На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность и понятие деловой среды в организации. Роль деловой среды в управлении предприятием. Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности деловой среды организации на примере ООО Фабрик. Экологическая оценка производимой продукции.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Аннотация

Данный дипломный проект посвящен поиску путей совершенствования управления деловой средой организации в мебельном производстве.
Дипломный проект включает в себя 102 число страниц, 9 рисунков, 18 таблиц, 1диаграммы и 4 глав, заключения, списка используемых источников и приложений.
Глава первая посвящена теоретической части определению деловой среды.
Глава вторая посвящена организационно-экономической деятельности в управлении.
Глава третья посвящена оценки эффективности внутренней деловой среды организации ООО «Фабрик».
Глава четвертая посвящена экологической оценки производимой продукции на предприятии ООО «Фабрик».
Оглавление
    Введение
    Глава 1. Теоретические основы деловой среды организации
      1.1 Сущность и понятие деловой среды в организации
      1.2 Внешняя и внутренняя среда организации
      1.3 Роль деловой среды в управлении предприятием
    Глава 2. Анализ деловой среды организации ООО «Фабрик»
    2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия «ООО Фабрик»
      2.2 Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности деловой среды организации ООО «Фабрик»
      2.3 Анализ внешней и внутренней деловой среды предприятия ООО «Фабрик»
    Глава 3. Оценка эффективности внутренней деловой среды организации ООО «Фабрик»
      3.1 Предложения по совершенствованию организационной структурны организации ООО «Фабрик»
      3.2 Эффективность использования предложенных мер по совершенствованию организационной структуры ООО «Фабрик»
    Глава 4. Экологическая оценка производимой продукции на предприятии ООО «Фабрик»
    Заключение
    Список используемой литературы
    Приложение А
    Приложение Б
    Приложение В

    Введение
    Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в «жизнь», руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением. В первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
    Информационной базой анализа является учебная литература зарубежных и российских авторов. Статистическая информация представленная в сборниках Госкомстата, законодательные акты РФ, научные статьи. Наиболее выраженная значимость научных статей была таких авторов как В. Г. Смирнова, Б. 3. Милънер, Зуб А. Т., Медведев В. П.
    Целью данного дипломного проекта является совершенствование управления деловой средой организации на примере предприятия ООО «Фабрик».
    Задачи работы:
    определить теоретические основы деловой среды организации;
    провести анализ деловой среды организации с целью выявления недостатков;
    предложить рекомендации по устранению выявленных недостатков;
    рассчитать возможную эффективность предложенных мероприятий;
    произвести экологическую оценку производимой продукции на предприятии ООО «Фабрик.
    Предметом данного дипломного проекта - деловая среда организации ООО «Фабрик».
    Новизна в дипломном проекте в том, то исследование проводится впервые для предприятия ООО «Фабрик».
    Объектом исследования в дипломном проекте является ООО «Фабрик».
    Дипломная работа состоит из четырех глав.
    В первой главе определяется сущность и структура деловой среды организации, и ее роль в управлении.
    Во второй главе предлагается организационно-экономическая характеристика предприятия, работающего в мебельной отрасли, проводится анализ внешней и внутренней среды, выявляются недостатки организационной структуры.
    В третьей главе предлагаются мероприятия по устранению недостатков организационной структуры, как части деловой среды и рассчитывается эффективность предложенных мероприятий.
    Четвертая глава посвящена экологической оценке производимой продукции.

Глава 1. Теоретические основы деловой среды организации

1.1 Сущность и понятие деловой среды в организации

Проведенное нами исследование утверждает, что деловая среда состоит как из внутренней, так и внешней среды. Деловая среда является непосредственным окружением организации - цели, структура, задачи, технология, люди, потребители, продукции услуг, поставщики сырья, материалов, энергии, конкуренты, партнеры, организации, инфраструктуры и т.д. В. Г. Смирнова. «Организация и ее деловая среда», Издат.ИНФРА-М. 2009г. С.18

Мы считаем необходимым, проанализировать каждую из выше указанных сред, а именно внешнюю и внутреннюю среды, в отдельности. Так как каждая из них отличается друг от друга.

Исследование также показало, что деловая среда оказывает на организацию непосредственное влияние. Организация зависит от внешних и внутренних факторов, прямого и косвенного воздействия.

Во взаимоотношениях с деловой средой у организации возникает две основные проблемы - взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность ее деятельности. В. Г. Смирнова. «Организация и ее деловая среда», Издат.ИНФРА-М. 2009г. С.18

Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных организаций, возрастание требований покупателей - все эти и другие изменения происходящие в окружающей среде усиливают влияние и зависимость организаций от внешних условий. А это вынуждает их искать способы для улучшения взаимодействия и развивать способности к адаптации.

Занимаясь вопросами эффективного взаимодействия, менеджеры воздействуют как на саму организацию, так и на деловую среду, стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, занимающихся улучшением информированности о состоянии среды, партнерских отношений, сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т.п.

