Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические ведомости о критериях отбора персонала, методах его обучения, переподготовки и повышения квалификации. Анализ финансового положения и организационной структуры ЗАО ВИП, оценка системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО " Уральский государственный технический университет - УПИ"
Кафедра "Экономика и организация предприятия машиностроения"
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО "ВИП"
Дипломный проект
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Руководитель
Профессор Е.Ю. Кузнецова
Консультант Н.В. Дукмасова
Консультант В.В. Сидоров
Нормоконтролер Е.В. Попова
Студент О.В. Лапко
Екатеринбург 2006 г.
РЕФЕРАТ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, АНАЛИЗ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, ОБУЧЕНИЕ, ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ.
В 1-й главе раскрыты теоретические аспекты совершенствования системы управления.
Во 2-й главе проведен анализ деятельности предприятия, организационной структуры, анализ трудовых ресурсов предприятий и организационной культуры.
В 3-й главе разработаны предложения и мероприятия по совершенствованию системы управления.
В 4-й главе рассматривается безопасность и экологичность проекта.
В 5-й главе рассматривается природопользование и охрана окружающей среды.
Дипломный проект, 112 с., 13 рис., 15 табл., 40 источников, 4 прил.
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Роль и место машиностроения в экономике России и Свердловской области
1.2 Регламентация деятельности предприятия
1.3 Система управления персоналом - ключевой фактор управления промышленным предприятием
1.3.1 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации
1.3.2 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников
1.3.3 Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
1.3.4 Методы оценки работы персонала
1.4 Организационная культура
2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО "ВИП"
2.1 Общая характеристика предприятия
2.1.1 Уставный капитал, финансы и имущество предприятия
2.1.2 Персонал
2.1.3 Материалы и оборудование
2.1.4 Организация и мотивация труда
2.1.5 Миссия и цели предприятия
2.1.6 Организационная структура предприятия
2.2 Анализ системы управления человеческими ресурсами
2.3 Анализ организационной культуры
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО "ВИП"
3.1 Совершенствование организационной структуры
3.2 Внедрение программ развития персонала
3.3 Влияние повышения квалификации на улучшение качества продукции
3.4 Мероприятия по снижению текучести кадров
3.5 Формирование организационной культуры на предприятии
4. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ ПРОЕКТА
4.1 Безопасность проекта
4.1.1 Общие сведения о предприятии и организации службы охраны труда
4.1.2 Организация рабочего места токаря-карусельщика
4.1.3 Пожарная безопасность
4.2 Экологичность проекта
4.3 Чрезвычайные ситуации
5. ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕ И ОХРАНА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
5.1 Экологический менеджмент
5.2 Общие сведения о предприятии как источника загрязнения природной
среды
5.3 Расчет платы за выбросы загрязняющих веществ в атмосферу
5.4 Планирование природоохранных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А - Организационная структура до ввода мероприятия
ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Организационная структура после ввода мероприятия
ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия.
"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.
Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.
За последние годы работник превратился из досадной, но необходимой статьи расходов в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.
Настоящая дипломная работа посвящена совершенствованию системы управления предприятия. Цель работы - анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия, анализ профессионально - квалификационного уровня персонала, направленный на повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, на разработку и реализацию политики подбора и расстановки персонала, на выработку правил приема и увольнения персонала, на решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала; разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры, системы управления персоналом, формирование организационной культуры на предприятии.
1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Роль и место машиностроения в экономике России и Свердловской области

Машиностроение и металлообработка - одна из базовых отраслей экономики России, оказывающая значительное влияние на формирование макроэкономических показателей.
Машиностроительный комплекс является одной из наиболее динамичных отраслей современной экономики, его состояние и темпы развития во многом определяют состояние и перспективы, как других отраслей, так и экономики Свердловской области в целом.
Машиностроение - наиболее крупная комплексная отрасль, определяющая уровень научно-технического прогресса во всем народном хозяйстве, поскольку обеспечивает все отрасли машинами, оборудованием, приборами, а население - предметами потребления. Включает также металлообработку, ремонт машин и оборудования. Для нее особенно характерно углубление специализации производства и расширение ее масштабов.
К перечисленным подразделениям машиностроения следует добавить и "малую" металлургию - производство стали и проката, как в литейных цехах машиностроительных предприятий, так и на отдельных специализированных предприятиях по производству литья, поковок, штамповок, и сварных конструкций для машиностроения.
В указанной структуре отрасли наиболее сложным является машиностроение, включающее такие важнейшие подотрасли, как машиностроение для межотраслевых производств (электронная и радиопромышленность, приборостроение, станкостроительная и инструментальная, подшипниковая промышленность и др.); производство оборудования для отраслей народного хозяйства (строительно-дорожное машиностроение, транспортное, тракторное и сельскохозяйственное машиностроение и др.); для отраслей промышленности (энергетическое машиностроение, металлургическое, горношахтное и горнорудное машиностроение, химическое машиностроение, производство технологического оборудования для текстильной промышленности и др.); для непроизводственной сферы (коммунальное машиностроение, производство бытовых приборов и машин, военная техника и др.).
Свердловская область занимает среди российских регионов уникальное положение по своему географическому положению, природным ресурсам, экономическому потенциалу. Здесь получили развитие практически все отрасли народного хозяйства. По объему промышленного производства область находится в первой пятерке республик и областей России.
Машиностроительный комплекс области во многом определяет технический уровень других отраслей промышленности области и страны в целом. На долю машиностроения и металлообработки приходится примерно 20% выпуска промышленной продукции области. Предприятия машиностроительного комплекса области производят химическое, нефтепромысловое, металлургическое, электротехническое оборудование, экскаваторы различной емкости ковша, паровые и газовые турбины, сельскохозяйственные машины, вагоны грузовые, дизели и дизельгенераторы, автомобили грузовые, кузнечно-прессовые машины, машины непрерывного литья заготовок, доменное, сталеплавильное и прокатное оборудование, мотоциклы, радиоэлектронную аппаратуру и другие изделия. Перспективы развития машиностроения и его номенклатуры определяются требованиями потребительского рынка, связанного с обеспечением необходимого уровня благосостояния народа. Кроме того, они зависят от обороноспособности страны и соблюдения экологических пропорций в отдельных отраслях народного хозяйства, обеспечивающих устойчивое экономическое развитие государства. При этом на машиностроение возлагается перевооружение и оснащение всех отраслей народного хозяйства, в том числе промышленности и других сфер человеческой деятельности эффективными и производственными видами технологий силового оборудования, машин[9].
