет
в возрасте от 30 до 50 лет
Принято на работу в отчетном году - всего, из них:
23
23
6
1
5
1
3
3
0
3
14
12
2
- из других коммерческих банков
0
0
- из органов местного самоуправления
0
0
- в порядке перевода на другую работу внутри системы СБ РФ
1
1
1
1
1
- из других организаций
18
18
5
1
4
13
11
2
- выпускники дневных отделений высших и средних профессиональных учебных заведений
4
4
3
3
3
1
1
Выбыло за отчетный год - всего, из них:
21
21
6
1
4
3
3
0
3
2
12
6
4
- уволены по инициативе работника - всего, в т.ч. по причинам
16
16
5
1
3
2
2
0
2
1
9
6
2
- неудовлетворенности характером работы
0
0
- неудовлетворенности условиями труда
0
0
- неудовлетворенности режимом работы
3
3
2
2
1
1
1
- неудовлетворенности высоким уровнем рабочих нагрузок
0
0
- неудовлетворенности размером заработной платы
5
5
4
1
3
1
1
1
- отсутствия перспективы должностного роста
0
0
- невозможности профессионального развития, невостребованности профессиональных знаний и опыта
0
0
- отсутствия перспективы улучшения жилищных условий
0
0
- связанными с семейными обстоятельствами
6
6
6
4
2
- трудности совмещения работы с обучением
0
0
- отдаленности места работы от места жительства
0
0
- несложившихся отношений с коллегами
1
1
1
1
- ухудшения отношений с руководством
0
0
- ухудшения состояния здоровья
1
1
1
- уволены по инициативе работодателя - всего, в т.ч. по причинам
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
- несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатом аттестации
0
0
- неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание
0
0
- однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей
0
0
- совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя
0
0
По данным таблицы видно, что в течение года было принято в целом по банку 23 человека, в основном операционно-кассовый персонал, в возрасте до 30 лет. Среди источников поступления работников можно выделить: из других организаций, принятых в порядке перевода из дочерних компаний, а также после окончания ВУЗов.
Выбыло - 21 человек, из них по собственному желанию - 16 человек, по разным причинам. Кроме того, 1 человек ушел на пенсию, 1 перевелся в другое подразделение и 3 - уволились по уходу за ребенком.
В следующей аналитической таблице 9 приведены сведения по замещаемости, текучести и выбытии персона банка на 01.01.2008 года.
Таблица 9 - Сведения о замещаемости, текучести и выбытии
Персонал
Уровень замещения должностей специалистами
Уровень текучести
Уровень выбытия
Отношение фактической численности к штатной
Всего
С высш. образованием
С высш. образ, по профилю
работы
Руководство
100,0%
100,0%
66,7%
-
-
100,0%
Управляющий отделением
100,0%
100,0%
-
-
100,0%
Зам. управляющего отделением
100,0%
100.0%
100,0%
-
-
100,0%
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности
100,0%
59,5%
57,1%
12,0%
16,0%
100,0%
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)
100 0%
100,0%
100,0%
-
-
100,0%
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения
100,0%
75,0%
50,0%
50,0%
50,0%
100,0%
Управление (отдел/сектор) кредитования
100 0%
100,0%
100,0%
14,3%
14,3%
103,7%
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов
100,0%
100,0%
100 0%
-
-
100,0%
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг
100,0%
100,0%
100,0%
-
-
100,0%
Управление (отдел/сектор) расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов
100,0%
100,0%
83,3%
50,0%
50,0%
100,0%
Управление (отдел/сектор) валютных и нет и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.