Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические аспекты стратегического планирования. ГЛХУ Копыльский лесхоз, его характеристика, анализ работы, организация планирования. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии (разработка функциональных стратегий).

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


105
РЕФЕРАТ
Объём пояснительной записки 85 стр., иллюстраций 4, таблиц 27, источников 32, приложений 2, формул 5.
Тема: Cовершенствование стратегического планирования на предприятии (на примере ГЛХУ «Копыльский лесхоз»).
Ключевые слова: стратегическое планирование, миссия, задание целей, SWOT-анализ, общая стратегия, коммерческая деятельность, производственная стратегия, финансовая стратегия, объём производства, производственные мощности, экономическая эффективность.
Объект исследования: ГЛХУ «Копыльский лесхоз».
Цель дипломного проекта: на основании анализа работы предприятия, его внешней и внутренней среды а также процесса планирования, разработать предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.
В процессе изучения объекта исследования проведен анализ внешней и внутренней среды предприятии, составлен SWOT-анализ, проведен факторный анализ объёма производства и реализации, численности персонала, производительности труда, прибыли и рентабельности производства за 2006-2008 гг., осуществлен анализ планирования на предприятии, на основании чего сделан вывод о невозможности применения классического варианта стратегического планирования на данном предприятии и о необходимости разработки стратегий для отдельных функциональных пространств предприятия.
На основании сделанных выводов и проведенного исследования в проектном разделе были разработаны:
- стратегия развития коммерческой деятельности;
- производственная стратегия предприятия;
- финансовая стратегия предприятия.
Также была дана оценка условий труда на предприятии и разработаны предложения по их улучшению.
Область возможного практического применения проведенных исследований: ГЛХУ «Копыльский лесхоз».
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1 Сущность и понятие стратегического планирования
1.2 Этапы стратегического планирования
2. ГЛХУ «Копыльский лесхоз», его характеристика, анализ работы и организация планирования
2.1 Краткая характеристика и анализ организационной структуры управления предприятием
2.2 Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия
2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия
2.4 Анализ организации планирования на предприятии
3. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на
предприятии (разработка функциональных стратегий)
3.1 Разработка стратегии развития коммерческой деятельности
3.2 Разработка производственной стратегии
3.3 Разработка финансовой стратегии и расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
3.4 Конструкции деревообработки
4. Оценка состояния условий труда на предприятии и разработка предложений по их улучшению
4.1 Оценка состояния условий труда на предприятии, анализ травматизма
4.2 Мероприятия по улучшению условий труда
Заключение
Литература
Приложение А. Организационная структура ГЛХУ «Копыльский лесхоз»
Приложение Б. Реализация продукции по Копыльскому лесхозу за декабрь 2008 года (без налогов)
ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ
ГЛХУ - государственное лесохозяйственное учреждение.
ПМУ - производственно-мастерский участок.
ОАО - открытое акционерное общество;
модель БКГ - модель Бостонской консалтинговой группы;
КПУП - коммунальное производственное унитарное предприятие;
ВЭД - внешне-экономическая деятельность;
ТЭП - технико-экономические показатели;
ППП - промышленно-производственный персонал;
з/плата - заработная плата;
ОБП - общепроизводственные расходы;
ОБХ - общехозяйственные расходы;
УП - унитарное предприятие;
ЖКХ - жилищно-коммунальное хозяйство;
ПЛХО - производственное лесохозяйственное объединение.
ВЕДЕНИЕ
Актуальность темы дипломного проекта. Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Объект исследования. В качестве объекта исследования для дипломной работы было выбрано Государственное лесохозяйственное учреждение «Копыльский лесхоз». Предприятие расположено в городе Копыль Минской области и имеет в своем составе пять лесничеств Копыльского района. Деятельность лесхоза регулируется Министерством лесного хозяйства Республики Беларусь, однако помимо контролируемой государством лесохозяйственной деятельности предприятие занимается и коммерческой деятельностью, для успешного функционирования которой необходимо применение стратегического планирования на предприятии.
Выбранный объект исследования интересен также потому, что относится к отрасли лесное хозяйство, а, как известно, лесной сектор в экономике Беларуси составляет существенную долю валового внутреннего продукта, и его роль в обозримой перспективе будет возрастать так как от его устойчивого развития зависит не только уровень обеспеченности народного хозяйства и населения страны древесиной, но и сохранение здоровой окружающей среды. Республика за счет собственных лесных ресурсов способна не только полностью удовлетворять свои потребности в древесине, но и развивать экспорт лесной продукции.
В последние годы отрасль лесного хозяйства переживает период преобразований. Разработаны и реализуются республиканские программы, в которых предусмотрено повышению эффективности работы лесохозяйственного комплекса республики и улучшению переработки древесины, увеличению выручки и поступлений в бюджет от ее реализации.
Предметом исследования является стратегическое планирование работы предприятия.
Цель дипломного проекта: на основании анализа работы предприятия, его внешней и внутренней среды а также процесса планирования, разработать предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.
Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:
а) раскрыть сущность стратегического планирования, основных этапов его проведения;
б) изучить деятельность предприятия, внешнюю и внутреннюю среду его функционирования, проанализировать технико-экономические показатели и организацию планирования на предприятии;
в) разработать предложения по совершенствованию стратегического планирования в ГЛХУ «Копыльский лесхоз»;
г) оценить эффективность предложенных мероприятий.
Методологической и теоретической основой дипломной работы явились научные знания современной теории стратегического планирования, теории организации, внутрифирменного планирования, экономики и организации производства.
Информационную базу исследования составили учётная и отчётная документация предприятия, в том числе бизнес-планы за 2006-2008 годы, отчеты о доходах и расходах предприятия, статистическая отчетность по травматизму и охране труда на предприятии за 2007-2008 годы, а также интернет-ресурсы и данные национальной статистики. При создании работы использовались результаты анализа, методы группировок, экспертных оценок, сравнительного анализа.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Сущность и понятие стратегического планирования
Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное - цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования
Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрипроизводственного планирования.
Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности предприятий. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность предприятиям расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более мас-штабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом пла-нировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельно-сти фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х-начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.
Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса; во-вторых, в восьмидесятые годы в теории и практике дело-вой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора - получила развитие концепция корпоративной культуры, позднее приобрел популярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.
1.2 Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы и ее миссию (иногда этот этап выносится на первое место), на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок а также предложений нижестоящих уровней.
1.2.1 Анализ среды организации
Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
- с точки зрения стратегического планирования улучшаем учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;
- с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;
- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Любая организация находится и функционирует в среде и каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта посредством использования потенциала внутренней среды и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, необходимо концентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [17].
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
хорошая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
доступ к получению экономии;
защищенность от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что...;
недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
- мучение с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые измене-ния в стратегии.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
ускорение роста рынка.
Угрозы:
- возможность появления новых конкурентов;
- рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателя;
неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
Выявления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в последующем помогает разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Также стратегия может быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, либо предполагать использование силы организации для устранения угроз, также организация может вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического планирования вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.
1.2.2 Определение направления движения. Миссия, цели организации
После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности [2].
Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные
направления деятельности организации.
Важность определения целей состоит в следующем:
они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом -планирования, организации, мотивации контроля.
они лежат в основе принятия любого делового решения
- цели служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Типы целей в организации. Цели организации делят на экономические и неэкономические:
а) к неэкономическим можно отнести социальные цели например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних факторов организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями.
б) экономические цели организации, выраженные в показателях их хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь разделить на количественные и качественные.
Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:
что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
когда цель должна быть достигнута;
кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.
1.2.3 Стратегический анализ в организации
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
- формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы предыдущего столетия;
- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
а) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
б) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
1.2.4 Формулирование стратегии
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Общие стратегии могут формировать установки на рост, стабильность и сокращение.
