На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Содержание, цели и задачи работы по оценке персонала: комплекс применяемых показателей. Методики проведения процедуры оценки персонала. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В. Направления и основные мероприятия по совершенствованию оценки персонала.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 28.10.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
    Введение
      Глава 1. Сущность оценки персонала, цели и задачи
      1.1 Цели и задачи оценки персонала
      1.2 Содержание работ по оценке персонала: комплекс применяемых показателей
      1.3 Применяемые методики оценки персонала
      Глава 2. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В.
      2.1 Общая характеристика ИП Коновальцев И.В.
      2.2 Оценка персонала организации
      2.3 Основные проблемы управления персоналом в организации
      Глава 3. Совершенствование системы оценки персонала ИП Коновальцев И.В.
      3.1 Направления совершенствования оценки персонала
      3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
      Заключение
      Список использованных источников
      Приложение А
      Приложение Б
      Приложение В
      Приложение Г

Введение

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Цель данной работы является совершенствование системы оценки персонала в организации на примере ИП "Коновальцев".

Согласно поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1) рассмотреть цели и задачи оценки персонала;

2) изучить содержание оценки персонала;

3) рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;

4) провести оценку персонала в компании ИП "Коновальцев";

5) разработать рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала.

Объект исследования является персонал компании ИП "Коновальцев"

Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.

В последнее десятилетие вопросы оценки персонала освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении персоналом, её целей, функций, разработаны процедуры, и механизмы оценки и др. Значительный вклад в эти достижения внесли Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Горелов Н.А., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Зайцев В.В., Егоршин А.П., Карташова Л.В., Кибанов А.Я., Колосова Р. П, Кулапов М.Н., Магура М.И., Маслов Е.В., Матирко В.И., Одегов Ю.Г., Половинко B. C., Потуданская В.Ф., Руденко Г.Г., Сотникова СИ., Травин В.В., Шекшня С.В. и др. Работы этих и других авторов стали теоретической основой для написания данной работы. Наряду с исследованиями российских ученых на формирование позиции автора оказали влияние работы зарубежных ученых.

При написании работы были использованы методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос, анкетирование и др.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляют практический интерес для формирования оптимальной системы оценки персонала.

Глава 1. Сущность оценки персонала, цели и задачи

1.1 Цели и задачи оценки персонала

Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия. Эффективная оценка играет огромную роль в управлении персоналом.

Оценка персонала является основой при приеме сотрудника на работу, повышении и внутренних перемещений персонала, материального и морального стимулирования, улучшения структуры аппарата, контроля персонала и применения санкций.

Смысл работы оценки персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, которую реализует организация. Невозможно осуществление функций или направления работы в отрыве от всего комплекса системы управления персоналом на предприятии. Необходимым условием эффективной системы оценки персонала является комплексность.

Управление персоналом как управленческий процесс имеет цикличность, которая начинается с "планирования" и заканчивается данный цикл анализом и контролем.

Циклический характер проявляется не только в последовательности реализации функций управления, но и выполнении конкретных действий.

Как отмечает Десслер, "отдельные процедуры управления персоналом, выполняемые для достижения определенных целей, образуют циклы, из которых и слагается процесс управления персоналом" [7, c.142].

При этом оценка персонала занимает особое место, так как она является замыкающим действием для большинства циклов в системе управления.

Наглядно циклы управления персоналом и место оценки персонала представлены на рисунке 1.1

Планирование
персонала
Мотивация трудовой деят-ти
Миссия
Цели
Набор, отбор, увольнение
Расстановка кадров
Организация работы,
основная деят-ть
Оценка персонала


