На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Характеристика и анализ технико-экономических показателей работы предприятия. Мероприятия по улучшению системы подбора персонала: введение анкетирования и тестирования, процедуры испытания, техники Assessment Center, изменение процедуры собеседования.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 09.11.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
2. ОАО «БЕЛЭЛЕКТРОМОНТАЖ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Структура управления предприятием
2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия
2.3.1 Анализ объемов выполненных работ и реализации продукции
2.3.2 Анализ численности работников, их образовательного и профессионального состава
2.3.3 Анализ производительности труда и заработной платы
2.3.4 Анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ
3.1 Внедрение анкетирования и тестирования
3.2 Совершенствование процедуры проведения собеседования
3.3 Внедрение процедуры испытания
3.4 Внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center
3.5 Конструкторско-технологические направления совершенствования стабилизатор напряжения
4. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда
4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетентности кадров в вопросах охраны труда
4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации
4.4 Пути совершенствования подготовки кадров
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А Паспорт предприятия
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Организационная структура предприятия ОАО «Белэлектромонтаж»
ПРИЛОЖЕНИЕ В Резюме
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анкета для руководителей
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Анкета для специалистов и служащих
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Анкета для рабочих и младшего обслуживающего персонала

Перечень условных обозначений

ОАО - открытое акционерное общество;
ЭМУ - электромонтажное управление;
ИА - исполнительный аппарат;
ИТР - инженерно-технические работники.

ВВЕДЕНИЕ

Тема дипломного проекта является актуальной в наше время, поскольку для стабильного и эффективного функционирования предприятия необходим сплоченный, высококвалифицированный и целеустремленный коллектив. А для того, чтобы создать такой коллектив необходимо постоянно совершенствовать систему и методы подбора персонала, которые максимально соответствовали бы уровню предприятия.
В качестве объекта исследования было выбрано Открытое Акционерное Общество «Белэлектромонтаж» - одну из старейших организаций Республики Беларусь, успешно функционирующую более 60 лет на строительных рынках как Республики Беларусь, так и России, стран СНГ и дальнего зарубежья. За годы существования ОАО «Белэлектромонтаж» здесь сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников, способных обеспечить устойчивое положение на рынке специализированных подрядных работ. Действующая система управления является результатом более чем 60-летней производственной деятельности треста и сочетает в себе наиболее прогрессивные элементы, как плановой советской системы, так и современной рыночной. Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется через Белорусский государственный экономический университет, Белорусский национальный технический университет, институты повышения квалификации. Однако организация постоянно нуждается в молодых, квалифицированных специалистах, способных внедрить новые, усовершенствованные методы работы. Именно поэтому представляет интерес проанализировать систему подбора персонала на данном предприятии.
Предметом исследования является система подбора специалистов и служащих предприятия. Исследование данной системы необходимо для достижения максимально возможных финансовых результатов и закрепления своих позиций на внутренних и внешних рынках.
Целью дипломного проекта является подробное изучение современных проблем, возникающих в процессе подбора, отбора и найма персонала на предприятие, а также разработка методов для подбора персонала.
Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:
- изучение рынка труда;
- анализ существующих методов подбора персонала на предприятии;
- выявление потенциальных проблем, связанных с подбором персонала;
- рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.;
- увеличение в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении;
- изучение новых методов подбора для последующего внедрения их на предприятии.
Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались следующие методы:
- внедрение анкетирования и тестирования:
- совершенствование процедуры проведения собеседования;
- внедрение испытания;
- внедрение техники подбора управленческой элиты - Assessment Center.
Источниками информации для дипломного проекта стали должностные инструкции, годовой отчет за 2006, 2007, 2008 годы, бизнес-план предприятия, производственный и организационный планы предприятия на 2009 год, паспорт предприятия.

1 ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Подбор кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители -- от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами [5]. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, -- с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации [10].
Одной из проблем при найме на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Для решения данной проблемы должен вестись контроль за количеством работников, ежеквартально контролировать показатели количественного состава рабочих, служащих и руководителей, анализировать их соотношение. Качественный состав можно контролировать за счет хорошо организованной политики в области подбора персонала.
Серьезной проблемой при подборе персонала является то, где предприятие может найти потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах.
Существуют внешние и внутренние источники привлечения персонала.
Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без движения сотрудников и посредством их перемещения.
В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Преимущество внутреннего привлечения состоит в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации, улучшается социально психологический климат в коллективе. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстро заполняются освободившиеся должности, нет необходимости проводить адаптацию персонала.
Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Перевод претендента на новую должность, которой он добивался долгое время, может положительно отразиться на рост производительности труда.
Недостатками внутренних источников привлечения персонала является ограничение возможности при выборе кандидата, появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.
Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.
Кроме внутренних источников существуют внешние источники. В Республике Беларусь наибольшее распространение получили следующие внешние источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы и др.
Внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Появляется новый импульс в развитии организации.
Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; большое количество работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника не знают в организации.
Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при «скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда.
С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на данном рынке, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей, которые хочет достичь организация, при приеме новых сотрудников.
Можно выделить проблему найма временных работников.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют кадровые агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять необходимые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.
Наибольшей проблемой представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки руководителей высших эшелонов в рамках организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего звена является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом [5]. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:
а) Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть соответственно, положительной или отрицательной.
Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.
В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:
- замены выбывающих работников;
- занятия новых должностей;
- для совмещения работы и профессионального обучения.
б) Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
-профессиональные критерии (образование и опыт)
-физические критерии (физическая природа кандидата)
-психические критерии (способность концентрироваться, надежность)
-социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)
Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.
в)Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.
г) Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:
- Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.
- «Текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.
- Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения - в целях снижения затрат на обучение и подготовку - оправданно нанимать уже подготовленных кандидатов. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации.
д) Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
е) Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности.
ж) Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов:
- отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно - индивидуальных качеств и способностей;
- отбор осуществляется в соответствии с принципами.
- методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:
- широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы - интервью;
- узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов;
- для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты.
з) Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель службы управления персоналом, другие представители предприятия. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».
и) Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого - оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
к) Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.
Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала, - получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.
Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линии вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежных профессий;
- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. При расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников [5].
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принять во внимание личные качества работников.
Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Однако это не всегда так,
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и пожилые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо руководителям, специалистам, а также менеджерам, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Хорошие личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту), а также торговым представителям.
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам [18]. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.
Организация проведения или внедрения того или иного этапа возлагается на отдел кадров и специалистов по персоналу. Сегодня повсеместно в СМИ, Интернет, на радио и телевидении можно встретить рекламу "требуются".
На данном этапе развития экономики уже не для кого не секрет, что люди - это важнейший ресурс организации, что привлечение квалифицированных сотрудников во многом обеспечивает успех предприятия на рынке, поэтому все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающих современным требованиям.
В настоящее время считается, что финансовый кризис сильно затронет рынок труда. Это очевидный факт - рынок труда состоит из людей, а люди это эмоции, которые в условиях любых изменений выходят наружу и слабо поддаются контролю.
Финансовый кризис в наибольшей степени затронул инвестиционно-финансовый сектор, строительство, страховые компании, т.е. те компании, которые напрямую связаны с кредитованием и крупными инвестициями. Именно в этом сегменте активно происходит сокращение численности персонала в компаниях. Там, где сокращения штата не происходит, приостанавливается прием на работу новых сотрудников. Сокращается бюджет как на подбор персонала, так и на его обслуживание.
Тем не менее, ситуация кризиса положительно складывается для работодателей. Возросло количество соискателей, находящихся в поисках работы. Сотрудники служб персонала отмечают приток резюме, на ведущих сайтах по работе резко изменилось соотношение вакансий и резюме. В свою очередь у работодателя появилась возможность выбирать из большего числа претендентов. Следствием этого явилось понижение уровня материальных притязаний соискателей. В такой ситуации оказывается возможным закрыть вакансии, которые до этого считались незакрываемыми. Возросли требования работодателей к профессионализму кандидата, но в то же время и к профессионализму рекрутера. Просто подбор персонала уступил место тщательному отбору.
В то же время, можно предположить, что сокращению подвергаются, зачастую, не самые лучшие кадры. Поэтому увеличение числа соискателей вовсе не гарантирует легкого закрытия той или иной вакансии. Скорее, больше сил придется затратить на поиск достойного специалиста, тем более, что «ценные кадры» не будут спешить со сменой места работы в условиях финансового кризиса.
Отметим еще одну тенденцию. Многими компаниями финансовый кризис рассматривается как возможность избавиться от кадрового «балласта». Но наряду с сокращением происходит набор нового персонала. Таким образом, компания имеет возможность внести изменения в организационную структуру, вывести компанию на новый уровень.

