На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 06.07.2010. Сдан: 2010. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Совершенствование системы управления персоналом на примере ОАО "Прогресс-Гарант"
Оглавление
Введение
1. Теоретические основы управления персоналом в организации
1.1 Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации
1.2 Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом на предприятии
1.3 Элементы системы управления персоналом на предприятии
2. Анализ внутренней среды ОАО "Прогресс-Гарант"
2.1 Характеристика объекта исследования
3. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Прогресс-Гарант"
3.1 Анализ персонала ОАО "Прогресс-Гарант"
3.2 Исследование системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"
4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"
4.1 Рекомендация по совершенствованию Отдела развития персонала и кадровой политики
4.2 Разработка бюджета службы управления персоналом
4.3 Планирование производительности труда на предприятии
4.4 Аудит персонала как необходимый элемент системы управления персоналом
Заключение
Список использованных источников
Приложение
Введение
В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления, понесенных после 1991г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.
Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Реформирование предприятия невозможно без совершенствования системы управления персоналом. Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать. При проведении реформирования необходимо помнить, что предприятие, само по себе, не продает, не обслуживает, не совершает ошибок. Предприятие - это люди и реформирование должно помочь сотрудникам приносить максимальную пользу и получать от этого удовлетворение.
В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.
Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, но, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.
Именно поэтому проблема управления персоналом и систем, при этом используемых остро стоит на сегодняшний день. Объектом исследования автора данной работы стал Открытое акционерное общество "Целлюлозно-картонный комбинат" (ОАО "Прогресс-Гарант"), а в свою очередь предметом исследования стала система управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант".
Целью исследования дипломного проекта является изучение методов и форм управления персоналом. Для достижения поставленной цели автор дипломного проекта ставит перед собой следующие задачи:
Изучение теоретических форм и методов управления персоналом.
Анализ практического применения изучаемых методик работы.
Выявление наиболее эффективных методик работы.
Выявление недостатков в системе управления персоналом на примере ОАО "Прогресс-Гарант".
Проведение социологического опроса.
Разработка анкеты для проведения опроса.
Проведение анализа сложившейся ситуации посредствам графического анализа.
Поиск путей решения проблем в управлении персоналом на предприятия и разработка рекомендаций по системе управления персоналом.
В своей работе автор опирался на труды следующих авторов: Базарова Т.Ю., Артемьева О.Ю., Архиповой Н.И. и др.
1. Теоретические основы управления персоналом в организации
1.1 Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации
В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления, понесенных после 1991г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.
Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.
При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.
На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:
- работники являются наиболее важным активом предприятия;
- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;
- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;
- максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;
- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.
Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является "ничейным". Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого" отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру "стратегии фирмы" как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу "золотого молотка, забивающего гвозди".
Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:
Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.
Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.
Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).
Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.
Неумение, работодателей точно задавать "спецификации" требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.
Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).
Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.
Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.
Сегодня общепризнано, что реализация стратегии в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.
Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализация конкретных мероприятий и т.д.
Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:
Особенности индивидуального поведения.
Особенности группового поведения.
Особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:
индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрение, представление о мире;
демографические особенности - половые и возрастные особенности;
национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
Особенности группового поведения связаны с такими параметрами как:
- особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
- феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, т.к. самих руководителей можно рассматривать и как:
- субъектов, имеющих индивидуальные способности;
- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
- функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения.
Под кадрами понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В состав включаются все работники, принятые на работу, связанные как с основной, так и не основной деятельностью.
Следует различать такие понятия как "кадры", "персонал" и "трудовые ресурсы организации".
Понятие "трудовые ресурсы организации" характеризует его потенциальную рабочую силу - совокупность физических и интеллектуальных способностей человека. Персонал - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный) квалификационный состав работников предприятия.
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.
Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских и технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия, заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.
Промышленно-производственный персонал подразделяется на следующие категории рабочей силы:
Руководители - это работники, занятые на руководящих должностях различного уровня. Руководители распределяются по структурам управления и по звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных. По звеньям управления - на высшего, среднего и низшего звена.
Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими видами деятельности.
Служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание.
Рабочие - это работники, непосредственно участвующие в производстве продукции, а также ремонте и уходе за оборудованием, перемещении предметов труда и готовой продукции. Кроме того, в эту группу входит младший обслуживающий персонал (МОП) и охрана организации.
В целом качественная характеристика трудовых ресурсов организации определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ.
Управление кадрами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов:
- отбор;
- оценка профессиональных качеств;
- вознаграждение;
- повышение квалификации;
Более конкретно управление кадрами включает в себя:
- анализ рынка труда и управление деятельностью;
- отбор, прием и адаптацию работника;
- планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;
- анализ затрат и результатов труда;
- обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;
- разработку системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;
- разработку социальной политики организации, пенсионную политику.
При планировании кадров основные цели и задачи получают конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строятся прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами, и определяются приоритетные направления. Далее проводится калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.
При анализе имеющихся в наличии человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:
- компетентны ли сотрудники;
- заинтересованы ли сотрудники в успехе организации (отождествляют ли они себя с ней?);
- достаточно ли готовы психологически сотрудники к восприятию изменений;
- достаточно ли хорошо "вписываются" сотрудники в существующую культуру производства;
- какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и количество персонала.
1.2 Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом на предприятии
Задачи кадровой службы - направление кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки основатели от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.
Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.
Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:
Подготовка организационного проекта:
проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале;
анализ кадровой ситуации в регионе;
разработка системы стимулирования труда.
Формирование кадрового состава:
анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.
Разработка системы и принципов кадровой работы:
формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
формирование самой кадровой службы;
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
1. Помощь фирме в достижении ее целей.
2. Эффективное использование мастерства и возможностей работников.
3. Обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими.
4. Стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражении.
5. Развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме.
6. Связь управления персоналом со всеми служащими.
7. Помощь в сохранении хорошего морального климата.
8. Управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:
Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.
Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок.
Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.
1.3 Элементы системы управления персоналом на предприятии
Процесс управления персоналом можно разделить на следующие составляющие:
Кадровая политика.
Подбор персонала.
Оценка персонала.
Расстановка персонала.
Обучение персонала.
Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.
Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место - для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику - работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.
Управление отбором и вербовкой персонала - тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.
В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.
Высвобождение персонала - это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.
Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:
- распределение сотрудников;
- контроллинг и развитие персонала;
- ротацию и меры обогащения работы;
- планирование карьеры;
- оценку работы;
- руководство сотрудниками;
- учет влияния мер по управлению мотивацией труда.
Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.
Контроллинг персонала - это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.
Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.
Планирование карьеры работника - это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.
Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.
Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.
В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:
- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
- социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.
Кадровая политика - это механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка (организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.)
Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:
- определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
- поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
- расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;
- стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.
Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.
Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.
Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:
- вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда, и результаты работы коллектива;
- предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;
- государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.
Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.
Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.
В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).
Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.
Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.
Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.
Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.
Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной - ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.
Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.
Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить на две большие группы:
на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности;
изменяемые в определенных сферах приложения труда.
Первая группа доплат и надбавок, как правило, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы:
доплаты стимулирующего характера - они теперь регулируются чаще всего локальными актами;
доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;
доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно определенными минимальными нормами.
В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.
2. Анализ внутренней среды ОАО "Прогресс-Гарант"
2.1 Характеристика объекта исследования
Открытое акционерное общество "Прогресс-Гарант" создано в соответствии с законодательством РФ, является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.
Учредителем ОАО "Прогресс-Гарант" является юридическое лицо: открытое акционерное общество "Лесопромышленная холдинговая компания "Братский лесопромышленный комплекс", зарегистрированный администрацией г. Братска №85 от 23.01.1995 г., расположенное по адресу: Россия, 665718, Иркутская область, г. Братск, ул. Мира, 1.
Акционерами ОАО "Прогресс-Гарант" могут быть признающие положения устава:
- юридические лица и граждане РФ;
- иностранные юридические лица, включая, в частности, любые компании, фирмы, предприятия, организации, ассоциации, созданные и правомочные осуществлять инвестиции в соответствии с законодательством страны своего местонахождения;
- иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане и граждане государств содружества, имеющие постоянное местожительство за границей, при условии, что они зарегистрированы для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства;
- международные организации.
ОАО "Прогресс-Гарант", являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций. ОАО "Прогресс-Гарант" может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском судах, также открывать банковские счета, в т.ч. валютные на территории РФ и за ее пределами. Имеется печать с наименованием, печать отдела кадров, бланки с наименованием и эмблема.
ОАО "Прогресс-Гарант" имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенных законом. Также возможно создание на территории РФ и за ее пределами хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы с правами юридического лица. Возможно объединение в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ.
ОАО "Прогресс-Гарант" может участвовать в деятельности и сотрудничать в иной форме с международными общественными, кооперативными и иными организациями, привлекать для работы российский и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты их труда.
Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность ОАО "Прогресс-Гарант" со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно действующему законодательству.
Целью ОАО "Прогресс-Гарант" является извлечение прибыли, для чего осуществляются следующие виды деятельности:
Заготовка и первичная переработка древесины и древесных отходов.
Производство целлюлозно-бумажной и лесохимической продукции.
Производство химикатов для целлюлозной и деревообрабатывающей промышленности.
Инвестирование денежных средств в ценные бумаги, выпущенные юридическими лицами или государством.
Интеллектуальные инвестиции, в том числе передача опыта, лицензий, ноу-хау, консультирование.
Совершение сделок от своего имени и за свой счет с целью дальнейшей перепродажи товаров или переуступки прав.
Маркетинговая деятельность и оказание услуг по привлечению инвестиций.
ОАО "Прогресс-Гарант" несет ответственность по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом, но не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам ОАО "Прогресс-Гарант", также как и оно не отвечает по обязательствам государства и его органов.
Высшим органом управления ОАО "Прогресс-Гарант"" является его Учредитель, в лице Совета директоров Учредителя, а при увеличении числа участников - общее собрание акционеров общества. Также органами управления являются Совет директоров и генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью является ревизионная комиссия (ревизор). Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном уставом предприятия и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров и ревизионной комиссии.
В подчинении генерального директора находятся различные отделы, подробная структура которых представлена на рис. 1 в приложении 1.
В соответствии с возложенными задачами, директора производств выполняют следующие обязанности:
Осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью на основе утвержденного плана производства продукции и бюджета.
Принимают решения и издают организационно - распорядительные документы по вопросам внутренней производственно-хозяйственной деятельности в соответствии с принятым порядком и разграничением полномочий.
Проводят работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества продукции, экономии всех видов ресурсов, внедрению научной организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда, а также повышению рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции.