Ценности


Идеальный образ
Обучение и развитие персонала
Разработка системы
отбора
Рисунок 1.1 - Циклы управления персоналом
Направления оценки персонала могут быть самыми различными и зависят от целей и задач, поставленных перед исследованием. В целом по предприятию следует проводить комплексную оценку. Она позволит как осуществить оценку работников, основываясь на объективных и субъективных показателях, так и оценить деловые характеристики работника, его потенциал, который организация должна использовать с максимальной отдачей [27, c.29].
Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.
Коллектив авторов под руководством А.Я. Кибанова выделяет три основные цели деловой оценки [33, c.84-85]:
1) выбрать место в организационной структуре и установить функциональную роль оцениваемого сотрудника;
2) разработать пути совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;
3) определить соответствие заданным критериям оплаты труда и установить ее величину.
Деятельность работников предприятия всегда находится под пристальным вниманием руководства. Любой руководитель в течение рабочего дня неоднократно выносит суждения, дающие характеристику действиям подчиненного, основываясь на собственных наблюдениях и собирая информацию о том, как выполняется работа. По сути, это уже и есть оценка. Однако в рамках системы управления персоналом, являющейся частью менеджмента организации, оценке результатов труда и эффективности труда персонала отводится особая роль. Оценивание представляется в виде тщательно организованных процедур, проведение которых позволяет планомерно собирать и накапливать информацию о результатах работы, деловых характеристиках персонала, принимать обоснованные управленческие решения, выявлять резервы роста и развития. Причем в ходе оценочных процедур устанавливается не только соответствие профессиональных параметров исполнения требованиям работы, но и некоторые особенности индивидуального поведения, оказывающие влияние на результаты труда, например, следование принципам, нормам и правилам, установленным в организации.
Оценка результатов и эффективности труда ? это процесс установления соответствия результатов труда и деловых характеристик работника требованиям работы и организации.
Субъектами оценки выступают руководители различных уровней управления, поскольку они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.
Выделим наиболее важные цели оценки:
обзор прошлого исполнения работы;
улучшение текущего исполнения;
установление целей работы на будущее;
выявление и оценка потребностей в профессиональном обучении и развитии;
оценка будущего потенциала и возможностей продвижения;
оценка возможностей изменения уровня оплаты труда.
Задачи оценки персонала:
сбор и анализ информации о деятельности сотрудника, результаты которых используются в администрировании и в процессах управления персоналом;
управление производственной деятельностью работника, поскольку оценка позволяет оперативно регулировать трудовой процесс и улучшать его результаты;
рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по служебной лестнице, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;
развитие персонала, т.к обеспечивает выбор достойных поощрения и профессионального продвижения работников, выяснение целей дальнейшей профессиональной подготовки;
трудовая мотивация, т.к оценка является импульсом к сознательной самооценке деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений;
определение размеров вознаграждения, т.к только при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом [6, c.42]:
подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.
Предметами оценки могут быть:
выполнение должностных обязанностей, которое оценивается при работе в условиях жесткой регламентации трудовой деятельности. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения должностной инструкции;
эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов;
уровень компетентности, оценивающийся путем сравнения идеального и реального профиля профессиональной компетентности работника. Целями являются обсуждение способов повышения квалификации, определение необходимости обучения, индивидуальное развитие;
уровень достижения целей, который является предметом оценки руководителей и работников, осуществляющих свою деятельность самостоятельно в рамках управления по целям;
особенности поведения, которые оцениваются для установления отклонений от стандартов поведения, определяющих регламент эффективной работы для персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами.
Система оценки персонала в условиях конкретного предприятия будет иметь ряд отличительных особенностей, поскольку она должна отражать и учитывать ряд факторов:
цели организации;
состояние внешней среды;
организационную структуру;
традиции и культуру организации;
характеристики персонала.
Внедрение оценочных процедур возможно после того, как организация сформулировала стратегические цели; для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их исполнения; в организации разработаны процедуры контроля за результатами труда. Так или иначе, организация должна быть подготовлена к формализации оценки. Руководители предприятия должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод управления персоналом и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации.
Реализация формализованных процедур оценки позволяет организации получить исчерпывающую информацию о работнике и исполнении им его трудовых функций. Кроме того, оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализации трудового процесса, оптимизации численности персонала, соотнесения фактического объема работ с результатом труда, определения стандарта исполнения работы.
Польза от проведения оценки персонала для организации:
1) повышение имиджа организации. Проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике;
2) развитие корпоративного чувства (духа) у персонала;
3) позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы;
4) ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании);
5) отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров;
6) оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику;
7) снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки);
8) повышение организованности в работе с кадрами.
Вред от проведения оценки персонала:
Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).
Польза отказа от проведения оценки персонала:
1) сохранение сложившегося равновесия;
2) сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.
Вред отказа от проведения оценки персонала:
1) сужение возможностей оценки реального состояния организации;
2) неверная оценка перспектив работы;
3) увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.
Польза от проведения оценки персонала для высшего руководства:
1) получение инструмента для принятия кадровых решений;
2) получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда;
3) получение инструмента для обновления кадрового состава;
4) получение ориентации в положении дел с кадрами;
5) выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.
Вред от проведения оценки персонала:
1) повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства ("не будите спящую собаку");
2) требование материальных затрат для ее проведения;
3) может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе;
4) может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.
Польза отказа от проведения оценки персонала:
Экономия времени на выполнение функциональных обязанностей.
Вред отказа от проведения оценки персонала:
1) потеря возможности принимать грамотные кадровые решения;
2) потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.
Польза от проведения оценки персонала для непосредственного руководителя:
1) возможность обоснованно активизировать кадровую работу;
2) осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного);
3) обоснованная возможность отвлечься от "текучки" и "увидеть" своих сотрудников;
4) возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи;
5) возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов;
6) возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда;
7) возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами;
8) возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника;
9) возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса;
10) возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе;
11) возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.
Вред от проведения оценки персонала:
1) возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки);
2) потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокращает свое время на работу с кадрами?);
3) нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду;
4) у подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.
Польза отказа от проведения оценки персонала:
1) избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе;
2) избежание возможных стрессовых ситуаций.
Вред отказа от проведения оценки персонала:
Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.
Польза от проведения оценки персонала для сотрудника (аттестуемого):
1) возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность);
2) понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение;
3) понимание, чем руководитель может ему помочь;
4) возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.
Вред от проведения оценки персонала:
1) стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности;
2) риск обострения отношений с руководством;
3) потери рабочего времени;
4) страх обнаружения нежелательной правды;
5) риск вскрыть конфликт.
Польза отказа от проведения оценки персонала:
1) возможность избежать стресс;
2) возможность сохранять "дремотное" состояние, "скрыться в толпе", "быть забытым в текучке";
3) сохранение иллюзии того, что не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки.
Вред отказа от проведения оценки персонала:
Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