2 ОАО «БЕЛЭЛЕКТРОМОНТАЖ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Общая характеристика предприятия

До 1917 года на территории Белоруссии не было отечественных электромонтажных организаций. Получившая развитие электрификация выполнялась силами германской фирмы «Сименс-Шукерт». За время гражданской войны, немецкой и польской оккупации, имевшиеся на территории Белоруссии мелкие предприятия и фабрики были разрушены и пришли в упадок. Требовалось быстрейшее их восстановление и развитие современной промышленности.
В 1925 году с созданием Государственного электротехнического треста в Минске была организована Контора электромонтажных работ. В 1929 году контора была преобразована в Минское монтажное отделение, которое обеспечивало все электромонтажные работы на территории Белоруссии. В составе Минского отделения функционировали Минский, Витебский и Гомельский участки, были созданы центральные мастерские, впоследствии реорганизованные в электромонтажный завод.
В 1939 году, после создания Главэлектромонтажа Минское отделение было реорганизовано в Минское проектно-монтажное управление треста «Севзапэлектромонтаж». Во время Великой Отечественной войны белорусские электромонтажники вместе с промышленностью Белоруссии были эвакуированы на Урал и в Сибири, где в короткие сроки ввели в строй большое количество объектов.
После освобождения в 1944 году Гомеля - первого белорусского областного центра, для восстановления народного хозяйства был организован трест «Белэнергопроектстрой». После освобождения Минска трест переехал в столицу, в конце июля 1944 года была организована Минская областная контора (в настоящее время филиал ЭМУ-2). В 1944 году возобновило работу Минское монтажное управление № 1 (в настоящее время филиал ЭМУ-1). В этом же году создаются монтажные участки для восстановления электростанций в Новогрудке и Гродно.
Специалисты и рабочие треста восстанавливали разрушенное войной народное хозяйство, обеспечивая освобожденные районы электроэнергией. Благодаря самоотверженному труду коллектива городские электросети были восстановлены спустя всего десять дней после освобождения Минска. Через два месяца в строй вступили первые два турбогенератора на ТЭЦ-1 и железнодорожной станции. С помощью белорусских электромонтажников в столице были введены в строй театры оперы и балета, белорусский драматический и русский, государственный университет, автомобильный, тракторный, мотоциклетный и велосипедный заводы, Минский метрополитен, объекты жилья, соцкультбыта, здравоохранения и образования.
В регионах республики трест восстанавливал Белорусский шинный завод, объединение «Белоруськалий», нефтеперерабатывающие заводы в Мозыре и Новополоцке, химические предприятия, цементные заводы и множество других объектов.
Название «Белэлектромонтаж» трест приобрел с 1964 года. Длительное время это была единственная организация, выполнявшая электромонтажные работы на территории республики.
В 1991 году трест был преобразован в арендное предприятие. В связи со структурной перестройкой и ликвидацией Министерства монтажных и специальных работ с 1995 года трест передан в ведение Министерства архитектуры и строительства. В январе 1997 года предприятие прошло перерегистрацию, а в 2003 году арендное предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество.
Уставный фонд Общества определен в размере 3 704 419 200 рублей и может быть в установленном законодательством порядке увеличен или уменьшен (паспорт предприятия - приложение 1).
Если Общество приняло решение об уменьшении уставного фонда путем покупки Обществом акций у его акционеров с целью их погашения, то в этом случае каждый акционер вправе требовать выкупа принадлежащих ему акций. Такое требование предъявляется не позднее 30 дней со дня принятия Обществом решения о выкупе акций. Если количество акций, в отношении которых поступили заявления об их выкупе, превышает количество акций, выкупаемых Обществом, акции выкупаются пропорционально заявленным требованиям.
Уставный фонд разделен на 3 087 016 простых (голосующих) именных акций номинальной стоимостью 1200 рублей каждая.
Акции могут выпускаться в виде отпечатанных на бумаге бланков или в форме записей на счетах.
Основной сферой деятельности ОАО «Белэлектромонтаж» является строительство. Для обеспечения полного производственного цикла в структуре треста есть подразделение, относящееся к промышленности - филиал «Завод электромонтажных изделий».
Сегодня ОАО «Белэлектромонтаж» - современное мощное предприятие, оснащенное необходимым оборудованием, инструментом и механизмами для проведения электромонтажных и пусконаладочных работ. Производственная база треста насчитывает сотни единиц инструмента, оборудования для сварки черных и цветных металлов, соединения и оконцевания кабелей, транспортировки и укладки кабеля механизированным способом, инструмента для крепежных работ и пробивки отверстий в конструкциях зданий, установки МНБ-50 для устройства бестраншейных переходов дорог и других коммуникаций, передвижные испытательные лаборатории.
Основные направления деятельности:
- Электромонтажные и пусконаладочные работы по устройству наружных сетей электроснабжения, в т.ч. монтаж и ремонт воздушных и кабельных линий электропередачи, трансформаторных подстанций, устройство внутренних сетей электроснабжения и освещения, инженерное обустройство сетей электрифицированного транспорта.
- Электромонтажные и пусконаладочные работы приборов и систем коммерческого учета и регулирования тепловой и электрической энергии, измерительных трансформаторов.
- Монтажные, ремонтные и пусконаладочные работы электроустановок для химических производств и процессов, где возможно образование взрывоопасной среды.
- Строительство абонентских распределительных сетей местной телефонной связи, включая телефонную канализацию, ведомственных сетей и систем.
- передачи данных, учрежденческих АТС, линейных и стационарных сооружений проводного радиовещания, сетей и систем диспетчерской, громкоговорящей, домофонной связи и телеконтроля.
- Проектирование электрической части объектов при строительстве, расширении, реконструкции и ремонте силового оборудования, сетей электроснабжения и освещения, автоматизации и контрольно-измерительных приборов на объектах промышленного и жилищно-гражданского назначения, при строительстве систем и сетей ведомственной электросвязи, взаимодействующих с сетями общего пользования.
В ОАО «Белэлектромонтаж» изготавливается самая различная продукция, высоковольтное и низковольтное электротехническое оборудование для трансформаторных подстанций, распределительное оборудование, пульты, щиты для общественных, жилых и административных зданий, металлические конструкции, различные узлы, блоки, в том числе для прокладки проводов и кабелей, опоры металлические для наружного освещения и т.п., а также изделия из пластмасс для нужд электромонтажного производства.
В 2003-2007 гг. был обеспечен стабильный рост объемов подрядных работ: с 45,7 млн. рублей в ценах 1991 года в 2002 году до 61,3 млн. рублей в 2007 году, или на треть. Совокупный объем работ за пять лет составил 243,3 млн. рублей в ценах 1991 года (в пересчете на нынешние деньги это приблизительно 350 миллиардов рублей). Самый высокий показатель, 88,1 млрд. рублей в действующих ценах, был достигнут в 2008 году.
По предварительным расчетам, в 2009 году выполнение объемов составит 102,9 млрд. рублей или 116,7 % к 2008 году.
Объем работ, выполняемых за рубежом, с 2001 года вырос в 15 раз более, чем 1 млн. долларов США в 2008 году. Основная динамика экспорта обеспечивается с 2004 года. Трест востребован на объектах РАО «Газпром», реконструкции Ленинградской АЭС, реконструкции оборудования на заводах ОАО «Северсталь», объектах социально-культурного и производственного назначения.
В течение пятилетки рентабельность поддерживалась на стабильном уровне 13-14 %. Все финансовые коэффициенты соответствуют нормативным значениям. Коэффициент обеспеченности собственных оборотными средствами в среднем составляет 0,4 при нормативе не менее 0,15, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 0,37 при нормативе не более 0,85, коэффициент текущей ликвидности 1,7 при нормативе не менее 1,2. Как результат стабильной работы, создана благоприятная социальная обстановка. В тресте занято свыше 2 тысяч работающих, (1956 человек в строительстве и 176 человек в промышленном производстве). В предшествовавший пятилетке период многое было сделано для сохранения жизнеспособности треста, и в первую очередь - трудового коллектива. За пять лет численность работников увеличилась на 160 человек (из них численность рабочих - на 154 человека). Заработная плата в июне 2007 года превысила 1 млн. рублей (по данным статистики, в среднем по республике по отрасли строительство заработная плата составляла 767 тыс. рублей, а в строительных организациях министерства 797 тыс. рублей). Повышение заработной платы осуществлялось адекватно росту производительности труда. Этому способствует действующая система оплаты труда, увязывающая результаты труда всех работников с выполнением показателей социально-экономического развития.
По состоянию на 1.01.2009г. среднесписочная численность работников составляла 1900 человек. На предприятии сложился трудовой коллектив опытных квалифицированных рабочих и специалистов, способных обеспечить устойчивое положение на рынке специализированных подрядных работ. Имидж предприятия характеризуется выполнением полного объема электромонтажных работ на таких объектах, как завод «Кока - Кола», завод «Форд - Юнион», «Макдональдс», трансреспубликанские газопроводы, Костюковичский цементный завод.
На балансе предприятия имеются объекты социальной инфраструктуры: общежитие (ЭМУ - 10, г.Гродно), медпункт и теплица (ЭМУ - 3, г.Гомель), базы отдыха (ЭМУ - 9 г.Брест, ЭМУ - 8 г.Новополоцк).
В ОАО «Белэлектромонтаж» разработана, внедрена и функционирует система качества на основе международного стандарта ИСО 9001:2001.
Работы по созданию СМК в ОАО «Белэлектромонтаж» начались в 1999 году с решения Генерального директора, а сертификация прошла в марте 2005 года. За этот период времени коллектив проходил обучение по изучению требований МС ИСО 9001, готовились внутренние аудиторы.
В соответствии с Отраслевыми программами Минстройархитектуры «Качество» в ОАО «Белэлектромонтаж» с 2005 года начата разработка системы экологического менеджмента и системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда. Разработано и внедрено порядка 60 процедур, переработано около 40 документов для возможности их использования в двух других системах.
Основной объем электромонтажных работ монтажные управления ОАО «БЭМ» выполняют по договорам субподряда с генподрядными организациями
Минстройархитектуры и концерна «Минскстрой». В общем объеме субподрядные работы на протяжении многих лет составляют 65-70%. Остальной объем работ приходится на прямые договора с заказчиками различных министерств и ведомств, преимущественно проводящих реконструкцию или капитальный ремонт. По трестам №№22 (г.Полоцк), 33 (г.Кобрин), 19 (г.Лида), ППСО «Могилевжилстрой» в последние годы были снижены объемы работ из-за выполнения части электромонтажных работ своими силами или другими субподрядчиками, по тресту №23 (г.Молодечно) - из-за его распада, по тресту №21 (г.Борисов) - вследствие выхода из его состава отдельных структурных единиц. Однако хорошее качество работ и высокая квалификация работников возвращают некоторых генподрядчиков (трест №19, ППСО «Могилевжилстрой») в состав работодателей.
За годы существования ОАО «Белэлектромонтаж» здесь сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников. Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется через Белорусский государственный экономический университет, Белорусский национальный технический университет, институты повышения квалификации.
Главной задачей ОАО «Белэлектромонтаж» является организация производственно - хозяйственной деятельности, направленной на своевременное и качественное выполнение работ и услуг для заказчика, обеспечение рентабельной деятельности и удовлетворение потребностей членов трудового коллектива в работе и соответствующей оплате их труда.
Быстрота, качество, надежность -- девиз работы коллектива ОАО "Белэлектромонтаж».