Стратегии роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями (IT-сферы, машиностроения). Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Стратегии стабильности. Выбирается для сильной крупной компании, которая прочно закрепилась на рынке. Организация в целом удовлетворена своим положением и считает, что её положение не будет в будущем меняться в худшую сторону.
Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
На ряду с общей стратегией в организации также разрабатываются стратегия конкурентоспособности и функциональные стратегии.
Конкурентные (или деловые, бизнес-) стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна предельно использовать свои конкурентные преимущества. Конкурентная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией.
Базовая, деловая стратегия формулируется на основе миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям -- это возможность раскрыть огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.
Основные задачи разработки функциональной стратегии:
- выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
- формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;
- объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
- определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
- выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;
- анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
- формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.
Главная ответственность за формирование функциональных стратегий обычно возлагается на руководителей подразделений.
Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.
Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.).
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в семь политик -- найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия, это комплексное управление всеми активами и пассивами фирмы. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
На этапе внедрения разработанной стратегии необходимо проводить постоянный стратегический контроль. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
2 ГЛХУ «КОПЫЛЬСКИЙ ЛЕСХОЗ», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА, АНАЛИЗ РАБОТЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1 Краткая характеристика и анализ организационной структуры управления предприятием
2.1.1 Краткая характеристика предприятия
Государственное лесохозяйственное учреждение «Копыльский лесхоз» является организацией отрасли «лесное хозяйство» и входит в состав Министерства лесного хозяйства.
Юридический адрес: 223910, г. Копыль, ул. Заозерная, 26
Форма собственности: государственная
Размер уставного фонда: шестьдесят одна тысяча рублей
Общества и организации, в которых предприятие является учредителем, акционером: нет.
ГЛХУ “Копыльский лесхоз” организован 1 июля 1970 года в результате разукрупнения Слуцкого лесхоза и передачи части лесов от Клецкого и Старобинского лесхозов согласно приказов Министерства лесного Хозяйства БССР № 47 от 27 мая 1970 года.
Копыльский лесхоз расположен в юго-западной части Минской области на территории 4-х административных районов: Копыльского (30369 га), Столбцовского (3510 га), Несвижского (180 га) и Слуцкого (102 га) и входит в состав Минского ПЛХО.
Лесопокрытая площадь составляет 29,9 тыс. га. В состав лесхоза входят пять лесничеств: Копыльское (8398 га), Коловское (5187 га), Старицкое (7140 га), Орликовское (6482 га), Бобовнянское (6954 га).
Климат расположения района лесхоза умеренно-континентальный и в целом благоприятный для произрастания хвойных, твердолиственных, мягколиственных древесных пород и кустарниковой растительности.
Основными направлениями и видами деятельности лесхоза являются следующие:
а) лесохозяйственная - включает организацию ведения лесного хозяйства, направленную на эффективное использование лесных ресурсов, защиту, охрану и воспроизводство лесов; сохранение и создание на закрепленной территории высокопродуктивных, биологически устойчивых лесов и лесной фауны, деятельность которой осуществляется за счет бюджетных средств и поступлений от лесохозяйственной деятельности.
б) коммерческая (хозрасчетная) - включает разработку лесосечного фонда, производство продукции деревообработки, вывозку древесины из леса на промышленные склады или другие склады потребителей, для удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего рынков, а также развитие побочного лесопользования и заготовка второстепенных лесных ресурсов.
Внешнеэкономическая деятельность Учреждения осуществляется в порядке, предусмотренном действующим Законодательством Республики Беларусь.
Продукцию лесхоза, которая приносит непосредственный доход, можно подразделить на следующие группы:
- лесозаготовки (заготовка и вывозка древесины из леса на переработку в цехах; вывозка древесины для реализации потребителям на внутреннем и внешнем рынках);
- деревообработка (производство пиломатериалов обрезных и необрезных для реализации на внутреннем рынке и поставки на экспорт; штакетника; срубов жилых домов).
В производственном процессе промышленной деятельности в качестве сырья используется древесина собственного производства, полученная в порядке проведения рубок главного пользования, рубок ухода за лесом и санитарных рубок.
Определенным резервом повышения экономической эффективности лесного хозяйства является развитие побочного лесопользования и заготовка второстепенных лесных ресурсов.
Основными видами побочного лесопользования является заготовка березового сока, новогодних елей, пчеловодство и другие виды деятельности. К подсобной коммерческой деятельности учреждения относится деятельность, приносящая доходы, и основанная на принципах самофинансирования.
Отдельными видами деятельности, перечень которых устанавливается законодательством Республики Беларусь, ГЛХУ может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Право Учреждения осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока её действия, если иное не предусмотрено законодательством.
Лесхоз осуществляет следующие лицензируемые виды деятельности:
- деятельность в области промышленной безопасности;
- деятельность по заготовке древесины;
- деятельность, связанная с использованием природных ресурсов и воздействием на окружающую среду;
- перевозка пассажиров и грузов (исключая технологические внутрихозяйственные перевозки пассажиров и грузов, выполняемые юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями для собственных нужд) автомобильным, внутренним водным, морским транспортом;
- розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание;
- транспортно-экспедиционная деятельность.
2.1.2 Организационная структура управления предприятием
В лесхозе действует линейно-функциональная структура управления. Основа линейно-функциональных систем управления - это рационализация процесса управления по основным функциям: производство, исследование и разработки, снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. Действующая в лесхозе организационная структура представлена в приложении А.
По каждой такой функции на предприятии сформирована система служб, пронизывающая все предприятие: от директора лесхоза на высшем уровне через систему отделов и лесничеств до нижнего уровня - мастеров лесозаготовительных бригад, руководящих непосредственными исполнителями.
Органом управления лесхозом является директор. Он назначается на должность Министерством лесного хозяйства и действует на принципах единоначалия. Руководитель без доверенности действует от имени лесхоза, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и т.д., выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, утверждает штаты исполнительного аппарата управления, утверждает размеры премирования в пределах средств, учитываемых в себестоимости продукции согласно законодательству о налогообложении, обеспечивает зависимость заработной платы от результатов труда работников по профессионально-квалификационным группам, руководствуется ЕТСК рабочих и служащих, Устанавливаемой Правительством тарифной ставкой первого разряда; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения; принимает и увольняет работников, поощряет и принимает меры дисциплинарного взыскания; утверждает должностные инструкции работников; распоряжается имуществом учреждения в пределах своей компетенции; заключает от имени учреждения договоры , в том числе кредитные.
Заместителем руководителя является главный лесничий.
Основными структурными подразделениями учреждения являются лесничества, которые осуществляют весь комплекс организационных, контрольных, производственно-хозяйственных мероприятий по ведению лесного хозяйства на закрепленной за ними территориях в соответствии с главной целью и основной задачей деятельности учреждения.
Руководство каждым из лесничеств осуществляет лесничий, действующий на основании Положения о государственной лесной охране. Лесничий назначается на должность генеральным директором Минского производственного лесохозяйственного объединения по согласованию с директором.
Лесничий принимает, увольняет и привлекает к дисциплинарной ответственности работников лесничества, входящих в его номенклатуру, в установленном порядке; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников лесничеств, заключает договора о полной индивидуальной материальной ответственности.
В каждом лесничестве имеется также свой бухгалтер и мастера.
Структурным подсобным коммерческим подразделением является ПМУ «Лесное», его возглавляет мастер, который назначается на должность руководителем учреждения и действуют на основании Положения о ПМУ.
Выездные лесозаготовительные бригады находятся под руководством мастеров на лесосеках. Мастера на лесосеках назначается на должность и освобождается от должности приказом директора лесхоза.