Существенное снижение производственного и научно-технического потенциала машиностроения могут создать реальную угрозу зависимости страны от развитых государств мирового сообщества. Такое положение машиностроительного комплекса может принять необратимый характер, привести к технологической несовместимости отечественного производства с современными мировыми разработками, к утрате конкурентоспособности на стратегически важных направлениях развития.
В настоящее время происходит интеграция отраслей и видов производств. Интеграционные процессы усиливаются по мере развития отраслей и производств с высокой степенью наукоемкости (и, следовательно, более высокой долей добавленной стоимости), а также свертывания производства в ряде энерго- и материалоемких отраслей.
В результате роста цен на сырье и энергоносители в наибольшей степени страдают энерго- и материалоемкие отрасли промышленности, что вызывает ускоренный рост структурных диспропорций, которые проявляются в нерациональном размещении пpoмышленного производства, дефиците рабочей силы, отстающем развитии инфраструктуры и загрязнении окружающей среды.
В современных условиях приоритетность развития машиностроительных отраслей обусловливается необходимостью обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ национальных экономик. Мировой опыт показывает, что существует своеобразная иерархия источников конкурентоспособности. Конкурентные преимущества наиболее низкого ранга возникают при ориентации экономики на отдельные факторы производства (дешевая рабочая сила, сырье и др.). Указанные преимущества могут быть быстро утрачены, так как конкуренты относительно легко получают их в других странах. На нижних ступенях иерархии находится также конкурентное преимущество, основанное на факторе масштаба от применения технологий, техники, заимствованных у конкурентов. При этом, несмотря на то, что мобильность смены технологий сокращает имитационный лаг отрасли и предприятия, получающие технологии из других стран, как правило, отстают на целые поколения техники. Эффект масштаба исчезает, когда новые технологические методы делают прежние устаревшими.
Конкурентные преимущества более высокого порядка обеспечиваются только при активной инновационной политике, позволяющей использовать патентованную технологию, дифференцировать производство путем выпуска уникальных товаров и услуг. Получение подобных устойчивых преимуществ связано с долговременными и интенсивными инвестициями в НИОКР и техническое переоснащение производства.
Следовательно, для гарантированного уровня конкурентоспособности национальной экономики необходимо наличие собственных интеллектуальных и технологических ресурсов, т.е. накопление и сохранение определенного научно-технического потенциала.
Создание национальной конкурентоспособной машиностроительной базы поэтому является важным условием обеспечения экономической безопасности страны, или определенной территориальной системы, позволяющим избежать односторонней технологической зависимости и повысить устойчивость социально-экономического развития. Безусловно, ни одна страна, а тем более отдельный регион, не в состоянии обеспечить высокую конкурентоспособность одновременно всех отраслей с высокой степенью обработки. Поэтому эффективность государственного регулирования проявляется в создании условий для достижения наиболее рационального сочетания приоритетного развития машиностроения с определенным уровнем развития других отраслевых рынков, в установлении необходимых межотраслевых и территориальных пропорций и взаимосвязей.[ 14]
Если взять прогноз обзора развития машиностроения США, Германии, Японии до 2015 года, там четко проводится линия, что только машиностроение, которое концентрирует в себе достижения всех отраслей, которое обеспечивает максимальную занятость людей в государстве, обеспечивает максимальную прибыль государству, продавая конечный высокоинтеллектуальный продукт. И планируется четко дальнейшее развитие машиностроения, увеличение роли машиностроения в валовом продукте страны, при снижении занятости (за счет выпуска новых современных машин, использования более совершенных технологических процессов, с максимальной автоматизацией и электронизацией производства). Все это значит, что объем машиностроительной продукции, будет, неуклонно расти, хотя и сейчас он уже составляет около 60%.[ 24]
Созданная в Свердловской области Схема развития и размещения производительных сил на период до 2015 года, с одной стороны, вобрала в себя достижения отечественной экономической географии, а с другой - является абсолютно современной, адаптированной к реалиям и отвечающей актуальным требованиям региональной стратегией.
Главной тенденцией развития промышленного комплекса Свердловской области будет увеличение удельного веса обрабатывающих отраслей. При этом, конечно же, наибольший рост предполагается достичь в машиностроении и металлообработке.
Высокотехнологический машиностроительный комплекс Свердловской области должен стать главной точкой роста, основой формирования новой экономики - экономики знаний. Для этого ставится задача в течение ближайших лет осуществить модернизацию и инновацию машиностроения области и обеспечить увеличение доли отрасли в структуре промышленности 16 процентов 2000 году до 28 в прогнозируемой перспективе. На основе собственных и привлеченных ресурсов предстоит создать современное машиностроение, которое будет в состоянии производить новое конкурентоспособное оборудование, обеспечивать производительность труда на мировом уровне.[11]
Машиностроительный комплекс является одной из наиболее динамичных отраслей современной экономики, его состояние и темпы развития во многом определяют состояние и перспективы, как других отраслей, так и экономики Свердловской области в целом. Значение машиностроительного комплекса трудно переоценить. Важнейшая его задача - реализация достижений научно-технического прогресса, обеспечение комплексной механизации и автоматизации производства, снабжение отраслей новой техникой, удовлетворение населения современными потребительскими товарами.
На машиностроение и металлообработку в Свердловской области приходится около 20% от общего выпуска промышленной продукции. Вместе с военно-промышленным комплексом, который также производит продукцию гражданского машиностроения, отрасль составляет не менее четверти Свердловской экономики
В Свердловской области в 2003 году доля машиностроения и металлообработки в общем выпуске промышленной продукции составляет 20,27% и за последние годы эта доля развивалась высокими темпами.