Использование «стратегического управления» позволяет спрогнозировать будущие изменения в окружающей среде и заранее подготовить к ним организацию, обеспечивая тем самым условия для ее эффективной работы на достаточно длительный срок.

Управляя процессами взаимодействия, менеджеры сталкиваются с проблемами неопределенности деловой среды, равно как с проблемами рутинности используемых технологий.

В зависимости от этих двух переменных используются механический или органический подходы к построению организационных систем, которые обеспечивают разную степень адаптивности организации к изменениям и неопределенности окружающей среды.

Механистическая организационная система

Механистическая организационная система рассматривает организацию как система, имеющая сходство с машиной. Она работает надежно и точно. Управление механистической организацией имеет следующие характеристики:

четко определенные стандартные задачи;

узкая специализация работ;

централизованная структура;

строгая иерархия полномочий;

преобладание вертикальных связей;

использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений;

власть основана на положении, которое лидер занимает в иерархии;

сопротивление изменениям;

строгая система контроля.

Обычно такую систему называют бюрократической, и ее эффективность достигается за счет экономии времени, высокая производительность и качество выполняемых работ. Однако она не способна быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Потому, что такой подход эффективен для организаций со стабильной деловой средой и низким уровнем неопределенности. Б.3. Милънер. «Организация и ее деловая среда». Издат.ИНФРА-М. 2009г. С.19.

Органическая организационная система.

К такому типу систем относятся организации с более гибкой, легкой приспособленности к быстрым и частым изменениям. Впервые этот термин ввел английский исследователь Т. Барнс и Дж. И. Сталкер в 1961 г. для обозначения организаций с гибким менеджментом, для которого характерны:

гибкая структура;

динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ исполнителями;

децентрализация полномочий и ответственности;

преобладание горизонтальных связей;

минимальное использование формальных правил и процедур;

власть основана на знании и опыте;

готовность к изменениям;

участие каждого сотрудника в решении общих задач;

выполнение работ в группах;

самоконтроль и контроль со стороны коллег.

Развитие такой организации привело к тому, что ее начали рассматривать как живой организм. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно меняться, поддерживать внутреннее соответствие между системы и адаптироваться к окружающей среде. Б.3. Милънер. «Организация и ее деловая среда». Издат.ИНФРА-М. 2009г. С.19.

В условиях кризисной ситуации, сложившейся в нашей стране, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организации. Тем не менее своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации, и предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить потери.

1.2 Внешняя и внутренняя среда организации

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. протекающих в ней процессов. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является интегрированной характеристикой и отражает систему ценностей, культивируемые нормы деловых взаимоотношений и поведения, разделяемых персоналом.

Внешнее окружение оказывает сильное влияние на формирование внутренней среды организации как открытой системы. Она во многом определяется миссией и целями организации, которые являются отражением внешней среды. Организация вынуждена изменять свою внутреннюю среду из-за необходимости адаптации к изменениям внешней среды. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: М.: 2007. С. 20.

Проведем анaлиз внyтpeннeй cpeды пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:

1. пpoизвoдcтвo: oбъeм, cтpyктypa, тeмпы пpoизвoдcтвa; нoмeнклaтypa пpoдyкции пpeдпpиятия; oбecпeчeннocть cыpьeм и мaтepиaлaми, ypoвeнь зaпacoв, cкopocть иx иcпoльзoвaния, cиcтeмa кoнтpoля зaпacoв; нaличный пapк oбopyдoвaния и cтeпeнь eгo иcпoльзoвaния, peзepвныe мoщнocти, тexничecкaя эффeктивнocть мoщнocтeй; мecтoнaxoждeниe пpoизвoдcтвa и нaличиe инфpacтpyктypы; экoлoгия пpoизвoдcтвa; кoнтpoль кaчecтвa, издepжки и кaчecтвo тexнoлoгий; пaтeнты, тopгoвыe мapки и т.п.;

2. пepcoнaл: cтpyктypa, пoтeнциaл, квaлификaция, кoличecтвeнный cocтaв paбoтникoв, пpoизвoдитeльнocть тpyдa, тeкyчecть кaдpoв, cтoимocть paбoчeй cилы, интepecы и пoтpeбнocти paбoтникoв;

3. opгaнизaция yпpaвлeния: opгaнизaциoннaя cтpyктypa, cиcтeмa yпpaвлeния; ypoвeнь мeнeджмeнтa, квaлификaция, cпocoбнocти и интepecы выcшeгo pyкoвoдcтвa; фиpмeннaя кyльтypa; пpecтиж и имидж фиpмы; opгaнизaция cиcтeмы кoммyникaций;

4. мapкeтинг: тoвapы, пpoизвeдeнныe фиpмoй, дoля нa pынкe; вoзмoжнocть coбиpaть нeoбxoдимyю инфopмaцию o pынкax; кaнaлы pacпpeдeлeния и cбытa; мapкeтингoвый бюджeт и eгo иcпoлнeниe; мapкeтингoвыe плaны и пpoгpaммы; нoвoввeдeния; имидж, peпyтaция и кaчecтвo тoвapoв; cтимyлиpoвaниe cбытa, peклaмa, цeнooбpaзoвaниe;

5. финaнcы и yчeт: финaнcoвaя ycтoйчивocть и плaтeжecпocoбнocть; пpибыльнocть и peнтaбeльнocть (пo тoвapaм, peгиoнaм, кaнaлaм cбытa, пocpeдникaм); coбcтвeнныe и зaeмныe cpeдcтвa и иx cooтнoшeниe; эффeктивнaя cиcтeмa yчeтa, в тoм чиcлe yчeтa издepжeк, фopмиpoвaния бюджeтa, плaниpoвaния пpибыли.

