Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Характеристика направлений деятельности, структуры и формы управления холдинга ЗАО Регул. Исследование существующей системы менеджмента инвестиционно-строительных проектов на данном предприятия; поиск наиболее эффективных методов ее совершенствования.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Введение
Перед руководителями предприятий сегодня остро стоят вопросы конкуренции с отечественными и зарубежными производителями, проблемы выбора поставщиков материалов и субподрядных организаций, угрозы высокой инфляции и снижения деловой активности, трудностей с получением кредитов и другие не менее важные вопросы. Одним из способов решения существующих проблем является совершенствование системы управления проектами, что будет способствовать усилению контроля и повышению эффективности использования всех ресурсов предприятия.
В первой главе дается общая характеристика холдинга ЗАО «Регул» (структура управления, форма управления, чем занимается данная организация, какие виды работ выполняет). Во второй главе проводится оценка состояния системы управления организации. В третьей главе будет проведено исследование системы управления проектами. В четвертой главе будут предложены основные проектные решения по усовершенствованию системы управления ИСП. В заключительной пятой части дипломного проекта будет проведена оценка эффективности проектных решений.
1. Состояние системы строительного холдинга ЗАО ”РЕГУЛ”
1.1 Общая характеристика организации
Состояние системы управления проведено на основе диагностики, выполненного в процессе практики, по методикам кафедры управления: ”Менеджмент организации методика и информационная технология дипломного проектирования”
Фирма ЗАО «РЕГУЛ» была основана в 1991 году. Фирма ЗАО ”Регул” относится к типу холдинговой компании.
Основными направлениями деятельности компании являются проектирование, строительство, НИОКР и внедрение инновационных технологий. Основными заказчиками ЗАО «РЕГУЛ» являются подразделения Администрации Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Псковской области, Красноярского края и предприятия бывшего РАО «ЕЭС» РФ.
Основными видами деятельности холдинга являются:
· Проектирование и производство ремонтных, ремонтно-строительных, в том числе:
· Выполнение функций заказчика, технического надзора, выполнение функций генерального подрядчика и выполнение работ по благоустройству территории;
· Совершение сделок с объектами недвижимости любого назначения;
· Разработка и реализация коммерческих и инвестиционных проектов;
Полный комплекс строительных, строительно-монтажных, изыскательских, ремонтных и ремонтно-реставрационных работ,
· включая проектирование, реконструкцию и перевооружение, проектные работы по восстановлению, выполнение функций генподрядчика.
Управляющая компания холдинга ЗАО «Регул» в качестве материнской компании координирует работу организаций, входящих в состав холдинга, что экономически обогащает и качественно усиливает все этапы основной деятельности.
Состояние системы управления проектами в ЗАО «РЕГУЛ»
Функции управления инвестиционно-строительными проектами в общей системе управления организацией возложены на структурное подразделение управляющей компании - дирекция по управлению инвестиционно-строительными проектами. Схема взаимодействие данной подсистемы управления отделами и службами представлена на рисунке.
Рис. Взаимодействие управляющих ИСП и рабочих групп с отделами и службами холдинга
Постоянное взаимодействие
Взаимодействие на различных стадиях реализации ИСП по мере
необходимости
Состав команды УИСП утверждается приказом Генерального директора ЗАО «Регул».
Несмотря на большой объем входной и выходной информации, не в полной мере решаются задачи в сфере информационных технологий, а именно, не разработаны АРМы для специалистов подсистемы управления, локальная сеть не создана
- При управлении проектами не используются современные программные продукты.
Количественный состав управленческого персонала составляет 52 человека.
В приложении № 1 представлен количественный состав управленческого персонала по должностям.
Возводимая жилая площадь в 2007 г. составила более 75 тыс. кв. м. На рисунке 1.1. представлена динамика роста вводимых в эксплуатацию площадей за последние 5 лет.
Основные финансово-экономические показатели включают:
