На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Развитие систем мотивации, современные теории мотивации. Концепции мотивации и их эволюция, экономические исследования А. Смита и Р. Оуэна, работы Э. Мэйо, содержательные концепции мотивации. Анализ хозяйственной деятельности ПРУП ММЗ им. С.И. Вавилова.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


71
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
РЕФЕРАТ
НА ТЕМУ:
Совершенствование стимулирования труда работников с использованием современных теорий мотиваций (на примере ММЗ им. С.И. Вавилова)
миНСК, 2009
1. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
1.1 Понятие мотива, мотивационной структуры, стимулов
Motif в переводе с французского - это побудительный повод к действию. Но к действию, к деятельности человека побуждает многое: потребности, интересы, стимулы, цели и т. д. Как их соотносить? Где место каждого? Место мотива? К этим вопросам в науке подходят по разному. Встречается много сторонников широкого использования понятия "мотивы", которые относят к ним интересы, влечения, потребности, ценности и т.д. Есть и более узкая трактовка, когда мотивом считаются лишь сознательные побуждения. Как видим, однозначного ответа на этот вопрос пока нет.
Мотивировать ту или иную человеческую деятельность может бесконечное множество мотивов, их также много, как много явлений самого бытия, которые, так или иначе, воздействуют на человека. Поэтому перечислить все то, что имеет мотивационную значимость и входит в общую мотивационную среду, просто невозможно. Решение этой задачи многократно усложнялось бы еще тем, что явления и предметы, обладающие мотивационной значимостью, сами часто достаточно сложные и к тому же действуют комплексно. Увидеть в этом комплексе отдельные мотивы и вовсе бывает трудно. Это подводит к необходимости сделать попытку различить понятие мотива в широком и узком, изначальном смысле слова.
Таким образом, мотивация - это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям для достижения личных целей или целей организации. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и самововлеченности в ее осуществление. Следует различать социологическую (социально-психологическую) и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т.д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как: отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.
Различают перспективную и текущую мотивации. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а, следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работников бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача, приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему представлять свое будущее. Например, в условиях приватизации собственности человек должен знать, как это скажется на его личном заработке, благосостоянии семьи. Он должен предусмотреть и возможные негативные последствия приватизации, например рост безработицы, необходимость изменения места работы или получения новой специальности. Выделяют четыре типа мотивации труда: хозяйскую, профессиональную, косвенную, побудительную.
Хозяйская мотивация - это наиболее эффективный фактор работы с максимальной отдачей для достижения конечной цели. Эта мотивация наиболее глубокая и устойчивая, заставляет людей выполнять работу с максимальной отдачей, не считаясь со временем.
Профессиональная мотивация формируется интересом к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.
Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации является форма оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как "инструментальная" ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.
Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, снижением жизненного уровня, неуверенностью в завтрашнем дне.
1.2 Концепции мотивации и их эволюция
1.2.1 Экономические исследования А. Смита и Р. Оуэна
За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «метод кнута и пряника». В библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.
Первоначальные подходы к значимости мотивационного процесса в трудовой деятельности относятся к периоду промышленной революции в странах Запада. В течение почти всей первой половины девятнадцатого века экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры, наводнявшие города, согласны были на любую работу за такую мизерную зарплату, которая позволяла им просто выжить. У работодателей редко возникали проблемы с мотивацией рабочих. Трудящиеся не имели никакой юридической защиты; бедность и безработица были на столько распространены, что люди испытывали чувство благодарности за любую работу. Одно из немногих исключений из этого удручающего правила - пример шотландского промышленника начала XIX в. Роберта Оуэна. Он полагал, что работники его текстильной фабрики должны рассматриваться как «живые машины» в противоположность заводским «одушевленным машинам». Из этого он делал вывод, что поддержание жизненного уровня работников настолько же важно, как и уход за механическим оборудованием. К этому же периоду относятся экономические исследования А. Смита. Когда А. Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народа», был важен его вывод о том, что человек всегда, когда ему представится возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.