Мы уверенны, что эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды.

На наш взгляд, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

В качестве внутренней среды предприятия принято рассматривать все внутрифирменные составляющие, формирующие ее в единую систему и поддающиеся некоторому определенному управляющему воздействию со стороны сотрудников фирмы (руководителей и исполнителей).

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

На наш взгляд, основные переменные в организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди, (рис. 1.2.1.).

Рис. 1.2.1. Взаимосвязь внутренних переменных в организации

Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация. В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей. В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать: увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке, повышение имиджа предприятия и т. д.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого.
Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. Предполагается, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.
Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты. Люди, различаются своими способностями. Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации. На предприятие влияет также внешняя среда.
Люди - если руководство или даже отдельные менеджеры не признают того, что каждый сотрудник является личностью со своей индивидуальностью и специфичными запросами, то способность и возможность организации достичь поставленных целей будет находиться под угрозой. В настоящее время уже никто не возражает, что руководство достигает целей организации через других людей. Стало очевидно, что люди являются центральным фактором в любой модели управления внутренней средой (внутренним фактором и/или основными «болевыми точками» организации). Таким образом, в системе кадров необходимо заниматься людьми, причем по трем составляющим - поведением отдельных людей; поведением людей в группах и составляющими поведения руководителей; функционированием менеджеров; особенно в роли лидеров, и спецификой их влияния на поведение отдельных людей и групп.
Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребностям стратегии. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие - М.: 2007. С. 80.
Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием существования запланированных стратегических изменений. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие - М.: Аспект Пресс, 2007. С. 21.
Мы уверенны, что набор факторов внешней среды и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причем, не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Мы считаем, что фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование, необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия.
Как показывает исследование внешней среды, различают факторы прямого и косвенного воздействия.
К факторам прямого воздействия относят потребителей, конкурентов, поставщиков, правительственные учреждения, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к деятельности (операциям) конкретной организации (рис. 1.2.2.). Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб. - метод. пособие. М.: 2006. Том 2. С. 66-68.
Среда прямого воздействия - это фактор, непосредственно влияющий на деятельность организации, которая, осуществляя свою операционную работу, испытывает это прямое и непосредственное воздействие извне.
Кратко рассмотрим основные факторы прямого воздействия.
Поставщики играют особую роль, так как организации любой природы и сложности в наибольшей мере находятся в самой непосредственной зависимости от сети поставщиков материалов и оборудования, потребляемой энергии, капитала и необходимых сотрудников (трудовых ресурсов) для фирмы.
Сеть поставщиков внутри страны и за ее пределами, т.е. иностранных, может оказаться более сложной и дорогой в результате политических актов и правовых изменений в стране-поставщике.