В своей деятельности мастер на лесосеке подчиняется главному инженеру и директору лесхоза (зам. директора лесхоза). Обеспечивает выполнение в установленные сроки плановых заданий по объему производственных работ высокого качества, также обеспечивает повышение производительности труда, снижение трудоемкости работ на основе полной загрузки оборудования и использования его технических возможностей, повышение коэффициента сменности работы оборудования, рациональное расходование материалов, топлива, энергии, выполнение норм выработки, подготавливает производство, осуществляет формирование бригад, расстановку рабочих и бригад, контролирует соблюдение технологии, устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам и отдельным рабочим в соответствии с утвержденными планами и графиками производства, плановые показатели по использованию оборудования, сырья, материалов, инструмента, топлива, энергии; проводит все виды инструктажей на рабочем месте; обеспечивает безопасное ведение производственных процессов и многое другое.
Руководство бухгалтерским учетом предприятия возлагается на главного бухгалтера, назначенного на должность приказом генерального директора Минского ПЛХО по согласованию с директором лесхоза. Указания и распоряжения главного бухгалтера (лица его заменяющего) по вопросам соблюдения правил ведения учета, оформления и представления для учета необходимых документов и сведений являются обязательными для всех структурных подразделений и работников предприятия.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия
2.2.1 Характеристика внешнего окружения
Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально - экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.
Факторы внешнего окружения предприятия подразделяются на среду прямого и косвенного воздействия.
а) среда прямого воздействия включает следующие факторы:
- поставщики;
- конкуренты;
- потребители;
- законы и государственные органы.
Рассмотрим в отдельности каждый из этих факторов по отношению к предприятию Копыльский лесхоз.
Поставщики. На любом предприятии для анализа очень важна степень зависимости от поставщиков, обеспечивающих поставку материалов, оборудования, энергии.
В ГЛХУ «Копыльский лесхоз» в производственном процессе промышленной деятельности в качестве сырья используется древесина собственного производства, полученная в порядке проведения рубок главного пользования, рубок ухода за лесом и санитарных рубок, поэтому нет необходимости в привлечении поставщиков производственных ресурсов.
Конкуренты. Для любого предприятия очень важно следить за конкурентоспособностью его продукции по отношению к продукции конкурентов, наличием конкурентного преимущества выпускаемой продукции.
В качестве конкурентов Копыльского лесхоза можно рассматривать все лесхозы, располагающиеся на территории Республики Беларусь, однако они существенно отличаются по географическому положению, что влияет на состав произрастающих лесных пород, по ведению коммерческой деятельности, расположению относительно транспортных путей, также не все лесхозы экспортируют выпускаемую продукцию.
По отношению к продукции других лесхозов конкурентное преимущество при реализации продукции обусловлено следующими факторами:
- предложение по реализации лесоматериалов на различных условиях франкировки.
- увеличение сортности отгруженной продукции;
- сортировка лесоматериалов круглых по диаметрам;
- реализация пиломатериалов, отсортированных согласно ГОСТов.
Так же для стимулирования продвижения товаров на рынок применяется гибкая система расчетов с предоплатой.
Положение относительно транспортных путей: в районе расположения лесхоза широко развита сеть путей транспорта общего пользования и лесохозяйственными дорогами. Все грунтовые дороги находятся в удовлетворительном состоянии. На территории лесхоза проходит железная дорога широкой колеи Слуцк-Барановичи. Шоссейные дороги улучшенные и профилированные грунтовые круглогодично используются лесхозом для лесохозяйственных нужд. Пропускная способность их достаточна. Существующая в лесхозе сеть путей транспорта удовлетворяет потребности лесного хозяйства.
Потребители. На экспорт лесхоз поставляет пиломатериалы обрезные хвойных пород, балансы березовые, еловые, сосновые и осиновые, технологическое сырье мягколиственных пород. Основными потребителями, с которыми предприятие взаимодействует на внешнем рынке являются:
- Папер-квидзин (Польша);
- Неманский ЦБК и Советская бумага (Россия);
- Юрген (Латвия);
- ЮПМ Кюммене (Финляндия)
- А и М (Литва).
В 2009 году предусматривается структура поставок продукции по рынкам сбыта, представленная в таблице 1.
Таблица 1 - Структура поставок продукции по рынкам сбыта, млн.р.
Показатели
2009
год
Удельный вес в общем объеме реализации, %
1 Выручка от реализации товарной продукции, всего:
4029
100,0
- внутренний рынок
3168
78,6
- экспорт
861
21,4
1.1 Лесоматериалы круглые
( вывозка), всего
2855
70,9
- внутренний рынок
1994
49,5
- экспорт
861
21,4
1.2 Пиломатериалы и заготовки, всего:
1121
27,8
- внутренний рынок
1121
27,8
- экспорт
1.3 Прочая продукция
53
1,3
- внутренний рынок
53
1,3
- экспорт
-
-
Внутренний рынок древесины в круглом виде в настоящее время еще формируется. Приоритетным направлением реализации деловой древесины в заготовленном виде на 2009 г. является реализация ее через ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа» как самим лесхозом, так и по договорам с УП «Беллесэкспорт».
ГЛХУ «Копыльский лесхоз» в 2009 году планирует поставлять балансы сосновые Светлогорскому ЦКК, фанерное сырье предприятиям концерна «Беллесбумпром» (Пинскдрев и Борисовдрев), пиловочник продавать через ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа», а дрова Райтопсбыту, ЖКХ и населению. Часть древесины поступает на обработку в собственный производственно-мастерский участок.
Законы и государственные органы. Влияние данного фактора на лесхоз очень велико, так как учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией, Законами, Декретами, Указами и распоряжениями Президента, постановлениями и распоряжениями Совета Министров РБ, нормативными актами, издаваемыми вышестоящими органами лесного хозяйства.
б) среда косвенного воздействия включает следующие факторы:
- состояние экономики и рынка, тенденции развития;
- научно-технический прогресс;
- система государственного регулирования;
- международные события.
Международные события. Для предприятий, которые экспортируют выпускаемую продукцию и имеют постоянных потребителей на зарубежных рынках очень важно тщательно следить за всеми событиями, происходящими в мире, заключаемыми между странами соглашениями, изменениями таможенных тарифов и пошлин. Это необходимо для своевременного реагирования на изменения, возможного извлечения выгоды либо избегания незапланированных убытков.
Научно-технический прогресс. Также велико влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия. В настоящее время, чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие вынуждено идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его деятельности.
Состояние Копыльского лесхоза по отношению к научно-техническому прогрессу нельзя назвать удовлетворительным. На предприятии используются достаточно старые технологии лесозаготовок и деревообработки, не все сотрудники, нуждающиеся в персональных компьютерах, обеспечены ими, а имеющиеся компьютеры не объединены в единую локальную сеть, так же не используется специальное программное обеспечение. Все это не способствует эффективному обмену информацией между отделами и отдельными сотрудниками и является существенным недостатком, однако за последние годы ситуация несколько улучшилась.
Система государственного регулирования. Копыльский лесхоз является государственным учреждением, поэтому влияние данного фактора на предприятие необычайно велико. Основные цели и стратегические направления Копыльского лесхоза по бюджетной деятельности разрабатывается в соответствии с Программой развития лесного хозяйства на 2007-2011 годы утвержденной постановлением Совета Министров от 29 декабря 2006года №1760, Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов развития организаций лесного хозяйства на год, утвержденными приказом Министерства лесного хозяйства Республики Беларусь от 11.12.2007г. №310. На основании приведенных документов Министерство лесного хозяйства определяет основные направления, цели и задачи развития лесхоза на очередной год, доводятся плановые показатели, обязательные к выполнению.
Состояние экономики и рынка, тенденции развития. Состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности предприятия. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Важно умение предугадать развитие экономики, ее рост, спад. Ведь спад в экономике ведет к снижению платежеспособности потребителей, что ведет к необходимости сокращать объемы производства и наоборот.

