На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Характеристика управления стимулированием персонала. Классификация видов стимулирования. Направления совершенствования стимулирования труда в России на примере ЗАО Гулливер. Трудовые ресурсы торговой организации: анализ состава, структуры и движения.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


http://www.webkursovik.ru/
Оглавление

Введение
1. Теоретические основы управления стимулированием персонала
1.1 Понятие и сущность стимулирования персонала
1.2 Основные факторы стимулирования персонала в современных условиях
1.3 Построение оптимальной системы стимулирования персонала
1.4 Основные направления совершенствования стимулирования труда в современной России
2. Анализ системы стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»
2.1 Организационно-экономическая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР»
2.2 Анализ состава, структуры и движения трудовых ресурсов торговой организации ЗАО «ГУЛЛИВЕР»
2.3 Анализ управления трудовыми ресурсами в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»
2.4 Анализ действующей системы стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы СТИМУЛИРОВАНИЯ персонала ЗАО «ГУЛЛИВЕР»
4. Эколого-правовая часть
5 Организационно-экономическая часть
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение

Высокая конкуренция на рынке, инновационный характер производства, его высокая наукоемкость изменили требования к персоналу, повысили значимость творческого подхода в работе и высокого профессионализма. Это привело к изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что, в свою очередь, в последствии негативно скажется и на заработной плате, и на социальной атмосфере в коллективе. Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то для повышения эффективности работы персонала возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни. Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда способствует: мобилизации трудового потенциала предприятия; созданию необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов; проявлению творческого потенциала; повышению уровня компетентности работников, что выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ [21, с. 62].
Более полное использование кадрового потенциала, приобрело решающее значение для успешной деятельности фирм в жесткой конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой; степень её мотивации.
Однако, большинство предприятий России применяют систему мотивации, связанную только с материальным стимулированием. Тем не менее, несмотря на внешнюю логичность подобной системы мотивации, она постепенно теряет свою эффективность.
Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования(стимулирования) персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.
Изменения в принципах управления персоналом направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая приобрела большое значение в условиях рыночной экономики. Политика мотивации в условиях многообразия форм собственности и привлечения работников к управлению направлена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это способствует развитию потенциальных способностей персонала, более интенсивному и производительному труду, творческому отношению к труду.
Вопросы эффективной мотивации изучались классиками менеджмента: Маслоу, Адамсом, МакКлелландом, Герцбергом, Врумом, Портером, Лоулером и др. В по следних исследованиях в данном направлении наибольшее внимание уделя ется системному исследованию теорий мо тивации с использованием знаний из об ласти глобального эволюционизма, генети ки и психологии. Другим направлением исследований по данному направлению можно выделить исследование систем мо тивации и стимулирования менеджмента в современных условиях бизнеса (как в России, так и в других странах).
Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов.
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации и стимулирования труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.
В соответствии с высокой значимостью эффективной системы стимулирования труда в рыночном хозяйстве, цель дипломного проекта заключается в совершенствовании системы управления стимулированием персонала в торговой компании на примере ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
В соответствии с поставленной целью дипломного проекта, определены следующие задачи:
- раскрыть основы стимулирования персонала в условиях рыночной экономики;
- исследовать основные принципы построения системы оптимальной мотивации (стимулирования) персонала;
- рассмотреть условия применения западных моделей мотивации на российских предприятиях;
- проанализировать действующую систему стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
- наметить мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
Объектом исследования является организация ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
Предмет исследования - система стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
Теоретическая и информационная база исследования опиралась на использование нормативной литературы, учебных пособий по курсу: «Управление персоналом» А.А. Авдеева, Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, Г.В. Щекина, а также публицистических материалов А. Алехиной, В,И, Герчиковой, И.Б. Гурковой и других научно-исследовательских и справочных материалов.
Следует отметить, что во всех работах внимание уделяется мотивации и стимулированию персонала, повышению эффективности труда, профессиональному совершенствованию персонала, возможности профессионального роста. Всё это должно стать основными направлениями работы с кадрами в исследуемой организации.
Структура и содержание проекта обусловлены целями и задачами иссле дования. В каждой главе теоретический мате риал дополняется таблицами, схемами, рисунками.
Дипломный проект состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы и приложения, проиллюстрирован таблицами и рисунками.
Во введении обозначены актуальность и изученность темы исследования дипломного проекта, а также определены цели и задачи проекта.
В первой главе были рассмотрены теоретические основы стимулирования персонала на современном предприятии.
Во второй главе дается оценка система стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР». Дана краткая характеристика исследуемого объекта, а также рассмотрены функции, цели и задачи стимулирования труда работников в системе менеджмента предприятия, выявлены основные проблемы в управлении персоналом.
В третьей главе предложен проект, повышающий эффективность управления стимулированием персонала предприятия, направленный на оптимизацию эффективности деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
В заключении сформулированы основные выводы и предложения
1. Теоретические основы управления симулированием персонала