Объем производства товарной продукции отрасли в динамике за период 2000-2003 гг. в Свердловской области представлен на рисунке 1.1
Но хотелось бы отметить, что объемы машиностроения и металлообработки в экономически развитых странах (таких как США, Германия, Япония) удельный вес занимает от 36 до 45% , что обеспечивает возможность перевооружения промышленности каждые 7 - 10 лет, отставание Свердловской области, как в целом и по России, достаточно существенное.
Рисунок 1.1 - Объем производства товарной продукции отрасли в динамике за период 2000-2003 гг. в Свердловской области
В настоящее время отрасль машиностроения и металлообработки занимает третье место в структуре промышленного производства Свердловской области, после цветной и черной металлургии, смотри рисунок 1. 2
Рисунок 1. 2 - Доля базовых отраслей в промышленности Свердловской области
Характерной чертой промышленности области является ее градообразующая основа, что повышает ее роль не только в экономическом, но и в социальном плане. Еще одна особенность промышленности Свердловской области заключается в том, что вплоть до средины 80-х годов область была закрыта. На сегодняшний день, согласно данным аналитического журнала "Эксперт", .[ 3] область входит в число первых регионов России по инвестиционному потенциалу, который оценивается по наличию природных ресурсов, объему рынка и квалифицированной рабочей силы. В последние пять лет, с 1999 года в Свердловской области, как и в России в целом идет достаточно быстрый экономически рост. По данным Свердловского областного комитета государственной статистики[28],наметился стабильный рост производства продукции по машиностроению и металлообработке приведены в таблице 1.1
Таблица 1.1 - Индексы производства продукции отрасли (в % к предыдущему году)
Отрасль
2000 г.
2001 г.
2002 г.
2003 г.
Вся промышленность
116,7
111,8
104,1
101,2
В том числе:
Машиностроение и металлообработка (без производства медицинской техники)
141,7
124,4
114,7
108,3
1.2 Регламентация деятельности предприятия

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).
Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов. При различных подходах элементов, как и структур, можно выделить множество. Основной структурой, на которой как бы "крепятся" все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.
Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу. Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Это важный принцип управления можно сформулировать так - оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.
Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйстве принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращение отраслевых иерархических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность и инициативу, совершенствования структуры управления предприятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности трудовых коллективов и народного хозяйства в целом.
Любая организация должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без действующих законов нет и реальной свободы), что будет стимулировать расцвет потенциальных способностей и творческих возможностей ее коллектива.
Это касается в первую очередь возможности при необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, т.к. неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов.
Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И, наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).
Говоря о структуре организации, можно выделить два полярных способа ее построения: иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого может служить экипаж небольшого военного корабля, все действия которого регламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, где каждый руководствуется правилами игры и ситуацией - пример действия гетерархической сети.
Человечество создавало управленческие иерархии для выполнения задач, непосильных для одного человека. От первобытной охоты на крупного зверя до управления транснациональными корпорациями везде речь идет о координации усилий в иерархической структуре.
Но уже давно возникло убеждение, что сверхсложные задачи могут быть решены в структурах не с монопольным подчинением одному центру, а полицентрическим распределением полномочий.
Структура организации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед ней задач, а в некоторых случаях, наверное, будут уместны структуры комбинированных типов.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ -- это функция, которую должны осуществлять все руководители -- независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
По своей сути делегирование - способ сделать работу руками других. Это прием сильного руководителя. Полномочия делегируются так далеко вниз, как это возможно. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных до того уровня, на котором находится его компетентность и информация для принятия решения.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий -- сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Также элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должностью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами.
Каждое должностное лицо характеризуется: - сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние; - задачами, вытекающими из целей организации или подразделения, которые оно должно решать; - критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.
Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него.
Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием - документом, утверждаемый первым руководителем и содержащим сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним, должна быть снабжена должностной инструкцией.
Должностная инструкция, представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации. Должностные инструкции необходимо грамотно составлять, постоянно корректировать с учетом происходящих в системе изменений и требовать их четкого выполнения. Следует помнить, что непродуманный разработанный наспех документ может вскоре потребовать новых дополнений, разъяснений.
Любая должность обладает определенной властью. Это означает, что должностное лицо способно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть должности есть формальная власть. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиниться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.
1.3 Система управления персоналом - ключевой фактор управления промышленным предприятием

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию "управление": это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.
Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что, прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундаментальные основы управления - его принципы.
Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями является необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.
Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управление - человека также строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали.
Принципы управления объективны, т.е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъективно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему, и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие.
Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). Трудно сказать, где роль этих принципов особенно актуальна и важна, несомненно, только то, что социальные объекты управления наиболее сложные и ответственные.
Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендует на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.
На практике принципов может быть очень много. Наиболее важными являются следующие.
Едва ли не самым главным можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять "по наитию". Требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций.
Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться "не просто так", а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией .
Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.
Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.
Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а, следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться .
Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.
Важным принципом процесса управления считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.
В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственный труд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем "спущенные сверху".
Персонал организации - это один из видов ее ресурсов. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью , которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия "управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов
Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.
Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.
Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.
Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений.
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

1.3.1 Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг", ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

1.3.2 Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

1.3.3 Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

1.3.4 Методы оценки работы персонала

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем.
1.4 Организационная культура

Организационная (корпоративная) культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.
Организационная (корпоративная) культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но уже сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные), предписания, пожелания к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и.т.п.
Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
Наличие всего комплекса элементов организационного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.
Организационная культура складывается при формировании предприятия. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям ее создателей. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство. Между тем, любая организационная культура имеет достаточно много степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели опыт работы в иных организациях и, благодаря этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые ограничения, но и возможности, ресурсы для изменения. Необходимо их только увидеть и осознать.
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
Организационная культура имеет сложную структуру. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.
Миссия организации представляет набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, чтобы активнее реализовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силу и является источником колоссальной энергии.
Миссия организации проявляется, прежде всего, в таких элементах организационной культуры, как ценности, цели и нормы.
Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации, они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Ценности приобщают персонал к основным целям организации, задачам, средствам, символам, и знакам престижа. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников.