2.2.2. Анализ факторов внутренней среды

Внутренняя среда включает:

- производственная структура организации;

- ресурсы;

- производственные мощности;

- культура организации;

Производственная структура организации. Производственная структура организации представлена пятью лесничествами, указанными в таблице 2.

Таблица 2 - Структура лесохозяйственного предприятия
Наименование лесничества
Площадь, тыс. га
Количество, шт.
общая
в т.ч. покрытая лесом
мастерских участков
обходов
Бобовнянское
6633
6065
2
12
Коловское
4914
4267
2
10
Копыльское
8380
7178
2
16
Орликовское
6447
5800
2
13
Старицкое
7127
6259
2
14
Итого
33501
29569
10
65
Как видно из таблицы 2, вся территория, находящаяся в ведении лесхоза разбита на примерно равные по территории лесничества по географическому признаку, в каждом из лесничеств имеются 2 мастерских участка. Общий лесхозный производственный участок расположен с учетом наиболее удобной транспортировки лесозаготовок с территорий лесничеств. В целом производственная структура лесхоза является удовлетворительной.
Трудовые ресурсы. Потребность в трудовых ресурсах по лесхозу определяется в соответствии с действующими штатными расписаниями лесхоза по бюджетной и промышленной деятельности, расчетами необходимой численности рабочих, по видам деятельности исходя из планируемых объемов работ, выпуска продукции, сменности работы цехов (мастерских участков), наличия техники и оборудования с учетом рационального использования рабочей силы и основных средств.
На 2009 г. планируется среднесписочная численность работников в лесохозяйственной деятельности 190 чел., в коммерческой деятельности 69 чел. Средняя зарплата по лесхозу составляет 790 тыс. р. в месяц. В лесхозе работают как молодые специалисты, так и высококвалифицированные специалисты с большим стажем. В целом трудовые ресурсы системы управления предприятия можно оценить как достаточно компетентные.
Производственные мощности. Валка леса на рубках главного и промежуточного пользования осуществляется бензопилами Штиль и Хьюскварна. В зависимости от условий заготовки и размеров сортиментов заготавливаемой продукции используются различные способы трелевки: хлыстовой и сортиментный. Трелевка осуществляется тракторами МТЗ-80/82, вывозка лесопродукции на промежуточные склады в лесничествах тракторами МТЗ-82 с погрузчиком «Нока». Вывозка лесопродукции осуществляется в сортиментах на ПМУ лесхоза и к пунктам отгрузки (ж/д станции), автомобилями УРАЛ и тракторами МТЗ-82 с погрузчиком «Нока».
Для заготовки древесины имеется в наличии 32 бензопилы. Для трелевки и вывозки древесины имеется 15 тракторов и 6 автомобилей.
В деревообрабатывающем цехе установлены:
- брусовочный станок ТД-500;
- многопильные станки ВД 250/350, ЦМ-120;
- торцовочные станки СТ-150, ЗРГ-45, ЦМЭ- 3А;
- заточные станки РСТ 1/2, ТЧПА-7, ТЧПА-3;
- 4-х сторонний станок УФЦ «Софринец»;
- лесорамы Р-63, СМ -2201.
В 2005 году лесхоз произвел покупку некоторого оборудования, однако несмотря на это средний срок службы оборудования на предприятии составляет 15 лет, что говорит о необходимости его обновления. Некоторое обновление оборудования запланировано на 2009 год.
Практическое отсутствие механизации в цехах не позволяет использовать на полную мощность как имеющееся оборудование, так и производственные мощности.
Культура организации. Характеристика культуры организации очень важна при выборе и обосновании дальнейшего развития любой организации.
Психологический климат на предприятии ГЛХУ «Копыльский лесхоз» можно характеризовать как положительный. Так же создаются условия для более комфортной и удобной работы, ведется работа по благоустройству производственных и служебных помещений. Однако прослеживается некоторая разобщенность в деятельности различных подразделений, недостаточный обмен информацией между ними, нечеткое осознание общих целей и миссии организации, невысокий уровень инициативности и индивидуальных вкладов работников.
Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.
Результаты проведенного анализа сведены в таблицу 3.
Таблица 3 SWOT-анализ ГЛХУ «Копыльский лесхоз»
Сильные стороны
Слабые стороны
стабильный спрос на продукцию;
100% освоение расчетной лесосеки;
квалифицированная рабочая сила;
долгосрочные рыночные связи на внутреннем рынке и наличие некоторых постоянных потребителей на внешнем рынке;
хорошая репутация предприятия как добросовестного партнера;
удобное расположение транспортных путей.
морально и физически устаревшее оборудование;
неполное использование имеющихся мощностей;
преобладание мягколиственных пород в структуре расчетной лесосеки;
практическое отсутствие механизации в цехах;
разобщенность в координации работы отделов и служб предприятия, недостаточный обмен информацией.
Возможности
Угрозы
возможность увеличения объемов производства продукции переработки, более эффективного использования производственных мощностей;
снижение издержек производства;
привлечение новых потребителей за рубежом;
повышение эффективности за счет побочного производства и заготовки второстепенных лесных ресурсов.
потеря существующих потребителей;
нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Республике Беларусь;
природные катастрофы (пожары, ураганы).
Как видно из таблицы 3, предприятие имеет следующие существенные слабые стороны: морально и физически устаревшее оборудование, неполное использование производственных мощностей, что снижает эффективность производства и сдерживает его развитие; слабые стороны должны быть устранены, а также необходимо воспользоваться имеющимися возможностями, именно на это и будет направлена разработка стратегических планов для ГЛХУ «Копыльский лесхоз» в проектном разделе моего диплома.
2.3 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия
2.3.1 Анализ основных технико-экономических показателей по бюджетной и коммерческой деятельности предприятия
Показатели работы предприятия по лесохозяйственной и коммерческим видам деятельности лесхоза существенно отличаются, поэтому целесообразно рассмотреть их раздельно.
Основные показатели развития лесхоза по лесохозяйственной бюджетной деятельности в первую очередь характеризуются показателями объемов лесовосстановления и рубок, размером освоения расчетной лесосеки, которые представлены в таблице 4.
Таблица 4 Основные показатели развития Копыльского лесхоза за 2006 - 2008 годы по лесохозяйственной деятельности
Основные показатели
Единица измерения
Фактические данные за последние 3 года
Темп роста (2007/
2006) , %
Темп роста (2008/
2007) , %
Темп роста
(2008/ 2006) , %
2006
год
2007
год
2008
год
1.Лесовосстановление в лесах государственного значения
тыс. га
0,29
0,30
0,30
103,45
100,00
103,45
2.Рубки ухода в молодняках
тыс. га
0,32
0,32
0,32
100,00
100,00
100,00
3.Рубки промпользования (ликвидная древесина)
тыс.
41,00
45,20
45,00
110,24
99,56
109,76
м3
4.Прочие рубки
тыс.
6,80
7,10
4,90
104,41
69,01
72,06
м3
5.Итого ликвидной древесины
тыс.
47,80
52,30
49,90
109,41
95,41
104,39
м3
6.Объем освоения расчетной лесосеки по главному пользованию
тыс.
12,90
12,90
12,90
100,00
100,00
100,00
м3
7.Объем производства в действующих ценах
млн.
2170
3083
3152
142,07
102,24
145,25
р.
8.Среднегодовая численность по бюджетной деятельности
чел.
176
172
190
97,73
110,47
107,95
Из приведенных данных видно, что за 2006 - 2008 годы объем заготовки ликвидной древесины возрос на 104,4 %, объем освоения расчетной лесосеки остался на прежнем уровне, так же как и объем рубок ухода в молодняках. Незначительное колебание показателей объемов лесовосстановления и рубок, размером освоения расчетной лесосеки объясняется тем, что данные показатели по бюджетной деятельности доводились до лесхоза сверху.