1.1 Понятие и сущность стимулирования персонала

Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для работодателя ключом к эффективному управлению персоналом.
На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, «теория Y» Дугласа МакГрегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера и ряд других теорий пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением.
И все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать. Этими выводами и предпочитают сегодня руководствоваться практики [23, с. 129]:
Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.
Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном кадровом менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой, воздействие на один, без учета другого, может оказаться пустой тратой сил.
Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям, которые могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. Решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (корректировка стратегии, размера, структуры и проч.).
Материальная мотивация, или попросту деньги,- лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.
Согласно классическому определению, в кадровом менеджменте принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Дело в том, что есть и другие факторы, удовлетворение которых на производительности труда не сказывается. И хотя предполагается, что сотрудники, получающие удовлетворение от работы, более производительны, однако, как пишет Дэвид Черрингтон в книге «Organization Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance», «это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока». Он же отмечает, что исследователям не удалось доказать корреляцию между удовлетворенностью работников и их производительностью [21, с. 18].
Таким образом, можно сделать вывод, что любое действие человека может быть вызвано определенной потребностью или желанием. А насколько велико это желание, настолько же полно человек реализует свои способности, навыки, внутренние ресурсы. Задача руководителя любого подразделения - максимально масштабная реализация способностей и знаний своих подчиненных, направленная на достижение поставленных целей.
Мотивация -- это побуждение людей к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности составляют потребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы, желания, стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личностью группы [26, с. 291].
Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности, создания экономических и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем [8, с.118].
Распределение потребностей по различным уровням в своё время произвел А. Маслоу (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Пирамида Маслоу
В соответствии с его теорией помимо желания есть, пить, спать - низший уровень пирамиды Маслоу, человеку необходима уверенность в завтрашнем дне, желанием иметь крышу над головой, быть защищенным - следующий уровень пирамиды Маслоу. Выполняя ту или иную работу на постоянной основе, человек имеет стабильный заработок, позволяющий приобрести еду и иметь жильё, но тогда потребности человека получают дополнительное развитие через стремление быть частью некоего сообщества, коллектива, желание иметь друзей и любить - третий уровень пирамиды Маслоу. Далее человеком овладевают психологические потребности. Они отражают индивидуальности людей, их достоинства, самооценку и желание чувствовать себя личностью. Для четвертой ступени пирамиды Маслоу имеет значение статус, признание общества. На пятой же ступени человек выступает в роли гуру, он самовыражается посредством контроля над ситуацией, добивается результатов имеющих значения для себя и для других, используя творческий потенциал.
В периоды экономической нестабильности преобладают физиологические потребности, удовлетворяемые посредством стабильного необходимого дохода. Когда же ситуация вполне благополучна, актуальность этой потребности отходит на второй план. Человек может улучшить положение, но насущная необходимость в этом отсутствует. Именно в этот период возрастает роль неденежных методов в повышении производительности труда человека. В соответствии с этим можно определить момент активизации использования нематериальных методов мотивации в компании: экономическая стабильность, внешнее и внутреннее благополучие, сформированная организационная структура.
В настоящее время, с развитием технологий и всемирной глобализацией различных процессов в экономически развитых странах, все более популярными становятся не денежные методы мотивации. Вопреки заблуждению большинства, например, сотрудники отдела продаж могут быть не менее, а более мотивированы не денежными способами. Как наиболее обеспеченная часть персонала, если это конечно успешные продавцы, они наиболее восприимчивы к признанию их заслуг, к персональному вниманию со стороны руководства, обладанию различными титулами, которые они с удовольствием демонстрируют при удобном случае. Прямым подтверждением этого служат исследования Ф. Герцберга, который провел опрос представителей различных социальных групп, о значимости и полярности влияния различных рабочих ситуаций (рис. 1.2).
По факту результаты исследования совпали с теорией Маслоу. В основе неденежного стимулирования лежит возможность видеть результаты своего труда и использование своих возможностей, эти факторы оказывают позитивное влияние на деятельность сотрудников.
Рис. 1.2. Двухфакторная модель Ф. Герцберга
Гигиенические факторы
Мотивирующие факторы
Заработная плата
Интересная работа, увлекательная постановка вопросов
Социальные факторы
Многосторонность, возможность повышения знания
Условия работы: физические, внешние
Самостоятельность и полномочия
Климат на предприятии: рабочая атмосфера, обстановка
Возможность добиться ощутимых результатов
Отношение к начальству и коллегам
Признание достижений выражается в росте:
- дохода;
- полномочий;
- степени трудности поставленных задач;
- профессионального обучения и повышения квалификации.
Чуть менее значимо для основной массы трудящихся признание их заслуг общественностью и руководством. И так же важно, чтобы содержание работы соответствовало желаемому. На последнем более-менее значимом месте, позитивным фактором выступает возможность карьерного роста [41, с. 135]. Все вышеуказанные мотивационные факторы выступают со знаком «+», т.е. их наличие мотивирует человека на полную отдачу сил, усиление стремления добиться поставленных целей, справиться со сложной задачей, которая, возможно, не под силу большинству его коллег. Помимо мотивационных факторов в теории Герцберга имеют место факторы, наличие которых создаёт чувство неудовлетворения выполняемой работой, так называемые «гигиенические факторы». Обычно это выражается в жалобах сотрудников на условия труда, но самой работы эти жалобы обычно не касаются. Кстати упомянуть, что в этих причинах негативного влияния зарплата занимает место в серединке, после неудовлетворенности политикой компании и стилем существующего руководства. Следовательно, чтобы человек был мотивирован, заинтересован в работе и в использовании своих возможностей максимально полно, добиваясь удовлетворительных результатов, сама работа должна удовлетворять потребности, которые находятся на более высоких ступенях.
Таким образом, мотивация, в настоящее время, является значимым элементом управления персоналом предприятия, а мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности, создания экономических и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем.
Стимулирование есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, который является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.
Стимулирование предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим поставленным целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку предприятие создаются все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.
Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.
Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем.
Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