Среди ведущих индивидуальных ценностей сотрудников выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность.
Ритуал - это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала.
Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:
1. определение миссии организации;
2. определение основных базовых ценностей;
3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых
ценностей;
4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:
1. Управление персоналом (на уровне руководитель - подчиненный).
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).
Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь, в способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО "ВИП"

2.1 Характеристика предприятия
Объектом исследования является закрытое акционерное общество "ВИП", зарегистрированное 27 апреля 2002 года.
Предметом деятельности ЗАО является все виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством, в том числе: производство стального литья, обработка металлов, изготовление станков, металлоконструкций, машин, средств механизации, нестандартного оборудования, выполнение монтажных и наладочных работ, оптовая и розничная торговля. ЗАО "ВИП" является юридическим лицом.
Согласно статье 50 Гражданского Кодекса РФ юридическое лицо - это организация, которая имеет в собственности, в хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и отвечает этим имуществом по своим обязательствам.
А также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
До оплаты 50 процентов акций предприятия, распределенных среди его учредителей, предприятие не вправе совершать сделки, не связанные с его учреждением. ЗАО "ВИП" имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием.
Таблица 2.2 - Основные технико -экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия
Термин
2003 год
2004 год
Выручка от продаж товаров, тыс. руб.
11833
23713
Себестоимость продукции, тыс. руб.
11376
22563
Прибыль, тыс. руб.
395
727
Рентабельность продаж, %
3,34
3,07
Целью ЗАО "ВИП" является достижение постоянного высокого качества изготовляемой и поставляемой своим заказчикам продукции, обеспечение её соответствия применяемым нормам, требованиям и стандартам, удовлетворение всех запросов и требований своих заказчиков, в том числе и по срокам поставки.
Для успешного решения поставленной цели предприятие постоянно поддерживает деловые отношения с заказчиками, оказывая им техническую помощь в шефмонтаже, наладке, эксплуатации.
Без высокого качества выпускаемой продукции невозможно завоевать места на рынке и поддерживать престиж и марку фирмы. Улучшение качества продукции равносильно увеличению выпуска продукции и повышению производительности общественного труда иногда без дополнительных издержек производства. Например, применение более производительных машин позволит при одном и том же количестве их выпустить большее количество продукции.
Непосредственным мерилом качества продукции являются: стандарты, технические условия, ведомственные нормали, чертежи и установленные технологические процессы.
Определяющим моментом в производстве и продвижении конкурентоспособной продукции является повышение уровня качества на всех этапах деятельности.
Внедрение новых техпроцессов и техническое перевооружение производства, поиск новых технических решений, осуществляемых технологами и другими специалистами предприятия, активное участие всех работников в творческой работе во многом способствуют высокому качеству и конкурентоспособности производимой продукции, повышению эффективности работы предприятия.
2.1.1 Уставный капитал, финансы и имущество предприятия
Для создания предприятия и обеспечения его деятельности образуется Уставный капитал в размере 10.000 (Десять тысяч) рублей, разделенный на 1000 (одну тысячу) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью по 10 рублей каждая. Уставный капитал Общества оплачен полностью. Все акции выпущены в бездокументарной форме. Уставный капитал Общества может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций.
Все, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражается в активе баланса, называется его активами. Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности. Каждому виду размещенного капитала соответствует отдельная статья баланса.
Имущество - это основные фонды, оборотные средства, ценные бумаги, интеллектуальная собственность, а также другие ценности, стоимость которых отражена в балансе. По данным баланса рассчитываются основные показатели, характеризующие состояние предприятия: его структуру, динамику за отчетный год, основные направления инвестирования капитала.
Огромное значение для любого предприятия является обеспечение финансовыми ресурсами.
Финансовые ресурсы предприятия - это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для осуществления текущих затрат и затрат по расширенному воспроизводству, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих. Финансовые ресурсы направляются также на содержание и развитие объектов непроизводственной сферы, потребление, накопление, в специальные резервные фонды и др.
Источниками финансовых ресурсов являются все денежные доходы и поступления, которыми располагает предприятие в определенный период (или на дату) и которые направляются на осуществление денежных расходов и отчислений.
Наличие финансовых ресурсов в необходимых размерах и эффективное их использование во многом предопределяют финансовое благополучие предприятия, финансовую устойчивость, платёжеспособность и ликвидность баланса. Потребный размер этих ресурсов и эффективность их использования в текущем периоде и на перспективу определяются в процессе финансового планирования.
Использование финансовых ресурсов предприятия осуществляется по следующим направлениям:
- текущие затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг);
- инвестирование средств в капитальные вложения, связанные с расширением производства и его техническим обновлением, использованием нематериальных активов;
- инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги;
- платежи финансовой, банковской системам, взносы во внебюджетные фонды;
- образование различных денежных фондов и резервов (на развитие, а также поощрительного и социального характера);
- благотворительные цели, спонсорство и т.п.
Управление финансовыми ресурсами предприятия обеспечивает увязку внутренних проблем предприятия с внешней финансовой средой, обеспечивающей источники финансирования деятельности предприятия. Управление финансами строится таким образом, чтобы предприятие было в состоянии осуществлять производственную деятельность, получать прибыль, достаточную для выполнения своих обязательств перед бюджетом, кредиторами, партнерами и поставщиками, для возобновления и расширения своей деятельности. Иными словами, управление финансовыми ресурсами обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, его ликвидность и рентабельность.
2.1.2 Персонал
Следуя современным концепциям менеджмента, человек является важнейшим элементом капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций. Достижение хороших результатов возможно только через повышение профессионализма сотрудников, а для этого их необходимо обучать. Сегодняшним руководителям необходимы новые знания, новая информация, поэтому для руководителей регулярно проводятся стажировки и обучение, а также всевозможные тренинги командировки по обмену опытом.
Для производственных рабочих организовано техническое обучение рабочих всех специальностей, курсы по переобучению и получению смежных специальностей. Для молодых рабочих также предусмотрены стажировки и обучение. Преподавание ведётся инженерно-техническими работниками завода. Рабочие и ИТР проходят аттестацию и переаттестацию по срокам установленным законодательством, на основании утверждённого графика.
Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.
Численность персонала на заводе 100 человек, основная часть работающих на предприятии - это люди в возрасте от 39 - до 60 лет, это считается старый персонал, поэтому на предприятие привлекаются молодые кадры.
Средняя квалификация по рабочим 2,9, это считается низкой квалификацией, поэтому как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство постоянно работает над всемерным повышением потенциала кадров.
2.1.3 Материал и оборудование
Рациональная организация материально-технического снабжения в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности.
Службы закупок обеспечивают завод всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объёмах, необходимых для нормального осуществления его производственно-хозяйственной деятельности. От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимом ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, её качество и эффективность деятельности предприятия.
Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утверждёнными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения осуществляется при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.
Обеспечение завода вспомогательными материалами, металлопрокатом, комплектующими изделиями производится по договорам на конкурсной основе по поставщикам при наличии сертификата происхождения, при этом осуществляется входной контроль качества поставляемых ресурсов, и только после этого идёт запуск в производство.
Основное оборудование завода - печи, универсальные металлорежущие станки: токарные, фрезерные, балансировочные, расточные, сверлильные, долбёжные, шлифовальные, строгальные, зуборезные, станки с ЧПУ, тельфера, сварочные аппараты, аппараты окрасочные, циркулярные и ленточные пилы, автомобили грузовые и др.
Практически все оборудование новое, требующее лишь текущего ремонта.
2.1.4 Организация и мотивация труда
На предприятии разработана система мотивации труда, и она постоянно дорабатывается и внедряется.
Действующая на предприятии бригадная система оплаты труда применяется с целью усиления материальной заинтересованности рабочих в результатах своего труда и улучшения качества выполняемой работы. Эта система оплаты основана на полной зависимости заработка работника от конечных результатов работы трудового коллектива. При бестарифной системе оплаты труда заработок представляет собой долю в фонде оплаты труда структурного подразделения и премируется за достигнутые в работе определенные количественные и качественные показатели.
Также, постоянно улучшаются показатели по охране труда работников (устанавливаются фильтры, необходимое освещение, шумоизоляция), по защите трудовых прав - существует пакет льгот и прав работников, дополнительные виды помощи.
2.1.5 Миссия и цели предприятия
Исходя из выше изложенного, можно сформулировать миссию компании: ЗАО "ВИП" - одно из представителей предприятий промышленного Урала, специализирующееся на проектировании и производстве более 500 наименований запасных частей для насосов и гидравлических турбин, и другого оборудования. Зарекомендовало себя как надёжный партнёр на рынках сбыта своей продукции. Высокое качество выпускаемой продукции - основа жизнедеятельности и динамичного развития предприятия в современных условиях, залог благополучия каждого отдельного работника и всего предприятия.
Стратегическими целями ЗАО "ВИП" являются:
- Выпуск качественной продукции, с наименьшими затратами, широкого ассортимента и в любых объемах.
- Наиболее полно удовлетворять своих клиентов, гибко реагировать на изменения рынка.
- Обеспечить справедливой и соответствующей прибылью своих учредителей и достойный уровень жизни своим сотрудникам.
- Осуществляя своевременное перевооружение и применение новых технологий стремиться быть лидером отрасли.
Достижение поставленных целей производится за счёт:
- повышенного внимания к потребностям и запросам всех своих клиентов, создание условий для комплексного подхода к решению их проблем.
- постоянного изучения мировых требований к продукции ;
- непрерывного совершенствования конструкции и технологии изготовления продукции, а также методов и средств организации производства на основе новейших достижений науки и техники;
- управления всеми процессами жизненного цикла продукции на основе мотивирования целей, гибкой, адаптирующейся к конкретным условиям организационной структуры предприятия.
2.1.6 Организационная структура предприятия
Управление предприятием строится по производственно-территориальному признаку. Сущность его заключается в том, что во главе каждого производственно - территориального подразделения (предприятия, цеха, производственного участка) стоит руководитель, который полностью отвечает за все стороны его работы.
Таким образом, на предприятии имеется ряд руководителей, осуществляющих трех- или двухступенчатое управление производством: директор предприятия - начальник цеха - мастер участка или директор предприятия - мастер административно самостоятельного участка.
Единоначалие и производственно - территориальное построение управления не исключают наличия в распоряжении руководителей необходимых функциональных органов (отделов или бюро), выполняющих определенные функции по управлению предприятием и цехом. Наличие этих органов позволяет осуществить разделение труда при большом объеме работы по управлению и более квалифицированно и оперативно решать отдельные сложные вопросы управления.
Органами управления являются:
- Общее собрание акционеров
- Совет директоров (наблюдательный совет)
- Генеральный директор
Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. К его компетенции относятся: внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции; реорганизация фирмы; ликвидация; увеличение (уменьшение) Уставного капитала; утверждение годовых отчетов; избрание членов счетной комиссии.
Для контроля за финансово- хозяйственной деятельностью предприятия Общее собрание акционеров избирает Ревизионную комиссию.
Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к компетенции Общего собрания акционеров. Совет директоров, избираются общим собранием акционеров, в порядке предусмотренным Уставом и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором. Генеральный директор избираются Советом директоров предприятия.
Генеральный директор руководит работой предприятия, а также на него возлагается руководство работой по планированию, финансированию, учёту, капитальному строительству, подбору и подготовке кадров, организации труда и заработной платы, техническому контролю качества продукции и др. В своей работе он опирается на творческую инициативу всего коллектива предприятия. Генеральный директор предприятия организует выполнение бизнес-плана по всем показателям, обеспечивает экономное использование материальных, энергетических, трудовых и денежных ресурсов, сохранность собственности на предприятии, отвечает за всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.
Генеральный директор не может следить за всеми вопросами сразу, поэтому часть своих полномочий он делегирует своим заместителям (например, право первой и финансовой подписи на документах текущего характера, право заключать сделки, принимать и увольнять работников, представлять организацию на мероприятиях не первоочередного значения, вести переговоры, проводить совещания и т.д.).