Организуют производство, учет, составление и своевременное предоставление отчетности о производственной деятельности, экономичное и рациональное расходование средств.
Контролируют исполнение заявок и использование товароматериальных ресурсов, обеспечение ремонтов, услуг и других затрат в пределах выделенных бюджетных средств, исходя из производственной потребности.
Организуют энергетическое, метрологическое обеспечение производственных участков и ремонтное обслуживание оборудования, установленного на производстве, содержание КИПиА в исправном состоянии. Осуществляют прием выполненных ремонтных работ от исполнителей.
Обеспечивают контроль за технически правильной эксплуатацией оборудования и выполнением графиков ремонта, соблюдением технологических регламентов, оперативным устранением причин его нарушения, освоением вновь вводимых в действие производственных мощностей.
Разрабатывают и представляют на утверждение материалы по вопросам технического развития производства, внедрения в производство новейших достижений науки и техники.
Организуют и контролируют ведение текущего ремонта зданий и сооружений, находящихся на балансе производства и их поддержание в исправном состоянии.
Координируют работу руководителей служб производства.
Определяют должностные обязанности и ответственность подчиненного персонала, назначают приказом из числа специалистов, прошедших в установленном порядке проверку знаний Правил, ответственных за исправное состояние и безопасную эксплуатацию сосудов работающих под давлением, трубопроводов, ГПМ, лифтов.
Контролируют соблюдение работниками правил и норм охраны труда, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Осуществляют техническое и оперативное руководство всей работы по охране труда, промышленной безопасности, производственной санитарии в соответствии с действующими Правилами и нормами охраны труда, и трудовым законодательством. Организуют работу 1, 2 и проводит 3 ступень производственного контроля. Организуют инструктаж работников по охране труда и пожарной безопасности.
Принимают все необходимые технические и организационные меры по охране окружающей среды.
Обеспечивают организацию работ по:
созданию безопасных условий труда работниками производства;
расследованию несчастных случаев и разработке мер по их предупреждению;
выполнению предписаний органов государственного надзора;
соблюдению нормативов по сточным водам, состоянию воздушной среды в производственных помещениях, размещению отходов производства в соответствии с выданными разрешениями, выполнению природоохранных мероприятий;
поддерживанию в работоспособном состоянии оборудования, проведению технического перевооружения;
сохранности основных средств ОАО "Прогресс-Гарант";
соблюдению культуры производства в производственных помещениях, уборке территории;
разработке графиков отпусков работников ОАО "Прогресс-Гарант".
Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзной организацией обеспечивают подготовку предложений для включения в коллективный договор Общества, обсуждение проекта и выполнение заключенного коллективного договора.
Обеспечивают соблюдение законности при осуществлении деятельности ОАО "Прогресс-Гарант"; и использование правовых средств для регулирования социально-трудовых отношений.
Обеспечивают рациональное использование труда персонала ОАО "Прогресс-Гарант", развитие профессиональных знаний и опыта всех категорий работников.
Принимают участие в подготовке положений по оплате, премировании и стимулировании труда работников ОАО "Прогресс-Гарант".
Обеспечивают организацию делопроизводства на ОАО "Прогресс-Гарант" и сохранность документов в соответствии с правилами, действующими в Обществе.
Обеспечивают выполнение утвержденной сметы затрат по производству.
Контролируют соблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками ОАО "Прогресс-Гарант".
Реализуют требования системы менеджмента в рамках своей компетенции в соответствии с внешними и внутренними документами системы менеджмента.
Подробный анализ персонала и системы управления им будет дан автором в следующей главе.
3. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Прогресс-Гарант"
3.1 Анализ персонала ОАО "Прогресс-Гарант"
Согласно штатному расписанию в работе ОАО "Прогресс-Гарант" занято 6700 человек: В табл. 1 представлены эти данные, а также распределены сотрудники по половому признаку.
Таблица 1 Классификация персонала
Персонал
Мужчины
Женщины
Руководители
52
21
Специалисты
91
82
Всего по предприятию
- руководителей
- специалистов
83
173
Основные рабочие
2
3804
Ремонтный персонал
2485
Вспомогательный персонал
155
Возрастной состав сотрудников представлен в табл. 2:
Таблица 2 Возрастной состав сотрудников
Возраст сотрудников
Количество сотрудников
до 25 лет
742
От 25 до 35 лет
1170
От 35 до 45 лет
1654
Свыше 45 лет
3134
Рис. 1. Возрастной состав сотрудников
Глядя на рис. 1, можно сделать вывод, что в организации преимущественно работают люди старше 45 лет, что говорит о том, что это люди либо пенсионного возраста, либо близкие к нему. Следовательно, в скором будущем станет необходимым обновление кадров. Рассматривая этот аспект с положительной стороны, 47% сотрудников это люди с большим опытом работы, хорошо знающие свое дело. Средний возраст сотрудников составляет около 42 лет.
Анализ уровня образования сотрудников предприятия представим наглядно в табл. 3 и на рис. 2.
Таблица 3 Уровень образования сотрудников
Образование
Количество сотрудников
Неполное среднее
356
Среднее
798
Средне-специальное
4148
Высшее
1398
Рис. 2. Уровень образования сотрудников
Из наглядного изображения рис. 2 можно сделать выводы, что в организации преобладают сотрудники с высшим и средне-специальным уровнем образования.