Объем производства продукции в действующих ценах возрос к 2008 году почти в полтора раза, это обусловлено увеличением объемов продукции переработки в общем объеме вырубаемой древесины, а также увеличением объемов экспорта. Среднегодовая численность по бюджетной деятельности также изменилась до 107,9 %, что объясняется некоторыми изменениями в территориальном составе лесхоза, а также изменениями в организационной структуре предприятия.
Далее в таблице 5 приведем и проанализируем технико-экономические показатели работы предприятия по коммерческой деятельности.
Таблица 5 Технико-экономические показатели за 2006-2008 годы по коммерческой деятельности лесхоза
Наименование показателей
Единица измерения
2006
год
2007
год
2008
год
Темп роста за 2007/
2006 годы, %
Темп роста за 2008/
2007 годы,%
1.Объем производства продукции в сопоставимых ценах
млн. р.
2407
2479
2714
102,99
109,48
2.Запасы готовой продукции на конец отчетного периода
млн. р.
29
90
48
310,34
53,33
3.Выручка от реализации продукции
млн. р.
2675
3037
3927
113,53
129,31
выручка, оплаченная:
млн. р.
2612
2922
3896
111,87
133,33
денежными средствами
млн. р.
2190
2517
3494
114,93
138,82
не денежными средствами
млн. р.
422
405
402
95,97
99,26
4.Объем экспорта
млн.р
1337
1329
1476
99,36
111,07
Продолжение таблицы 5
Наименование показателей
Единица измерения
2006
год
2007
год
2008
год
Темп роста за 2007/
Темп роста за 2008/
2007 годы, %
2006 годы, %
5.Себестоимость реализованной продукции
млн. р.
2105
2437
2625
115,77
107,71
6.Доля материальных затрат в с/с товарной продукции
%
62,7
62
67,5
98,88
108,87
7.Прибыль от реализации продукции
млн. р.
296
305
834
103,04
273,44
8.Уровень рентабельности продаж
%
12,6
11,3
21,2
89,68
187,61
9.Уровень рентабельности реал. продукции
%
14,4
12,8
31,8
88,89
248,44
10.Прибыль до налогообложения
млн. р.
240
243
733
101,25
301,65
11.Чистая прибыль
млн. р.
150
155
509
103,33
328,39
12.Средства организации на отчетную дату, в том числе:
млн. р.
2982
3033
2627
101,71
86,61
-внеоборотные активы
млн. р.
858
920
1189
107,23
129,24
-оборотные активы
млн. р.
2124
2113
1438
99,48
68,05
13.Численность работников в среднем за период
чел.
69
70
69
101,45
98,57
14.Размер тарифной ставки ПП 1-го разряда
р.
95900
95900
130000
100,00
135,56
15.Среднемес.заработная плата на 1 раб. ППП
тыс. р.
437
519
609
118,90
117,28
Из приведенных показателей видно, что объем производства продукции за приведенные годы постоянно возрастал, запас готовой продукции на конец 2008 года уменьшился по сравнению с 2007 годом почти вдвое, соответственно темп роста выручки от реализации за 2007-2008 годы составил 129,31 %, причем в ее составе увеличилась доля, оплаченная денежными средствами.
За 2007-2008 годы был увеличен объем экспортируемой продукции до 111,7 % за счет поставок на внешний рынок балансов березовых, еловых, сосновых и осиновых, технологического сырья мягколиственных пород. Основными странами, с которыми предприятие взаимодействует на внешнем рынке являются Финляндия, Литва, Латвия, Россия, Польша.
Уровень рентабельности реализованной продукции в 2008 году составил 31,8 %, это обусловлено тем, что темп роста себестоимости реализованной продукции значительно ниже темпа роста прибыли от реализации.
К 2008 году значительно уменьшились средства организации за счет уменьшения оборотных активов до 68 % по сравнению с 2007 годом.
Анализ численности работников и средней заработной платы будет проведен позже.
2.3.2 Анализ объема произведенной продукции
В следующей таблице представлены необходимые для анализа данные.
Таблица 6 - Исходные данные для факторного анализа объема товарной продукции
Показатели
Обозначение
2006 год
2007 год
2008 год
Произведенная продукция, млн.р.
ТП
2170
3083
3152
Среднегодовая численность рабочих, чел.
241
246
259
Количество дней, отработанных за год одним рабочим
255
255
255
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
7,66
8,09
7,78
Среднечасовая выработка продукции на одного рабочего, р.

4610
6075
6134
В процессе проведения факторного анализа объем товарной продукции рассчитывался по формуле:
ТП=Чгр Дрг tд Вч , (2.1)
Объём товарной продукции равен произведению среднегодовой численности рабочих, количества дней, отработанных одним рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки продукции одним рабочим (р./ч.). Методом цепных подстановок определим степень влияния каждого из этих факторов на результативный показатель.
2007 год: ТП=Чгр Дрг tд Вч =246·255·8,09·6075=3083 млн.р.
2008 год: ТП=Чгр Дрг tд Вч =259·255·7,78·6134=3152 млн.р.
Д=2008 -2007 =3152-3083=69 млн.р.
Для расчета условных показателей используются следующие формулы
у1 = 2008 . 2007 . 2007 . 2007 , (2.2)
у2 = 2008 . 2008 . 2007 . 2007 , (2.3)
у3 = 2008 . 2008 . 2008 . 2007 , (2.4)
Рассчитаем значения условных показателей
у1 = 2008 . 2007 . 2007 . 2007= 259 . 255 . 8,09 . 6075=
=3245,9 млн.р.
у2 = 2008 . 2008 . 2007 . 2007= 259 . 255 . 8,09 . 6075=
=3245,9 млн.р.
у3 = 2008 . 2008 . 2008 . 2007= 259 . 255 . 7,78 . 6075=
=3121,5 млн.р.
Рассчитаем влияние каждого из факторов на значение результативного показателя
ДЧгр =у1 - 2007 = 3245,9 - 3083 = 162,9 млн.р.
ДДрг =у2 - у1 = 3245,9 - 3245,9 = 0 млн.р.
Д =у3 - у2 =3121,5 - 3245,9 = -124,4 млн.р.
ДВчр =2008 - у3=3152 - 3121,5 = 30,5 млн.р.
Произведем проверку:
i= Д= 162,9 + 0 - 124,4 + 30,5 = 69 млн.р.
Рассчитав влияние каждого отдельного фактора на результативный показатель можно сделать вывод о том, что наиболее существенное влияние на объем товарной продукции оказало значительное увеличение численности рабочих в 2008 году, уменьшение средней продолжительности рабочего дня оказало отрицательное влияние на объем товарной продукции, а также увеличение объема произошло за счет даже незначительного увеличения выработки рабочих в 2008 году.
2.3.3 Анализ численности персонала, заработной платы, производительности труда
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Рассмотрим и проанализируем состав и изменение численности персонала лесхоза по лесохозяйственной и коммерческой видам деятельности. Необходимые для этого данные приведены в таблице 7.
Таблица 7 Обеспеченность трудовыми ресурсами
Наименование показателей
2006 год
2007 год
2008 год
Темп роста 2007
%
Темп роста
2008
%
Среднесписочная численность персонала по лесохозяйственной деятельности, чел.
172
176
190
102,33
107,95
Рабочие (постоянные и временные);
78
80
89
102,56
111,25
Лесохозяйственный аппарат, в том числе:
94
96
101
102,13
105,21
Служащие
82
83
85
101,22
102,41
МОП + водит.
12
13
16
108,33
123,08
Среднесписочная численность персонала по коммерческой деятельности, всего чел.