1.2 Основные факторы стимулирования персонала в современных условиях

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее [33, с.156].
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий, т.е. существует две группы теории мотивации - содержательные и процессуальные.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey среди менеджеров среднего звена в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации [3, с. 17]:
Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.
Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.
Заработная плата и иные виды материального стимулирования.
Перечисленные факторы можно назвать основополагающими в процессе регулирования взаимоотношений в компании. Рассмотрим ниже значимость каждого из них.
Брэнд компании. Недостаточно заявить о том, что компания использует корпоративный брэнд для привлечения, сохранения и мотивации лучших сотрудников организации. Смысл, вкладываемый в понятие "корпоративный брэнд", достаточно ясен всем. Вместе с тем немногие компании используют брэнд стратегически, то есть для мотивации лучших сотрудников. Например, в одной из молодых российских компаний во время собеседования при увольнении покидающий компанию сотрудник сказал, что для него неясно будущее компании, ее позиционирование на все более конкурентном рынке, возможности сохранения лидерских позиций на рынке. Сотрудник уходил из этой компании в ту, которую он считал лидером на рынке в ближайшем будущем.
Этот пример говорит либо о том, что стратегия компании не доведена до ключевых сотрудников, либо о том, что не уточнена новая стратегическая цель компании в быстро меняющихся условиях. Если роль корпоративного брэнда успешнее выполняется на этапе привлечения сотрудников в компанию, то для мотивации сотрудников остаться работать именно в этой компании необходима систематическая и системная работа по развитию стратегии и миссии компании, иначе говоря - целенаправленный внутренний PR.
Стратегическая цель компании. Важность общей стратегической цели для успешного управления персоналом заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят из кабинета генерального директора компании. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного брэнда, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации. Таким образом, в формировании успешного взаимодействия в компании стратегическая цель работает не только на первый, но и на второй фактор мотивации согласно исследованию McKinsey.
Например, британский флот под командованием адмирала Нельсона постоянно одерживал победы над французами именно потому, что у Нельсона была уникальная стратегия подготовки и ведения боя. В то время адмиралы сами командовали флотом, используя сигнальные флажки. Нельсон же четко сформулировал стратегическую цель перед всеми капитанами кораблей: всеми способами подойти вплотную к кораблю неприятеля. А для осуществления этой стратегической цели капитанам была дана свобода действий. Они сами принимали решения, как вести себя в тот или иной момент боя. Знаменитая победа британского флота в ночной баталии окончательно доказала преимущество уникальной стратегии Нельсона: применение сигнальных флажков ночью было бы бессмысленно [18, с. 162].
Миссия бизнеса (предназначение компании на рынке). Для развития мотивации сотрудников очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и/или интранета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного брэнда.
Еще одно средство внутреннего PR по развитию и укреплению корпоративного брэнда - девизы компаний. Примером мотивирующего корпоративного лозунга в финансово-банковской сфере может служить лозунг банка "Менатеп" в 1990-е годы: "Сильный банк для сильной страны".
В международных компаниях, где корпоративный брэнд не нуждается в постоянной поддержке, очень важное значение приобретает разработка кодекса корпоративной этики. В отдельных компаниях даже вводятся должности экспертов (или консультантов) по этике. Некоторые компании уже используют свои этические кодексы в мотивации сотрудников (например American Express, Lockheed Martin, etc.), другие только начинают разрабатывать свои кодексы корпоративной этики. Многие современные исследования мотивации кандидатов при выборе работы уже отмечают роль корпоративной этики при принятии решения о приходе на работу в ту или иную компанию.
Возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:
статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?;
участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;
возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.
Очень интересно к этому подходит, например, компания "Марс". Нередко сотруднику предлагается горизонтальная ротация в компании, то есть возможность работать в другом подразделении. Например, менеджер по продажам или менеджер по производству может по конкурсу перейти на должность менеджера по персоналу, а менеджер по персоналу может попробовать себя в качестве менеджера по продажам либо по маркетингу [18, с. 164].
Горизонтальная ротация как средство мотивации нередко способствует удержанию сотрудников в организации на многие годы. Стажировки сотрудников в филиалах компании за рубежом, а также в западных компаниях в своем секторе экономики - также успешный способ мотивации.
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических т нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Классификация видов стимулирования
1. Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от оклада не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
В целом же следует отметить, что система доплат к окладу позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.
Также применяется система компенсаций. Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.
Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования - улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.
Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении. Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы. При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное, неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный. Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально-неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается. В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время. В-четвертых, материально-неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.
Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.
И, наконец, моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования персонала и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:
- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
- быть простым, доходчивым и понятным для работников;
- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
- недопущение обесценивания моральных стимулов.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
- поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;
- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
- анализировать действенность стимулирования;
- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.
Таким образом, заработная плата и иные виды стимулирования являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. Например, при переводе сотрудника на должность более высокого уровня важно назначить заработную плату на нижней границе нового диапазона, а не просто повысить зарплату. Назначение зарплаты на новом уровне говорит о том, что компания верит в возможности и потенциал своего сотрудника.