В зависимости от общего стажа работы и стажа работы на ОАО "Прогресс-Гарант" сотрудники распределены следующим образом (табл. 4):
Таблица 4 Стаж работы сотрудников
Количество сотрудников
Стаж работы
Всего
В ОАО "Прогресс-Грарант"
до 1 года
389
334
От 1 до 5 лет
578
401
От 5 до 10 лет
1123
1712
От 10 до 20 лет
1698
2987
От 20 до 30 лет
456
1054
Свыше 30 лет
2456
212
На рис. 4 представлено соотношение общего стажа работы сотрудников с их стажем на ОАО "Прогресс-Гарант".
Рис. 3 Стаж работы сотрудников ОАО "Прогресс-Гарант"
Наиболее пропорциональным является соотношение в промежутке от 5 до 10 лет, люди, пришедшие в организацию в этот период, не покидают ее, а остаются верными своему делу. Те, у кого стаж работы на данном предприятии насчитывает более 10 лет, скорее всего, приближены к пенсионному возрасту и пришли в организацию уже опытными работниками (лица, переведенные с других производств в результате оптимизации численности персонала).
Как видно из структуры ОАО "Прогресс-Гарант" кадровая служба выделена в отдельное подразделение (Приложение 1, рис. 1). До 2006 года специалисты по кадрам числились в штатном расписании каждого отдельного производства и осуществляли свою деятельность на местах. После того как кадровые службы были выведены с производств и объединены в Отдел развития персонала и кадровой политики (ОРПиКП) ОАО "Прогресс-Гарант" нарушилась обратная связь специалиста по кадрам и непосредственно руководителей производств и их подчиненных. Также один специалист занят обслуживанием двух, а то и трех производств, что существенно отвлекает его от эффективного выполнения своих обязанностей, в частности качественного подбора кадров. ОРПиКП, как многие другие отделы ОАО "Прогресс-Гарант" был создан с целью эффективности ведения бизнеса, при их создании рассчитывалось повысить эффективность работы, как основных работников предприятия, так и работу служб, обеспечивающих их работу. На сегодняшний момент численность ОРПиКП ОАО "Прогресс-Гарант" составляет 25 человек.
Как выглядит система управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант" будет рассмотрено автором в следующей главе, после чего можно будет сделать некоторые выводы, обозначить проблемы и порекомендовать пути их решения.
3.2 Исследование системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"
ОАО "Прогресс-Гарант" считает персонал одним из важнейших ресурсов, качество управления которым определяет способность Компании достигать цели и задачи, стоящие перед ней. Всестороннее развитие персонала и построение работы с ним рассматривается в неотъемлемой связи с укреплением конкурентоспособности ОАО "Прогресс-Гарант" и его развитием, как в краткосрочной, так и в долгосрочных перспективах.
Политика ОАО "Прогресс-Гарант" по работе с персоналом ведется гласно и открыто, руководство стремится полно и правдиво информировать работников обо всех событиях и изменениях в жизни организации.
Компания стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом на всех предприятиях и структурных подразделениях Общества. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и профильными подразделениями своих предприятий, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса. Структурные подразделения, занимающиеся решением задач в сфере управления персоналом на предприятиях Общества, отвечают за реализацию кадровой политики Компании и несут ответственность за результаты работы в этом направлении.
Организация осознает, что эффективная организационная структура является одним из инструментов, обеспечивающих достижение целей и задач ее деятельности за счет разграничения компетенций и ответственности между подразделениями Общества. Переход к новой организационной структуре - одна из приоритетных задач текущего этапа развития. Оптимизация численности персонала рассматривается как одно из средств, позволяющих обеспечить этот переход. Компания принимает во внимание негативное воздействие процесса оптимизации численности персонала и его высвобождения на работников организации и ставит задачу всесторонне способствовать разработке и внедрению системы мер, направленных на снижение негативного воздействия этого фактора на персонал, через:
- предоставление сотрудникам Общества возможности раннего ухода на пенсию;
- выплаты дополнительного пенсионного обеспечения;
- стимулирующие выплаты разового характера для работников, выходящих на пенсию;
- увеличение размера и срока дополнительных компенсационных выплат при прямом сокращении численности персонала;
- создание комитета по развитию бизнеса для помощи бывшим работникам предприятия, занимающимся предпринимательской деятельностью;
- перевод непрофильных структурных подразделений в предприятия с самостоятельным юридическим лицом;
- использование высвободившихся средств Фонда оплаты труда на повышение заработной платы работников, продолжающих трудовую деятельность в Обществе.
Компания стремится к росту благосостояния своих работников, она неразрывно связывает свое успешное развитие с существенными изменениями в оплате труда, направленными на установление прямой связи между результатами труда и размером вознаграждения за труд для всех категорий работников Общества. Компания заинтересована в формировании единого открытого методологического подхода к определению размера Фонда оплаты труда на всех предприятиях, порядка его согласования и утверждения. При определении основных приоритетов и критериев по формированию и построению Системы оплаты труда на всех предприятиях, организация старается исходить из следующих факторов:
1. Рост экономического потенциала и успешность выполнения планов развития Общества должны обеспечивать рост заработной платы.
2. Все изменения, производимые в сфере оплаты труда, не должны допускать ухудшения достигнутого уровня благосостояния работников.