69
70
69
101,45
98,57
в том числе:
-
-
-
-
-
Персонал, занятый в основной деят-ти:
66
67
66
101,52
98,51
Продолжение таблицы 7
Наименование показателей
2006 год
2007 год
2008 год
Темп роста (2007/
2006),%
Темп роста (2008/
2007) ,%
рабочие вспомогательных производств
5
6
5
120
83,33
руководители
8
8
8
100
100
специалисты и другие служащие
10
10
10
100
100
Персонал, занятый в неосновной деятельности
3
3
3
100
100
Итого
241
246
259
-
-
Как видно из таблицы общая численность персонала по лесхозу увеличилась с 2007 года по 2008 до 105 %, при этом численность персонала по коммерческой деятельности практически не изменилась, увеличение произошло за счет увеличения численности в лесохозяйственной деятельности, где темп роста постоянных и временных рабочих за 2007/2008 годы составил 111,25 %, что связано с передачей лесхозу в ведение новых территорий; темп роста по лесохозяйственному аппарату составил 105,21 %, что обусловлено некоторыми изменениями в организационной структуре организации. Далее рассмотрим показатели производительности труда по лесхозу за 2006-2008 годы (таблица 8).
Таблица 8 Исходные данные для анализа производительности труда
Показатели
Единица измерения
Годы
Темп роста, %
Темп роста, %
2006
2007
2008
2007/ 2006
2008/ 2007
1.Объёмы производства продукции в фактических ценах
млн. р.
2170
3083
3152
142,07
102,24
2.Численность, всего
чел.
241
246
259
102,07
105,28
в т.ч. ППП
чел.
69
70
69
101,45
98,57
3.Выработка на 1 работника
млн. р.
31,45
44,04
45,68
140,03
103,72
4.Средняя з/пл
р.
436,60
519,10
608,80
118,90
117,28
Из приведенных данных видно, что несмотря на уменьшение численности ППП в коммерческой деятельности в 2008 году на одного рабочего, произошел рост объема произведенной продукции, что произошло за счет роста производительности труда. Однако темп роста выработки в 2008 году значительно меньше, чем в 2007 году, что является тревожным сигналом и говорит о необходимости ее повышения с помощью более полного использования рабочей силы, механизации и автоматизации производственный процессов, внедрения более новой и производительной техники.
Темп роста средней заработной платы в 2008 году значительно превышает темп роста производительности, что говорит о том, что рост зарплаты происходит независимо от производительности труда работников, а в соответствии с доведенными показателями.
В соответствии с прогнозными показателями по труду и заработной плате на 2009 г. планируется обеспечить рост реальной заработной платы работников лесного хозяйства в размере 118 %. Среднемесячная заработная плата постоянных работников составит 986,9 тыс. р.
Потребность в трудовых ресурсах в целом по лесхозу определяется в соответствии с действующими штатными расписаниями лесхоза по бюджетной и промышленной деятельности, расчетами необходимой численности рабочих, по видам деятельности исходя из планируемых объемов работ, выпуска произведенной продукции, сменности работы цехов (мастерских участков), наличия техники и оборудования с учетом рационального использования рабочей силы и основных средств.
Анализ прибыли и рентабельности. Как экономическая категория прибыль является одной из основных форм денежных накоплений, создаваемых в отраслях экономики. Финансы, цены, себестоимость и другие экономические рычаги прямо или косвенно связаны с прибылью.
Прибыль - один из основополагающих элементов хозрасчетной деятельности предприятий. Она предопределяет финансовое положение предприятий, уровень удовлетворения личных и общественных потребностей работников, гарантирует полноту и своевременность выполнения обязательств перед финансово-кредитной системой и характеризует эффективность производства.
Важным показателем определения эффективности производственно-хозяйственной деятельности является показатель рентабельности реализованной продукции (работ, услуг), рассчитываемый по следующей формуле:
где Ппр - прибыль от реализации продукции, р.;
Срп - себестоимость реализованной продукции, р.
Структура затрат на производство продукции в ГЛХУ «Копыльский лесхоз» в 2008 году выглядела следующим образом:
- материальные затраты - 67,0 %, что на 0,5 % ниже уровня прошлого года;
- расходы на оплату труда (с учетом начислений) - 27,3% (рост к соответствующему периоду базового года 2,2 процентных пункта);
- амортизация основных средств - 2,4% (снижение к соответствующему периоду базового года 0,7 процентных пункта);
- прочие затраты - 3,4% (снижение к соответствующему периоду базового года 0,6 процентных пункта).
В ГЛХУ «Копыльский лесхоз» расходы на лесное хозяйство частично финансируются государством. Ассигнования из государственного бюджета в прошлом году составили 31% от общей суммы затрат, что на один процент меньше чем в предыдущем. Остальные расходы финансируются за счет собственных средств, полученных от коммерческой деятельности лесхоза. В 2008 году предприятие не имело просроченной кредиторской задолженности на конец отчетного периода. Удельный вес просроченной дебиторской задолженности к общей сумме дебиторской задолженности на конец отчетного периода составил 10%.
Коэффициент текущей ликвидности (К1) в 2008 году составил 1,05, а коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) - 0,05, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)=0,7 и удовлетворяет норме так как меньше нормативного значения (0,85).
Данные необходимые для проведения анализа прибыли и рентабельности реализации продукции представлены в таблице 9.
Таблица 9 Исходные данные для анализа прибыли и рентабельности
Наименование показателей
2006 год
2007 год
2008 год
Темп роста, %
2007/ 2006
2008/ 2007
Выручка от реализации продукции, млн.р.
2675
3037
3927
113,53
129,31
Себестоимость реализованной продукции, млн.р.
2105
2437
2625
115,77
107,71
Прибыль (убыток) от реализации млн.р.
296
305
834
103,04
273,44
Чистая прибыль, млн. р.
150
155
509
103,33
328,39
в т.ч. по направлениям использования:
-
-
-
-
-
Продолжение таблицы 9
Наименование показателей
2006 год
2007 год
2008 год
Темп роста, %
2007/ 2006
2008/ 2007
на цели накопления (50%)
75,0
77,5
254,5
103,33
328,39
на цели потребления (50%)
75,0
77,5
254,5
103,33
328,39
Рентабельность реализованной продукции, %
14,4
12,8
31,8
88,89
248,44
За 2007-2008 годы в связи с увеличением объемов продукции, реализуемой на экспорт, а также увеличением доли продукции переработки в общем объеме произведенной продукции, увеличилась выручка от реализации, а также снизились расходы на реализацию продукции, в то же время темп роста себестоимости снизился по сравнению с предыдущим периодом, в результате в 2008 году наблюдается резкое увеличение прибыли от реализации в 2,7 раза. Рентабельность реализованной продукции в 2008 году составила 31,8 %, что является хорошим показателем для данной отрасли.
2.4 Анализ организации планирования на предприятии
Как отмечалось ранее ГЛХУ «Копыльский лесхоз» является государственной организацией отрасли «Лесное хозяйство» и входит в состав Министерства лесного хозяйства. Планированием лесохозяйственной деятельности всех лесхозов Беларуси занимается Министерство лесного хозяйства Республики Беларусь. Оно же разрабатывает стратегию развития лесохозяйственной отрасли и Программу развития лесного хозяйства Республики Беларусь на 2007-2011 годы. С целью сбора данных для разработки планов по отдельным лесхозам Министерство направляет туда ревизии.
В ГЛХУ «Копыльский лесхоз» такая ревизия была направлена в 2008 году, в течении нескольких дней она провела анализ лесохозяйственной деятельности лесхоза и составила «Проект организации и ведения лесного хозяйства государственного лесохозяйственного учреждения «Копыльский лесхоз» Минского государственного производственного объединения на 2009-2018 годы». В данном документе представлены все показатели по лесохозяйственной деятельности лесхоза на ревизионный период. Для примера ниже приведено планируемое распределение площадей производства лесных культур из упомянутого выше проекта (таблица 10).