1.2 Содержание работ по оценке персонала: комплекс применяемых показателей

Оценка работы должна производиться по четко сформулированным показателям (рисунок 1.2). Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.

Показатели результативности делятся на три основные группы:

1) количество работы - эти показатели имеют конкретное числовое выражение и отражают запланированный объем работы. Оценка по этому параметру осуществляется путем сравнения заданного и достигнутого уровня;

2) качество работы ? эти показатели выражают степень соответствия исполнения работы качественным стандартам. Как правило, показатели качества имеют также количественное выражение. Например, количество бракованной продукции, количество рекламаций, количество жалоб со стороны клиентов и т.п. Оценка этих показателей осуществляется путем установления отклонений от нормы, описанной стандартом;

3) сроки выполнения работ выступают в качестве критерия результативности, если к объему работ предъявляются строгие требования (т.е. он должен быть выполнен в любом случае). Например, разработка технической, проектной и конструкторской документации. На практике, как правило, применяется комбинированный подход к установлению критериев результативности. Например, для работника устанавливаются показатели количества и качества труда, или в виде целей работы, содержащих количественное выражение результата выполнения того или иного задания и сроки его выполнения.

Очевидно, что для большинства работ невозможно применение оценки, основанной только на критериях результативности. Поэтому для оценки эффективности деятельности применяются также показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К ним относятся: дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность и др. К примеру, недисциплинированность работника, даже при условии достижения им заданных показателей результативности, оказывает влияние на его коллег, нарушает ритм общей работы, создает постоянную напряженность в трудовом процессе. Низкая самостоятельность сотрудника вызывает необходимость постоянного контроля со стороны его руководителя.