3. Размер минимальной тарифной ставки по всем предприятиям Общества должен планомерно стремиться к прожиточному минимуму по России, а, в последующем, и по регионам, в которых располагаются предприятия 4. Уровень заработной платы работников, занятых на основных технологических операциях всех предприятий Общества, должен планомерно выстраиваться в одном тарифном диапазоне, обеспечивая достойный уровень оплаты труда высококвалифицированного персонала.
5. Уровень заработной платы по различным профессиональным и должностным группам работников должен быть приведен в соответствии с уровнем квалификации, объемом должностных обязанностей и уровнем ответственности работников.
6. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно формировать у работников чувство уверенности и стабильности и мотивировать их на достижение высоких результатов труда.
7. Для постоянной части в структуре заработной платы должна составлять не менее 70%.
8. Количество и виды персональных надбавок и доплат, устанавливаемых работникам, должны обеспечивать простоту и ясность структуры заработной платы без снижения ее среднего размера.
9. Доля выплат социального характера в Фонд оплаты труда предприятий Общества должна стремиться к одинаковому уровню по всем предприятиям.
Разработка и внедрение единого подхода к построению системы премирования на всех предприятиях Общества, учитывающую прямую зависимость оплаты труда от его результатов, является для организации приоритетным на текущем этапе ее развития и рассматривается в неразрывной связи с:
Разработкой единой методологии премирования, нацеленной на оценку труда за достижение определенных экономических показателей, как в целом по предприятию, так и по каждому структурному подразделению, с учетом трудового вклада каждого работника.
Прозрачным и понятным каждому работнику подходом при распределении премиальных выплат.
Проблемы найма и ротации персонала Компания заинтересована решать за счет собственного кадрового резерва, разработка программы развития которого должна стать неотъемлемой частью системы управления персоналом. Целью программы развития кадрового резерва является формирование и развитие квалифицированного кадрового резерва руководителей и специалистов в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития Общества. Основанием для разработки программы резерва руководителей и специалистов является потребности в нем. Анализ потребности в резерве руководителей и специалистов проводится на основании штатного расписания и организационной структуры руководителем сектора оценки персонала Отдела развития персонала (ОРП) совместно с руководителем сектора трудовых отношений ОРП. В анализе должна учитываться возрастная и квалификационная структура действующего состава руководящих кадров. Структура резерва руководителей и специалистов Общества формируется по функциональным направлениям, определенным спецификой и характером деятельности Общества, а именно: финансы и экономика, технология, эксплуатация и ремонт, энергетика, транспорт, снабжение и сбыт, маркетинг, персонал. Определение требований к должности осуществляется с целью выявления знаний, умений, навыков и качеств личности, которыми должны обладать руководители и специалисты, занимающие ключевые должности, для обеспечения высокой эффективности деятельности структурных подразделений Общества. Основанием для определения требований к должностям являются должностные инструкции и положения о структурных подразделениях, а также профили должностей. Зачисление кандидатов в резерв производится только по итогам аттестации, в соответствии с рекомендациями аттестационных комиссий о включении сотрудников в списки резерва руководителей и специалистов Общества. Отдел обучения и развития персонала Общества разрабатывает программу подготовки резерва на основании утвержденных приказом списков резерва, рекомендаций аттестационных комиссий, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов, зачисленных в резерв, а также квалификационных требований к должности. Программа подготовки резерва формируется по направлениям (рис. 4):
Рис. 4. Программа подготовки резерва
Новые сотрудники, пришедшие в организацию, должны обладать высокой квалификацией и личными качествами, позволяющие им плодотворно работать в единой команде и успешно сотрудничать со всеми подразделениями.
Политика в области развития карьеры персонала (особенно при назначении на руководящие должности) основывается, в первую очередь, на продвижение работников, уже работающих в организации. Работа с кадровым резервом на всех предприятиях должна исключать формальный подход к отбору и организации работы, выстраиваться в соответствии с едиными требованиями и быть направлена на создание серьезного потенциала, способного обеспечить стабильность и успешность развития Компании в будущем.
Компания несет социальную ответственность перед работниками. Социальные аспекты работы с персоналом, реальная забота о нем, создание безопасных и комфортных условий труда является неотъемлемой частью политики Компании в сфере работы с персоналом. При организации работы с персоналом организация стремится активно использовать возможности долгосрочной мотивации сотрудников, связанные с внедрением и развитием системы добровольного медицинского страхования, дополнительного пенсионного обеспечения и другими социальными программами. Компания стремится обеспечить своим сотрудникам рабочие условия, соответствующие требованиям и нормам правил техники безопасности, охраны труда, добиться полного обеспечения персонала новой качественной спецодеждой и средствами индивидуальной защиты и исключить возможности возникновения несчастных случаев на предприятиях. Компания поддерживает развитие культурно-массовой работы, организацию общекорпоративных соревнований и турниров. Организация заинтересована в организации и обеспечении полноценного отдыха своих работников и их семей с максимальным использованием имеющихся возможностей баз отдыха, санаториев-профилакториев, находящихся на балансе предприятий. Компания принимает участие в программах строительства жилья и обеспечения жильем своих работников, отдавая приоритет при его распределении высококвалифицированным работникам и молодым специалистам. Также уделяется особое внимание вопросам охраны природы и проводит работы по улучшению экологической обстановки в районах расположения предприятий.