- Динамика сданных в эксплуатацию площадей,
- Динамика показателей рентабельности,
- Динамика показателей прибыли,
- Динамика капитала,
- Динамика объёма незавершённого строительства.
На сегодняшний день, возводимая жилая площадь составляет 60000 тыс. кв. м., и постепенно снижается в связи с кризисом.
Рис. 1.1. Динамика сданных в эксплуатацию площадей
На рисунке 1.2 представлена динамика показателей рентабельности холдинга за последние 5 лет.
Рис. 1.2. Динамика показателей рентабельности
На рисунке 1.3 представлена динамика показателей прибыли холдинга за последние 5 лет.
Рис. 1.3.
На рисунке 1.4 представлена динамика собственный капитал и его структура за последние 5 лет.
Рис. 1.4. Динамика собственный капитал и его структура
Собственные средства (капитал) выросли за 2007 год на 44 613 тыс. рублей (или на 83,6 %) и на 01.01.2008 года составили 97 944 тыс. рублей.
На рисунке 1.5 представлена динамика объёма незавершённого строительства за последние 5 лет.
Рис. 1.5. Динамика объёма незавершённого строительства
управление инвестиционный строительный менеджмент
1.2 Документооборот
Таблица № 2. Перечень и характеристика входной информации подсистемы управления
Наименование входной информации
Объем информации
1 документа
(тыс.зн)
Периодичность поступления
(кол. док / ед.вр.)
Разрабатывается в подсистеме управления
Для каких целей используется поступающая информация
1. Нормативно-правовая информация
КЗоТ
200
1/год
Генеральный директор
Анализ и использование
ГК РФ
1000
1/год
Генеральный директор
Анализ и использование
СНиП
200
1/год
Генеральный директор
Анализ и использование
ЗК РФ
500
1/год
Генеральный директор
Анализ и использование
ГОСТ
Генеральный директор
Анализ и использование
Трудовой кодекс РФ
300
1/год
Генеральный директор, главный бухгалтер
Анализ и использование
Гражданский кодекс РФ
1000
1/год
Генеральный директор
Анализ и использование
Налоговый кодекс РФ
950
1/квартал
Главный бухгалтер
Анализ и использование
2.Переменная информация
Проект организации строительства
4-40
1-6/месяц
Строительный отдел
Анализ и согласование, анализ и утверждение
Проект производства работ
4-40
1-6/месяц
Строительный отдел
Анализ и согласование, анализ и утверждение
Проект организации работ
4-40
1-6/месяц
Строительный отдел
Анализ и согласование, анализ и утверждение
Договора поставок
4-10
2/месяц
Отдел снабжения
Анализ качества продукции, временных сроков, прав и обязанностей
Паспорта и сертификаты соответствия на строительные материалы, конструкции и оборудование
4-10
2/месяц
Завод по производству строительных материалов
Анализ и утверждение
Общий журнал работ
10-50
1/месяц
Отдел строительства
Анализ качества работ, своевременность выполнения, анализ и утверждение
Журнал работ по специальным работам
10-50
1/месяц
Отдел строительства
Анализ качества выполнения специальных работ, анализ и утверждение
Акты освидетельствования скрытых работ
5-10
1/месяц
Отдел строительства
Анализ качества выполнения скрытых работ и утверждение
Акты промежуточной приемки ответственных конструкций
5-10
1/месяц
Отдел строительства
Анализ качества ответственных конструкций и утверждение
Исполнительные геодезические схемы
5-10
1/месяц
Отдел строительства
Анализ схем и утверждение
Таблица № 3. Перечень и характеристики выходной информации
Наименование выходных
документов
Объем информации
1 документа
(тыс. зн.)
Периодичность исполнения данного документа (раз. / ед. вр.)
Общий объем инф-ции тыс. зн.
Кто готовит документ
Наименование
должностного лица, органа управления
Бизнес-план
10
1-6/месяц
10
Служба заказчика (генподрядчик)
Специалист
Концепция
7
1-6/месяц
Служба заказчика (генподрядчик)
Специалист
Инвестиционное предложение
10
1-6/месяц
10
Служба заказчика (генподрядчик)
Специалист
Акты приема-передачи работ
10
По факту
Служба заказчика (генподрядчик)
Специалист
Итого:
37
20
Таблица № 4. Перечень и характеристика информации передаваемой по каналам связи в подсистеме управления и с взаимодействующими органами управления
Наименование
сообщения
Объем одного
сообщения
(тыс. зн.)
Откуда передается информация
Куда передается информация
Способ передачи
Информации
Периодичность передачи
информации
Общий объем передаваемой ин-ции (тыс. зн.)
1.Решение о подготовке документации
10
Секретариат ИТК
Отдел управления ИСП
ИВС
Раз в год
3690
2.Предварительное согласование (письма по согласованию):
КГИОП;
КУГИ;
ТУ;
КЗРиЗ;
ГБР.
10
16