1.3 Построение оптимальной системы стимулирования персонала


Продуманная система стимулирования персонала позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых специалистов. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьёй расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Низкая оплата труда может сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие расходы на заработную плату могут привести к банкротству. Создать систему вознаграждений, которая позволила бы получать максимальную отдачу от сотрудников, способствовала бы увеличению прибыльности компании, -- непростая задача.
Основными принципами оптимальной системы стимулирования персонала на современном этапе являются [10, с. 20]:
1. Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
2. Направленность системы оптимальной мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления.
3. Система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация (становление, функционирование, развитие).
При этом, создавая систему оптимального стимулирования персонала необходимо учитывать внешние ограничения системы, которыми в рыночных условиях являются [13, с. 24]:
1) правовая среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства);
2) экономическая среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.);
3) социальная среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.);
4) Политическая ситуация (система оптимальной мотивации труда должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);
5) факторы технологического развития отрасли;
6) экологические факторы;
7) социокультурные факторы.
В соответствии с приведенными внешними факторами, которые необходимо учитывать при построении оптимальной системы стимулирования персонала, рассмотрим стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулированием персонала (на различных стадиях организации).
Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулированием персонала.
Введем два общих принципа (рис. 1.4) [17, с. 68]:
Рис. 1.4. Стратегические ориентиры в управлении стимулированием персонала
1. Система оптимального стимулирования персонала должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).
2. Система оптимального стимулирования персонала должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.
На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
- харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом;
- активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе;
- поощрение активной личностной позиции членов организации;
- построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации;
- моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.;
- распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу).
Соответственно, на стадии становления организации, основными акцентами мотивации должны стать:
1) при индивидно-субъектной направленности работника - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса;
2) при субъектной направленности работника - гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие;
3) при личностной направленности работника - стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.
На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования персонала:
1) стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
2) стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
3) поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности - повышение зарплаты, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
4) предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
5) внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой (при повышении объема и качества своей работы получать больше - для индивидной направленности).
На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:
1) моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
2) создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
3) разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);
4) введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).
Таким образом, с развитием организации все большее значение приобретают не денежные методы стимулирования. Ни в коем случае нельзя считать возможным подмену неденежными приемами мотивирования сотрудников, таких вещей как конкурентноспособная зарплата, или возможность получения дохода среднего уровня по отрасли. Если разобраться, то нематериальные методы становятся сколько-нибудь эффективны в коммерческой организации только в том случае, если люди получают гарантированный заработок, позволяющий обеспечить удовлетворение физиологических потребностей. Пытаться заставить человека бороться за титул или благодарность от руководства конечно можно, но, скорее всего, это будет малоэффективно, если он знает, что ему завтра будет нечем расплатиться за аренду квартиры. Поэтому стоит принять во внимание, что строить систему нематериальных стимулов можно, только если люди все же зарабатывают свой необходимый минимум. Но если при этом не удовлетворяются психологические факторы, то так или иначе сотрудник будет прикладывать усилия для удовлетворения своих личных потребностей посредством поиска места работы, которое может удовлетворить эти желания, или неудовлетворенность будет компенсирована материально, т.е. повышением дохода. Очень часто руководители подразделений сталкиваются с ситуацией, когда наиболее успешные сотрудники покидают компанию, не смотря на предложения об увеличении зарплаты. Сделав такое предложение, руководитель помимо создания прецедента, чем скорее всего воспользуются и другие сотрудники отдела, может получить только временное, краткосрочное решение проблемы, так как ресурсы фонда заработной платы все же ограничены, а неудовлетворенность сотрудника все так же остается (рис. 1.5).
Рис. 1.4. Нематериальная компенсация неудовлетворенности психологических потребностей
Когда происходит смена ориентации в мотивации определить очень сложно. При приеме человека на работу, он оценивает себя по количеству времени, которое он потратит на выполнение неких служебных обязанностей и сколько компания ему за это заплатит. Если эти условия взаимоудовлетворяют друг друга, то вопрос можно было бы считать решенным. Но помимо решенного совместно с работодателем вопроса о заработной плате, человек создает некий набор психологических ценностей, которые он хочет удовлетворить, принимая предложение о работе: применение своих навыков и знаний, уважение коллектива, соответствие уровня корпоративной культуры в компании своим представлениям.
В современном развитом сообществе, психологические потребности изначально находятся на достаточно высоком уровне, а это значит что для самой низко квалифицированной работы, подразумевающей небольшую зарплату, в дальнейшем будет все труднее и труднее находить людей. И решать этот вопрос необходимо в ключе усиления конкурентных преимуществ компании, так как обеспечение социальными гарантиями в соответствии с потребностями времени и организационное решение технических вопросов по оснащению сотрудников отделов необходимым инструментом позволит сделать ещё один шаг в обеспечении стабильности компании. Используя же нематериальные методы мотивации сотрудника, компания может предвосхитить развитие неудовлетворенности «гигиеническими факторами», а ещё лучше направить формирование желаний сотрудников в русле, представляющем интерес для компании.

1.4 Основные направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала в современной России