Рис. 1.2.2. Факторы прямого воздействия внешней среды
Как показало исследование, особенно опасно, для эффективности работы фирмы, когда ряд организаций региона работает только с одним поставщиком сырья, материалов или энергетических ресурсов. Мы считаем, в этих случаях представляется возможность для поставщика устанавливать монопольные цены, а альтернативного поставщика найти просто невозможно. Еще сложнее, когда поставщиком являются организации (фирмы) в других странах.
Необходимые для осуществления производственного процесса материалы играют решающую роль в процессе жизнедеятельности организации и это вынуждает их накапливать и содержать определенные резервные объемы, связывая значительные денежные суммы на время хранения до включения в производственную деятельность.
Мы считаем, для роста и процветания организации (фирме) нужны не только поставщики материалов, но и поставщики капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, федеральные и международные займы для реализации конкретных программ, акционеры и конкретные лица, покупающие акции конкретных фирм или специальных программ. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.
Поставщики трудовых ресурсов, материалов, капитала. Сложные технологии и техника требуют специалистов соответствующей подготовки. Например, бурно развивающимся отраслям, связанным с компьютерными технологиями, необходимы высококвалифицированные инженеры и техники, дизайнеры, опытные программисты. Постоянную нехватку ощущают фирмы в менеджерах, особенно среднего и высшего звеньев управления.
Законы и государственные органы, они способствуют развитию бизнеса или могут затруднять его развитие, а порою даже запрещать совсем. Организации, осуществляющие бизнес-деятельность обязаны соблюдать не только общегосударственные законы, региональные законодательные органы, но и требования государственных органов, регулирующих и контролирующих осуществление бизнес-операций. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию.
Потребители являются одним из «краеугольных камней» эффективного бизнеса. Как показало исследование, классики менеджмента утверждают, что существование и эффективная деятельность организации зависят от ее умения находить потребителей результатов ее деятельности, как товаров, так и услуг для того, чтобы удовлетворять запросы клиентов.
Во всех экономически развитых странах уже сложилась система, в которой именно потребитель решает, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене они готовы их получать.
В последние годы все интенсивнее развивается система по формированию и расширению подобного спроса, когда спрос стимулируется и инициируется специально в интересах создателей различных предложений.
Конкуренты. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и, какую цену можно запросить.
По результатам проведенного исследования стало известно, что недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Мы считаем, что необходимо отметить, что конкуренция иногда толкает организации (фирмы) и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.
Каждый из указанных факторов оказывает определенное содействие операционной деятельности или противодействие достижению эффективных желаемых результатов.
Среда косвенного воздействия более сложная, чем среда прямого воздействия. Как правило, информация о среде косвенного воздействия имеет более сложный характер, отличается меньшей полнотой и достоверностью. В то же время факторы среды косвенного воздействия могут в определенных условиях выступать как сильнодействующие факторы прямого воздействия. В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать: технологии, состояние экономики, отношения с местным населением, социально-культурные и политические. Кратко рассмотрим их. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2й том. Учеб. - метод. пособие. М.: 2006. Том 2. С. 127.
Факторы косвенного воздействия по некоторым параметрам конкретизирует вышеуказанные факторы, характерные для общего воздействия и расширяет их перечень (рис. 1.2.3).
Неопределенность внешней среды является следствием количества информации, которой располагает организация применительно к данному фактору, а также степенью (уровнем) уверенности в ее точности.
В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать: технологии, состояние экономики, отношения с местным населением, социально-культурные и политические. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб. - метод. пособие. М.:, 2006. Том.2. С. 123.
Научно-технический прогресс является фактором внешнего воздействия, когда речь идет о существующих, наиболее прогрессивных или устаревших технологиях, распространенных в сфере данной бизнес-деятельности в мире и странах-партнерах.

Рис. 1.2.3. Факторы косвенного воздействия.
В то же время технология является внутренним фактором, в виде системы нововведений, с которыми товары и/или услуги изготавливаются и продаются. Таким образом, существуют две составляющие, два уровня технологии: принятая и используемая организацией как внутренний фактор и наиболее распространенная в сфере ее деятельности в стране пребывания организации и в других странах в данной отрасли. Новые технологии быстро ассоциируются, образуя принципиально новые, с более высокими возможностями. В течение последнего десятилетия резко усилилась микроминиатюризация бытовой и промышленной электроники, ускорилось движение информационных потоков.
Состояние экономики определяет скорость перемещения капитала из производственной сферы в область торговли и из одних стран в другие. Любое конкретное изменение в экономике оказывает различное воздействие на сферы производства и торговли, различные системы услуг и т.д. Особенно важно учитывать состояние экономики и важнейшие тенденции в ее изменениях в организациях, осуществляющих свою бизнес-деятельность одновременно в ряде стран. На эффективность бизнес-деятельности сильное влияние оказывает изменение курсов валютных систем, которые в значительной мере зависят от состояния экономики и важнейших тенденций в ее изменении. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: 2006. Т.2. С. 126.
Отношения с местным населением имеют для организации очень важное значение, так как от этого зависит уровень эффективности ее функционирования в данном конкретном месте. Существуют три обязательных для организации условия: наполнение рынка (рыночной ниши) приемлемым товаром (качество, стоимость), создание новых рабочих мест для населения и требуемый уровень (определенный, установленный местными условиями) экологичности производственной деятельности. Как и в любой сфере бизнеса и взаимовыгодного партнерства, наиболее эффективен и долговременно «работает» принцип «выгодно вместе».
Ясно, что необходимость поддержания хороших отношений организации с местными общинами, структурами самоуправления и значимыми обществами является целенаправленной и весьма важной работой менеджеров фирмы.
Социально-культурные и политические факторы они учитываются как часть отношений с местным населением и как весьма важный самостоятельный интегральный фактор.
Международное окружение. Все ранее рассмотренное является гораздо более сложным для тех организаций, которые систематически работают за рубежом. В процессе функционирования предприятия должно учитываться специфика прогнозирования при планировании, возможность эффективно организовать, оперативно руководить и контролировать работу как отдельных личностей, так и организации в целом.
Международная экономическая деятельность должна учитывать все международные соглашения и особенности торгового и хозяйственного права в странах-партнерах.
На наш взгляд управление международным бизнесом осуществляется через способы и методы проникновения на новые рыночные регионы, через экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые капиталовложения и многонациональные корпорации. Проникновение на новые рынки, в свою очередь, неразрывно связано и может опираться на факторы четырех видов: культурные, экономические, законодательно-правовые и уровень государственного регулирования в международных отношениях и управленческой деятельности по отношению к международным связям. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: 2007. С. 101-102.
Мы считаем, что руководство предприятия должно учитывать внешнее окружение как единое целостное воздействие в силу того, что организация является открытой системой и зависит от используемых ресурсов и результатов взаимодействия с внешней средой. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, все другие - к среде косвенного воздействия. Организация должна своевременно и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, приспосабливаться к ним, чтобы обеспечивать выживаемость и достигать поставленных целей. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб. - метод. пособие. М.: 2006. Том 2. С. 131.