Коммерческий директор отвечает за управление процессами сбыта. В его подчинении находятся отдел маркетинга и юридический отдел .Ему подчиняются базы и склады предприятия.
Финансовый директор занимается регулированием отношений, обусловленных экономической средой, текущим и перспективным планированием себестоимости изделий и определением цен на них, осуществляет управление денежными потоками на предприятии, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива ,материалов и тд. Также в задачи входит получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.
Главный инженер руководит, организует, планирует и координирует деятельность всех структурных подразделений, направленных на выполнение целей и задач предприятия. Разрабатывает проекты конструкции новых изделий и деталей, модернизацию основных изделий и деталей, осуществляет нормализацию и стандартизацию изделий и отдельных деталей, обеспечивает чертёжно-технической документацией цеха и отделы предприятия, осуществляет проектирование новых изделий. Руководит разработкой мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Он должен знать: профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия; технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.
Начальник производства руководит производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, организует, планирует и координирует деятельность всех его структурных подразделений. Определяет цели, задачи, связанные с закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов для последующего изготовления продукции на заготовительной и механообрабатывающей стадиях производства в заданной номенклатуре и объёмах, взаимодействует с другими структурными подразделениями и службами предприятия по вопросам управления производством. Подчиняется непосредственно Генеральному директору.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные отчеты, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения.
Отдел снабжения под руководством генерального директора и начальника производства, организуют снабжение завода сырьём, основными и вспомогательными материалами, топливом, оборудованием, нормальным и стандартным инструментом и другими необходимыми материалами.
Отдел маркетинга управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей. А также под руководством коммерческого директора решают вопросы планирования производства, реализации продукции, рекламной деятельности, проводят маркетинговые исследования, формирование рынков сбыта изделий, создание банков данных по конкурентам и потребителям, и прочее.
Главный технолог разрабатывает технологические процессы производства продукции, совершенствует действующую технологию, конструирует специальные инструменты и приспособления, разрабатывает прогрессивные нормы расхода сырья и материалов.
В задачу технологического сектора входит разработка, и осуществление мер, направленных на повышение технического уровня производства, максимальное использование производственных мощностей цехов и отдельных видов оборудования, внедрение новой техники, освоение новых видов продукции, а также улучшение качества выпускаемой продукции, повышение надёжности и долговечности изделий. Контролирует выполнение перспективных и готовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов. Рассматривает проекты конструкций изделий или состава продукта, отраслевых и государственных стандартов. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектами, исследовательскими организациями, представителями заказчиков. Он должен знать: методические и нормативные материалы по технологической подготовке производства; перспективы технического развития отрасли и предприятия; технические характеристики, режимы работы оборудования, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования технологической подготовки производства; технические требования, предъявляемые к сырью, материалам и готовой продукции. Главному технологу подчиняются модельный участок по изготовлению деревянных моделей.
Главный механик, вместе с подчинёнными ему подразделениями, обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования. Ему подчиняются слесарь; электромонтер; электрогазосварщик которые обеспечивают бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, водой и другим. Проводят планирование и осуществляют ремонт энергетического оборудования, разрабатывают и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводят нормирование расходов энергоресурсов, а также мероприятия по их экономии, разрабатывают технические и организационные мероприятия по повышению надёжности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводят работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.
Служба безопасности проводит предупредительно- профилактические мероприятия по обеспечению надёжной охраны материальных ценностей, осуществляет охранный и пропускной режимы, проводит аналитическую работу по выявлению и устранению причин и условий, способствующих хищению материальных ценностей,. Подчиняется непосредственно Генеральному директору.
Распределение функций на предприятии осуществляется через положения о подразделениях (отделах, цехах), штатным расписанием, должностными инструкциями, внутри подразделений обязанности могут быть распределены непосредственно руководителем или по взаимному согласию сотрудниками.
Подобная организационная структура управления является линейно-функциональной. Достоинством такой структуры является то, что, линейные подразделения освобождены от решения общеорганизационных управленческих задач и могут сосредоточиться на выполнении основной своей деятельности. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяет высшему руководству сосредоточится на решении стратегических проблем развития предприятия. Недостатками такой структуры является узкая специализация работников и ограничение возможностей профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей. Такая организационная структура характерна для большинства предприятий, и, на мой взгляд, весьма продуктивна и жизнеспособна.
Организационная структура ЗАО "ВИП" представлена в Приложение А
В данном разделе при анализе организационной структуры предприятия мною были выявлены недостатки, которые, на мой взгляд, имеют большое значение для улучшения качества продукции, повышения производительности общественного труда, конкурентоспособности производимой продукции и эффективности работы предприятия:
· на предприятии нет отдела технического контроля;
· отсутствие на предприятии службы по управлению персоналом, то есть отдела кадров;
· не рациональная структура кадров.
2.2 Анализ системы управления человеческими ресурсами

Основные факторы социально - экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия - обеспечение его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически должен предшествовать анализ обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом и анализ трудового потенциала работающих.
Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.
Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них" и т.п.
При проведении анализа состава и структуры трудовых ресурсов необходимо знать, что работники предприятия по признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:
· Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом - директор, генеральный директор, их заместители), средний ( руководители основных структурных подразделений - отделов, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, мастера). К числу руководителей относятся лица, занимаемые должности менеджеров.
· Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно - технические, юридические и другие функции. Это экономисты, юристы, инженеры - технологи, бухгалтеры, инженеры, аудиторы, инспектора по кадрам и другие.
· Служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль: кассир, секретарь, табельщик.
· Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.
Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.3
Таблица 2.3 - Анализ состава и структуры персонала
Всего
Руководители
Специалисты Служащие
Рабочие
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
100
100
11
11
8
8
81
81
Более наглядна структура персонала ЗАО "ВИП" на конец 2004 года представлена на рисунке 2.3
Рисунок 2.3 - Структура персонала ЗАО "ВИП" на конец 2004 года
Численность всего по предприятию составила 100 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих - 11%, специалистов и служащих - 8%, рабочих - 81%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие.