стимулирование персонал трудовой ресурс
С точки зрения управления персоналом стимулирование правомерно определяется как совокупность действий, направленных на его активизацию. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников. Но для российских условий это соединение ("преодоление отчуждения") - пока неактуальная задача, так как само разъединение ("отчуждение") еще не сложилось. Поэтому характер происходящих перемен пока неочевиден, ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной жизни, в том числе и мотивации труда Можно выделить три очень разные, но типические ситуации, характеризующие стимулирование сегодня.
Первая ситуация, наиболее распространенная, характеризуется тем, что работники (как и фирма в целом) в своем поведении в рамках фирмы, а, следовательно, и в трудовом поведении, ориентируются не на экономические показатели, а на политико-экономические процессы и их лидеров. Проще говоря, работники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион).
Вторая, также достаточно распространенная ситуация, связана со стремлением людей включиться в новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв - временным отказом от привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением (часто за свой счет) и т.п.
Наконец, третья ситуация сегодня складывается на тех участках экономики, где структура отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические показатели благоприятны. Это пока самый маленький сектор российской экономики. Здесь уже возникают типичные для переходной экономики проблемы. Важнейшая из них - недостаточная квалификация специалистов и менеджеров [7, с. 31].
Фирмам, которые функционируют успешно, приходится активно развивать то направление работы с персоналом, которое не было развито прежде - обеспечивать отбор и найм работников. В этой связи интерес представляет сопоставление деятельности служб управления персоналом компаний в России и США. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала.
В управлении персоналом действует формула: "Работник делает то, за что ему платят". Эту формулу можно интерпретировать как эффект проекции. Работник проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на стимулирующие действия руководителя. Эффект этот в рамках теорий мотивации хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и поведении наемных работников.
Надо принять во внимание, что государство через налоги и трансферты (компенсируя плату за жилье, транспорт, образование и другие блага) перераспределяет доходы работников на два потока - частный и общественный. Денег того потока, который остается в частном секторе, не хватает для эффективного управления трудом. Со своей стороны работники привычно смотрят наверх, на региональное и федеральное руководство, которое финансирует общественные блага. По этой причине у многих групп работников сохраняются вполне оправданные притязания к государству: оно должно нести ответственность за оплату труда, когда цены на коммунальные услуги растут. Этот механизм остаточного характера, но он присутствует в сознании работников.
От правительства также зависит своевременность и полнота трансфертов, выполнение обязательств по государственным заказам, полноценность денег, получаемых в виде заработной платы. Если учесть место заработной платы в системе мотивации, то возникает вопрос: в чьих руках находится данный инструмент - фирмы или государства? Очевидно, что произошло расщепление источника выплат на две части, что позволяет обоим плательщикам манипулировать своими обязательствами. При этом мотивирующая функция заработной платы разрушается или, по крайней мере, ослабляется.
Уйти от "расщепления" мотивирующей функции заработной платы можно с помощью мер, которые будут способствовать уменьшению налогового бремени и росту заработной платы. Кроме этих мер, целесообразно [14, с. 29]:
- сделать систему финансовых потоков более ясной, прозрачной для общества, обеспечив ответственность правительства за социальные выплаты в реальных объемах вытесненной части заработной платы;
- создать демократические возможности для регионов, фирм и профсоюзов переходить от регистрации соответствующих денежных потоков к постепенному включению их в заработную плату.
Проблема повышения стимулирования сегодня видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.
Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда, как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.
В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал [26, с. 142]. Но Россия только что отошла от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.
А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей [35, с. 216]. В заключение данной главы отметим, что стимулирование персонала в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.
Для повышения эффективности деятельности работников, а также и организации в целом, необходима разработка системы стимулирования, основой которой являются мотивационные стимулы. При построении такой системы необходимо учитывать, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

2. Анализ системы управления стимулированием персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР»