1.3 Роль деловой среды в управлении предприятием

Исследование выявило, что в практике стран с развитой рыночной экономикой корпорация является наиболее распространенной организационной формой управления крупным производством. Корпорации способствуют решению двух фундаментальных проблем рыночной экономики: привлечению капитала для крупных инвестиций и диверсификации, т.е. распределению риска. Крупные корпорации являются формой интеграции организаций, способствуют улучшению взаимодействия между ними.

Как показало исследование, в последние годы происходит дальнейшее переосмысление путей развития и поиск новых корпоративных форм. При этом большое внимание уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Те или иные различия новых моделей организации не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждают, займет ведущее место среди деловых организаций будущего. Как показало исследование, организационная структура горизонтальной корпорации формируется по отношению не к поставленной задаче, а к процессу. Вместо создания структур на основе набора функций и подразделений организация строится вокруг трех-пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию, больше напоминающую сеть: сокращается вертикальное администрирование, устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости, происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число групп и подразделений для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Как показало исследование, в России в условиях перехода к рыночной экономике, также возрастает роль интегрированных структур и ассоциативных форм деятельности. Помимо объективных требований и мировых тенденций корпоративного развития в России имеются и специфические обстоятельства, диктующие необходимость создания корпоративных форм управления. Поиск новых форм кооперации и актуальность интеграционных процессов обусловлены значительным падением спроса и объемов производства, нехваткой инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов, ростом трансакционных издержек, высокой степенью неопределенности развития всех факторов внешней среды.

В результате наметились устойчивые тенденции к созданию корпоративных форм интеграции организаций:

а) путем вхождения в корпоративные группы, представляющие собой вертикальные структуры, реорганизованные из отраслевых либо образованные заново;

б) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. В обоих случаях обеспечивается необходимое взаимодействие и координация в привлечении и использовании ресурсов для поддержки организаций, их развития, реализации стратегических целей.

Исследование показало, что деловая среда организации имеет тесную связь с «управлением развития предприятия».

Основные функции управления:

Управление маркетингом;

Управление финансами;

Управление производством и операциями;

Управление человеческими ресурсами;

Управление информационными ресурсами.

Управление маркетингом - (marketing management) -- анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации.

Управление финансами - необходимая составляющая успеха бизнеса. Если Вы умеете точно и оперативно отслеживать динамику доходов, расходов и другие ключевые финансовые показатели, Вы можете принимать верные управленческие и финансовые решения, необходимые для роста компании.

Управление производством и операциям - процесс переработки или преобразования, требует сложного сочетания решений, действий и умений и товарными потоками, закупками, запасами, распределением.

Управление человеческими ресурсами - это управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование.

Управление информационными ресурсами - информационная деятельность является неотъемлемой частью деятельности любых государственных органов и организаций. Важнейшей обязанностью всех органов государственного управления должно быть формирование и эффективное использование информационных ресурсов, отражающих и обеспечивающих их деятельность. По этим причинам управление государственными информационными ресурсами должно осуществляться непосредственно в процессах государственного управления.

При исследовании мы обнаружили, что изучение деловой среды, её характеристик, основных элементов, особенностей их взаимодействия с организацией, позволяет менеджерам находить более правильное решение при возникновении новых задач и тем самым быстро приспособится организации к внешним условиям, которые диктует рынок. Результаты исследования косвенного и прямого воздействия двух сред:

Среда косвенного воздействия. Социально-политические изменения влияют на объем продаж (спрос формируется уровнем доходов населения). Конкуренция на рынке предмета интерьера растет быстрее, чем емкость рынка. Вследствие этого рост продаж возможен лишь в регионах.

Среда прямого воздействия. Государственные организации регулирующие хозяйственную деятельность.

Глава 2. Анализ деловой среды организации ООО «Фабрик»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия «ООО Фабрик»

В качестве объекта исследования используется предприятие ООО «Фабрик».

Название компании: Общество с Ограниченной Ответственностью ООО «Фабрик», созданная в 2003 году.