Таблица 10 Распределение площадей производства лесных культур по годам ревизионного периода 2009-2019 годы
Лесокультурная площадь
2008
Годы ревизионного периода
2019,
2020
2009
2010
2011
2012
2013
1-е пятилетие
2-е пятилетие
Итого
1. Не покрытые лесом земли, тыс. м3
228
61
--
-
-
-
61
-
289
-
2. Лесосеки ревизионного периода, тыс. м3
-
62
124
124
124
434
623
1057
186
3.Вырубки от сплошных санрубок, тыс. м3
-
1
-
-
-
-
1
-
1
-
4. Фонд реконструкции, тыс. м3
32
120
121
80
80
80
481
110
623
-
Итого, тыс. м3
260
182
183
204
204
204
977
733
1970
186
Также в проекте приводятся планируемые размеры поступлений от лесного хозяйства лесхоза на ревизионный период, представленные в нижеследующей таблице.
Таблица 11 - Размеры поступлений средств (доходов) от лесного хозяйства за ревизионный период 2009-2018 годы, млн. р.
Статьи доходов
Доход в ценах года лесоустройства
За весь ревизионный период
Среднегодовой за ревизионный период
1
2
3
1.Плата за заготовку древесины, отпущенную на корню, включая ее рыночную стоимость
7538
753,8
2.Поступления от рыночной реализации
3322
332,2
3.Плата за древесину в заготовленном виде от рубок промежуточного пользования и прочих рубок
14850
1485,0
4.Плата за посадочный и посевной материал
190
19,0
Продолжение таблицы 11
1
2
3
5.Оплата за проведение охотничьих туров, оказание услуг охотничьих комплексов, включая иностранный туризм
270
27,0
6.Оплата охотничьих путевок и разовых разрешений на добычу отдельных диких животных, относящихся к объектам охоты
90
9,0
7.Оплата услуг по выдаче государственных удостоверений на право охоты , включая приемку спец. Охотничьего экзамена
15
1,5
Всего доходов
26275
2627,5
Из таблицы 11 видно, что показатель среднегодового дохода в ревизионном периоде определен с помощью равномерного распределения величины дохода за весь ревизионный период по годам. Такого рода планирование никак нельзя назвать стратегическим, так как такой подход противоречит сущности стратегического планирования.
Разработанные в проекте планы предоставляются в Министерство лесного хозяйства Республики Беларусь, где они корректируются с учетом стратегии развития лесохозяйственной отрасли и в соответствии с Программой развития лесного хозяйства Республики Беларусь на 2007-2011 годы, разрабатываются годовые планы развития, которые и доводятся до лесхоза. На их основе планово-экономический отдел лесхоза составляет оперативные планы. В этих планах четко определены объемы работ по бюджетной (лесохозяйственной) деятельности, по коммерческой же деятельности лесхоз имеет некоторую самостоятельность в составлении планов, однако долгосрочное а тем более стратегическое планирование здесь не осуществляется.
Также в ГЛХУ «Копыльский лесхоз» осуществляется бизнес-планирование. Бизнес-план развития лесхоза разрабатывается в соответствии с Программой развития лесного хозяйства на 2007-2011 годы утвержденной постановлением Совета Министров от 29 декабря 2006 года №1760 и Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов развития организаций лесного хозяйства на год, утвержденными приказом Министерства лесного хозяйства Республики Беларусь от 11.12.2007г. №310. Бизнес план составляется на один год и состоит из следующих пунктов:
1 Резюме
2 Характеристика организации и стратегия ее развития
3 Описание продукции. Анализ рынка. Стратегия маркетинга
3.1 Описание продукции
3.2 Анализ рынков и стратегия маркетинга
4 Лесное и охотничье хозяйство
4.1 Охрана и защита лесов
4.2 Лесопользование
4.3 Лесовосстановление и лесоразведение
4.4 Охотничье хозяйство
4.5 Финансирование лесного хозяйства
5 Производственный план
5.1 Производственные мощности
5.2 Прогнозирование материально-технического обеспечения
5.3 Прогнозирование производства продукции, работ и услуг.
5.4 Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности
6. Инвестиционный и инновационный план
7. Энергосбережение
8. Показатели эффективности деятельности организации
9. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности
Бизнес план включает в себя свод основных показателей производственно-экономической деятельности, а так же комплекс мероприятий, который необходимо провести для повышения эффективности производства по основным видам деятельности и использованию лесных ресурсов. Для примера приведем содержание пунктов 4.2 «Лесопользование», 6 «Инвестиционный и инновационный план», 7 «Энергосбережение» и 9 «Показатели эффективности деятельности предприятия» из плана на 2009 год.
Лесопользование. Основными задачами Программы развития лесного хозяйства Республики Беларусь на 2007 - 2011 годы, утвержденной постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 29 декабря 2006г. №1760 в области лесопользования являются:
- повышение продуктивности лесов за счет улучшения качества и эффективности проводимых лесохозяйственных мероприятий с целью максимизации запасов и продуктивности насаждений на всех этапах лесовыращивания и на этой основе - обеспечение потребностей деревоперерабатывающих производств республики в древесном сырье;
- выравнивание возрастной структуры лесов посредством организации рационального лесопользования, исключающего переруб расчетной лесосеки и включения в расчетную лесосеку только спелых насаждений ревизионного периода, имеющихся в наличии в год проведения лесоустройства.
Настоящим бизнес-планом планируются следующие лесохозяйственные мероприятия:
- проведение рубок ухода в молодняках на площади 0,46 тыс. га;
- проведение рубок промежуточного пользования в объеме 38,1 тыс. м3 ликвидной древесины;
- проведение прочих рубок в объеме 3,6 тыс. м3;
Всего проведение лесозаготовок планируется в объеме 51,1 тыс. м3, из них рубки главного пользования в объеме 9,4 тыс. м3.
Расшифровка плана рубок ухода и санитарных рубок по видам и объемам ликвидной и деловой древесины приведена в таблице 12.
С целью оптимизации породного и возрастного состава лесов Программой развития лесного хозяйства предусматривается поэтапное повышение возраста рубки леса в эксплуатационных лесах хвойных пород до 100 лет. Расчетная лесосека за предшествующий год освоена в объеме 12,9 тыс. м3 или на 100%. На планируемый год объем расчетной лесосеки составляет 12,9тыс. м3 и прогнозируется освоение на 100%.
Ниже приводится структура расчетной лесосеки по породному составу и прогнозируемые объемы освоения по видам лесозаготовителей.
Таблица 12 Планируемое освоение лесосечного фонда по лесозаготовителям в 2009 году, тыс. м3
Показатель
Всего
В том числе по породам
хвойные
твердолиственные
мягколиственные
Объем расчетной лесосеки
12,9
3,4
0,2
9,3
Планируемое освоение - всего
в т.ч. по потребителям:
12,9
3,4
0,2
9,3
- организациями Минлесхоза:
10,9
3,4
-
7,5
- организациями концерна «Беллесбумпром»
-
-
-
-
- другими организациями (указать)
2
-
0,2
1,8
Из приведенных данных видно, что освоение расчетной лесосеки прогнозируется в объеме 12,9 тыс. м3, что составляет 100% от объема расчетной лесосеки. При этом освоение расчетной лесосеки непосредственно лесхозом прогнозируется в объеме 10,9тыс. м3, что составляет 84,5% от общего объема.