2.2 Структура управления предприятием

Подразделения ОАО "Белэлектромонтаж" расположены в 25 городах Республики Беларусь: Минск, Новополоцк, Витебск, Орша, Сморгонь, Молодечно, Борисов, Жодино, Гродно, Лида, Волковыск, Могилев, Костюковичи, Осиповичи, Бобруйск, Рогачев, Жлобин, Светлогорск, Речица, Гомель, Мозырь, Солигорск, Пинск, Барановичи, Брест. Органом управления ОАО «Белэлектромонтаж» является дирекция с исполнительным аппаратом, расположенная в г. Минске. Территориальная структура изображена на рисунке 2.1
Рисунок 2.1 - Территориальная структура ОАО «Белэлектромонтаж»
ОАО "Белэлектромонтаж" состоит из 12 электромонтажных управлений (далее ЭМУ), находящихся во всех областных центрах, а также в Мозыре, Бобруйске, Новополоцке, и 1-го завода, расположенного в Минске. Каждое подразделение, входящее в состав ОАО «БЭМ» имеет свою производственно - ремонтную базу, право на владение землей, подъездные автодороги. Предприятие для производства работ располагает развитой производственной базой.
К настоящему времени ОАО "Белэлектромонтаж" включает следующие структурные подразделения:
- Электромонтажное Управление №1 г. Минск
- Электромонтажное Управление №2 г. Минск
- Электромонтажное Управление №3 г. Гомель
- Электромонтажное Управление №4 г. Мозырь
- Электромонтажное Управление №5 г. Могилев
- Электромонтажное Управление №6 г. Бобруйск
- Электромонтажное Управление №7 г. Витебск
- Электромонтажное Управление №8 г. Новополоцк
- Электромонтажное Управление №9 г. Брест
- Электромонтажное Управление №10 г. Гродно
-Электромонтажное Управление №11 г. Минск
- Электромонтажное Управление №12 г. Минск
- Филиал "Электромонтажкомплект" г. Минск
- Филиал "Завод Электромонтажных Изделий" г.Минск
- Филиал "Элем" г. Минск
Представительство ОАО «Белэлектромонтаж» в г. Москве представляет интересы, осуществляет их защиту на территории России и ведёт активную работу на российском рынке. Предприятие участвовало в строительстве следующих объектов:
- завод компании «Данон» в г. Чехов Московская область;
- реконструкция ЗиЛ, г. Москва, под производство Renault;
- нефтеперерабатывающий завода в г. Кириши Ленинградской области;
- Константиновский дворец (резиденция Президента Российской Федерации) в г. Санкт-Петербурге;
- Ленинградская АЭС в г. Сосновый Бор и т.д.
Качеству услуг ОАО «БЭМ»доверяют компании с мировым именем: «Газпром», «Форд», «Кока-Кола», «Макдоналдс» - их объекты в Беларуси были возведены с нашим участием. В настоящее время, заключив соответствующие соглашения, Общество ведёт работы на строительстве спортивного комплекса «Минск-Арена», и готовится приступить к выполнению работ РФ на строительстве стеклозавода в г. Рязани, завода «Фольксваген» в г. Калуге, завода компании «Самсунг» в Калужской области РФ, и многих других.
Представительство ОАО «Белэлектромонтаж» в г. Москве осуществляет следующие представительские функции:
- поиск потенциальных партнёров, заказчиков услуг и покупателей производимой продукции;
- распространение информации об Обществе;
- продвижение производимой продукции;
- участие в выставках;
- размещение рекламы в СМИ.
Организационная структура предприятия развивалась на протяжении ряда лет и наибольшей звенности и многогранности достигла к 1985 году. Организационная структура предприятия представлена в приложении 2.
Аппарат управления включает в себя 54 человека. Каждый отдел главного управления ОАО «Белэлектромонтаж» выполняет свои функциональные обязанности, поэтому необходимо внимательно подбирать кадры, учитывая специфику каждого отдела. Рабочие места в целом на хорошем уровне обеспечены оргтехникой.
Предприятие возглавляет Генеральный директор. Основные направления деятельности курируют: генеральный директор, главный инженер, заместитель генерального директора по экономике, заместитель генерального директора по промышленности, заместитель генерального директора по строительству и информационной работе. Совмещение должности генерального директора, члена дирекции с должностями в органах управления иных юридических лиц не допускается. Генеральный директор имеет высшее инженерно-экономическое образование и стаж его на данной должности составляет более 20 лет. Он владеет всеми финансовыми, инженерно-экономическими и строительными вопросами.
Первым звеном являются филиалы, начальники которых действуют по доверенности генерального директора и в полной мере решают оперативные вопросы, связанные с текущей деятельностью и выполнением плановых показателей. Координация работы филиалов, обеспечение равномерной загрузки трудовых коллективов, перспективное планирование относятся к компетенции дирекции. Вопросы выработки стратегии развития и контроль за ее реализацией осуществляется непосредственно генеральным директором, то есть на самом высоком уровне, что обеспечивает максимальную эффективность всего предприятия.
Отдел производства и маркетинга (ОПиМ) возглавляет заместитель главного инженера - начальник ОПиМ, который подчиняется непосредственно главному инженеру. На данную должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет.
Отдел производства и маркетинга состоит из:
- заместитель главного инженера - начальник ОПиМ;
- ведущий инженер - 2 чел.
На должность ведущего инженера назначается лицо, имеющее высшее инженерно-техническое образование и стаж работы в должности инженера не менее одного года.
Центр менеджмента и качества (ЦМК) возглавляет заместитель главного инженера по качеству, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества. На должность заместителя главного инженера по качеству назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.
ЦМК состоит из:
- инженер 2 категории;
- инженер.
Сотрудники данного отдела должны иметь высшее образование и стаж работы не менее двух лет.
Возглавляет технический отдел начальник технического отдела, который подчиняется непосредственно главному инженеру.
Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. На должность начальника технического отдела назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
Технический отдел состоит из:
- начальник;
- заместитель начальника;
- инженер I категории;
- инженер.
Все сотрудники должны иметь высшее образование и стаж работы по специальности от одного года (для инженера и инженера I категории) до трех лет (для заместителя начальника).
Отдел механизации, энергетики и автоматизации (ОМЭиА) возглавляет подразделение механизации, энергетики и автотранспорта главный механик, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества.
На должность главного механика ПМЭиА назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
Подразделение механизации, энергетики и автотранспорта состоит из:
- главного механика;
-ведущего энергетика;
-инженера-энергетика 1 категории.
Ведущий энергетик и инженер энергетик 1 категории должны иметь высшее образование или среднее специальное и стаж работы не менее трех лет.
Отдел правовой работы и кадров (ОПРиК) возглавляет отдел правовой работы и кадров начальник отдела правовой работы и кадров, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации: высшее профессиональное образование (направление “Менеджмент”, “Психология”) с дополнительным повышением квалификации по специальности "Управление персоналом", стаж работы по организации управления персоналом (кадрами) не менее 3 лет.
Отдел правовой работы и кадров состоит из:
- начальника отдела правовой работы и кадров;
- специалиста по кадрам.
Возглавляет производственно-экономический отдел заместитель генерального директора по экономическим вопросам, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по экономическим связям назначается лицо, имееющее высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет Производственно-экономический отдел состоит из:
- главного экономиста;
- экономиста.
Главный экономист должен иметь высшее экономическое образование и стаж работы на должности главного экономиста не менее трех лет. Экономист должен иметь высшее экономическое образование или среднее специальное образование и стаж работы не менее одного года.
Отдел ценообразования возглавляет начальник отдела, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества. На должность начальника отдела ценообразования назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет и квалификацию инженер - электрик, инженер - экономист, менеджер.
Отдел ценообразования состоит из 5-ти человек: ведущий инженер - 2 единицы, инженер 1-й категории - 1 единица, инженер - 1 единица.
Бюро внешнеэкономических связей возглавляет заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям назначается лицо, имееющее высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.
Бюро внешнеэкономических связей состоит из 2 человек, которые должны иметь высшее образование и стаж работы не менее трех лет.
Административно-хозяйственный отдел возглавляет заместитель генерального директора по строительству и информационной работе, который подчиняется непосредственно генеральному директору. На должность заместителя генерального директора по строительству и информационной работе назначается лицо, имееющее высшее инженерно-техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.
Административно-хозяйственный отдел сосотоит из 2 человек.
Процессом планирования на предприятии непосредственно занимается планово-экономический отдел. Основным для предприятия является текущее годовое с разбивкой по кварталам планирование. При планировании обоснования штатной численности определенную трудность представляет необходимость соблюдения заданий по росту выработки и объемов в каждом квартале. Это обусловлено сезонными изменениями в структуре электромонтажных работ. Так, в январе-феврале, как правило, снижается выполнение кабельных работ, имеющих высокую стоимость, что заметно снижает выработку. Кроме того, в отдельных филиалах остается мало переходных объектов, что вызывает недостаток загрузки в начале года. Это приводит к образованию временно незагруженной численности рабочих. Данная проблема решается путем временного перераспределения численности между филиалами, а с 2004 года также командированием рабочих на объекты ОАО «Белэлектромонтаж» в России.
Эти отделы являются наиболее значимыми в структуре предприятия, поскольку осуществляют контроль, планирование, занимаются сбором информации о рынках, изучают спрос и предложения, оформляют заказы на выполнение работ и услуг, а также занимаются подбором кадров, как управленческого персонала, так и рабочих различных строительных специальностей и водителей.
На предприятии существует также инженерно-вычислительный центр, к работникам которого предъявляются менее жесткие требование, нежели к вышеперечисленным сотрудникам. Для сотрудников данного отдела достаточно среднего специального образования образование.
Работникам бухгалтерии необходимо иметь стаж работы в должности бухгалтера не менее трех лет и профессионально-техническое образование.
Рабочим и водителям достаточно иметь стаж по специальности не менее одного года и профессионально-техническое образование, но не для всех должностей.
Действующая система управления является результатом более чем 60-летней производственной деятельности треста и сочетает в себе наиболее прогрессивные элементы, как плановой советской системы, так и современной рыночной.
В результате последовательной кадровой политики и ориентации на обеспечение эффективности производства сформировалась оптимальная структура управления. Обязанности и ответственность всех работников четко разграничены, отлажены горизонтальные и вертикальные управленческие связи. Таким образом, система управления отвечает самым высоким требованиям и стандартам.
Поскольку на данном этапе система управления близка к оптимальной, в среднесрочной перспективе существенные изменения нецелесообразны. Регулируемым параметром является только численность, в основном производственных рабочих, и в меньшей степени, ИТР, что обусловлено перераспределением их функций.