Р. Оуэн и А. Смит в своих трудах подошли к основам классической теории мотивации. Ее суть может быть сформулирована очень просто: деньги - единственный мотивирующий фактор в работе. Люди рассматривались как чисто экономические существа, которые работали только за деньги, необходимые им для получения пищи, одежды, крова и других необходимых вещей. Для мотивации работающих, следовательно, менеджер должен был только сказать им, что они будут зарабатывать больше денег, если будут способствовать достижению целей компании. Выразителем этой классической теории был Фредерик У. Тэйлор (1856-1915), которого часто называют отцом научного менеджмента. Твердый сторонник теории разделения труда, Тэйлор разбивал работу на мелкие модули (подразделения), эффективные с точки зрения процесса производства и легко контролируемые. Затем он определял разумный уровень производительности для каждого подразделения и устанавливал квоту, или минимальную цель, достижения которой он был вправе ожидать от каждого работника. Согласно его модульной системе, работники, которые только-только достигали этой квоты, оплачивались исходя из некоторой сдельной ставки. Те же, кто производил сверх квоты, получали большую оплату за каждый произведенный предмет, а не только за произведенные сверх квоты. Таким образом, работники получали сильнейший стимул для увеличения производительности. Около 1900 г. система Тэйлора была использована на заводах Бэтлхэм Стил и принесла впечатляющие результаты: средняя заработная плата рабочих-формовщиков поднялась от 1.15 долл. до 1.85 долл. в день. В это же время производительность выросла настолько резко, что затраты на формовку уменьшились более чем на 50%, - т.е. выгода, была для обеих сторон.
1.2.2 Работы Э. Мэйо
Позднее вопросы мотивации разрабатывались Элтоном Мэйо из Гарвардского университета. На одном из заводов штата Массачусетс под его руководством были осуществлены исследования роста производительности труда. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности на смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом, и что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда в последствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важность своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.
1.3 Содержательные концепции мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.
1.3.1 Иерархия потребностей по Маслоу
Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает пять групп потребностей (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Иерархия потребностей по Маслоу
Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п., т. е. потребности, которые человек должен‚ удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности порождены физиологией человека и в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов.
Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения этой потребности, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.
Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести человеку жизнь. Люди, испытывающие эту потребность, стремятся избегать волнений, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этой потребности, важны гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такими людьми следует создавать надежную систему, и социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать их труд выше прожиточного уровня и не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.
Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно соблюдать форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.
Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей бить компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание того, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребности стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания их, заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминаний руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода наград и т. п.
Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы, при управлении людьми с такого рода потребностями надо стремиться давать им оригинальные здания, позволяющие им претворять в жизнь свои способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Критика теории Маслоу. Основная задача этой теории, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом. Эта теория оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако, жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д.). Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде" Маслоу. В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать и даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе удовлетворения этой потребности.
1.3.2 Теория потребностей Мак-Клелланда
Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно сильно развиты, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как, приобретенные, под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Потребность достижения проявляется в, стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более, эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи исходя из своих возможностей. Они склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Людям с потребностью на достижение нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня, потребности достижения может быть, использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским, отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, считаются с мнением окружающих, стремятся получать одобрение и поддержку с их стороны. Для них важен тот факт, что они кому-то нужны, что их друзья и коллеги не безразличны к ним. Люди с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми. Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать такие условия, чтобы они могли активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей и регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.
Потребность властвовать является третьей крупной приобретенной потребностью, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены, на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй, план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом над определением целей и их достижением, т. е. потребность властвования для таких людей является не стремлением к властному самоутверждению с целью удовлетворения своего тщеславия, а стремлением к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слабо выражена.
1.3.3 Теория двух факторов Герцберга
На стыке 50 - 60-х годов Герцберг совместно с коллегами провел исследование, целью которого было выяснение того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность (рис. 1.2).
Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы отсутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями» это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими факторами.
Процент частоты, с которой данный фактор вызывает удовлетворение или неудовлетворение представлен на рис 1.2.
Рис. 1.2. Мотивирующие факторы и факторы здоровья Герцберга
Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.
Процесс «неудовлетворенность - отсутствие» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В это же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. данные факторы не играют мотивирующей роли они как бы связаны с устранением «боли», «страдания».
В литературе по управлению обычно их называют факторами здоровья или гигиеническими факторами, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы здоровья могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний, проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья практически бесполезно. Поэтому менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.
Критика теории Герцберга. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как он задавал вопросы.
Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворением у другого, и наоборот». Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи: «Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет». Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
1.4 Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости, теория Портера-Лоулера.
1.4.1 Теория ожидания
Часто теория ожидания ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого ожидания. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство студентов ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждения). Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой заработок. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении результатов-вознаграждений (Р-В) - есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую зарплату или станет бригадиром.