Показатели профессиональной деятельности применяются, чаще всего, в тех случаях, когда результаты труда не находят выражения в показателях результативности. К этой группе относятся такие показатели, как выполнение должностных обязанностей, планирование своей работы, достижение поставленных целей и др.

Рисунок 1.2 - Классификация показателей оценки персонала

Показатели квалификации отражают уровень профессионализма работника: уровень его подготовленности к выполнению работы, степень овладения необходимыми трудовыми навыками. Применяются эти показатели в комплексных системах оценки персонала, например, при приеме на работу или при проведении аттестации сотрудников.

Показатели, характеризующие личностные особенности работника, имеют ограниченное применение. Их использование правомерно и целесообразно проводить только в двух случаях: при приеме на работу и при выявлении потенциала работника с целью его продвижения в организации.

В ряде организаций по отношению ко всем работникам предъявляются требования, базирующиеся на оценке соответствия человека организации, так называемая "корпоративность". С этим понятием связывается такое поведение работника, которое свидетельствует о том, что человек усвоил ценности организации. Такое поведение выражается в следовании установленным этическим нормам, ориентации на сотрудничество, отстаивании интересов организации.

1.3 Применяемые методики оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей.

Существует много, способов оценки деятельности. Для обобщения и удобства предоставления их принято классифицировать по двум признакам:

1) по возможности использования количественной оценки в процессе аттестации различают качественные, количественные и комбинированные способы оценки;

2) по направленности (содержанию) методов оценки 1 - ого уровня развития качества работника выделяют прямые и косвенные методы оценки.

Прямые методы оценки направлены на оценку результатов деятельности работника в обычных условиях и не требуют, обязательного участия работника в процедуре аттестации.

Косвенные, или опосредованные, методы оценивают результаты деятельности в специально созданных условиях и ситуациях. При этом работник активно включается в предложенную ситуацию, принимая участие в процедуре оценки.

Так например, В.А. Столярова предлагает условное деление этих методов на три группы. К первой группе относятся описательные методы, которые позволяют без количественного выражения характеристики работника оценить его деятельность, так называемые "качественные" методы (биографический метод, произвольные письменные и устные характеристики, метод дискуссий, метод эталона и др.) К другой группе относятся количественные методы (система классификации по порядку или метод рангового порядка, метод заданной бальной оценки и др.). Объединением преимуществ количественных и качественных методов оценки создаются комбинированные методы, например, метод суммарных оценок.

С.И. Самыгин предлагают классифицировать все методы (технологии) оценки деятельности по следующим признакам:

1) согласно целям:

а) прогностические;

б) практические.

2) согласно результатам:

а) описательные (качественные);

б) количественные;

в) комбинированные.

3) согласно объекту:

а) методы оценки деятельности руководителей;

б) методы оценки исполнительского персонала.

В приложении А рассмотрены основные методы оценки персонала с их краткой характеристикой.

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

1) многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются, как отмечает О. Гаврилова "уровень развития воображения, наличие внутренних напряжений, общий уровень интеллекта, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, уровень развития самоконтроля, отношение к людям, восприимчивость к новому радикализму, зависимость от группы, динамичность степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, степень доминирования - подчиненности" [6, c.41] ;

опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, эмоциональная напряженность в поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты;

опросник FPI: опросник позволяет наряду с позитивными свойствами оценить многие негативные нежелательные проявления в общении, разнообразные виды агрессивности, эмоциональной незрелости, эгоцентричности, специфичности взаимодействия в зависимости от психосоматических нарушений и др.

характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации характера.В.М. Иванов отмечает, что в методике Леонгард выделяет следующие типы акцентуации личности [9, c.13]: гипертимный, возбудимый, эмотивный, педантичный, тревожный, циклотимный, демонстративный, неуравновешенный, дистимный, экзальтированный;

2) опросники мотивационных особенностей:

опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;

тест на педантичность;

3) опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге;

методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;

шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности;

4) опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);

опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное "я", а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей;

5) опросники темперамента:

личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии;

опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов;

6) опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):

тест Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом ранжировании списка ценностей;

7) опросники эмоциональных особенностей:

тест "Эмоциональное выгорание": выявляется степень психологической защиты в форме "эмоционального выгорания" (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);

шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие;

8) тесты на активность поведения:

методика "Выход из трудных жизненных ситуаций": определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем;

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.;

тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;

тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью, как отмечают В.В. Травин В.А. Дятлов - "это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека" [30, c.214]. При этом выявленные стремления, "основные ресурсы" и возможные ограничения позволят спрогнозировать "будущие достижения и устремления кандидата" [30, c.214].

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на представлении каких-либо ситуаций оцениваемому сотруднику и предложении ему охарактеризовать и обозначить модель своего поведения в данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики базируются на положении, что человеку свойственно переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Комбинированные методы. Данные методы основаны как на качественных, так и количественных принципах.

К данным методам относятся: тестирование и определение интеллектуального коэффициента работника.

Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient, сокращенно IQ) - это показатель умственного развития, который получают на основании различных тестов.

Для определения IQ используются задания, которые включают ответы на вопросы, задачи на сообразительность и манипулирование (например, складывание фигурок по данным ее частям), арифметические примеры, которые необходимо решить с учетом ограничения времени, раскрытие значений слов и терминов.

При определении коэффициента IQ учитывается возраст тестируемого.

Количество набранных баллов при тестировании посредством таблиц, переводят в показатель IQ.

Как считают большинство психологов IQ свидетельствует главным образом о наличном уровне знания. Данный коэффициент довольно широко используется в США; с помощью IQ, например, проводится отбор в армию (определенные рода войск и военные специальности), психологические обследования персонала. Коэффициент IQ может использоваться в технологиях профессиональной ориентации и профотбора, в психодиагностике.

Метод суммируемых оценок. При данном методе оценивается частота проявления качеств у сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления: "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда".

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Достоинство применения комплексных методов оценки заключается в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

В качестве сравнения приведем таблицу, в которой отражены некоторые характеристики применения различных методов оценки персонала и которая построена как на зарубежном, так и на российском опыте (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Характеристики применения методов оценки

Характеристика применения
Методы
Атестац. комиссия
Ранжирование
Оценка по результатам (MBO)
Социометрия
Assessment Center
Количественная определенность
Нет
Частично
Частично
Есть
Частично
Трудоемкость
Высокая
Низкая
Высокая
Средняя
Высокая
Приемлемость для сотрудников
Средняя
Низкая
Высокая
Высокая
Высокая
Приемлемость для руководителя
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений
Низкая
Средняя
Высокая
Низкая
Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками
Низкая
Низкая
Очень высокая
Высокая
Высокая
Полезность для определения потенциала к росту
Средняя
Низкая
Высокая
Высокая
Очень высокая
Таким образом, оценка персонала - одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.
Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.
Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.
Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Глава 2. Оценка персонала ИП Коновальцев И.В.

2.1 Общая характеристика ИП Коновальцев И.В.

Гражданский Кодекс РФ определяет предпринимательство как самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Индивидуальный предприниматель вправе заниматься любыми видами предпринимательской деятельности, не запрещенными законом. Вместе с тем отдельными видами деятельности, перечень которых должен быть определен законом, он может заниматься только на основании специального разрешения.

Индивидуальный предприниматель, как и коммерческое юридическое лицо, действует от своего имени и совершает любые, не запрещенные законом торговые сделки, т.е. те сделки, которые связаны с осуществлением предпринимательской деятельности, совершаются систематически или постоянно и направлены на получение прибыли.

Нормативные документы, регулирующие регистрацию индивидуальных предпринимателей:

1) Закон РФ "О регистрационном сборе с физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью, и порядок их регистрации" от 07 декабря 1991 года №2000-1;

2) Указ Президента РФ "Об упорядочении государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации" от 08 июля 1994 года № 1482 (с изменениями от 29 августа 2001 года).