2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия

2.3.1 Анализ объемов выполненных работ и реализации продукции

Анализ показывает, что основными факторами развития треста в производственной сфере являются:
- квалифицированный персонал, около 1,5 тысяч рабочих электромонтажных специальностей. Это основной ресурс, обеспечивающий своевременность и качество выполняемых работ.
- укомплектованность электромонтажных управлений всем необходимым производственным оборудованием и инструментом, наличие производственных баз и автотранспорта.
- комплексная структура треста, ориентированная на полный технологический цикл электромонтажа: комплектация материалами (филиал «Электромонтажкомплект»), выпуск электротехнической продукции (филиал «ЗЭМИ»), и непосредственно монтаж (электромонтажные управления). Кроме того,
как результат комплексности в подходе руководства к долгосрочному планированию, созданы новые структурные подразделения, выполняющие работы на смежных производственных сегментах (монтаж систем автоматики и контрольно-измерительных приборов, а также бригада по продавливанию и горизонтальному бурению грунта). Такие виды работ ранее не были характерны для ОАО «Белэлектромонтаж» и расширяют присутствие треста в технологической цепочке.
- полный спектр электромонтажных работ, выполняемых трестом. За счет квалифицированного персонала и мощной производственной базы трест выполняет все виды профильных работ, от отдельных работ до полного электромонтажного обслуживания объекта.
В 2007 году объем выполненных ОАО «Белэлектромонтаж» работ возрос в сопоставимых ценах на треть и достиг 88,1 млрд. рублей. Это самый высокий показатель за прошедшую пятилетку. В 2008 году выполнение превышает 102 млрд. рублей. Такой рост обеспечивался благодаря загруженности треста на крупнейших объектах республики: Национальной библиотеке, метрополитене, кольцевой дороге. На 2009 год планируется более сбалансированная производственная программа, направленная на повышение качественной основы производственной и экономической деятельности.
Анализ динамики строительного рынка показывает, что в 2009 году объем работ составит 107,7 млрд. рублей. Умеренный темп роста к 2008 году (104,6 %), является достаточным для достижения поставленных целей по увеличению доли рынка. Одновременно такой темп позволяет сконцентрировать усилия не на экстенсивном наращивании валовых показателей, а на выходе на новый качественный уровень за счет повышения производительности труда, качества работ и культуры производства, как того требует Программа социально-экономического развития Республики Беларусь.
Таблица 2.1 - Показатели производительности труда, млн. руб.
2006
2007
2008
2009
в т.ч. по кварталам:

I кв.
II кв.
III кв.
IV кв.
Объем выполненных работ
58,2
88,1
102,9
107,7
22,5
29,0
24,2
32,0
Выручка от реализации
74,3
98,6
114,0
119,3
25,0
32,0
26,0
36,3