Инвестиционный и инновационный план. С учетом стратегии развития лесохозяйственной отрасли в соответствии с Программой развития лесного хозяйства Республики Беларусь на 2007-2011 годы, утвержденной постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 29 декабря 2006г. приоритетное направление в деятельности лесхоза будет принадлежать дальнейшему развитию лесозаготовительного производства. Учитывая, что применение новых технологий при разработке лесосек, повышение уровня механизации требует обновления основных фондов и оборудования, в 2009 году планируется направить инвестиций в основной капитал на общую сумму 437 млн. р., из которых 103 млн. р. на техническое переоснащение лесозаготовительной техники.
По состоянию на 1.01.2008г. износ основных средств составлял 69,8%, в том числе по лесному хозяйству - 80,4%, по хозрасчетной деятельности - 66,1%. При этом процент обновления основных средств за предыдущий год по промышленной деятельности составил 0,3% и по лесному хозяйству 0,1%.
Инвестиции в основной капитал в очередном году составят 437 млн. р., в том числе по промышленной деятельности 113 млн. р. и по лесохозяйственной деятельности - 324 млн. р.. Из общего объема инвестиций доля собственных средств занимает 100%, заемных - 0%. В структуре инвестиций строительно-монтажные работы занимают - 68,6% (300 млн. р.), приобретение машин, оборудования, транспортных средств - 29,1% (127 млн. р.).
В соответствии с Программой технического переоснащения лесозаготовительной техники за 2009 год на техническое переоснащение лесозаготовительной техники планируется направить инвестиций на общую сумму 103 млн. р., привлечение кредитных ресурсов банков не планируется.
С учетом условий эксплуатации, поступающего в рубку лесосечного фонда, расстояния трелевки и вывозки древесины, предлагаемой технологии работ и эксплуатационных характеристик лесозаготовительной техники и учитывая финансовые возможности в 2009 году планируется приобретение 15 бензопил на сумму 30 млн. р., трактор МТЗ-82 на сумму 40 млн. р. и УАЗ «Фермер» стоимостью 33 млн. р.
Объем инвестиций в лесозаготовки составит 103 млн. р. (удельный вес 23,6%).
Объем инвестиций в лесокультурные и противопожарные мероприятия составит 24 млн.р. (удельный вес 5,5%).
Объем инвестиций в строительно-монтажные работы составит 300 млн. р.
Источниками финансирования инвестиционного плана являются: прибыль остающаяся в распоряжении учреждений 300 млн.р. (удельный вес 68,6%), амортизационный фонд 113 млн.р. (удельный вес 25,9%) и поступления средств от лесохозяйственной деятельности 24 млн.р. (удельный вес 5,5%). Привлечение средств из республиканского бюджета не планируется.
Энергосбережение. В 2009 году предусматривается более полное вовлечение в оборот неиспользуемых в настоящее время древесных топливных ресурсов с целью увеличения доли местных видов топлива в общем объеме потребляемых энергоресурсов. Для этого обосновывается наличие древесных топливных ресурсов, что находит отражение в планах по производству древесного топлива.
В 2009 году планируется уменьшение по сравнению с предыдущим годом доли собственных источников топлива (дров) с 0,08%, до 0,06%. Доля энергии, получаемой со стороны, остается практически на уровне прошлого года - 98,9%.
В 2009 г. планируется заготовить дров 26,4 тыс. м3. В предыдущем 2008 г. уровень заготовки дров составил - 29,3 тыс. м3. Также в 2009 г. планируется использовать на цели энергетики 2,0 тыс. м3 древесных отходов.
С целью экономии энергии в период отопительного сезона на 2009 г. запланированы мероприятия по снижению потерь тепла и энергии. Намеченные мероприятия позволят получить экономию от снижения потребления энергоносителей в размере 1 млн. р.
Показатели эффективности деятельности организации. Приказом Министерства лесного хозяйства от «13» октября 2008 г. №257 «Об утверждении прогноза социально-экономического развития лесного хозяйства на 2009 год» установлены целевые и отраслевые прогнозные показатели, которые приведены в таблице 13.
Таблица 13 Доведенные показатели развития организации на очередной год
Наименование показателя
Единица измерения
План на 2009 год
Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг (без налогов и сборов из выручки)
млн.р.
4057,00
Уровень рентабельности реализованных товаров, продукции, работ и услуг
%
31,80
Лесоустройство базовое - всего
тыс.га
34,10
Создание постоянных лесосеменных плантаций
га
0,00
Рубки промежуточного пользования, ликвидная древесина - всего
тыс.м3
45,80
Прочие рубки
тыс.м3
1,00
Объем освоения расчетной лесосеки по главному пользованию
тыс.м3
12,90
Создание лесных культур твердолиственных пород в общем объеме посева и посадки, включая лесоразведение
га
910,00
Строительство лесных дорог
км
0,00
Объем лесозаготовок , всего:
тыс.м3
51,10
из них рубки главного пользования
тыс.м3
11,30
Техническое переоснащение лесозаготовительной техники
млн.р.
1030,00
Увеличение численности и добычи диких копытных животных, %
%
1010,00
Продолжение таблицы 13
Наименование показателя
Единица измерения
План на 2009 год
Поступление от охотничьего туризма для иностранных граждан
тыс. евро
2,70
Всего поступлений от охотхозяйственной деятельности
млн. р.
277,00
Доходы от побочного лесопользования и заготовки второстепенных лесных ресурсов
млн. р.
28,00
Всего поступлений от лесохозяйственной деятельности
млн. р.
1886,10
Поступление таксовой стоимости
млн. р.
9150,00
Поступления за реализацию древесины от рубок, проводимых по лесохозяйственной деятельности, включая услуги по трелевке
млн. р.
16320,00
Прочие доходы, всего
млн.р.
46,10
в т.ч. от охотхозяйственной деятельности
млн.р.
26,10
Бюджетные ассигнования
тыс.р.
11530,00
На мой взгляд планирование осуществляемое Министерством лесного хозяйства по отношению к лесхозам Республики Беларусь является не вполне рациональным, оно, во первых, не учитывает влияние внешних факторов, во вторых, недостаточно учитывает специфику отдельных лесхозов. Результатом является то, что доводимые планы либо не выполняются, либо перевыполняются.
Проанализировав организацию планирования в ГЛХУ «Копыльский лесхоз» и учитывая тот факт, что основные показатели развития по лесохозяйственной деятельности доводятся до учреждения сверху, можно сделать вывод, что “классический” вариант стратегического планирования в данном случае неприменим, так как основная стратегия развития предприятия определяется Министерством лесного хозяйства для всех лесничеств государства, однако в лесхозе вполне возможно и даже необходимо разрабатывать функциональные стратегии для некоторых функциональных пространств предприятия, что и будет произведено в проектном разделе моей дипломной работы.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Проведенный анализ планирования в ГЛХУ «Копыльский лесхоз» показал, что классический вариант стратегического планирования по отношению к данному предприятию не может быть осуществлен, в связи с тем, что общая стратегия развития для всех лесхозов республики разрабатывается Министерством лесного хозяйства Республики Беларусь, а основные показатели по бюджетной деятельности доводятся до лесхоза и обязательны к выполнению. Однако на предприятии возможно и даже необходимо разрабатывать функциональные стратегии для некоторых функциональных пространств предприятия.
Известно, что различные организации могут разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считают нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. При этом простой анализ показывает, что многообразие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельности в различных организациях.
Для ГЛХУ «Копыльский лесхоз» с учетом выявленных в процессе анализа внешней и внутренней среды слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз, считаю целесообразным разработку следующих функциональных стратегий:
- стратегии развития коммерческой деятельности;
- производственной стратегии;
- финансовой стратегии;
3.1 Разработка стратегии развития коммерческой деятельности
Коммерческая (хозрасчетная) деятельность ГЛХУ «Копыльский лесхоз» включает вывозку древесины из леса на промышленные склады или другие склады потребителей, производство продукции деревообработки, для удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего рынков, а также развитие побочного лесопользования и заготовку второстепенных лесных ресурсов.
Как отмеча и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.