10
36
6
Отдел управления ИСП
КГИОП
КУГИ
ТУ
КЗРиЗ
ГБР
КС
Раз в год
10190
1740
2070
1730
2740
1910
3. Ответы отраслевых органов:
- согласование КГИОП;
- заключение КУГИ;
- заключение ТУ;
- заключение КЗРиЗ;
- заключение ГБР.
10
6
8
10
14
КГИОП
КУГИ
ТУ
КЗРиЗ
ГБР
Отдел управления ИСП
КС
Раз в год
1740
2070
1730
2740
1910
4. Запрос о принципиальной возможности реализации проекта (КГА)
30
Отдел управления ИСП
КГА
КС
Раз в год
4270
5. Ответ КГА
10
КГА
Отдел управления ИСП
КС
Раз в год
4270
Таблица №5 Перечень и характеристика решаемых задач в системе управления с использованием АСУ и САПР
Наименование задач и тип ПЭВМ
Перечень входной информации
Объем входной информации, (тыс. зн.)
Перечень выходной информации
Объем выходной инф-ции, (тыс зн.)
Период решения
Эфф-ть решения
Рекомендации по совершенствованию
1
2
3
4
5
6
7
8
Общее руководство
Pentium 2 850 MHz
КЗоТ,
ГКРФ СНиП,
ЗКРФ
ГОСТ,
отчет,
доклад,
анкета
200
1000
200
200
4
7
3
Приказ,
Распоряжение
4
2
5/сут
2/сут
0
Ведение делопроизводства руководителя 1-ого уровня, Pentium 2 850 MHz
Факсимильные сообщения
4
Факсимильные сообщения,
Оформленные документы
4
20
6/сут
1/сут
31
Разработка алгоритма решения задач для АРМ
Составление контрактов, ведение кредитов, планирование
Pentium 3 550 MHz
Заказы,
внутр отчеты,
предварит согл-я
2
6
12
Контракты,
отчеты,
сч-фактуры
10
2
0,5
1/сут
1/сут
6/сут
35
Разработка алгоритма решения задач для АРМ
Общее руководство
Pentium 3 550 MHz
Периодич издания, СНиП, ГОСТ
300
200
Распоряж-я, отчеты
4
6
4/сут
1/нед
20
Разработка алгоритма решения задач для АРМ
Согласование градостроительной документации
Pentium 2 450 MHz
Технич. литер-ра,
периодич издания,
СНиП, ГОСТ
150
60
200
План,
наряд,
отчет
3
1
6
1/сут
4/сут
1/нед
14
Разработка алгоритма решения задач для АРМ
Разработка коммерческих предложений,
Pentium 3 750 MHz
Периодич издания,
60
Коммерч. предлож-е
3
2/сут
33
Разработка алгоритма решения задач для АРМ
Составление пакета отчетных документов,
Pentium 3 850 MHz
ТКРФ,
НКРФ,
Там. РФ,
ФЗ,
Законы субъекта РФ
300
950
400
20
10
Отчетные документы
40
1/мес
35
Разработка алгоритма решения задач для АРМ
Выводы по разделу
ЗАО «РЕГУЛ» - управляющая компания, в состав которой входит 4 дочерних предприятий. Основными видами деятельности компании являются строительство зданий и сооружений различного назначения с применением новейших технологий, управление недвижимостью, управление инвестиционными проектами, управление строительством, выполнение строительно-монтажных работ.
На основе изложенных выше данных обследования подсистемы управления ИСП можно сделать следующие выводы:
1) По кадровому составу: профессиональный уровень специалистов не соответствует стандартам в области управления проектами;
2) Новые информационные технологии не применяются в связи с тем, что не разработаны АРМы для специалистов рабочих групп , единая локально-вычислительная сеть не создана;
Не используется современные программные продукты при управлении и оптимизации бизнес-процессов.
2. Оценка состояния системы управления ЗАО «РЕГУЛ»
2.1 Оценка состояния системы управления
Оценка соответствия состояния функциональной системы управления современным требованиям проводилась на основе учебного пособия «Менеджмент организации: методика и технология дипломного проектирования».
Основная цель оценки - определить соответствие системы управления современным требованиям, вытекающим из:
· основных законов и закономерностей методов теории управления,
· общих принципов управления,
· принципов управления на основе автоматизированных систем управления (АСУ) с использованием новых интегрированных информационных технологий управления;
· законов теории организации.
Состояние подсистемы управления определяется по 4 уровням:
- первый уровень, если требования, вытекающие из конкретной закономерности, принципа управления, выполняются в полном объеме;
- второй уровень, если требования выполняются по основным показателям в допустимых приделах;
- третий уровень, если требования выполняются частично;
- четвертый уровень, если требования не выполняются.
Исходя из этих положений используются четыре уровня оценки состояния подсистемы управления современным требованиям, вытекающим из закономерностей и принципов управления:
- первый уровень - полностью соответствует (ПС);
- второй уровень - в основном соответствует (ОС);
- третий уровень - частично соответствует (ЧС);