Рисунок 2.2 - Объемы выполненных работ ОАО «Белэлектромонтаж» в действующих ценах за 2006 год, 2007 год, 2008 год
Рисунок 2.3 - Планируемые объемы работ ОАО «Белэлектромонтаж» на 2009 год
На рисунках 2.2 и 2.3 наглядно представлены объемы выполненных работ: очевидно их увеличение с каждым годом, а также в дальнейшем планируется увеличить объемы работ.
Прогноз объемов работ основан на данных о предполагаемых объемах строительства и реконструкции конкретных объектов в каждом регионе и удельном весе профильных электромонтажных работ. Подобный анализ постоянно ведется каждым структурным подразделением на основе учета сложившихся взаимоотношений между основными участниками рынка и перспективных планов строительства в обслуживаемом регионе. Такая схема планирования и заключения договоров позволяет достаточно достоверно рассчитать потребность в электромонтажных работах на уровне города или района и спрогнозировать объемы выполнения работ на отчетный период в целом по тресту. Каждое структурное подразделение предприятия играет большую роль для увеличения объемов работ. Поскольку от правильного подбора высококвалифицированных рабочих и четко налаженной организации труда всех взаимосвязанных звеньев производственной цепочки зависит качество электромонтажных работ и увеличение их объема.
Среди существующих проблем следует отметить следующее. Анализ поступающих от электромонтажных управлений данных показывает, что в генподрядных организациях в последние годы сложилась практика привлечения к выполнению электромонтажных работ небольших частных фирм. Как результат, в ряде случаев качество электромонтажных работ на построенных объектах ухудшается; кроме того, имеют место дополнительные финансовые затраты.
Для укрепления строительного комплекса и повышения управляемости необходима более тесная интеграция организаций министерства в рамках сложившейся специализации. Укрепление производственных связей между общестроительными и специализированными монтажными трестами возможно на основе установления стратегических договорных отношений под эгидой Минстройархитектуры.
Принятие директивного решения об обязательности привлечения специализированных монтажных трестов министерства для выполнения работ на объектах общестроительных трестов министерства будет способствовать достижению таких значимых для государства целей, как
- постоянство положительной динамики объемных и качественных показателей социально-экономического развития;
- стабильность загрузки государственных строительных организаций, что означает стабильность в выплате заработной плате нескольким тысячам рабочих;
- сбалансированность производственной программы, что означает возможность обеспечить стабильный приток выручки за выполненные работы и на этой основе - нормализацию финансового состояния.
Очевидно увеличение выручки от реализации продукции и оказания услуг, что говорит о быстром и качественном выполнении рабочими электромонтажных работ. А это возможно только с помощью правильно подобранного персонала. Так, в отделе производства и маркетинга необходимы работники, которые быстро смогут найти потенциальных потребителей и заказчиков, подыскать постоянных клиентов и обеспечить предприятие рынками сбыта. В бюро внешнеэкономических связей должны работать коммуникабельные и общительные сотрудники, которые смогли бы обеспечить предприятие постоянными заказчиками стран ближнего и дальнего зарубежья.
Рассмотрим затраты на производство и реализацию продукции за 2006, 2007, 2008 годы, а также в планируемом периоде (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Свод затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб.
Элемент затрат
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
1. Затраты на производство и реализацию продукции
53 449
63 648
85 600
89 500
2. Материальные затраты, всего
27 793
32887
44 100
46 000

Из таблицы 2.2 видно, что на протяжении последних 3-х лет (2006, 2007, 2008) затраты на производство и реализацию продукции увеличиваются, и в 2009 году также планируется увеличение затрат на реализацию продукции и затрат на производство. Очевидно, что значительную часть составляют материальные затраты. Все это указывает на правильно организованную структуру управления персоналом. Все денежные затраты четко контролируются и анализируются, что дает возможность избежать нерационального использования денежных средств. Этот вопрос контролируется отделом ценообразования, производственно-экономическим отделом и бухгалтерией. Поэтому к подбору кадров в этих подразделениях необходимо уделять особое внимание. Здесь должны работать люди с высшим образованием, опытом работы, активные, внимательные и целеустремленные.

2.3.2 Анализ численности работников, их образовательного и профессионального состава

Основным фактором, обеспечивающим эффективную работу треста, является трудовой коллектив. В 2009 году планируется сохранить численность работников в строительстве на уровне 1 900 человек, в том числе около 1450 рабочих. По предварительным данным, средняя заработная плата за 2009 год вырастет до 1 130 тыс. рублей, что традиционно выше среднеотраслевых показателей. В таблице 2.3 рассмотрим показатели численности персонала и их заработной платы за последние три года, а также планируемые показатели на 2009 год.
Таблица 2.3 - Показатели численности персонала и их заработной платы
2006
2007
2008
2009
в т.ч. по кварталам:

I кв.
II кв.
III кв.
IV кв.
Численность, человек
1 880
1 900
1 900
1 900
1 870
1 910
1 900
1 920
Заработная плата, тыс. рублей
760
880
1 090
1 130
1 030
1 080
1 180
1 210
Выработка на одного рабочего, млн. рублей
46,3
59,9
70,0
73,3
15,6
19,6
16,5
21,5
Рост производительности труда, %
106,7
115,1
116,9
104,6
102,0
104,0
104,5
104,6

Во исполнение положений Программы социально-экономического развития республики, в 2009 году основное внимание руководства и трудового коллектива должно быть сосредоточено на вовлечении внутренних резервов и обеспечении качественного роста заработной платы.
Далее проведем оценку управления персонала, используя систему ключевых показателей (структура персонала, изменение численности работников, оценка текучести кадров).
Рассмотрим изменение численности работников (таблица 2.4).
Таблица 2.4 - Изменение численности работников ОАО «Белэлектромонтаж»
Показатели
2006 год
2007 год
2008 год
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:
1 880
1 900
1 900
Рабочих
1 284
1 321
1 290
Служащих в том числе:
596
579
610
руководители
305
317
331
специалисты
291
262
279


Из представленных данных в таблице 2.4 видно, что численность персонала за 2006-2008 гг. изменилась на 1% или увеличилась на 20 человек. Незначительные изменения также происходили в составе рабочих и служащих.
Проанализируем структуру персонала (рисунок 2.4).
Рисунок 2.4 - Структура персонала ОАО «Белэлектромонтаж»
Данные рисунка 2.4. показывают, что структура персонала предприятия практически не меняется. Также видно, что в структуре наибольший удельный вес занимают водители и рабочие - 67,9% и только 17,4% руководители. Далее рассмотрим текучесть кадров на предприятии ОАО «Белэлектромонтаж» (таблица 2.5)
Таблица 2.5 - Показатели текучести кадров в ОАО «Белэлектромонтаж»
Показатели
2006 год
2007 год
2008 год

Среднесписочное число работников, чел
1 880
1 900
1 900
Число принятых работников, чел
169
209
159
Число выбывших работников, чел,
135
171
159
в том числе
Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел
15
13
10
Коэффициент выбытия кадров
0,07
0,09
0,08
Коэффициент приема кадров
0,09
0,11
0,08
Коэффициент стабильности кадров
0,80
0,76
1
Коэффициент текучести кадров
0,03
0,02
0,02

Из представленного расчета в таблице 2.5 видно, что происходит снижение текучести кадров, это показывает, что работники заинтересованы работать на предприятии. Число выбывших работников примерно равно числу принятых. Коэффициент приема кадров соответствует коэффициенту выбытия, что говорит о постоянном заполнении рабочих мест. Низкий коэффициент текучести кадров указывает на то, что персонал ОАО «Белэлектромонтаж» заинтересован работать на предприятии.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что организационная структура предприятия является линейно-функциональной.
Необходимо внедрение и проработка новых методов управления персоналом на предприятии.
Для каждого работника предприятия составляется должностная инструкция, в которой определены требования для данной должности и те функции, которые должен выполнять данный работник.
На предприятии используются следующие методы анализа управления персоналом:
- Метод последовательной подстановки позволяет предприятию изучать влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные;
- Метод сравнений позволяет предприятию сравнивать существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.
При планировании штатной численности определенную трудность представляет необходимость соблюдения заданий по росту выработки и объемов в каждом квартале. Это обусловлено сезонными изменениями в структуре электромонтажных работ. Так, в январе-феврале, как правило, снижается выполнение кабельных работ, имеющих высокую стоимость. Это заметно снижает выработку. Кроме того, в отдельных филиалах остается мало переходных объектов, что вызывает недостаток загрузки в начале года. Это приводит к образованию временно незагруженной численности рабочих. Данная проблема решается путем временного перераспределения численности между филиалами, а с 2003 года также командированием рабочих на объекты ОАО «Белэлектромонтаж» в России.