В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Соотношение этих факторов представлено на (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Модель мотивации по Вруму
1.4.2 Теория справедливости
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаться изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
1.4.3 Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.4, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек, удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты с рис. 1.4. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрагиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Рис. 1.4. Модель Портера-Лоулера
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того; чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
1.5 Современные теории
1.5.1 Участие в распределении прибыли
Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наёмных работников с целью усиления её мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создаёт у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).
Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:
– кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;
– какого размера подразделение будет охвачено планом;
– какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.
Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.
Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наёмными работниками дополнительной прибыли.
Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.
Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.
По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.
1.5.2 Бонусная система
Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.
Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.
В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчётного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.
Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (наличность или акции), выплата которого отложена до определённого момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.
1.5.3 Система участия в капитале
Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.
Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.
2. Анализ деятельности ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова»
2.1 Характеристика предприятия УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» и направления его деятельности
Производственное Республиканское Унитарное предприятие «Минский механический завод им. С.И. Вавилова» создано в 1954 году. Основано на государственной форме собственности, находится в введении Министерства промышленности Республики Беларусь.
УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» создано с целью координации деятельности по наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства в продукции производственно - технического и специального назначения, товаров народного потребления, получения прибыли от реализации продукции, товаров, услуг, расширения производства, удовлетворения социальных и экономических потребностей работников предприятия.
Основные виды деятельности предприятия:
- разработка и производство продукции производственно-технического и специального назначения (в основном оптико-механические приборы), проведение научно - исследовательских, опытно-конструкторских работ, производство медицинской техники, товаров народного потребления, оказание услуг.
УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» является многопрофильным предприятием, выпускающим продукцию военно-технического и двойного назначения, изделия гражданского применения, товары народного потребления.
В области производства изделий военно-технического и двойного назначения предприятие занимает одно из лидирующих положений среди оптических предприятий СНГ по направлениям:
прицелы - приборы наведения и лазерные дальномеры систем управления огнем танков и боевых машин пехоты;
космическая и авиационная топографическая фото съемочная аппаратура;
высокоточные измерительные комплексы для траекторных измерений летающих объектов;
прицелы для стрелкового оружия, гранатометов, приборы ночного видения, зрительные трубы и бинокли.
В 2008-2009 годах главным направлением является экспорт в страны СНГ, удельный вес которого в общем объеме производства составит 60-65%.В области производства гражданской продукции и товаров народного потребления наметились, и будут развиваться следующие направления:
узлы пневматической тормозной системы грузовых автомобилей;
счетчики газа бытовые;
осветительная аппаратура;
хладоновые герметичные компрессоры и холодильные агрегаты;
изделия хозяйственно-бытового назначения.
Производство этих изделий, главным образом, имеет импортозамещающее значение для РБ и дополнительно ориентировано на экспорт в страны СНГ. Так, узлы тормозных систем выпускаются и поставляются на БелавтоМАЗ и КАМАЗ, счетчики газа полностью вытеснили с рынка Республики Беларусь импорт и продаются во многие регионы Российской Федерации, в Казахстан и Молдову.
Осветительная аппаратура, выпускаемая УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» предназначена для современного энергосберегающего решения вопросов комфортного освещения производственных, деловых, медицинских помещений, учреждений образования, культуры и спорта.
Хладоновые герметичные компрессоры предназначены для использования в установках охлаждения молока, холодильных камерах и агрегатах для нужд сельского хозяйства и железнодорожного транспорта.
Изделия хозяйственно-бытового назначения включают в себя большую номенклатуру скобяных товаров, инструмент ручной, электросоковыжималки - шинковки, дверные глазки и другие товары широкого потребления.
Удельный вес этих направлений деятельности в 2008-2009 годах будет увеличиваться, что потребует значительной структурной перестройки и технического перевооружения производства УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» является акционером 4-х коммерческих банков, учредителем 5-ти акционерных обществ, расположенных в Российской Федерации, одного акционерного общества в РБ, трех совместных предприятий.
Акционерные коммерческие банки:
1. Акционерный коммерческий банк «Белпромстройбанк», учредителем которого является УП « ММЗ им. С.И.Вавилова» с 1991 года, за 2007 год перечислил дивидендов на сумму 16403 тыс. руб.
Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке - 63163 тыс. руб.