- четвертый уровень - не соответствует (НС).
Результаты оценки эффективности выполнения функции управления инновациями представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Результаты оценки уровня соответствия выполнения функции управления инновациями
Перечень требований к подсистеме управления инновациями
Результаты оценки по выполнению
Полностью выполняется
Частично выполняется
Не выполняется
1. Наличие перспективных планов научно-исследовательских работ (НИР) по основным направлениям деятельности организации
ЧС
2. Наличие текущих планов научно-исследовательских работ по реализации перспективного плана НИР
ЧС
3. Наличие перспективного плана опытно конструкторских работ (ОКР) по внедрению новой технологии, новых технологий в системе управления и производственной деятельности
ЧС
4. Наличие исследований по разработке и использованию моделей прогнозирования для определения ориентиров при составлении стратегического плана по следующим вопросам:
4.1. Выявление отношений между объемами продаж и экономическими и социальными индикаторами развития
4.2. Влияние государственной политики
4.3. Оценка возможного увеличения объема продаж, прибыльности и требуемых ресурсов
4.4. Оценка степени риска
4.5. Оценка возможностей расширения рыночных условий
4.6. Оценка возможностей и последствий применения новых технологий
ЧС
5. Организационное обеспечение выполнения планов НИР и ОКР:
5.1. Наличие структурного подразделения по управлению инновациями в СУО
5.2. Наличие главного советника по научной работе и инновационной деятельности при первом руководителе организации
5.3. Наличие группы научных консультантов по научному сопровождению результатов НИР и ОКР
НС
6. Привлечение сторонних научно-исследовательских организаций по выполнению перспективных и текущих планов НИР
ЧС
7. Наличие научно-технического совета при первом руководителе организации
НС
8.Наличие перспективного и текущего планов по овладению новыми знаниями и навыками руководителями и специалистами структурных подразделений
НС
Результаты оценки эффективности выполнения функции планирования в таблице 2.2
Таблица 2.2. Результаты оценки уровня соответствия выполнения функции планирования
Задачи планирования
Полнота выполнения задач
В полном объеме
Частично
Не выполняется
1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений
ЧС
2. Перспективная ориентация и ранее распознавание проблем развития организации
ЧС
3. Координация деятельности структурных подразделений и участников организации с использованием всех способов координации (организация, мотивация, контроль, информационное обеспечение)
ЧС
4. Создание объективной базы для эффективного управленческого труда
НС
5. Мотивация трудовой активности участников организации
НС
6. Информационное обеспечение участников организации
ЧС
Результаты оценки состояния подсистемы управления закономерностям и принципам управления, вытекающим из общей теории управления и теории автоматизированного управления сведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Результаты оценки уровня соответствия состояния подсистемы управления закономерностям и принципам управления
№ П\П
Наименование закономерностей и принципов
Уро-вень
Результаты
оценки
ЗАКОНЫ И ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
1
Зависимость эффективности СУП от использования всеми органами управления инструментария и (разных типов информационных) технологий управленческой деятельности, по повышению эффективности управления подсистемы
3
ЧС
2
Единство организационно-методологических основ для всех звеньев и ступеней управления подсистемы
3
ЧС
3
Совместимость всех звеньев и ступеней в подсистеме управления
2
ОС
4
Зависимость времени решения управленческих задач от объема и качества используемой информации
4
НС
5
Единство и соподчиненность системных критериев оценки эффективности стратегических и оперативных решений во всех подсистемах системы управления
3
ЧС
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ, ВЫТЕКАЮЩИЕ ИЗ ОБЩЕЙ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
1
Научности управления
3
ЧС
2
Системного подхода
3
ЧС
3
Рационального сочетания централизации децентрализации управления подсистемой
3
ЧС
4
Правильности подбора и расстановки кадров
3
ЧС
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ, ВЫТЕКАЮЩИЕ ИЗ ТЕОРИИ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
1