Нормативные правовые документы, о регистрации предприятий:

1) Федеральный закон "О государственных регистрации юридических лиц" от 08 июля 2001 года № 129-ФЗ;

2) Постановление Правительства РФ "Об уполномоченном федеральном органе исполнительной власти, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц" от 17 мая 2002 года № 319.

К предпринимательской деятельности граждан, осуществляемой без образования юридического лица, применяются нормы Гражданского кодекса Российской Федерации, которые регулируют деятельность коммерческих юридических лиц.

Вышесказанное означает, что предприниматель вправе заниматься любыми видами предпринимательской деятельности, не запрещенными законом. Вместе с тем отдельными видами деятельности, перечень которых определен законодательством, можно заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Организация занимается розничной и оптовой торговлей косметическими товарами.

Организационная структура организации показана на рисунке 2.1

Организационная структура предприятия - линейная, стрелками показаны связи между отделами и подразделениями организации.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Основными поставщиками организации являются фирмы: FFLEUR, Kiki, EVELINE Cosmetics, Delia Cosmetics, VIKI Laboratories, QUIZ Cosmetics, JOKO Cosmetics, FENNEL и RevOlline.

Рентабельность предприятия измеряется относительной величиной это процентное отношение прибыли к товарообороту. Расчет прибыли и рентабельности проектируемого предприятия представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Прибыль и рентабельность предприятия в 2008 г.