2.3.3 Анализ производительности труда и заработной платы

В таблице 2.6 рассмотрим показатели производительности труда, по которым можно оценить эффективность работы предприятия.
Таблица 2.6 - Показатели производительности труда за 2006-2008 гг.
2006
2007
2008
Численность, человек
1 880
1 900
1 900
Заработная плата, тыс. рублей
760
880
1 090
Выработка на одного рабочего, млн. рублей
46,3
59,9
70,0
Трудоемкость
0,022
0,016
0,014
Рост производительности труда, %
106,7
115,1
116,9

Производительность труда - это количество продукции, изготовляемой в единицу рабочего времени, или затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В ОАО «Белэлектромонтаж» производительность труда составляет более 100% и с каждым годом этот показатель увеличивается, что указывает на хорошую работу людей, которые участвуют в производственном процессе. На уровне предприятия основными показателями производительности труда являются показатели выработки и трудоемкости.
Главным предназначением планирования конкретного объема работ становится составление на его основе экономических и финансовых расчетов, обеспечивающих эффективную работу каждого из структурных подразделений, полную занятость персонала, достойный уровень заработной платы.
Заработная плата является весьма сложным по содержанию экономическим понятием. Во-первых, это денежная сумма, полученная работником за труд под руководством нанимателя по заранее обусловленным нормам оплаты. Во-вторых, это издержки нанимателя. В-третьих, - это трудовой доход, отличающийся от прибыли и других видов трудовых ресурсов. Заработная плата тесно связана с различиями в сложности выполняемой работы, с индивидуальными результатами труда каждого работника, а также с конечными результатами деятельности предприятия. ОАО «Белэлектромонтаж» постоянно увеличивает заработную плату, что позволяет предприятию избежать высокой текучести кадров.
Выработка с каждым годом увеличивается, что указывает на высококвалифицированный персонал, который с каждым годом совершенствует свои навыки, благодаря чему достигает таких высоких результатов.
Далее рассмотрим фонд заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж» (таблица 2.7 - 2006-2007гг., таблица 2.8 - 2008 г. и планирование на 2009 г.
Таблица 2.7 - Анализ фонда заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж», млн. руб.
Наименование показателя
2006 год
2007 год

Всего
в т.ч. ППП
из него
Всего
в т.ч. ППП
из него

рабо-чие
служащие
рабо-чие
служащие
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Фонд заработной платы работников
1600,3
1585,6
935,8
649,8
1830,5
1812,5
1025,3
787,2
в т.ч.
заработная плата, начисленная за выполненную работу
945,2
932,5
585,2
347,3
1098,5
1068,3
612,4
455,9
выплаты стимулирующего характера
502,3
502,3
270,6
231,7
542,8
542,8
288,6
254,2
выплаты компенсирующего характера
49,4
49,4
29,8
19,6
53,7
53,7
32,9
20,8
Средняя заработная плата, тыс. руб.
760,2
-
642,3
812,6
880,4
-
785,3
954,2

Таблица 2.8 - Анализ фонда заработной платы работников предприятия ОАО «Белэлектромонтаж», млн. руб.
Наименование показателя
2008 год
2009 год

Всего
в т.ч. ППП
из него
Всего
в т.ч. ППП
из него

рабо-чие
служащие
рабо-чие
служащие
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Фонд заработной платы работников
1900,2
1886,4
1040,6
845,9
2135,1
2119,6
1169,2
950,4
в т.ч.
заработная плата, начисленная за выполненную работу
1134,1
1120,3
621,2
499,1
1274,3
1258,8
698
560,8
выплаты стимулирующего характера
569,6
569,6
305,3
264,3
640
640
343
297
выплаты компенсирующего характера
56,2
56,2
34,5
21,6
63,1
63,1
38,8
24,3
Средняя заработная плата, тыс. руб.
1090,1
-
912,8
1180
1130,2
-
1012,5
1225,2

На основании таблиц 2.7 и 2.8 видна тенденция роста фонда заработной платы: в 2008 году фонд заработной платы увеличился на 299,9 млн. руб. по сравнению с 2006 годом, а в 2009 году планируется увеличение на 219,4 млн. руб. Повысились выплаты стимулирующего характера на 67,3 млн. руб. Также средняя заработная плата в 2008 году увеличилась на 329,9 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом, что является высоким показателем.
В 2009 году в организационном плане работа будет направлена на дальнейшее повышение эффективности системы мотивации работников, основанное на увязке результатов работы и оплаты труда, системе социальных гарантий и достойном уровне оплаты труда.
Количество персонала не планируется увеличить, а планируется увеличение средней заработной платы. Все это повлияет на повышение эффективности работы предприятия и сохранение рабочих мест. Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии и соответственно критерием ее эффективности являются обеспечение реального роста заработной платы при снижении затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

2.3.4 Анализ себестоимости продукции, прибыли и рентабельности

По предварительным расчетам, в 2009 году себестоимость выполненных работ составит около 89,5 млрд. рублей. Традиционно, для электромонтажных работ характерны следующие особенности:
- в соответствии с условиями договора частично используются материалы заказчика, не включаемые в затраты, но отражаемые в объеме выполненных работ.
- структура себестоимости зависит от стоимости и номенклатуры применяемых материалов, что определяется спецификой объекта. В связи с этим даже предварительный расчет затрат может быть сделан только по мере выполнения работ.
В таблице 2.9 приведены затраты, включаемые в себестоимость продукции, рассмотрим их более подробно.
Таблица 2.9 - Затраты, включаемые в себестоимость продукции, млн. руб.
2006
2007
2008
2009
Объем выполненных работ
58 200
88 100
102 900
107 700
Затраты на производство и реализацию продукции
53 449
63 648
85 200
89 500
сырье и материалы
24 877
29 669
39 600
41 100
ТЭР
1 212
1 315
1 400
1 900
работы и услуги
1 704
1 904
2 700
3 000
оплата труда
14 286
16 936
19 900
22 000
отчисления на соц. нужды
5 235
6 707
7 000
7 700
амортизация
625
844
1 100
1 200
прочие затраты
5 510
6 274
13 500
12 600

Из таблицы видно, что на протяжении 3-х лет все затраты, включаемые в себестоимость, увеличиваются. Очевидно значительное увеличение затрат на оплату труда, что указывает на повышение заработной платы. Соответственно, предприятию необходим персонал, который будет отвечать тем требованиям, которые необходимы предприятию для увеличения прибыли. Поскольку затраты на оплату труда входят в себестоимость продукции, то можно сделать вывод о том, что необходимо подбирать персонал не только по качественным признакам, но и по количественным. Т.е. количество работников должно соответствовать штатному расписанию.
В 2009 году в структуре себестоимости планируется увеличение удельного веса затрат на топливно-энергетические ресурсы, с 1,6 до 2,1 %. Выполняемые электромонтажными управлениями работы не являются энергоемкими, что практически нивелирует влияние возможного изменения цен на энергоносители.
Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Основные технико-экономические показатели
Наименование показателя
Единица измерения
2006
2007
2008
1. Среднесписочная численность работающих
человек
1 880
1 900
1 900
2. Объем выполненных работ в действ. ценах
млн. рублей
58 200
88 100
102 900
темп роста к предыдущему году
%
120,9
151,8
116,8
3. Затраты, всего
млн. рублей
53 449
63 648
85 600
в том числе:
3.1. материальные затраты
24 877
32 887
44 100
3.2. оплата труда
14 286
16 936
19 900
3.3. отчисления на социальные нужды
5 235
6 707
7 000
3.4. амортизация
625
844
1 100
3.5. прочие затраты
5 510
6 274
13 500
условно-постоянные издержки
%
32,5
33,1
32,9
условно-переменные издержки
%
67,5
66,9
67,1
4. Выручка от реализации
млн. рублей
60 880
98 385
113 280
5. Выручка от реализации (без НДС и обязательных платежей
млн. рублей
46 725
83 341
95 800
6. Налоги и сборы (без подоходного налога)
млн. рублей
15 168
20 182
31 995
7. Прибыль от реализации продукции
млн. рублей
5 760
9 960
10 200
8. Рентабельность продаж (оборота)
%
6,2
7,0
6,3
9. Рентабельность реализованной продукции
%
13,5
15,0
17,4
10. Затраты на 1 рубль реализованной продукции
%
73,1
76,4
75,9
11. Выручка от реализации продукции на одного работающего
млн. рублей
32,0
51,9
59,6