Рабочие по характеру участия в производственном процессе подразделяются на основных, непосредственно участвующих в производстве, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. И в процессе анализа представляется весьма важным выяснить, каково их соотношение, установить тенденцию изменения этого соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению этой негативной тенденции.
Структура рабочих по характеру участия в производственном процессе выглядит так: 74 человека Основных рабочих и 7 человек Вспомогательных, и представлены на рисунке 2.4
Рисунок 2.4 - Структура рабочих по характеру участия в производственном процессе
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.4
Таблица 2.4 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Категория работников
Численность
Фактическая
Плановая
Среднесписочная численность персонала
100
100
Руководители
11
11
Специалисты, Служащие
8
8
Рабочие
81
81
Из данной таблицы видно, что фактическая численность работающих соответствует, плановой. Это свидетельствует о том, что на заводе нет нехватки рабочей силы, что ведет к повышению производственного потенциала анализируемого предприятия.
Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.
Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путем сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.
В таблице 2.5 приведен состав рабочих по уровню квалификации.
Таблица 2.5 - Состав рабочих по уровню квалификации
Профессия
Р а з р я д
Всего
I
II
III
IV
V
VI
Модельщик
2
1
3
Модельщик по газифицированным моделям
1
3
2
1
7
Формовщик по газифицированным моделям
2
1
3
Фрезеровщик
1
3
1
5
Формовщик ручной формовки
2
4
3
7
16
Сталевар
2
1
1
4
Подручный сталевара
1
2
3
Токарь
2
1
1
4
Выбивальщик отливок
3
3
6
Обрубщик
3
2
3
1
9
Сверловщик
1
1
Слесарь
2
1
1
4
Электромонтер
1
1
2
Электрогазосварщик
1
1
1
3
Шихтовщик
2
1
3
Тракторист
1
1
Всего
9
20
22
17
4
2
74
Расчет среднего разряда рабочих
Из расчёта следует, что средний разряд работ выше среднего разряда рабочих. Необходимо рассчитать численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию.
Ч = (3,49-2,9)х74 = 44 человека.
На предприятии необходимо повысить квалификационный уровень 44 рабочим.
В таблице 2.6 приведен квалификационный состав рабочих

Таблица 2.6 - Квалификационный состав рабочих
Разряд рабочих
Тарифные коэффициенты
Число рабочих
Отклоне-ние
плановое
фактическое
1
1,00
-
9
+9
2
1,30
12
20
+8
3
1,69
31
22
-9
4
1,96
19
17
-2
5
2,27
7
4
-3
6
2,63
5
2
-3
Итого
74
74
-
Средний тарифный разряд рабочих
3,49
2,9
-0,59
Средний тарифный коэффициент
1,814
1,619
-0,195
Из данных таблицы 2.6 видно, что фактическая структура рабочих отличается от плановой. Фактическая численность рабочих низших разрядов выше плановой, а высших (4,5,6) - ниже плановой, т.е. средний разряд рабочих не соответствует среднему разряду выполняемых работ. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня, который определяется на основе сопоставления фактического среднего тарифного коэффициента с плановым, для чего устанавливается:
1) плановый тарифный коэффициент (средний разряд работ):
2) фактический тарифный коэффициент:
Таким образом, из расчетов видно, что фактический средний тарифный коэффициент ниже планового на 0,2 (1,82 - 1,62). Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что, безусловно, снижает эффективность работы и оказывает негативное влияние на качество выполнения работ.
Сложившаяся структура рабочих кадров позволяет распределить их по четырём направлениям: неквалифицированные, малоквалифицированные, квалифицированные, высококвалифицированные. К первой группе относят рабочих без разряда и рабочих I разряда, ко второй - II разряда, к третьей - III-IV разрядов, к четвёртой - V-VI разряда.
Группировка рабочих кадров механического цеха № 3 по уровню квалификации приведена в таблице 2.7
Таблица 2.7 - Группировка рабочих кадров предприятия по уровню квалификации
Квалификационные группы
Количество человек
Удельный вес группы в % к общей численности рабочих
Неквалифицированные
9
12,2
Малоквалифицированные
20
27,0
Квалифицированные
39
52,7
Высококвалифицированные
6
8,1
Итого:
74
100
Из данных таблицы 2.7 видно, что наибольший удельный вес приходится на долю квалифицированных рабочих, он составляет 52,7 %.
Неквалифицированные рабочие - это ученики токаря, шлифовщика, фрезеровщика, оператора станков с ЧПУ, которые после обучения должны сдать экзамены и повысить свой квалификационный разряд.
Значительную долю занимает группа малоквалифицированных рабочих, её удельный вес к общей численности рабочих составляет 27 %. А вот высококвалифицированных рабочих, к сожалению, очень мало.
Поэтому как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.
Распределение работников предприятия по уровню образования приведены в таблице 2.8
Таблица 2.8 - Распределение работников предприятия по уровню образования
Образование
Всего
Руководители
Специалисты Служащие
Рабочие
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
Высшее
18
18
81,82
9
62,5
5
4,93
4
Средне техническое
30
30
18,18
2
37,5
3
30,86
25
Средне специальное
9
9
0,00
0
0,00
0
11,11
9
Полное среднее
43
43
0,00
0
0,00
0
53,10
43
Изобразим образовательную структуру рабочих кадров ЗАО "ВИП" в 2004 году в виде диаграммы рисунок 2.5
Рисунок 2.5 - Образовательная структура рабочих кадров ЗАО "ВИП" в 2004 году
Уровень образования, на мой взгляд, средний - удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно велик, но среди рабочих почти более половины имеют лишь общее среднее образование, хотя для использования сложных технологий необходима специальная профессиональная подготовка (а в ряде случаев - и высшее образование). Они, естественно, нуждаются в определенной профессиональной подготовке или переподготовке. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.
Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.