2. Акционерный коммерческий банк «РРБ - банк», учредителем которого является УП «ММЗ им. С.И.Вавилова», с 1993 года, за 2007 год перечислил дивидендов на сумму 0 тыс. руб.
Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке 89,8 тыс. руб.
3. Акционерный коммерческий банк «Приорбанк», учредителем которого является УП « ММЗ им. С.И.Вавилова», за 2007 год перечислил дивидендов на сумму 7078 тыс. руб.
4. Акционерный коммерческий банк «Белвнешэкономбанк», учредителем которого является УП «ММЗ им. С.И. Вавилова», за 2006 год перечислил дивидендов на сумму 2700 тыс. руб.
Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке 13900 тыс. руб.
УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» имеет акции в следующих акционерных обществах:
1. Акционерное общество «Курганмашинвест» учреждено в 1994 году с целью координации и реализации программ, направленных на разработку, испытание, производство и реализацию перспективных образцов спецтехники.
2. Акционерное общество «Оптопром» учреждено в 1992 году, объединяет предприятия и организации бывшего Министерства оборонной промышленности СССР.
Участие в акционерном обществе позволяет укреплять связи с предприятиями ближнего зарубежья по кооперативным поставкам материалов, комплектующих изделий и сбыту готовой продукции. Через акционерное общество предприятие заключает выгодные контракты с иностранными партнерами.
3. ЗАО «Голографическая индустрия».
Предмет деятельности: Создание и использование системы голографической защиты.
Зарегистрировано: МВЭС 07.05.98 № 2000.
Местонахождение: 220012, г. Минск, пер. Калинина, 12.
4. Промышленно - финансовая группа ОАО «Оптроника» утверждена в 1996 году и объединяет предприятия и организации оптического и электронного приборостроения и производителей оптических заготовок. Участие в обществе позволяет обеспечить предприятие оптическими заготовками, расширяет связи и укрепляет имеющиеся в части кооперации поставок и сбыта готовой продукции.
5. Акционерное общество «СОЭЛИС» основано в 1993 году.
Участие ММЗ в данном акционерном обществе обеспечило получение заказов на ремонт изделий, находящихся в Российской Федерации.
Таким образом, УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» - крупное многопрофильное предприятие, специализирующееся в области оптико-электронных и оптико-механических приборов и систем, имеющих как военное назначение, так и гражданское (в медицине, космических исследованиях, народном хозяйстве и в быту). Предприятие имеет большой производственный потенциал, сконцентрированный в специализированных производствах, таких как оптическое, механообрабатывающее, литейное, переработки полимерных материалов, штамповочное, гальваническое, инструментальное и сборочное и является одним из крупных, эффективно работающих предприятий Республики Беларусь, что подтверждает анализ производственно - хозяйственной деятельности предприятия за три последних года.
Благодаря своим производственно-технологическим возможностям и инфраструктуре УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» в настоящее время в состоянии осваивать и выпускать сложные технические комплексы, надежно работающие в любых условиях.
Завод производит сложную аппаратуру для широкого круга потребителей. В то же время имеет возможность производить фотоаппаратуру для топографических съемок Земли из космоса. С помощью этих снимков можно создать карту местности, получить сведения о земных кадастрах, исследовать природные ресурсы и экологическую обстановку в любой точке планеты. С помощью приборов, производимых заводом, можно вычислить точные координаты летящего объекта, безошибочно попасть в цель.
УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» - универсальное предприятие:
- имеется производство литья деталей из различных металлов и пластмасс, механообработка, инструментальное производство и деревообработка.
Особое место на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» занимает оптическое производство. Завод способен производить как самые сложные оптические системы, так и отдельные элементы: линзы и призмы, сетки и шкалы, светофильтры и лимбы, объективы размером от нескольких миллиметров (для лазерных проигрывателей СД) до полуметра (для аппаратов космической съемки).
На предприятии освоено и расширено производство:
- оптической продукции
- газовых счетчиков для контроля расхода газа
- комплектующих узлов для автомобильной техники
- осветительной аппаратуры
Зарубежным связям и экспорту продукции УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» придает большое значение. Работы в этой области ведутся по направлениям:
- поставка выпускаемой продукции на экспорт
- развитие сотрудничества в области производства продукции и освоения новых технологий.