Место нахождения: 119002, г.Москва, Кривоарбатский пер., д.12.
Адрес для направления корреспонденции: 119002, г. Москва, Кривоарбатский пер., д.12, кв.1;
Телефоны, Факс: - (495) 574-90-10;
Генеральный директор: - Пай Олег Владимирович;
ИНН: - 7704728529;
Банк - ОАО «Банк Москвы» г.Москва;
Р/с: - 40702810901040000275;
К/с: - 30101810500000000219;
Численность персонала 38 человек.
Основной целью мебельного предприятия ООО «Фабрик» является извлечение прибыли и завоевание, на мебельном рынке, твердую позицию.
Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.
Видение фирмы - быть первыми на рынке мебели для дома среди потребителей:
ценящих качество;
внушать доверие и оставлять приятное впечатление;
наиболее компетентно обслуживать клиентов;
отличаться от конкурентов многообразием выбора мебели и разветвленной сетью магазинов, которые своей деятельностью позволяют получать максимальную прибыль и следить за удовлетворенностью клиентов и работников фирмы.
Миссия фирмы - предлагать своим клиентам оригинальную, стильную и качественную мебель, приносящую в дом удобство и удовольствие.
Основной вид деятельности данного предприятия - изготовление мебели.
Предприятие как проектировщик и производитель мебели и в настоящее время располагает собственным мебельным производством, расположенное в Москве и оснащенное современным технологическим оборудованием, где трудятся высококвалифицированные кадры. Работниками предприятия, прежде чем предложить покупателю товар долго работают над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании и ее дальнейшем росте. Мебель производится высококлассными специалистами, проработавшими в этой области много лет.
Основные направления деятельности ООО "Фабрик" - производство и продажа мебели для дома, офиса, мягкой мебели, мебели для кухни, детской мебели. В настоящее время в производстве находится более 1000 моделей.
Для внешней отделки мебели используются высококачественные панели с натуральным шпоном, тонированные стекла и зеркала, эмалевые покрытия с широкой цветовой гаммой, современном оборудовании, декоративная ткань, высококачественное ЛДСП, МДФ (производство Германия).
Мебель сертифицирована и соответствует действующим ГОСТам РФ.
Все закупаемые материалы и комплектующие имеют сертификаты качества.
Сeртификaция мeбeли прoвoдитcя пo рeзультaтaм ceртификaциoнных иcпытaний мeбeли нa cooтвeтcтвиe трeбoвaниям ГОСТ. Виды иcпытaний мeбeли:
Иcпытaния нa уcтoйчивocть пo ГОСТ 19882.
Лaбoрaтoрныe иcпытaния мeбeли нa жecткocть, ГОСТ 19195.
Иcпытaния нa прoчнocть пo ГОСТ 28136, ГОСТ 19882, ГОСТ 19195, ГОСТ 19194, ГОСТ 28105 и ГОСТ 30209.
Сeртификaциoнныe иcпытaния мeбeли нa дoлгoвeчнocть пo ГОСТ 19195, ГОСТ 30209 и ГОСТ 28102.
Иcпытaния мeбeли нa дeфoрмируeмocть, прoгиб, уcилиe выдвигaния, уcилиe рaздвигaния, функциoнaльныe рaзмeры.
Организационная структура ООО «Фабрик».
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Организационная структура ООО «Фабрик» является линейно-функциональной. На рис. 2.1. представлена организационная структура ООО «Фабрик».
Рис. 2.1.Организационная структура ООО «Фабрик»
Таблица 2.1.1.
Штатный список сотрудников
Должность
Кол-во
сотрудников
Генеральный директор
1
Менеджер
1
Контролер качества продукции
1
Дизайнер-стилист
1
Бухгалтер
1
Заведующий складом готовой продукции с совмещением работы секретаря
1
Заведующий складом материалов
1
Продавец
1
Бригадир
1
Столяры-сборщики
10
Ремонтно-обслуживающий персонал
5
Швея-раскройщик
4
Агент по снабжению
2
Заготовитель №1, №2
8
Итого
38
Должностные инструкции персонала:
Директор - является материально-ответственным лицом, он действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях различных форм собственности. По хозяйственной деятельности заключает договора, открывает расчетный счет в банке, выдает доверенности.
Директор предприятия в соответствии с трудовым законодательством издает приказы и распоряжения, осуществляет прием и увольнение граждан, привлекаемых к участию в трудовой деятельности, применяет к ним поощрения и взыскания; Образование - высшее, опыт работы в данной области - 5 лет;
Менеджер - осуществляет маркетинговые исследования, занимается вопросами рекламы, приспосабливается к изменяющимся условиям и ищет новые идеи, занимается расстановкой рабочих по рабочим местам и направляет их деятельность. Образование - высшее, опыт работы в данной области - 3 года;
Бухгалтер - является материально-ответственным лицом, следит за работой и правильным ведением документации. Бухгалтер должен организовать и осуществлять бухгалтерский учет, проверять достоверность получаемой информации, контролировать соблюдение законности при расходовании денежных и материальных ресурсов. Осуществляет учет поступающих денежных средств, ТМЦ, основных средств и своевременное отражение на соответствующих бухгалтерских счетах операций, связанных с их движением, а также учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов. Образование - высшее, опыт работы в данной области - 3 лет;
Агент по снабжению - получает по нарядам, заявкам и другим документам товарно-материальной ценности. Оформляет документацию на получаемые и отправляемые грузы, производит внеплановые закупки материалов, контролирует соблюдение требований техники безопасности на погрузочно-разгрузочных работах, принимает участие в реализации плана повышения экономической эффективности, использования материальных ресурсов путем снижения затрат, связанных с их приобретением, доставкой и хранением. Образование - высшее, опыт работы в данной области - 5 лет;
Контролер качества продукции - в его обязанности входит поэтапный контроль за изготовлением продукции. После первого этапа производства он должен проверить пригодность используемого материала, в частности, степень влажности пиломатериала. Второй этап заключается в проверке соблюдения технологии заготовительных операций, т.е. раскройкой пиломатериала, стружка. Далее необходимо проверить ход сборочных операций. После процесса производства контролер осуществляет прием готовой продукции и сдачу ее на упаковку. Образование - высшее, опыт работы не менее - 4лет;
Швея-раскройщик - их работа связана непосредственно с процессом производства. Она осуществляет раскрой и пошив чехлов для мебели. Работает параллельно с процессом заготовительных операций. После пошива чехлы проверяются контролером и далее направляются на процесс обтяжки узлов. Образование - среднее специальное, опыт работа от года;