Применение новых задач управления подсистемой
3
ЧС
2
Первого руководителя
1
ПС
3
Интеграция АСУП и всех ее подсистем и компонентов
4
НС
4
Совместимости обеспечивающих подсистем АСУП
3
ЧС
5
Стандартизация технических средств
3
ЧС
ЗАКОНЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1
Закон синергии
3
ЧС
2
Законы самосохранения и развития организации
4
НС
3
Закон информированности-упорядоченности
4
НС
4
Закон единства и синтеза
3
ЧС
5
Закон композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации
3
ЧС
6
Закон своеобразия
3
ЧС
7
Закон социальной гармонии
3
ЧС
Результаты оценки уровня соответствия подсистемы управления в существующей холдинговой структуре закономерностям управления показали, что:
1. Используется технология управления на основе локальных компьютерных сетей органов управления, не имеющих информационной и технической совместимости;
2. Не выполняются функции управления при оптимальном распределении трудоемкости их выполнения органами управления, что во много раз увеличивает цикл принятия управленческого решения;
3. В организации работы не обеспечивается в полной мере информационная, техническая, программная совместимость между ступенями и в каждой из них между звеньями управления.
Результаты оценки уровня соответствия подсистемы управления ИСП общим принципам, вытекающим из теории управления показали, что:
1. Обоснование и выбор стратегических, оперативных и тактических решений не проводится на основе многовариантной оценки и выборе рационального варианта с использованием современных методов в связи с отсутствием комплексной имитационной модели обоснования и выбора решений;
2. Отсутствует рациональное распределение предметов ведения структурного подразделения между специалистами;
3. Полномочия и функции управления между всеми звеньями и ступенями управления распределены не рационально;
4. Принцип правильности подбора и расстановки кадров не соответствует современным требованиям.
По результатам оценки соответствия подсистемы управления принципам теории управления с использованием информационных технологий можно сделать следующие выводы:
Принцип применения новых задач управления частично соответствует. Но в организации работы не используются новые методы оптимизации решения задач с использованием и методов искусственного интеллекта путем создания ЭС, телевещание, телеконференции, методы компьютеризованной мозговой атаки при оценке управленческих решений, а также интеллектуальных систем поддержки решений.
По результатам оценки можно сделать следующие выводы:
· Законы самосохранения и развития организации не выполняется.
· Закон информированности-упорядоченности не выполняется. В контуре управления отсутствует достоверная информация, которая обеспечивает обоснование и выбор оптимальных решений. Для этого необходимо создание баз данных по нормативно-правовой, переменной и справочной информации, к которым имеет доступ каждый сотрудник. Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями своего отдела и должностными инструкциями ценность и значимость получаемой информации;
· Частично выполняется закон единства и синтеза. Организация следит за изменениями внешней среды, новыми тенденциями, восприимчива к инновациям. Недостаточно внимания к внутреннему потенциалу трудовых ресурсов, их развитию, а также внутреннему климату организации;
· Закон композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации выполняются частично вследствие того, что нет исчерпывающе полного набора документов, определяющих взаимоотношения работников, отсутствуют инструменты анализа эффективности работы сотрудников, не закреплены поощрения или наказания за невыполнение правил и норм;
· Закон своеобразия не выполняется;
· Закон социальной гармонии не выполняется. Не используются научные достижения для увеличения производительности труда работников за счет их психологической и эмоциональной мотивации;
· Не выполняется закон оптимальной загрузки каждого работника, так как при приеме на работу будущие сотрудники не проходят психологических тестов для определения их трудового и творческого потенциала, склонность к определенному типу работы, коммуникационные качества, IQ;
· Частично выполняется закон эффективности восприятия, так как при найме сотрудника не уделяется должного внимания к процессам его мышления.
2.2 Направления и пути совершенствования системы управления в