Проанализируем категории работников по стажу в таблице 2.9
Таблица 2.9 - Характеристика работников по трудовому стажу в зависимости от категории, %
Стаж (лет)
Руководители
Специалисты, служащие
Рабочие
Всего
Менее 1года
-
3
41
44
1год
3
2
24
29
От 1- до 3
8
3
16
27
Рисунок 2.6 - Распределение работников по трудовому стажу в зависимости от категории
Распределение работников предприятия по стажу показывает, что наибольшее количество руководителей работают на данном предприятии более трех лет. Менее года в компании проработало 41% рабочих. На рисунке 2.6 видно, что наибольшая текучесть персонала происходит в категории рабочих. Следует отметить изменение соотношения женщин и мужчин в различных категориях персонала. Наиболее ярко эта тенденция проявляется в группе рабочих. Половозрастная структура работающих представляет следующую картину. Женщины среди работающих в среднем составляют 32%. При этом среди специалистов и служащих женщин 5%, а среди рабочих 27%, хотя условия труда в производственной среде предприятия литейного производства опасны для женского организма Половозрастная структура работающих представлена на рисунке 2.6
Рисунок 2.7 - Половозрастная структура работающих
Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста представлено в таблице 2.10
Таблица 2.10 - Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста
Возраст (лет)
Руководители
Специалисты, служащие
Рабочие
%
Чел
%
Чел
%
Чел
До 20
0
0
0
0
0
0
20-29
18,18
2
25
2
14,82
12
30-39
45,46
5
25
2
51,85
42
40 и старше
36,36
4
50
4
33,33
27
Более наглядно распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста представлено на рисунке 2.8
Из таблицы видно, что тенденция старения работающих кадров характерна как в целом для предприятия, так и для различных категорий. Даже значительное количество лиц в возрасте до 30 лет принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию.
Рисунок 2.8 - Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста
Видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 30 до 39 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 летних рабочих кадров. Доля группы 40 летних рабочих в 2004 году не увеличилась, но достаточно высока. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 летние рабочие - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Руководству предприятия необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.
Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом. В процессе анализа необходимо сравнивать показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.11
Таблица 2.11 - Динамика изменения численности персонала
Показатель
2002 год
2003 год
2004 год
Плановая численность персонала
81
84
100
Среднесписочная численность персонала
79
82
100
Недостаток персонала, %
-2,47
-2,38
-
Количество принятого персонала
14
26
29
Количество уволившихся работников
8
12
17
Количество уволившихся работников по собственному желанию
8
9
14
Коэффициент оборота по приему работников
0,18
0,32
0,29
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,10
0,15
0,17
Коэффициент текучести кадров
0,10
0,11
0,14
По результатам таблицы 2.11 видно, что на анализируемом предприятии существует текучесть кадров, это видно по коэффициенту текучести рабочей силы, который в 2003 году несколько выше, чем в 2002, но ниже чем в 2004 году, следовательно, снижается стабильность рабочих кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда, качества выпускаемой продукции. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.
Необходимо отметить, что на протяжении 3 лет на предприятии наблюдается постепенное увеличение численности персонала. Это говорит о том, что предприятие расширяет свою деятельность, создает новые рабочие места вследствие роста объема выпускаемой продукции. Но, при этом, мы видим, что анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала около 2%, и лишь в 2004 году смогло укомплектовать штат на 100%. Показатели движения рабочей силы представлены на рисунках 2.9
Рисунок 2.9 - Показатели движения рабочей силы
Подводя итоги, следует отметить следующие основные моменты. В ходе анализа трудовых ресурсов предприятия мне необходимо было выяснить, как обеспечено предприятие рабочими кадрами, какова структура трудовых ресурсов, а также подвергнуть тщательному анализу их качественный состав, который характеризуется профессиональным и квалификационным уровнями. Также представляется необходимым проанализировать движение рабочей силы на предприятии, установить и тщательно изучить причины повышения коэффициента текучести кадров.
При оценке трудового потенциала ЗАО "ВИП", мною были изучены его важнейшие компоненты: профессионально - квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.
Численность персонала всего по предприятию составила 100 человек. Фактическая численность работающих соответствует, плановой, что ведет к положительному результату.
Ряд показателей дает общее представление о профессионально - квалификационном потенциале предприятия. Более 70% персонала - рабочие, средний разряд этой категории работников - 2,9, это считается очень низкой квалификацией. Фактическая структура рабочих отличается от плановой. Фактическая численность рабочих низших разрядов выше плановой, а высших (4,5,6) - ниже плановой. Фактический средний тарифный коэффициент ниже планового на 0,195 (1,814 - 1,619). Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что, безусловно, снижает эффективность работы.
Несмотря на то, что средний разряд рабочих низкий, уровень образования, на мой взгляд, предприятия в целом, средний, так как удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно велик.
Половозрастная структура работающих представляет следующую картину. Женщины среди работающих в среднем составляют 32%. При этом среди специалистов и служащих женщин 5%, а среди рабочих 27%, хотя условия труда в производственной среде предприятия литейного производства опасны для женского организма. Тенденция старения работающих кадров характерна как в целом для предприятия, так и для различных категорий. На предприятие привлекаются молодые кадры, так как основная часть работающих на предприятии - это люди в возрасте от 39 до 60 лет.
Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики. В процессе анализа было выявлено, что на предприятии ЗАО "ВИП" существует текучесть кадров, это видно по коэффициенту текучести рабочей силы, который в 2002 году составил 10%, в 2003 - 11%, а в 2004 году он увеличился до 14%. Известно, что нормальный уровень текучести кадров - в пределах 3 - 5% от численности персонала, свыше 5% - вызывает значительные экономические потери, (издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров).
В целом, резюмируя вышесказанное, можно констатировать наличие у предприятия следующих проблем:
1. Высокий коэффициент текучести кадров.
2. Несоответствие разряда рабочих разряду работ.
3. Неудовлетворительный возрастной состав работающих, старение кадров.
- Руководству предприятия следует добиваться снижения коэффициента текучести;
- Необходимо повышать уровень образования рабочих кадров и степень их
квалификации;
- Следует привлекать молодые, квалифицированные кадры;
2.3 Анализ организационной культуры

Проанализируем организационную культуру на нашем предприятии. Так как предприятие молодое, то и организационная культура еще не сформировалась, но некоторые элементы присутствуют.
Для экспресс-анализа организационной культуры я провела анкетир и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.