В таблице 2.
10 видно, что среднесписочная численность работников практически не меняется, значительно увеличился объем выполненных работ, который продолжает расти и сейчас. Очевидно увеличение трудоемкости и изменение структуры и стоимости применяемых материалов. Это обуславливает снижение удельного веса сырья и материалов и рост затрат по оплате труда. Также увеличивается потребление работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними организациям.
Прибыль в 2008 году увеличилась почти в два раза по сравнению с 2006 годом, увеличилась выручка на одного работающего. Это говорит о хорошо налаженной работе предприятия, о правильно подобранном персонале. Рентабельность предприятия с каждым годом увеличивается, это также указывает на правильно организованную работу.
Из анализа технико-экономических показателей предприятия можно сделать вывод о хорошо налаженной работе ОАО «Белэлектромонтаж». На предприятии сложился коллектив хороших рабочих и служащих, которые с каждым годом обеспечивают увеличение всех показателей, но это не значит, что нет необходимости в совершенствовании системы подбора, поскольку в любой организации одни люди увольняются, а другие приходят на замену. Для того, чтобы набрать высококвалифицированных специалистов, необходимо разработать такую систему отбора, с помощью которой можно оценить кандидата со стороны профессиональных его качеств, образовательных и личностных.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ

3.1 Внедрение анкетирования и тестирования

В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом [12]. С помощью методов отбора специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.
Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса отбора относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно.
Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении: «Договоритесь с нашим господином Ивановым по телефону о времени разговора». Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.
Процедура отбора обычно состоит из нескольких этапов, которые следуют пройти кандидатам [4]. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Методы, которые принимаются при отборе:
а) Предварительная отборочная беседа.
б) Анкетирование.
в) Собеседование.
г) Тестирование.
д) Проверки рекомендаций и послужного списка.
е) Испытание.
ж) Оценка кандидатов.
Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.
В ОАО «Белэлектромонтаж» при подборе работников проводится предварительная отборочная беседа, собеседование, проверка рекомендаций и послужного списка. Чтобы усовершенствовать подбор специалистов и служащих на предприятии предлагается внедрить проведение анкетирования и тестировании.
Для внедрения анкетирования отделу правовой работы и кадров необходимо заняться составлением анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора персонала.
Утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка организации, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.).
Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе --формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Поскольку мы заинтересованы в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.
Для этого необходимо выяснить, какие же дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?
а) Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника. В этом случае она служит неким справочным материалом, предоставляя возможность не «закопаться в бумагах» лишний раз. Поскольку «Белэлектромонтаж» большая организация, то полнота собранной информации в одном источнике очень важна.
б) Для руководителя анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более адекватной его оценки. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций, проводится большое количество собеседований. Взгляд как бы «замыливается» и, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого. Вот тут-то и придет на помощь анкета. ОАО «Белэлектромонтаж» нуждается в высококвалифицированных специалистах, поэтому руководитель при чтении анкеты сможет выяснить, насколько грамотный и образованный соискатель заполнял анкету. И на основе выводов отдел правовой работы и кадров сможет принять решение, брать или нет данного кандидата.
в) Для соискателя предложенная к заполнению анкета -- это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы организации. Поскольку предприятие ОАО «Белэлектромонтаж» занимает ведущее место на рынке электромонтажных работ, то и хорошо составленная анкета, должна представить кандидату предприятие с хорошей стороны.
В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме (приложение 3) и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае не стоит предлагать человеку заполнить анкету.
Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме [16]. Именно в этом случае и удобна форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.
Таким образом, на руках у специалиста по кадрам остается следующий комплект документов:
а) Резюме.
б) Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или профессии).
в) Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму предлагаем заполнять тем людям, которые приходят на собеседование без резюме.
В идеальном варианте для ОАО «Белэлектромонтаж» анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации, а также с точки зрения профессиональной, т.е. необходимо обязательно наличие у соискателя технического образования, для рабочих необходим опыт работы с электромонтажным инструментом. Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В ОАО «Белэлектромонтаж» предлагается создать три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и служащих; для руководителей.
Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления анкеты, обратимся к ее содержанию -- вопросам.
Общую информацию можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, адрес, е-mail и т.д.).
Правильно подобранные вопросы позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата. Сопоставляя всю информацию можно прогнозировать перспективы работы сотрудника на предприятии, определить адекватность оценки соискателем самого себя, своих желаний и амбиций. Здесь предлагаем задать вопросы следующего плана:
- На какую должность Вы претендуете?
- Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности на нашем предприятии.
- В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности на нашем предприятии?
- Работаете ли Вы в настоящее время?
- Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?
- Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?
- Ваше отношение к возможным командировкам?
- Можете ли Вы работать в сложных условиях?
- Почему нам стоит принять Вас на работу?
- Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?)
- Как Вы представляете свое положение в нашей организации через год?
- На какой среднемесячный доход Вы претендуете?
- Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.
- Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?
- Сколько времени Вы добирались до работы?
- Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?
- Какие цели вы ставите перед собой: в профессиональной деятельности; в других областях.
- Воинская обязанность. Положение с призывом в армию.
Кстати, последний вопрос очень даже уместен. Если перед нами соискатель -- студент четвертого курса высшего учебного заведения и окончание отсрочки не за горами, то перспектива совместной деятельности прогнозируется достаточно легко. А тем более для такого большого предприятия, как наше, высокая текучесть кадров нежелательна, поскольку новых работников нужно обучать, а для этого нужно время.
Сбор информации об образовании. «Образование» -- это один из стандартных разделов анкеты. Тщательный анализ его содержания позволяет узнать о кандидате множество интересных нюансов. Можно выяснить по какому принципу соискатель выбирал учебные заведения, каким образом умудрялся оплачивать дорогостоящее обучение. Полезно анализировать данные о соотношении фактически отработанного времени и времени, потраченного на обучение. Нередко встречаются соискатели, основную часть своей жизни проведшие на семинарах -- курсах, тренингах или ином «долгосрочном» обучении. Чаще всего, изначально заложенная «база знаний» так и остается теоретическим балластом, а его «носители» далеко не всегда оказываются в состоянии плодотворно работать на благо фирмы.
Узнать об уровне образованности кандидата и как он его достиг можно, задав вопросы:
- Когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов?
- Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому.
- Какую тему диплома защищали (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов)?
- Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания.
- Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему.
- Какими иностранными языками владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)?
В ОАО «Белэлектромонтаж» приветствуется высшее инженерно-экономическое образование. Однако существуют рабочие специальности, для которых нет необходимости в наличии высшего образования. Но для руководителей высшего звена, служащих и исполнительного аппарата наличие высшего образования обязательно.
На основе информации об опыте работы делаются выводы о соискателе: как часто меняет место работы; по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; как меняются обязанности на каждом следующем месте работы; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей.
Кадровику, даже с минимальным опытом, наблюдающим за процессом заполнения пунктов этого раздела становятся ясными многие психологические особенности соискателя. Кроме этого, уже при первичном анализе анкеты можно сделать выводы о развитии карьеры данного соискателя. Как известно, только 10 % менеджеров могут быть успешными и эффективными одновременно. Основная же масса делится на две категории -- человек либо поднимается по карьерным ступенькам, переходя с одной должности на другую (вариант вертикальной карьеры), либо наращивает профессиональный потенциал, все глубже изучая выбранную профессию (вариант горизонтальной карьеры). Оценив этот нюанс, мы легко сопоставим его с тем, что может предложить соискателю предприятие.
Для этого предлагаем попросить соискателя описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по следующим направлениям:
- Период работы.
- Название организации.
- Сфера деятельности организации.
- Должность или профессия.
- График работы.
- Выполняемые обязанности.
- Основные достижения за период работы в организации.
- Уровень (размер) заработной платы.
- Причина увольнения.
- Место расположения организации.
- Ф.И.О. руководителя.
- Контактный телефон.
- Количество работников в организации.
Вопросы о профессиональных навыках -- еще одна очень показательная группа. То, насколько обширно расписывает человек свои профессиональные умения, подскажет насколько он «разбрасывается» в своих стремлениях.
Анализ ответов на вопросы этого раздела также должен обеспечить руководителя информацией, позволяющей отделить теоретиков, с удовольствием расписывающих свои абстрактные познания, от практиков. Для этого предлагаем спросить о:
- Степени владения компьютером. Данный вопрос необходимо задавать при отборе программистов в инженерно-вычислительный центр.