Компания стремится взаимодействовать с профсоюзами в рамках системы социального партнерства, способствует их развитию и укреплению, сотрудничает по вопросам организации и построения работы с персоналом, строит свои отношения с ними на принципах взаимопонимания и сотрудничества. Взаимоотношения Компании и профсоюзов направлены на обеспечение согласованности интересов Компании и работников по вопросам трудовых отношений, сохранению стабильного положительного климата в коллективе, избеганию коллективных конфликтов. Одной из форм социального партнерства является ведение переговоров с представителями трудовых коллективов по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и работы по их заключению. На предприятиях социальные программы разрабатываются совместно с профсоюзными комитетами.
Компания с большим вниманием относится к работе с молодыми специалистами, понимая, что развитие и использование их потенциала является необходимым условием для успешного роста организации и залогом стабильности ее развития в будущем. Компания стремится способствовать профессиональному становлению молодых специалистов, наиболее полному раскрытию их профессионального потенциала, а также заинтересована в быстрой адаптации молодых специалистов и активной передаче им накопленных знаний и опыта высококвалифицированными работниками.
Социально-экономическая поддержка работников осуществляется как на уровне государства, так и на уровне трудового коллектива. Социально-экономическую защиту составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению социальных гарантий, коллективный договор, трудовое соглашение, в частности:
Гарантирование минимального размера заработной труда и тарифной ставки - доля гарантированной оплаты труда в структуре заработной платы должна быть не менее 80 %. Оплата труда работников подразделения производится на основе единой системы тарифных ставок в соответствии с коэффициентами, учитывающими особенности работы. Квалификационные разряды рабочим и тарификацию работ устанавливать в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих. Работодатель обязуется производить доплату работникам за работу в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда в процентном отношении к установленной тарифной ставке с нормальными условиями труда. Для оценки условий труда на рабочем месте используются данные аттестации рабочих мест. Также выплачивается районный коэффициент в размере 40% и процентная надбавка в размере до 50% к заработной плате за стаж работы в районах Крайнего Севера или приравненных к ним местностям.
Норматив продолжительности рабочего дня - режим рабочего времени и времени отдыха определяется Правилами внутреннего трудового распорядка, в соответствии с которыми:
при графике сменности с продолжительностью смены 12 часов (табл. 5):
Таблица 5 Распорядок дня при сменном графике работы
Режим
Начало работы
Окончание работы
Перерыв
1 смена
8-00
20-00
-
2 смена
20-00
8-00
-
при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями (табл. 6):
Таблица 6 Распорядок дня при дневном графике работы
Персонал
Начало работы
Окончание работы
Перерыв
Ремонтный персонал
8-00
17-00
С 12-00 до 13-00
Персонал управления
8-30
17-30
С 13-00 до 14-00
Отчисления в пенсионный фонд.
Ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с графиком отпусков, ежегодный основной оплачиваемый отпуск устанавливается продолжительностью 28 календарных дней. Кроме того, предоставляются следующие ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска в размере 16-ти календарных дней за работу в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера.
Социальные гарантии:
льготный проезд работникам к месту работы и обратно;
материальная помощь в случае смерти работника в размере 8000 руб., в случае смерти членов семьи - 4000 руб.;
материальная помощь на зубопротезирование;
материальная помощь в связи уходом в очередной отпуск в размере 2200 руб.;
поощрение работников в связи с юбилейными датами;
поощрение подарками к Новому году;
предусмотрено выделение беспроцентных ссуд на нужды;
предусмотрено пособие по уходу за ребенком в размере 850 руб.;
материальная помощь в случае ухода на пенсию;
постоянная и разовая благотворительная помощь пенсионерам предприятия;
финансирование организации оздоровления, лечения и отдыха работником и их детей;
предусмотрены средства на проведение культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы;
бесплатное медицинское обслуживание через здравпункты предприятия;
компенсация расходов стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно в пределах РФ;
Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей.
Гарантии и компенсации при совмещении работы с обучением.
Система социальной защиты обеспечивает поддержку работнику на случай утраты им трудоспособности, а также предоставляются путевки в санатории и кредиты в случае обоснованных причин (смерть, пожар, кража имущества, покупка квартиры и т.д.). В организации также проводится стимулирование работников путем распределения дополнительного фонда заработной платы, непосредственно зависящего от результата, выплатой в конце каждого года 13-ой заработной платы и поквартальных премий. Для инженерно-технических работников премии распределяются высшим руководством ОАО "Прогресс-Гарант".
Поощрение работников осуществляется путем денежного и морального вознаграждения: выпуск распорядительного документа, присвоение званий ветерана труда и заслуженного ветерана труда, а также награждение грамотами, благодарностями и ценными подарками. Таким образом выглядит система управления персоналом документально. Для того, что понять, как выглядит система управления персоналом изнутри, т.е. непосредственно на самом производстве, автором был проведен опрос по некоторым аспектам системы управления персоналом, анкета опроса представлена в Приложении 2. Автором было опрошено 114 человек с разных подразделений ОАО "Прогресс-Грарант", с разными должностями, уровнем образования, опытом работы, полом и возрастом.
Наиболее часто сотрудников затрагивают следующие аспекты системы управления персоналом: 70% - система оплаты и мотивации труда; 18% - социальные гарантии и блага; 10% - развитие карьеры и обучение; 2% - остальные аспекты. Результаты опроса, касающиеся выполнения вышеуказанных положений представим в виде таблицы (табл. 7).