ЗАО «ГУЛЛИВЕР» работает на рынке продовольственных и сопутствующих товаров, бурное развитие которого началось в России в первой половине 90-х годов, когда в страну в изобилии хлынула иностранная продукция. Зарубежные продукты разительно отличались от тех, к которым привык отечественный покупатель, причем не только составом, разнообразием используемых форм и цветов. Многие продукты и сопутствующие товары вообще не имели на тот момент применения в нашей потребительской среде - такие, например, как продукты быстрого приготовления, пицца, слабоалкогольные коктейли, которые пользуются очень хорошим спросом у покупателей.
Таким образом, в сегодняшнем мире, который характеризуется всевозрастающими ассортиментом товаров и продуктов, рынок продуктов и сопутствующих товаров является высокоперспективным направлением развития компании.
Успешная деятельность ЗАО «ГУЛЛИВЕР», прежде всего, базируется на мощном потенциале местных производителей продуктов, в сотрудничестве с которым, компания реализует широкий ассортимент молочной, хлебобулочной, мясной продукции, кулинарии. Вся продукция изготовлена из экологически чистого сырья, что, в свою очередь, подтверждено сертификатами.
Ассортиментный перечень продукции, реализуемой компанией, насчитывает более 10000 наименований. Это молочная продукция, хлебобулочные изделия, мясная и рыбная гастрономия, напитки, кондитерские изделия, бакалея, замороженные продукты, снеки, чипсы, орехи, сухофрукты, сопутствующие товары (стиральные порошки, шампуни, посуда и др.).
Постоянно обновляющийся ассортимент продукции, дизайн упаковки делают продукты, реализуемые ЗАО «ГУЛЛИВЕР», узнаваемыми и конкурентоспособными в сегодняшних условиях рынка.
Цена на некоторую продукцию ЗАО «ГУЛЛИВЕР» ниже средних сложившихся рыночных цен, а удобная система скидок дает возможность каждому покупателю приобрести товар с максимальной выгодой для себя.
Одним из основных направлений является продажа продуктов питания через розничную сеть. Учитывая возрастающий спрос на продукты, данное направление является очень перспективным.
Долгосрочные контракты с ведущими производителями молочной и хлебобулочной продукции, алкоголя, кондитерских изделий позволяют предлагать широкий ассортимент данной продукции. Так, например, с 2003 года ЗАО «ГУЛЛИВЕР» является региональным представителем по Поволжью компании «Рошен». Оптовый склад обеспечивает стабильно лучшие цены и постоянное наличие на складе конфет, рулетов и кексов, печенья кондитерской фабрики «Рошен».
Последнее период времени для ЗАО «ГУЛЛИВЕР» также стал временем тесного сотрудничества с рядом крупнейших производителей кондитерских изделий, консерв, что позволило компании поставлять в Ульяновск по оптовым ценам новую продукцию, доставлять их напрямую в торговые точки города.
В настоящее время деятельность ЗАО «ГУЛЛИВЕР» направлена на выполнении миссии предприятия - «обеспечение города и области качественными продуктами питания». Поскольку, деятельность предприятия основана на реализации разных видов продовольственных товаров, то и цели предприятия формируются по продуктовому принципу.
На рисунке 2.1 представлено дерево целей компании. Данная блок-схема показывает детализацию целей только для второго уровня, дальнейшая детализация нецелесообразна в рамках данной работы.
Рис. 2.1. Дерево целей ЗАО «Гулливер»
Миссия организации разбивается на три основных цели, т.к. основным результатом оптовой торговли является получение прибыли, то и основные цели компании направлены на максимизацию ее финансового результата.
Выполнение целей второго уровня в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» зависит и варьируется по основным направлениям деятельности компании. Именно такое деление системы целей позволяет компании осуществлять оптовую и розничную торговлю продовольственными товарами с максимальным результатом, т.к. сегодня наибольшего успеха добиваются те оптовики, которые адаптируют свои услуги к меняющимся потребностям поставщиков и конечных потребителей. Они понимают, что их существование зависит от эффективности собственной работы в канале товародвижения. Ради этого оптовые торговцы постоянно работают над улучшением своего сервиса и/или сокращением затрат, вкладывая деньги в современные технологии и информационные системы.
В последние годы оптовики начали ощущать усилие конкуренции. Они столкнулись с новыми ее источниками, требовательными покупателями, новыми технологиями, ростом количества программ прямых закупок со стороны крупных промышленных, организационных и розничных покупателей.
Также наблюдается тенденция сокращения затрат на осуществление торговых операций путем заключения между крупными производителями и ведущими розничными фирмами сделок напрямую в обход оптовой сети. Для того чтобы оптовая торговля могла возвратить себе исторически присущий ей характер и те преимущества, которые дает ей ее место и позиция в системе обращения, а также усилить свое влияние в этой сфере, от нее требуется осуществление своей собственной оригинальной маркетинговой стратегии.
Система целей ЗАО «ГУЛЛИВЕР», прежде всего, направлена на занятие лидирующей позиции на рынке продовольственных товаров г. Ульяновска.
Рассмотрим организационную культуру предприятия. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Коллектив ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
Таким образом, для совершенствования организационной культуры ЗАО «ГУЛЛИВЕР», необходимо проведение следующих мер:
1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
ЗАО «ГУЛЛИВЕР» имеет свои складские помещения, офис компании также располагается на данной территории. Данное местоположение имеет удобное расположение, т.к. это зона среднего удаления от центра города, с удобной транспортной развязкой и развитой системой подъездных путей. В настоящее время ЗАО «ГУЛЛИВЕР» не имеет крупного транспортного цеха, но предполагает организацию такового, на сегодняшний день приходится пользоваться услугами сторонних организаций, т.к. автотранспорт который находится у компании не удовлетворяет возрастающие потребности в доставке продуктов.
Предприятие возглавляет управляющий, в подчинении которого находятся все основные службы компании:
1) коммерческая служба;
2) финансовая служба;
3) техническая служба.
Коммерческую службу возглавляет коммерческий директор. В данном подразделении решаются вопросы по реализации целевой функции предприятия - продаже продовольственных товаров потребителю. Именно поэтому в ее состав входят два подразделения:
1) отдел поставок;
2) отдел продаж.
Первый осуществляет поставку товаров на склад ЗАО «ГУЛЛИВЕР», откуда затем продукция поступает непосредственно к потребителю. Для этого в штат отдела поставок входят несколько менеджеров по закупкам, за каждым из которых закреплена определенная группа поставщиков.
Ключевая функция отдела продаж совпадает с целевой функцией предприятия - удовлетворение спроса в продовольственных товарах. Отдел продаж также, как и отдел поставок, состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых занимается курированием одного или нескольких направлений реализуемой ЗАО «ГУЛЛИВЕР» продукции.
Финансовая служба предприятия обеспечивает решение всех вопросов, связанных с жизнедеятельностью торгового предприятия и состоит из:
1) бухгалтерии;
2) финансового директора.