системе управления ЗАО «РЕГУЛ»
На основании проведенного анализа состояния подсистемы управления и выявленных недостатков были выделены основные направления и пути ее совершенствования (таблица 2.4).
Таблица 2.4. Направления и пути совершенствования системы управления
Направления совершенствования
Пути совершенствования
1. Переход на процессный метод управления
2.1. Классификация бизнес-процессов реализации;
2.2. Моделирование бизнес-процессов;
2.3. Разработкам политики в области качества.
2.4. порядки исполнения бизнес-процессов;
2.5. политики компании в области регламентации бизнес-процессов.
2Совершенствование инструментария управления
2.1. Совершенствование комплексов технических средств управления
Создание комплексов технических средств в составе АРМ специалистов по управлению
Все перечисленные направления совершенствования подсистемы управления в системе управления ЗАО «РЕГУЛ», несомненно, имеют важное значение для повышения эффективности управления данной подсистемой.
Выводы по разделу:
Анализ существующей системы управления в ЗАО «Регул» показал, что система не соответствует современным принципам и требованиям управления. Для повышения эффективности ее функционирования предложен ряд направлений совершенствования. В дипломном проекте выбраны следующие решения для дальнейшей разработки:
- в научно-исследовательской части - Использование новых информационных технологий, создание виртуального офиса АРМ.
- проектное решение № 1 - переход на процессный метод управления.
- проектное решение № 2 -- формирование системы менеджмента качества.
3. Научно-исследовательская часть - Использование новых
информационных технологий, создание виртуального офиса
ЛВС (локальные вычислительные сети) - это комплекс оборудования и программного обеспечения, обеспечивающий передачу, хранение и обработку информации.
Под ЛВС может подразумеваться как офисные локальные сети, объединяющие несколько компьютеров, так и сети крупных промышленных предприятий, объединяющих множество зданий и насчитывающих сотни и тысячи компьютеров.
Внедрение ЛВС в общем случае включает в себя следующие этапы:
Определение технических требований и разработка технического задания
Разработка технико-коммерческого предложения и/или рабочего проекта
Поставка оборудования
Обучение специалистов
Монтаж пассивного сетевого оборудования
Подключение и наладка активного сетевого оборудования
Тестирование и сертификация подсистем локальной сети
Сдача ЛВС в эксплуатацию
Гарантийное и послегарантийное обслуживание
ЛВС используются для:
Обмена информацией между пользователями
Использования общих файлов
В состав создаваемой ЛВС входят:
Рабочие станции сотрудников
Коммутатор (выполняет роль соединения элементов друг с другом)
Сетевые внешние устройства
Основные сетевые ресурсы.
Наименование
Степень корпоративности
Наименование продукта
Цена $
Коммутатор
100%
HP ProCurve Switch 8000M
1200
Сервер хранения
100%
HP Server TC 2100 P-III-1133
1800.00
Сервер приложений
100%
HP NetServer E-800 P-III-1000
1700.00
Web-сервер HPNet ServerWeb Master Входят сетевые платы и маршрутизатор для подключения к Internet с повышенным уровнем защиты, накопитель на магнитной ленте для резервного копирования данных
100%
Web-сервер HPNet ServerWeb Master Входят сетевые платы и маршрутизатор для подключения к Internet с повышенным уровнем защиты, накопитель на магнитной ленте для резервного копирования данных
1200
Сетевой адаптер D-link
DFE-550TX
10/100 Мб/с
100%
Сетевой адаптер D-link
DFE-550TX
10/100 Мб/с
850
Сетевой адаптер D-link DGE-528T 10/100/1000 Мб/с
100%
Сетевой адаптер D-link DGE-528T 10/100/1000 Мб/с
250
Стоимость
7000
Расчёт стоимости. К итоговой основных сетевых ресурсов 7000 $ ; прибавим стоимость корпоративного ТО 58209 $, стоимость корпоративных БД 670 $ и стоимость корпоративного ПО 10574 $.Полученная общая сумма равна 76453 $. В результате расчетов стоимость аппаратно-программного комплекса управления составила 76453$. Расходы по установке оборудования и программ составляют 10%, таким образом установка составляет 84100 $. Окончательная стоимость АПКУ равна 84100 $. Эту сумму организация сможет выплатить в течение года, не обращаясь за кредитом, т.к. годовая чистая прибыль организации составляет 790 185$.
Таблица 3.2.1. Типы АРМов в АСУ организации
№ п/п
Тип Арм-ов
Сокращенное обозначение
1.
Арм руководителей строительных предприятий,заместителей.