Столяр-сборщик - обслуживают все этапы процесса производства:
сушка пиломатериала;
заготовительные операции;
сборочные операции.
На втором этапе производства он осуществляет раскрой пиломатериала, плитных материалов, поролона. На этапе сборочных операций он занимается сборкой рамок и узлов, обтяжкой узлов поролоном, готовыми чехлами и полной сборкой. Он работает в подчинении менеджера и контролера. Образование - среднее техническое, опыт работы не менее 3х лет;
Бригадир - Обеспечивает выполнение участком в установленные сроки производственных заданий по объему производства продукции (работ, услуг), качеству, заданной номенклатуре (ассортименту), повышение производительности труда, снижение трудоемкости продукции на основе рациональной загрузки оборудования и использования его технических возможностей, повышение коэффициента сменности работы оборудования, экономное расходование сырья, материалов, топлива, энергии и снижение издержек. Образование - среднее специальное, опыт работа от года;
Заведующий складом материалов - является материально-ответственным лицом. Он осуществляет прием поступивших материалов, оформляет для этого необходимые документы, ведет карточки складского учета, оформляет документы по расходу материалов. Организует учет материалов по местам их нахождения, а также осуществляет уборку производственного помещения. Образование - высшее, опыт работы не менее - 4лет;
Заведующий складом готовой продукции с совмещением работы секретаря - является материально - ответственным лицом. Осуществляет прием и размещение на складе готовой продукции, и при этом оформляет необходимые документы. Отпускает продукцию по ранее заключенным договорам на оптовую торговлю и в салон - магазин на розничную торговлю. Выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя, организует телефонные переговоры, обеспечивает рабочее место руководителя и других сотрудников канцелярскими товарами. Печатает различные материалы, ведет делопроизводство, организует прием посетителей. Образование - высшее или среднее специальное, опыт работы - от года;
Ремонтно - обслуживающий персонал - участвует в процессе производства, в ликвидации допущенного брака, а также в послепродажном обслуживании, выполнение заказов населения по ремонту мебели. Образование - среднее специальное;
Продавец - является материально - ответственным лицом, осуществляет прием готовой продукции со склада, оформляя при этом необходимые документы, организует розничную торговлю. Продавец выполняет также функцию кассира. Он осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств.
К продавцу предъявляются следующие требования:
знание навыков бухгалтерского учета в торговле;
наличие удостоверения о прохождении специального курса по специальности «кассир-контролер».
А также продавец в порядке совмещения осуществляет уборку в салоне - магазине и в кабинетах. Образование - высшее или среднее специальное, опыт работы от года.
Дизайнер - стилист - осуществляет исследования в области маркетинга, разрабатывает модели и конструкции мебели, контролирует соответствие произведенной мебели разработанным моделям. Образование - высшее, опыт работы от 2х лет.
Маркетинговая политика компании ООО «Фабрик», вынуждена обратить особое внимание на выпускаемую продукцию, а именно продвижение товара на мебельном ранке. Такая политика вынужденная мера из-за высокой конкуренции. Ниже приведен план по продвижению мебели.
Продвижение мебели
При покупке мебели потребители ориентируются на бренд производителя, тенденции моды, дизайн и эргономичность. Используемые в производстве мебели материалы также все больше и больше становятся объектом внимания покупателей.
А сервисные услуги продавца или производителя (индивидуальная консультация, доставка, сборка) могут стать решающим фактором при выборе мебели. Поэтому крупные компании - производители и продавцы мебели стараются совместить все аспекты, чтобы привлечь клиентов.
Используются различные рекламные и маркетинговые методы для продвижения своей продукции. Почти все крупные производители мебели организуют фирменные магазины при фабриках или собственные розничные сети. Еще один способ продвижения продукции - договоры франчайзинга в регионах. Но в регионах столичные мебельщики зачастую требуют от своих партнеров не представлять в сети других производителей. Кроме того, важной информационной составляющей стали интернет-магазины, хотя доля продаж через них занимает небольшую часть в общем объеме.
Раскрутка мебели будет гораздо более эффективной, если, прежде всего, рекламировать ее среди людей, заинтересованных в ее покупке.
Найти сайты, на которых может быть востребована реклама мягкой мебели будет хорошо видна посетителям на сайтах и журналах по домоводству, дизайну, строительству, реклама детской мебели так же будет очень эффектна на сайтах посвященных детям, их воспитанию и развитию. В данном случае реклама имеет особую силу за счет обращения именно к целевой аудитории, заинтересованной в вашем товаре.
Вот почему не перестает быть максимально эффективной поисковой продвижение офисной мебели. В этом случае продвигается по соответствующим поисковым запросам и результатам продвижения мебели отражаются в рейтинге вашего сайта среди сайтов похожей тематики.
Раскрутка мебельного салона в поисковых системах состоит из нескольких основных этапов:
составление целей и задач сайта;
продвижения аудит сайта;
выявление основных ошибок;
составление семантического ядра сайта, по которому будет проводиться продвижение;
оптимизация контента и кода сайта;
улучшение ссылочной популярности сайта за счет обмена ссылками.
Рассмотрим каждый из этапов более подробно. Обязательно поставим предварительно цели и задачи, которые должен выполнять сайт, будет ли это продвижение салона мебель, в этом случае будет лучше продаваться за счет улучшения имиджа компании или же это будет сайт, направленный непосредственно на продажу мебели - интернет магазина.
Еще одна интересная возможность - контекстная реклама - реклама появляющаяся на странице поисковой системы при определенных поисковых запросах, так реклама мебели на заказ появляется перед пользователем тогда, когда в поле вода поисковика он вводит «мебель на заказ». Это один из наиболее быстрых способов привлечь на свои страницы посетителей и покупателей. Еще одна интересная возможность - контекстная реклама- 10-top.ru/business/ reklama _mebel