В бухгалтерии предприятия производится учет и контроль всех операций, производимых предприятием, также осуществляется взаимодействие с государственными контролирующими и прочими органами, такими как налоговая инспекция, различные социальные фонды и т.п.
В функции финансового директора входит управление финансовыми ресурсами предприятия, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и т.п.
Следующим самостоятельным подразделением является техническая служба, основной задачей которой является организация жизнедеятельности складского хозяйства, т.е. координирование товарных потоков предприятия.
Таким образом, ЗАО «ГУЛЛИВЕР» имеет достаточно развитую линейно-функциональную организационную структуру, состоящую из трех основных служб, формально не зависящих друг от друга, но линейное взаимодействие которых позволяет обеспечивать предприятию реализацию его основной деятельности.
В настоящее время организационная структура ЗАО «ГУЛЛИВЕР» является оптимальной, но в будущем, в связи с высокоскоростным развитием техники и информационных технологий, возможно потребуется его реорганизация, которая может быть основана на совмещении функций отдельными категориями работников.
Проанализируем товарооборот ЗАО «ГУЛЛИВЕР». У рассматриваемого предприятия выделяются следующие основные покупатели:
1) Частные лица (покупатели);
2) «Мелкие» общества с ограниченной ответственностью;
3) Частные предприниматели;
4) Крупные торговые сети;
5) «Мелкие» оптовые компании;
6) прочие.
Динамика товарооборота по основным покупателям за 2006-2007 гг. представлена в таблице 2.1.
Анализируя товарооборот оптового предприятия по основным покупателям можно сделать вывод, что основным покупателем является частные лица (покупатели), удельный вес которых в объеме суммарного товарооборота предприятия составляет 28% в 2006 г., а в 2007 - увеличивается до 29%.
Таблица 2.1 Динамика товарооборота ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по
покупателям за 2006-2007 годы (тыс. руб.)
Покупатели
2006
2007
% выполнения плана
Темп роста 2007 к 2006, %
план
факт
Частные лица
5 173 460
5 483 867
5 787 284
105,5
111,9
«Мелкие» ООО
2 377 567
2 503 578
3 442 095
137,5
144,8
Частные предприниматели
1 884 470
1 956 080
2 346 018
119,9
124,5
Крупные торговые сети
1 806 384
2 023 150
2 130 549
105,3
117,9
«Мелкие» оптовые компании
1 914 729
2 259 380
1 716 274
76,0
89,6
Прочие
5 372 974
5 625 504
4 758 654
84,6
88,6
ИТОГО:
18 529 584
19 851 560
20 180 873
101,7
108,9
В приложении 3 представлена структура покупателей ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за этот же период времени.
Кроме того, в 2007 г. наблюдался высокий рост товарооборота по «Мелким» ООО - 145% и частным предпринимателям - 124,5%, доля первого возросла с 13 до 17% в товарообороте предприятия, а второго - с 10 до 12%.
В 2007 г. план товарооборота на 1,7%, что сложилось за счет прироста товарооборота по основным поставщикам, уже упомянутыми нами, тем более, как мы видим, запланированное уменьшение влияния мелких покупателей, фактически, полностью оправдалось и их суммарная доля в 2007 г. в сравнении с 2006 г. сократилась на 5% (в сравнении с планом - на 4%).
Таким образом, в 2007 г. товарооборот ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по основным покупателям тяготел к укрупнению, т.е. в течение года постепенно снижался размер продовольственных товаров, поставляемых мелким покупателям, что, прежде всего, было вызвано необходимостью снижения торговых издержек предприятия, что стало следствием изменения закупочной стратегии предприятия, причиной которого явились структурные сдвиги в списке поставщиков ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
Рассмотрим подробнее товарооборот предприятия в разрезе по поставщикам.
ЗАО «ГУЛЛИВЕР» сегодня работает с крупнейшими поставщиками продовольственных товаров в России, львиная доля товаров поставляется ООО «Ригли», ООО «Чупа-Чупс» и корпарация «Рошен», что позволяет предприятию удерживать минимальные на свою продукцию цены в регионе.
В таблице 2.3 представлены данные о поставках продовольственных товаров в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по поставщикам.
Таблица 2.4 аккумулирует данные о доле каждого поставщика в суммарном объеме поставки, а также характеризует товарооборот 2007 г. в сравнении с 2006.
Суммарный размер поставок в 2007 году в сравнении с 2006 вырос на 35,6%, основная часть прироста была получена за счет увеличения поставок от ООО «РИГЛИ», а также ЗАО «Русский Бисквит», продукцией, которую ЗАО «ГУЛЛИВЕР» приобретает у данных поставщиков является товаром кондитерской группы.
Для наглядности, представленной в приложении 3 информации, построим диаграмму 2.2, характеризующую структуру поставщиков ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
Рис. 2.2. Структура поставщиков ЗАО «ГУЛЛИВЕР»
Как показывает представленная диаграмма, в 2007 г., наибольшая часть закупок продовольственных товаров была осуществлена у кондитерской корпорации «ROSHEN» - которая в настоящее время является крупнейшим игроком на рынке продовольственных товаров в России.
Сократился в 2007г. и объем продовольственных товаров, приобретаемых ЗАО «ГУЛЛИВЕР» у ООО «ЧУПА ЧУПС РУС», что, прежде всего, объясняется значительными переменами, которые происходили на производстве, что ощутимо подорвало его производственную деятельность. Соответственно, снижение объемов производства на ООО «ЧУПА ЧУПС РУС» отразилось и на финансовых показателях анализируемого предприятия, которое раньше могло удерживать невысокие цены на изделия кондитерской группы, вследствие непосредственной близости от производителя, что значительно сокращало расходы на доведение конечной продукции до потребителя.
В приложении 5 представлена динамика себестоимости товарооборота предприятия оптовой торговли за тот же период времени - 2006 и 2007гг..
Годовой рост себестоимости продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 109 %, что превышает рост доходов от ее реализации (108,9%). Такая динамика является следствием вышеописанной ситуации, когда сократились поставки основных групп товаров от поставщика, а стоимость бумаги, поставляемой ООО «РИГЛИ» и ООО «Русский Бисквит», дороже, уже не говоря о приросте затрат на ее транспортировку.
Динамика финансовых результатов деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР» представлена в приложении 6. Данные таблицы характеризуют прибыль и рентабельность оптовой торговли анализируемого предприятия.
Как показывает анализ табличных данных, предприятие имеет достаточно высокую продажную рентабельность, показывающую, сколько копеек (%) прибыли приходится на каждый рубль выручки от реализации: в 2006 г. она составила 30,5, а в 2007 - 30,4%, что объясняется превышением темпа роста себестоимости реализуемого товара над темпом роста реализационных доходов.
Но рентабельность предприятия, рассчитанная по чистой прибыли, в 2007 г. возросла на 0,4 пункта, т.к. предприятие, зная о потере значительной части поставок от ООО «ЧУПА ЧУПС РУС», внедрило процесс бюджетирования, который помогает четко контролировать все производимые затраты.
В результате, возросшие транспортные затраты не повлияли на конечный финансовый результат и чистая прибыль предприятия в 2007 году возросла по отношению к 2006 году на 10,5%, что является очень высоким показателем в сложившихся условиях.
Сегодня предприятие является крупнейшим оптовым торговцем данной продукции в Ульяновской области.