Показатели
Сумма,
тыс. руб.
В% к товарообороту
Весь товарооборот
85106,317
100
Валовой доход
44311,998
52,07
Доход (без НДС)
30127,612
35,39
Налоги и отчисления
3475,417
4,08
Издержки производства и обращения
16326,301
19,18
Прибыль
10325,894
12,13
Налог с прибыли
2478,215
2,91
Чистая прибыль
7847,679
9,22
Таким образом, валовой доход составляет 52,07% в общей сумме товарооборота. Налоги и отчисления, и издержки обращения составляют 4% и 19% соответственно. Чистая прибыль занимает 9% от товарооборота.
Сводные экономические показатели сведены в таблице 2.2
Таблица 2.2 - Сводные экономические показатели ИП Коновальцев И.В. за 2008 г.
Показатели
Единицы измерения
Значение
Товарооборот, всего
тыс. руб.
85106,317
Удельный вес оборота по продукции собств. производства
%
78,98
Численность работников всего
чел.
24
Расходы на оплату труда
сумма
в% к товарообороту
тыс. руб.,
%
2536,5
2,98
Среднемесячная заработная плата одного работника
руб.
8,81
Уровень валового дохода (без НДС)
%
35,39
Уровень издержек производства и обращения
%
19,18
Прибыль от реализации
сумма
в% к товарообороту
тыс. руб.,
%
10325,894
12,13
Чистая прибыль
сумма
в% к товарообороту
тыс. руб.,
%
7847,679
9,22
Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.
В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.
Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя (ч.4 ст.189 ТК РФ) Все сотрудники ИП "Коновальцев И.В." при приеме на работу заключают трудовой договор.
Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.
По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.
Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя [1].
Численность персонала ИП Коновальцев И.В. за период 2005-2008 гг. представлена в таблице 2.3
Таблица 2.3 - Динамика численности персонала ИП Коновальцев И.В. за 2005-2008 гг.
Показатель
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Изменение
2008 г. к 2007 г.
2008 г. к 2006 г.
2008 г. к 2005 г.
1
2
3
4
5
6
7
8
Среднесписочная численность персонала, чел.
17
18
20
24
4
6
7
Принято на работу, чел.
6
5
11
6
-5
1
0
Выбыло, чел.
5
3
7
2
-5
-1
-3
Коэффициент оборота по приему персонала
0,35
0,28
0,55
0,25
-0,3
-0,03
-0,10
Коэффициент оборота по выбытию персонала
0,29
0,17
0,35
0,08
-0,27
-0,08
-0,21
Коэффициент постоянства кадров
0,71
0,85
0,85
0,85
-
-
0,14
Таким образом, за 4 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 7 чел., рост составил 41,2%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.
На рисунке 2.2 приведена динамика численности персонала за 2005 - 2008 гг.
Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала ИП Коновальцев И.В. за 2005-2008 гг.
Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура производственного персонала по возрастному составу, а так же по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по возрастному составу, по уровню квалификации (таблица 2.4)
Таблица 2.4 - Качественный состав трудовых ресурсов ИП Коновальцев И.В. за 2007-2008 гг.
Структура персонала
Численность, чел
Удельный вес,%
Отклонение
2007 г.
2008 г.
2007 г.
2008 г.
Численности,
чел.
удел. веса,
%
По гендерному признаку
Мужчины
7
10
35
41,7
3
6,7
Женщины
13
14
65
58,3
1
-6,7
Итого
20
24
100
100
4
-
По возрасту
18-25 лет
2
2
10
8,3
-
-1,67
26-29 лет
8
11
40
45,8
3
5,83
30-35 лет
7
8
35
33,3
1
-1,67
36-55 лет
3
3
15
12,5
-
-2,50
Итого
20
24
100
100
4
-
По стажу работы
До 5
10
13
50
54,2
3
4,17
От 5 до 10
7
8
35
33,3
1
-1,67
От 10 до 15
2
2
10
8,3
-
-1,67
От 15 до 20
1
1
5
4,2
-
-0,83
Итого
20
24
100
100
4
-
По уровню образования
Незаконченное среднее
6
8
30
33,3
2
3,33
Среднее
2
1
10
4,2
-1
-5,83
Среднее специальное
7
9
35
37,5
2
2,50
Высшее
5
6
25
25,0
1
-
Итого
20
24
100
100
4
-
Проведем анализ кадрового состава работников по половому признаку (рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 - Гендерный состав работников ИП Коновальцев И.В. за 2007-2008 гг.
Как видно из рисунка 2.3, в организации количество женщин превышает количество мужчин, что обусловлено спецификой деятельности, а также, возможно, демографической ситуацией. В 2008 году доля женщин, работающих в организации, сократилась на 6,7% и составила 58,3% от общей численности персонала.
Далее проведем анализ численности работников по возрастному признаку.
В более общем и наглядном виде данные о возрастном составе работников приведены на рисунок 2.4
Таким образом, в организации средний возраст работников составляет 26-35 лет.
Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала ИП Коновальцев И.В. за 2007-2008 гг.
Далее проведем анализ численности персонала по стажу (рисунок 2.5).
Рисунок 2.5 - Структура персонала ИП Коновальцев И.В. по стажу за 2007-2008 гг.
На рисунке 2.5 представлены данные, характеризирующие динамику численности работников по стажу работы. Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил более 50,0% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 33%, а самая маленькая доля (менее 13%) приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.
Анализ структуры персонала по уровню образования представлен на рисунке 2.6
Рисунок 2.6 - Структура персонала ИП Коновальцев И.В. по уровню образования за 2007-2008 гг.
Как видно из данного рисунка, наибольшая доля приходится на сотрудников, имеющих среднее-специальное образование.
Неоконченное высшее образование имеют около 30% сотрудников предприятия. С высшим образованием 25%, в основном - высший управленческий персонал.
Динамика персонала по категориям представлена в таблице 2.5
Таблица 2.5 - Динамика персонала ИП Коновальцев И.В. по категориям за 2007-2008 гг.
Категории, чел
2007 г.
2008 г.
Изменение
Темп роста,%
Управленческий
5
5
0
100,00
Торгово-оперативный
8
11
3
137,50
Вспомогательный
7
8
1
114,29
Среднесписочная численность
20
24
4
120,00
Отметим, что наиболее существенным стал рост численности торгово-оперативного персонала, их численность увеличилась на 37,5% и в 2008 году составила 11 человек.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура персонала ИП Коновальцев И.В. достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можн и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.