АРМ - Р

АРМ - ЗР

АРМ - ГИ

АРМ - ПК
2.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по прогнозированию развития предприятия
АРМ - Прогноз
3.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по разработке стратегических планов (бизнес - планов)
АРМ - СП (бизнес - план)
4.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по разработке текущих планов предприятия
АРМ - ТП
5.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по разработке оперативных планов (оперативного управления)
АРМ - ОП
6.
Арм руководителя структурных подразделений
АРМ - ДУ
7.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению экономикой предприятия
АРМ - Э
8.
Арм руководителя структурных подразделений и управления финансами
АРМ - Ф
9.
Арм руководителя управления финансами и управления маркетингом
АРМ - М
10.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению материально-техническом снабжением
АРМ - МТС
11.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению производственной деятельностью
АРМ-ПД
12.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению персоналом (кадрами)
АРМ-Кадры
13.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению бухгалтерской деятельностью
АРМ-Бухгалтер
14.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению проектами
АРМ-УПР
15.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по формированию конкурсной (тендерной) документации на объекты, работы и услуги
АРМ-Тендер
16.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по разработке конкурсных предложений на объекты, работы и услуги
АРМ-Конкурс
17.
АРМы руководителей структурных подразделений заказчика и специалистов конкурсной комиссии по оценке конкурсных предложений и победителя подрядных торгов
АРМ - Оценка КП
18.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по проведению мониторинга подрядных торгов
АРМ-Мониторинг
19.
АРМы менеджеров по направлениям деятельности в АСУО
АРМ-Менеджер
20.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по разработке инвестиционного предложения на закупку земельных участков под застройку
АРМ-ИП
21.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по разработке инвестиционного проекта
АРМ-ИПР
22.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по оценке инвестиционных проектов
АРМ-Оценка ИПР
23.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по реализации инвестиционного проекта
АРМ-РИП
24.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению качеством СМР
АРМ-Качество
25.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению договорами (контрактами)
АРМ-Договор
26.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению продажами
АРМ-Продажа
27.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по управлению делопроизводством
АРМ-Делопроизводство
28.
АРМы руководителей структурных подразделений и специалистов по контролю за исполнением договоров планов, приказов и распоряжений
АРМ- Контроль

Программное обеспечение

Имитационная модель может реализоваться только на основе выбора программного обеспечения, которое позволит эффективно осуществлять управление каждой фазой.

В настоящее время на рынке существует большое количество программного обеспечения управления. Из всего состава остановимся на тех программных продуктах, которые соответствуют следующим требованиям:

· Cсоответствие международным стандартам;

· Соответствие "Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов, утвержденным Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. № ВК 477;

· Наличие защиты программы;

· Простота внедрения, освоения и использования программы;

· Дополнительная консультационная поддержка программного продукта;

· Интеграция процессов разработки проекта (возможность совместной работы над одним проектом с нескольких рабочих мест).

Общее программное обеспечение включает в себя:

MS WINDOWS XP;

MS Office XP (Word, Excel, Access Visual Basic of Applications и т.д.);

MS Internet Explore;

Norton Utilities;

Fine Reader;

Антивирусные программы (Norton antivirus);

Программы для архивации данных (WinRar, WinZip).

Основой любой информационно-вычислительной сети является операционная система. Сегодня на рынке программного обеспечения находится огромное количество различных операционных систем. Но большинство из них не адаптировано для работы в России. Наиболее популярными и адаптированными являются операционные системы Microsoft Windows. Одной из последних версий является Microsoft Windows ХР. Многие современные программы (последние версии) поддерживаются только в данной версии Microsoft Windows. А также данная версия имеет полный набор общих драйверов для поддержки технических устройств. В связи с этим целесообразно выбрать именно эту операционную систему

Использование Internet требует использования программы Internet Explore.

Внедрение безбумажной технологии управления невозможно без системы оптического распознавания текстов. Для этого наиболее целесообразно использование программы Fine Reader. Данная система распознает не только печатный текст, но и рукописный.

В работе ЭВМ и при работе с ней возникают неизбежные ошибки. Для устранения ошибок и оптимизации работы операционной системы, внутренних систем ЭВМ необходимо использовать программный комплекс фирмы Sуmantec Norton Utilities.

С учетом вышеперечисленных требований, я рекомендую следующее специальное программное обеспечение управления (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Выбор специального программного обеспечения управления

Этапы жизненного цикла ИСП
Тип программного обеспечения
Представители
Прединвестиционный этап
Программа прединвестиционного анализа
Project Expert
Этап проектирования
Программа строительного проектирования

- Project StudioCS Архитектура - арх. - строительные решения;

- SCAD Office - конструктивные решения;

- МАЭТРО - С - инженерные коммуникации
Этап планирования реализации и контроля
Программа календарного планирования
Primavera
Этап реализации и финансового контроля
Программа финансового контроля
Cobra

4. Проектные решения

4.1 Проектное решение №1. Переход на процессный метод управления

Обследование подсистемы управления ЗАО “Регул” показало, что управление данной подсистемой не осуществляется с учетом современных требований, а именно:

- не осуществлен переход на процессное управление, которое предусматривается системой стандартов ИСО серии 9000;

- отсутствует классификация и модели бизнес-процессов управления.