Таблица 7 Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом
1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы
Полностью
Частично
Не удовлетворяет
11%
33%
56%
2. Удовлетворен ли сотрудник существующими условиями работы
Полностью
Частично
Не удовлетворяет
23 %
35%
42%
3. Выполняются ли, положения принятого коллективного договора
Полностью
Частично
Не выполняются
21%
64%
15%
4. Возможности карьеры и обучения
Большие
Средние
Маленькие
24%
64%
18%
5. Возникают ли на предприятии конфликтные ситуации
Часто
Иногда
Редко
41%
47%
12%
6. Какие отношения складываются в Вашем коллективе
Доброжелательные
"Натянутые"
Враждебные
61%
30%
9%
Больше половины из числа опрошенных (56%) недовольны существующей заработной платой. Также 42% недовольны условиями труда, многие именно поэтому считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. Это и понятно, т.к. в большинстве подразделений условия труда являются вредными и опасными.
Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост мало возможен: люди, имеющие более высокий разряд, вынуждены работать по более низким разрядам.
61% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные, но при этом частота возникновения конфликтных ситуаций равна 41%. Чаще всего конфликты происходят между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, также между непосредственными руководителями и подчиненными, все это связано, по мнению автора, с нарушением обратной связи. Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.
Рис. 5. Уровень удовлетворенности в зависимости от стажа работы
В целом 32% из опрошенных сотрудников удовлетворены существующими положениями проводимой политики, в основном, это те люди, которые еще слишком мало проработали в организации. В то время как остальные 68% недовольны, сколько не самой политикой, а, сколько ее осуществлением. По наглядному изображению видно, что чем дольше сотрудники работают на предприятии, тем меньше их устраивает существующие положения кадровой политики. К концу трудового пути их уровень удовлетворенности близится к нулю (рис. 5).
Профсоюз является представителем по защите коллективных прав и интересов работников в вопросах, связанных с социально-трудовыми отношениями. Поэтому членство в профсоюзе является одним из определяющих критериев анализа. Представим зависимость учета в профсоюзной организации и стажа работы сотрудников (рис.6):
Рис. 6. Членство в профсоюзной организации в зависимости от стажа работы
На рис. 6 видно, что чем дольше сотрудники работают на предприятии, тем выше процент их участия в профсоюзе, т.к. они больше нуждаются в защите профсоюза, их все больше интересует существующее положение предприятия. В целом в профсоюзе состоит 62% работников, немного больше половины коллектива, тогда как остальные 38% не доверяют действующему профсоюзу и вступать в него не намерены, хотя действия профсоюза распространяются на всех сотрудников независимо от их участия в профсоюзе. Рассмотрим наглядно уровень удовлетворенности сотрудников работой профсоюзной организации в зависимости от стажа работы (рис. 7):
Рис. 7. Членство в профсоюзной организации в зависимости от стажа работы
В целом работой профсоюзной организации удовлетворены 46% всего коллектива, следовательно, больше половины сотрудников не довольны деятельностью профсоюза. Наблюдается тенденция к снижению уровня удовлетворенности. Получается, что чем больше сотрудников состоит в профсоюзе, тем меньше уровень удовлетворенности, из чего можно сделать вывод о том, что сотрудники вступают в профсоюз по необходимости (защита интересов, получение социальных гарантий).
Проведя анализ организации в целом и ее персонала, автором были выявлены следующие проблемы:
в первую очередь - это отсутствие специалиста по кадрам для конкретной организации, кадровой структурой управляет один человек, которому подчиняется ряд других подразделений ОАО "Прогресс-Гарант";
первая проблема соответственно порождает вторую - это некачественный подбор персонала. Подбором персонала занимаются руководители подразделений, что отвлекает их от основных обязанностей, а также влечет за собой то, что подбор осуществляется не на основе потребности производства в квалифицированных сотрудниках, а на личных предпочтениях и интересах руководителей;
при подборе кадров специалисты в основном предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся в результате оптимизации численности персонала;
отсутствие мотивации персонала снижает производительность труда работников.
4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"
4.1 Рекомендация по совершенствованию Отдела развития персонала и кадровой политики
При аналитически-расчетном методе нормирования затраты рабочего времени рассчитываются на основе нормативных материалов по труду. Нормативы по труду - это регламентированные величины затрат труда и перерывов в работе. Практическое значение имеет понимание принципиальных различий между нормами затрат труда и нормативами по труду.
Норма трудовых затрат рассчитывается применительно к конкретным задачам и условиям выполнения нормируемого процесса (функции, операции и т.п.) на конкретном рабочем месте исполнителя работы. Величина ее пересматривается систематически по мере изменения условий и организации труда, освоения работы (функции) работником. Норма труда является функцией от нормативных величин при использовании аналитически-расчетного метода нормирования.
Нормативы по труду устанавливаются применительно к типизированным или усредненным вариантам организации кадровой работы на предприятии. Выбор этих условий осуществляется на основе выявления более рациональных типовых вариантов, обеспечивающих достижение максимальных результатов кадровой работы при оптимальных затратах труда ее исполнителей. Нормативы по труду многократно используются для расчета норм времени, обслуживания, численности, других норм трудовых затрат и действуют более длительное время без пересмотра. Это связано с тем, что изменение организационных и других условий по совокупности работ (функций), для которых они проектируются в качестве регламентирование (заранее установленных величин), происходит в более длительный период времени, чем на конкретных рабочих местах.
Принятие решения по совершенствованию кадровой службы осуществляется на основе анализа работы отдела кадров как основного подразделения, на которое ложится большая часть нагрузки по работе с персоналом.