2.2 Анализ организационной структуры предприятия
Основной производственной единицей ММЗ являются цехи основного производства. Цехи основного производства (заготовительный, литейный, штамповочный, механические, сборочные) организованы по технологической специализации - то есть выполняют определенные технологические процессы (операции). Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от используемой системы управления предприятием. Схема общей организационной структуры управления предприятием представлена в приложении А. В практической деятельности выделяются несколько систем управления, которые отличаются характером связей субъектов и объектов управления, количеством и видами управления, полномочиями и др. факторами. Выделяют следующие типы управления: линейный, линейно - штабной, функциональный, линейно - функциональный и матричный типы систем управления. На практике наиболее распространено использование их в комбинированном смешанном виде, что характерно и для УП «ММЗ им. Вавилова.
Решение данных задач во многом зависит от организационной структуры предприятия, которая обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности всего предприятия. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, и должна строиться на основе оптимальности.
Рассматривая организационную структуру УП «ММЗ им. Вавилова» можно сказать, что управление предприятием строится на линейно- функциональной системе с применением элементов матричной системы. Сущность линейно- функциональной системы заключается в том, что основные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия (экономическое, техническое, социальное, коммерческое) возглавляют заместители генерального директора. Во главе каждого функционального подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за все стороны его работы. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей, и используется во многих отраслях промышленности, особенно наукоемких производствах и ее элементы использованы в системе управления ММЗ.
Рассмотрим отдельные звенья управления предприятием. Возглавляет предприятие генеральный директор, которому подчиняются его заместители - специализированные руководители, которые обеспечивают осуществление порученных ему задач на группе участков работ:
- технический директор БелОМО - первый заместитель генерального директора БелОМО, первый заместитель директора УП «ММЗ им. С.И. Вавилова;
- заместитель генерального директора БелОМО, коммерческий директор БелОМО, заместитель директора, коммерческий директор УП «ММЗ им. С.И. Вавилова»
- заместитель генерального директора по производству;
- заместитель генерального директора по экономике и финансам;
-заместитель генерального директора по режиму, кадрам и идеологической работе;
- заместитель генерального директора по социальным вопросам и быту.
Технический директор БелОМО - первый заместитель директора УП « ММЗ им. С.И. Вавилова» возглавляет работу по технической подготовке производства. В основную задачу технической подготовки производства входит создание технических и организационных условий производственного процесса на основе современных достижений науки и техники, и она включает конструкторскую и технологическую подготовку. В административном подчинении технического директора БелОМО находится специальное конструкторское бюро, а функционально специальное конструкторское бюро находится в подчинении первого заместителя технического директора, т.е. присутствует принцип двойного подчинения исполнителей, который характерен для матричного типа. Служба главного технолога подчиняется главному инженеру УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» и первому заместителю технического директора. Функционально техническому директору подчиняются предприятия объединения БелОМО, но не входящие в структуру УП «ММЗ им. С.И. Вавилова».
Основными задачами заместителя директора по коммерческим вопросам являются: организация и совершенствование снабженческо-сбытовой деятельности объединения, направленной на достижение максимальных результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выполнением договорных обязательств; организация и производство работ транспортного цеха, складского хозяйства, отдела сбыта и маркетинга, подразделений торговли (магазина «Эпикон» ОП « Торговый центр БелОМО».
Основными задачами заместителя директора по производству являются: организация производственного процесса изготовления продукции в соответствии с планом производства и заключенными договорами, организация своевременного и комплексного обеспечения предприятия материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения производственной программы, плана реконструкции и технического перевооружения и ремонтно-эксплуатационных нужд, обеспечение оперативного регулирования хода производства и ритмичной работы предприятия.
Заместителю генерального директора по производству Бел ОМО непосредственно подчиняются: заместитель директора по производству УП «ММЗ им. Вавилова» - начальник производственно-диспетчерской службы и цеха производства.
Заместителю генерального директора по режиму, кадрам и идеологической работе непосредственно подчиняются:
- отдел защиты государственной и коммерческой тайны;
- отдел кадров и подготовки кадров
- отдел ведомственной военизированной охраны.
Функционально ему также подчиняются предприятия объединения.
В подчинении генерального директора находится также главный бухгалтер объединения, отдел технического контроля и юридический отдел.
Таким образом, многосторонность деятельности предприятия предполагает и сложную структуру управления. Достоинство данной структуры управления: специализированные руководители координируют все связи по определенным направлениям деятельности объединения между структурными подразделениями и работниками, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков можно выделить сложность структуры, двойственность подчинения иногда приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. В целом структура управления является:
- оперативной, не отстает от хода производственного процесса;
- обладает функциональной пригодностью, гарантирует надежность и обеспечивает управление на всех уровнях;
- структура предприятия обеспечивает осуществление не только производственных процессов, их обслуживание, но и удовлетворение социальных и экономических потребностей работников;
- позволяет обеспечить выполнение уставных задач объединения.