- Навыках работы с оргтехникой. В ОАО «Белэлектромонтаж» необходимо владеть данными навыками работникам бухгалтерии, инженерно-вычислительного центра, бюро внешнеэкономических связей, а также инженерам по разработке различных рабочих проектов.
- Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения. Для ОАО «Белэлектромонтаж» этот факт необходимо учитывать при отборе работников в отдел механизации, энергетики и автоматизации.
Кроме этого о профессиональных навыках соискателя расскажут ответы на вопросы:
- Чем Вы больше всего гордитесь в жизни?
- Каких наивысших профессиональных успехов Вы добились в жизни?
- Какие Ваши умения, навыки и знания в области энергетики и электромонтажа, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашему предприятию?
- Опишите, что Вы умеете делать лучше других.
- Опишите Ваш опыт управленческой деятельности.
- В чем конкретно проявлялись организаторские способности?
- Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала.
В анкету предлагаем включить раздел о здоровье - один из самых «неоднозначных». Безусловно, работодателю хотелось бы знать, насколько непроблемный в плане здоровья человек начнет у него работать. При правдивых ответах на все эти вопросы, достаточно велик шанс никогда не устроиться на работу. Но, получение искаженной информации чревато последствиями уже для работодателя. Бездумный прием на работу сотрудника без выяснения степени его нетрудоспособности, нередко оборачивается неприятностями. При возникновении спорной ситуации, государственный инспектор может и не ограничиться только предупреждением. Поэтому, формулировать вопросы в анкете нужно достаточно корректно, чтобы и законодательство не нарушить, и иметь четкое подтверждение того, что спрашивали соискателя о том, нужно ли ему создавать особые условия труда.
«Безопасно» о состоянии здоровья можно узнать, задав анкетируемому следующие вопросы:
- Дайте собственную оценку состояния здоровья.
- Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности?
- Имеются ли в Вашей семье инвалиды, престарелые и хронически больные на иждивении?
- В случае возникновения необходимости длительного ухода за детьми, есть ли у Вас близкие родственники, которые в этой ситуации смогут Вас заменить?
- Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему?
- Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.).
В анкете для получения информации об увлечениях и хобби предлагаем выделить одну-две строчки. «Ваше хобби» -- примерно так звучит этот вопрос. Современный бизнес требует не только умения работать -- способность хорошо отдыхать ценится также высоко. Потратив немного времени на выяснение увлечений соискателя, ему будет легче принять корпоративную культуру предприятия или не принимать ее вообще.
Для этого в анкету предлагается включить следующие вопросы:
- Как Вы отдыхаете чаще всего?
- Отметьте то, что Вам интереснее всего (книги, театр, кино, выставки, музеи, спорт, путешествия, другое).
- Поделитесь своими впечатлениями от последнего увиденного Вами спектакля, кинофильма, прочитанной книги, пр.
Дать общее представление о самооценке человека могут ответы на следующие вопросы:
- Когда у Вас спрашивают «Какой/ая Вы?», какие первые слова приходят в голову (напишите 3 -- 4 определения того, какой/ая вы)?
- Укажите 3 своих положительных качеств.
- Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи.
- От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?
Для результатов психологического тестирования можно предусмотреть место прямо в этом разделе, а можно и в конце анкеты.
При разработке анкет необходимо четко представлять себе цели и задачи анкетирования, а также последствия, которые возможны при использовании этого метода как основного способа получения информации о соискателе [3]. Ни для кого не секрет, что правильно сформулированная проблема уже содержит в себе ее решение, также как и грамотно поставленный вопрос -- ответ.
Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать следующие требования:
а) Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных законом.
б) Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия.
в) Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено. В свою очередь лицо, получающее информацию о работнике, обязано соблюдать режим секретности (конфиденциальности). Однако данное положение не распространяется на обмен персональными данными работников в порядке, установленном законами.
г) В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым работник должен быть ознакомлен под расписку.
д) Разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам. При этом последние должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций.
ж) Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения работником трудовой функции.
Наиболее удобной для восприятия является анкета, выполненная на бланке формата А4 с продольным расположением заголовочных реквизитов (то есть расположением вдоль верхней части листа бумаги с центровкой). При оформлении бланка этого документа целесообразно использовать рубленные шрифты (например, Arial, Futuris, Pragmatica, др.): для читающего и заполняющего они являются удобочитаемыми (т.е. комфортными для чтения), а ведь нужно, чтобы человек не просто прочитал текст, но и воспринял его [16].
Ширина строки также является фактором, влияющим на удобочитаемость -- идеальной считается ширина 50-55 знаков.
Размер шрифта определяется исходя из полей бланка документа. Они должны быть не менее 20 мм -- левое, 10 мм -- правое, 15 мм -- верхнее и 20 мм -- нижнее. Как правило, размер шрифта -- 11 или 12 кегель.
Предшествовать непосредственным вопросам должен заголовок. Его набирают либо прописными (АНКЕТА), либо строчными (Анкета). В левом верхнем углу первой страницы по сложившейся практике обозначают место вклейки фотографии (как правило, размером 4 х 6 см).
Для ответов на вопросы нужно предусмотреть линии, иные графические указатели места простановки отметок (например, квадратики для обозначения выбранного ответа).
После вопросов анкеты должно быть обозначено место для проставления:
- даты заполнения анкеты;
- подписи заполняющего анкету.
Анкета становится документом личного дела только в том случае, если в отношении соискателя принимается решение о приеме на работу, а следовательно оформляются и иные необходимые кадровые документы. Что же касается анкет кандидатов так и не ставших работниками, целесообразно завести отдельное «дело», в которое поместить анкеты всех соискателей -- возможно через какое-то время вам понадобится пересмотреть их и подобрать из уже «знакомых» подходящую кандидатуру для повторной встречи и решения вопроса о приеме на работу.
Из вышеизложенного предлагается составление следующих форм анкет: приложение 4 - для руководителей; приложение 5 - для специалистов и служащих; приложение 6 - для рабочих и младшего обслуживающего персонала.
Итак, в дополнении к анкетированию предлагаем проводить в ОАО «Белэлектромонтаж» процедуру тестирования. Поскольку анализ анкет ориентирован преимущественно на прошлое, хотя и считается достаточно надежным источником информации о кандидате, но и является достаточно приблизительным. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых. Особенно важны тесты для подбора руководителей и служащих, ведь именно с помощью теста можно определить психологические черты кандидата.
С помощью тестов оценивается скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки и т.д. [12]. В ОАО «Белэлектромонтаж» тестирование не проводится, но для такого большого предприятия эту процедуру необходимо внедрять для того, чтобы была возможность выбирать людей, профессиональные и личные качества которых будут подходить для работы на предприятии. Для рабочих специальностей предлагаем проводить тесты, выявляющие исполнительность, аккуратность, скорость и точность выполнения работы. Для руководителей предлагаем тесты, определяющие их умение работать с людьми, профессионализм, скорость мышления, память. Для служащих - тесты, выявляющие их профессиональные навыки, коммуникабельность, стремление к достижению высших результатов.
Предлагаем проводить тесты в виде письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом. Предлагаем следующие виды тестов.
- Тесты на физические способности предлагаем использовать для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда, т.е. для рабочих специальностей. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.
- Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и прочее. Данный вид тестов предлагаем проводить при подборе специалистов и служащих - Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Эти тесты предлагаем для кандидатов на все специальности, в особенности при работе с новым видом оборудования и техники.
- Для подбора руководителей предлагаем использовать комплексные тесты, в состав которых входят сотни вопросов, а также различные специальные виды испытаний.
Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.
Предлагаем проводить тестирование в ОАО «Белэлектромонтаж» несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.
Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими затратами [3]. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными.
Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или несогласия принять работу.
Предлагаем проведение тестов на определение интеллектуального уровня, который необходим для руководителей. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам. Поэтому для ОАО «Белэлектромонтаж» предлагаем внедрить должность такого специалиста. Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных видов работ.
Психологи и специалисты по персоналу должны разрабатывать тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Предлагаем проводить на предприятии тесты для оценки таких характеристик, как:
- профессиональная подготовка - знания и навыки (проводить для руководителей, специалистов и служащих);
- интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы (проводить для руководителей обязательно и для некоторых специальностей исполнительного аппарата);
- наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы (проводить для работников бухгалтерии и служащих других отделов, которые занимаются документооборотом);
- интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ (данные тесты предлагаем проводить для всех кандидатов);
- личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, а также является он интровертом или экстравертом и т д. (данные тесты необходимы также для всех кандидатов);
- физические характеристики (данный вид тестов предлагаем проводить с кандидатами на рабочие специальности).
Анкета, тестовые методики и другие средства -- это всего лишь подспорье в интервью, они создают ту базу фактологической и субъективной информации, которую необходимо будет проверить при личном собеседовании [12].
Эффективность внедрения анкетирования и тестирования на предприятии можно оценить с помощью, проведенного на предприятии эксперимента. На должность мастера участка 1-го и 2-го ЭМУ брали двух человек. Одного взяли, только проведя собеседование. Другого выбрали с помощью проведения процедур анкетирования и тестирования. В конечном итоге первый проработал в данной должности один месяц и был уволен, второй проработал в данной должности два месяца и был переведен на должность главного инженера 2- и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.