Недостаток работников одинаково приводят к негативным последствиям. При завышенной численности сотрудники будут или мешать друг другу, или имитировать занятость, при недостаточной численности будут работать со значительной перегрузкой.
Принятие решения по совершенствованию кадровой службы осуществляется на основе анализа работы отдела кадров как основного подразделения, на которое ложится большая часть нагрузки по работе с персоналом.
Недостатки в системе управления персоналом в ОАО "Прогресс-Грарант" является причиной ряда проблем:
Низкая производительность труда (т.к. не выполняются в полном объёме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективно использование рабочего времени (т.к. плохо поставлена функция планирования, и оптимизации использования рабочего времени).
Низкая инициативность персонала (т.к. не ведётся моральное стимулирование сотрудника).
На начальном этапе реорганизации кадровой службы был составлен перечень основных функций, выполняемых отделом кадров, и определена трудоёмкость их выполнения в год.
Расчет производим по следующим формулам:
Тиражирование коллективного договора и распространение по структурным подразделениям рассчитывается по формуле:
Vтираж = Твр * n, (4.1)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 1 ч.;
n - количество структурных подразделений, 17.
Vтираж = 1 * 17 = 17 ч.
Составление графика отпусков сотрудников определяется по формуле:
Vотп = Твр * n, (4.2)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 1,6 ч;
n - периодичность данной операции, 1 раз в год.
Vотп = 1,6 * 1 = 1,6 ч.
Утверждение заявления о предоставлении отпуска определяется по формуле:
Vзаявл = Твр * n, (4.3)
где, Т вр - норма времени на данную операцию, 0,15 ч;
n - среднегодовое количество заявлений о предоставлении отпуска, 6700.
Vзаявл = 0,15 * 6700 = 1005 ч.
Исчисление стажа работы, дающего право на отпуск определяется по формуле:
Vстаж раб = Твр * n, (4.4)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;
n - среднегодовое количество заявлений о предоставлении отпуска, 6700:
Vстаж раб = 0,5 * 6700 = 3350.
Составление приказа о предоставлении отпуска определяется по формуле:
Vпр. отп = Твр * n, (4.5)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;
n - среднегодовое количество приказов о предоставлении отпуска, 6700 человек.
Vпр. отп = 0,5 * 6700 = 3350.
Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников определяется по формуле:
Vд.и. = Твр * n, (4.6)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 6,0 ч;
n - периодичность внесения изменений в должностные инструкции, 100 профессий.
Vд.и. =6,0 * 100 = 600 ч.
Выдача руководителям структурных подразделений должностных инструкций и положений определяется по формуле:
Vвыд. д.и. = Твр * n, (4.7)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;
n - периодичность внесения изменений в организационную структуру, 2 раза в год в 17 отделах, 34.
Vвыд д.и. = 0,5 *2 = 1 ч.
Анализ инцидентов, связанных с нарушением внутреннего распорядка определяется по формуле:
Vнар в.р. = Твр * n, (4.8)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 3 ч;
n - периодичность 1 раз в квартал, 4 квартала.
Vнар в.р. = 3 * 4 = 12 ч.
Разработка правил внутреннего трудового распорядка определяется по формуле:
Vпр. в. р. = Твр * n, (4.9)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 7 ч;
n - периодичность, 2.
Vпр. в. р. = 7 * 2 = 14 ч.
Согласование заявления о приёме на работу сотрудников аппарата управления определяется по формуле:
Vсогл. заяв. = Твр * n, (4.10)
где, Твр - норма времени на данную операцию,1,6 ч;
n - среднегодовое количество принимаемых сотрудников - 142.
Vсогл. заяв. = 1,6 * 142 = 227,2 ч.
Оформление приказа (распоряжения) о приёме на работу определяется по формуле:
Vоф.пр. = Твр * n, (4.11)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;
n - среднегодовое количество принимаемых на работу, 142 человека.
Vоф.пр. = 0,5 * 142 = 71 ч.
Оформление приказа о работе в сверхурочное время определяется по формуле:
Vоф.пр. св = Твр * n, (4.12)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 2 ч;
n - среднегодовое количество приказов о работе в сверхурочное время, 2000 человек.
Vоф.пр. св = 2 * 2000 = 4000 ч.
Заполнение листа нетрудоспособности сотрудников определяется по формуле:
Vоф. л.н. = Т вр * n, (4.13)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;
n - среднегодовое количество листов не трудоспособности сотрудников, 940.
Vоф. л.н. = 0,5 * 940 = 470 ч.
Контроль заполнения листа нетрудоспособности сотрудников определяется по формуле:
Vоф. л.н. = Т вр * n, (4.14)
где, Твр - норма времени на данную операцию, 2,5 ч;
n - среднегодовое количество листов не трудоспособности сотрудников, 940.
Vоф. л.н. = 2,5 * 940 = 2350 ч.
Результаты расчета трудоёмкости функций, выполняемых отделом кадров, приведены в табл. 1 (Приложение 3).
Выделение трудовых функций осуществлялось с учётом фактора интенсивности, являющегося характеристикой трудовой функции и основной для присвоения балльной оценки.
Численность сотрудников отдела кадров рассчитывается как отношение суммарной трудоёмкости выполняемых трудовых функций к величине полезного годового фонда рабочего времени.
, (4.15)
где, Чо.к - численность сотрудников отдела кадров;
Те. общ. - суммар и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.