УП «ММЗ им. С.И.Вавилова» - это предприятие, которое представляет собой сложное социально - экономическое образование. В нем органически сливаются в единое целое производственные процессы и деятельность работников. Сегодня значительное внимание должно уделяться стимулированию персонала к высокопроизводительному труду. Персонал предприятия - важнейший элемент в системе ресурсов предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Именно персонал любой организации играет решающую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает организация в целом. Обеспеченность организаций достаточным количеством работников, обладающих необходимыми знаниями и квалификацией, позволяет повысить эффективность производства, снизить себестоимость выпускаемой продукции и в конечном итоге повысить прибыльность организации.
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности
2.3.1 Анализ производства и реализации продукции
УП " ММЗ им. С.И. Вавилова " поставляет на экспорт специальную технику, счетчики газа, различные оптические приборы и устройства, а также товары народного потребления.
Все это позволяет предприятию постоянно наращивать объемы производства. Проведем анализ производства за три последних года, источником информации являются данные статистической отчетности, форма 1- п, которые позволяют провести анализ следующих показателей:
выполнение объема производства за месяц (квартал, год) в сопоставимых ценах;
выполнение объема производства за месяц (квартал, год) в действующих ценах;
- выпуск новой и сертифицированной продукции;
выполнение плана по основной номенклатуре.
Анализ выполнения производства представлен в таблице 1.
Таблица 1- Анализ производства и отгрузки за 2006- 2008 г.
Показатели
Ед. изм.
2006
2007
2008
2007 к 2006 (%)
2008 к 2007 (%)
Объем производства продукции без налогов из выручки:
- в фактических ценах
млн. руб.
75649
104785
135576
138,5
129,4
- в сопоставимых ценах
млн. руб.
77884
99986
132800
128,4
117,4
Соотношение между отгруженной и произведенной продукцией
%
106,8
104,5
91,7
97,8
87,8
Запасы готовой продукции без налогов из выручки в фактических ценах на конец отчетного года
млн. руб.
11721
6476
19207
55,3
296,6
Объем отгруженной продукции
млн. руб
80762
109462
124323
135,5
113,6
Соотношение между запасами готовой продукции на конец отчетного года и среднемесячным объемом производства
%
190
74,1
171
39,0
230,8
Экспорт продукции
тыс.долл
24828
40022
47426
161,2
118,5
Импорт товаров и услуг
тыс.долл
10401
17566
19937
108,2
113,5
Удельный вес новой продукции в общем объеме производства
%
32,9
35,6
25
108,2
70,2
Доля сертифицированной продукции в общем объеме производства
%
52,7
50,8
40
96,4
78,7
Данные таблицы 1 показывают, что предприятие наращивает объемы производства, так темпы роста объемов производства в 2008 году составили 117,4%. Однако, при росте количественных показателей у предприятия ухудшились качественные показатели производственной деятельности за 2008 год. Так, при росте объемов производства на 29,4% запасы готовой продукции выросли на 196,6 % по сравнению с 2007 годом. Соотношение между запасами готовой продукции и среднемесячным объемом производства выросло на 130,8%. Имеют тенденцию к снижению показатели, отражающие качественные характеристики товарного выпуска. Так удельный вес новой продукции в общем объеме производства составил 25%, что составляет только 70,2% к уровню прошлого года. Доля сертифицированной продукции в 2007 году снизилась на 4,6%, и в 2008 году с 50,8% до 40% и составила к уровню 78,7%.
Таким образом, у предприятия имеются проблемы с отгрузкой продукции и предприятию необходимо уделить внимание сбыту продукции и изменить направления маркетинговой политики.
Таблица 2 - Объём производства отдельных видов продукции за 2006 - 2008 гг.
Наименование
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Кол-во
Млн.руб
Кол-во
Млн.руб
Кол-во
Млн.руб
Основная продукция
8229
14647
20200
Узлы тормозных систем для МАЗа и КамаЗА
594492
17617
669627
22457
794150
31476
Светильники
13566
1245
13709
1245
13155
1195
Счетчики газа
140716
9430
45077
3046
201500
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.