2.2 Анализ состава, структуры и движения трудовых ресурсов торговой организации «ГУЛЛИВЕР»

Для того, чтобы охарактеризовать систему управления персоналом предприятия, необходимо также проанализировать основные экономические показатели его деятельности. В таблице 2.2 представлена динамика общеэкономических показателей, характеризующих работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за 2006, 2007 годы.
Таблица 2.2 Система общеэкономических и кадровых показателей в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за 2006-2007 годы
№ п/п
Наименование показателя
Единица изме-рения
Значение показателя
Отклонение
2006
2007
Абсо-лютное
Отно-сительное
Кадровые показатели
8
Численность персонала, всего в том числе по категориям
чел.
97
107
10
110,31
9
Топ-менеджмент
чел.
4
4
0
100,00
10
Административно-управленческий персонал
чел.
5
5
0
100,00
11
Специалисты
чел.
8
10
2
125,00
12
Работник 1 категории
чел.
32
34
2
106,25
13
Работник 2 категории
чел.
43
49
6
113,95
14
МОП
чел.
5
5
0
100,00
15
Текучесть кадров
%
28,9
8,1
-20,8
28,02
16
Образовательный состав персонала:
неполное среднее
чел.
11
10
-1
90,91
общее среднее
чел.
29
33
4
113,79
среднеспециальное
чел.
33
35
2
106,06
незаконченное высшее
чел.
7
10
3
142,86
высшее
чел.
17
19
2
111,76
17
Возрастной состав персонала
до 18 лет
чел.
12
18
6
150,00
18-25 лет
чел.
26
29
3
111,54
26-36 лет
чел.
42
43
1
102,38
37-50 лет
чел.
12
12
0
100,00
свыше 50 лет
чел.
5
5
0
100,00
18
Средний возраст работающих
лет
28,8
27,6
-1
95,55
19
Структура персонала по полу:
женщин
%
69,4
67,1
-2,3
96,69
мужчин
%
30,6
32,9
2,3
107,52
20
Распределение ППП по стажу:
до 1 года
чел.
5
6
1
120,00
1-3 года
чел.
7
12
5
171,43
3-5 лет
чел.
26
29
3
111,54
5-10 лет
чел.
42
43
1
102,38
более 10 лет
чел.
17
17
0
100,00
21
Уровень профессиональной подготовки:
рабочие:
44,3
45,8
1,5
103,30
до 1 года
%
6,4
5,8
-0,6
90,63
1-2 года
%
21,3
24,7
3,4
115,96
более 2 лет
%
16,6
15,3
-1,3
91,97
руководители, специалисты, прочие служащие:
55,7
54,2
-1,5
97,37
высшее образование
%
17,5
17,8
0,2
101,32
среднее специальное
%
34,0
32,7
-1,3
96,15
практики
%
4,1
3,7
-0,4
90,65
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
22
Фонд заработной платы ППП
тыс. руб.
716,6
805,1
89
112,36
23
Средняя заработная плата на 1 работника ППП
тыс. руб.
7,4
7,5
0
101,86
24
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
тыс. руб.
37,3
52,5
15,2
140,75
25
Затраты на осуществление льгот для персонала
тыс. руб.
24,5
38,0
13,5
155,10
26
Количество прогулов 1 работника
час.
7,0
5,0
-2,0
71,43
Таким образом, в 2007 году в сравнении с 2006 наблюдался незначительный рост товарооборота ЗАО «ГУЛЛИВЕР» - на 8,9%, что является следствием увеличения продаж беловой бумаги, а также рациональной ценовой политикой. При этом произошел рост прибыли от продаж торговой компании - на 8,6%, превышение темпа роста товарооборота над темпом роста прибыли от продаж ЗАО «ГУЛЛИВЕР» объясняется, прежде всего тем, что оборотный капитал в отчетном году использовался неэффективно, в результате чего прирост физического объема реализации продовольственной продукции не обеспечил снижение закупочной стоимости партии продукции.
Рост чистой прибыли предприятия составил 10,5%, что выше, чем динамические тенденции роста прибыли от продаж, что обеспечено повышением эффективности управления издержками обращения, снижение уровня которых в товарообороте, повышает эффективность деятельности, а, соответственно, и конкурентоспособность ЗАО «ГУЛЛИВЕР».
Рассмотрим более подробно динамику качественных и количественных показателей кадрового потенциала торговой компании.
На рис. 2.3 представлена диаграмма, характеризующая динамику численности работников предприятия в течение 2006 - 2007 годов.

Рис. 2.3. Динамика и структура численности персонала ЗАО «ГУЛЛИВЕР» по основным категориям работников, чел.
Динамику нецелесообразно представлять в виде линейной диаграммы, поскольку величина различных категорий работников, например, топ-менеджмента и работников 1 и 2 категорий различаются в сотни раз. Численность работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в 2007 году увеличилась на 10 человек, причем наибольший прирост характерен для второй категории работников - 6 чел.
На основе таблицы построена также динамика изменения показателей товарооборота, численности и фонда оплаты труда работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Динамика изменения основных экономических показателей ЗАО «ГУЛЛИВЕР»
Таким образом, представленная динамика, говорит о том, что темп роста товарооборота сопоставим с темпами роста численности и фонда оплаты труда, так, прирост фонда оплаты труда составил 12,36%, в результате чего произошел рост средней заработной платы работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в 2007 году в сравнении с 2006 г.
Данные приложении 6 говорят также о том, что средний возраст работников предприятия составляет 28,8 лет в 2006 г., и 27,6 - в 2007; в половозрастной структуре работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» преобладает женский пол, причем в 2007 г. эта тенденция несколько смягчается (69,4% работающих женщин - в 2006 г., 67,1 - в 2007).
Половозрастной состав работников предприятия представлен на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Изменение половозрастной структуры работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в 2006-2007 гг., %
Наибольшая часть работников имеет с и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.