На сегодняшний день процессный подход к управлению является одним из наиболее прогрессивных методов построения системы эффективного управления. Он заключается в выделении в организации сети бизнес-процессов и управлении этими бизнес-процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Таким образом, концепцией совершенствования системы управления проектами в ЗАО “РЕГУЛ” является переход организации на процессный метод управления, который заключается в первую очередь в выделении, описании бизнес-процессов, а также их моделировании. Методика создания системы процессного управления основана на принципах системы менеджмента качества, определенных в международных стандартах ИСО 9000:2000, что является особенно актуальным и интересным.

4.1.1 Бизнес-процессы: термины и определения

Для начала ознакомимся с системой терминов процессного подхода. Бизнес - процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Выделить бизнес-процесс означает дать описание существенных характеристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти владельца процесса и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности). Модель - это представление бизнес-процесса на специализированном языке. Это могут быть язык графики, язык схем, таблицы или текстовые описания. Модель бизнес-процесса помогает понять, как устроена работа, позволяет регламентировать эту работу, то есть зафиксировать порядок ее исполнения. Модель бизнес-процесса помогает управлять: если известен порядок исполнения работы, можем задавать ее параметры, планы, ресурсы, сроки исполнения работ, планировать эти параметры, обеспечивать организацию их исполнения, регулировать ход исполнения.

Для управления бизнес-процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжении должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим. Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Определим еще несколько понятий, а именно:

· Выход (продукт) процесса;

· Вход процесса;

· Ресурс процесса.

Выход (продукт) процесса - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, документация, информация, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, транспорт, связь и т.д. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 3.1 показана схема управления процессом, основанная на определении процесса. Процесс, представленный на рисунке, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура и т.д.). Управление процессом осуществляется владельцем процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса.

Рис. 4.1.1. Схема управления процессом

Таким образом, на рисунке 3.1. представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

Под определением “процесс”, как было указано выше, может пониматься деятельность организации, так и деятельность, выполняемая внутри одного подразделения.

4.1.2 Процессный подход в стандарте ISO серии 9000

Одним из способов эффективного использования резервов управления является внедрение в организациях СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000, что позволяет улучшить качество управления организацией, управляя качеством всех процессов и видов деятельности. Сочетание принципов управления организацией и методов менеджмента качества позволяет организации любого уровня сложности построить систему эффективного управления каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации.

Внедрение СМК является общепризнанным действенным методом современного практического менеджмента, который позволяет обеспечить упорядочение деятельности компании, повышение качества процессов и эффективности использования ресурсов.

В условиях ограниченности ресурсов возрастает роль менеджмента эффективности и качества их использования, потому что издержки, обусловленные некачественным менеджментом, растут из-за затрат на исправление ошибок, недостатков и некачественной продукции.

Получение международного сертификата увенчивает труд по внедрению СМК. Наличие сертификата ИСО является объективной гарантией и свидетельством того, что организация управляется согласно международным стандартам, повышает свою финансовую и техническую надежность и привлекательность для инвесторов. Это требует внедрения новых подходов к организации управления компанией, результат которого - выход на новый качественный уровень организации деятельности компании.

Согласно ИСО 9000: 2000 желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью организации управляют как процессами. Процессный подход - это применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущество процессного подхода состоит в обеспечении непрерывного управления, которое он обеспечивает в том числе на стыке между отдельными процессами в рамках всей системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Система стандартов ИСО 900 (рис. 3.2.1) предусматривает применение принципа “процессного подхода” при разработке, внедрении и улучшении результативности СМК. Для того, чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на выходы процесса.

Рис. 4.1.2. Процессный подход в стандарте ИСО серии 9000

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, руководители подразделений при согласовании внутреннего взаимодействия должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает и представляет. Одним из удобных средств документального регламентирования взаимодействия на стыках процессов служат “Положения о подразделениях” c разделом, описывающим порядок взаимодействия подразделений в рамках деловых процессов.

Для того, чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению.

Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха.

Принцип 1. Фокус на потребителя. Организация - изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма.

Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины неудач реинжиниринга заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с принципами ИСО 9000: 2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавляет процессы улучшения. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации.

Если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип - вовлечение персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подра и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.