2.2 Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности деловой среды организации ООО «Фабрик»

На основании анализа сформулированы основные выводы:

Анализируя баланс предприятия, было выявлено, что суммарные активы ООО «Фабрик» с 2008 год, составили 37,3 млн. рублей, что на 25,9% больше чем на 1 января 2009. При этом доля внеоборотных активов за 2009 год выросла с 21,5% до 23,7%. Общие инвестиции во внеоборотные активы за 2009 год составили 27,3 млн. руб.

В структуре оборотных активов произошли изменения:

существенно снизилась доля товарных запасов с 32,0% до 24,8%, зато выросли сразу все остальные статьи оборотных активов рост доли ДЗ с 12,5% до 16,6%,
рост доли выданных авансов с 14,2% до 24,7%,
рост производственных запасов с 19,4% до 25,2%,
Таким образом, при росте продаж в 2009 году на 38,6% рост (снижение) оборотных активов составил: 22,4%.
Прирост собственного капитала составил 38,3% (29,5 млн. руб.). При этом доля собственного капитала выросла с 27,1% до 29,8%.
В 2008 году ООО «Фабрик» рефинансировало краткосрочную задолженность перед банками долгосрочными кредитами. Сумма долгосрочных заемных (ДЗ) обязательств выросла на 53,8 млн. руб. Что повысило долю инвестированного долгосрочного капитала с 28,2% до 45,7%.
Краткосрочные обязательства за счет рефинансирования краткосрочной задолженности снизились как в абсолютном значении с 203,8 до 194,1 млн. руб. (-4,8%), так и в относительном, снижение доли с 71,8% до 54,3%.
Доля краткосрочных банковских кредитов снизилась с 60,1% до 32,3%. При этом доли кредиторской задолженности и авансов полученных выросли (с 18,6% до 33,0% и с 14,8% до 18,6% соответственно). При этом рост (снижение) краткосрочных обязательств в абсолюте составил: 4,8%.
Анализ финансового состояния предприятия за 2003 год начинается с оценки ликвидности предприятия.
Рассчитаем коэффициенты срочной, абсолютной и текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности - характеризует немедленную платежеспособность предприятия:
К ал = ДС/Тек. об-ва = 10095/98634 = 0,10,
где ДС - денежные средства.
Коэффициент текущей ликвидности -- характеризует платежеспособность предприятия на момент составления баланса:
К тл. = Тек. А/Тек. об-ва = 125641/98634 = 1,27,
Рассчитаем показатели финансовой устойчивости предприятия.
Собственные оборотные средства:
С.О.С. = Тек. А - Тек. об-ва = 125641 - 98634 = 27007,
Коэффициент обеспеченности С.О.С. - характеризует долю оборотных средств, которая сформирована за счет собственных источников:
К обесп. С.О.С. = С.О.С./Тек. А = 27007/125641 - 0,21,
Коэффициент маневренности -- характеризует сумму С.О.С., которая приходится на каждый рубль собственных источников:
СК - собственный капитал
К. маневр. = С.О.С./СК = 27007/59032 = 0,46,
где СК - собственный капитал.
Коэффициент автономии -- характеризует долю собственных источников в общей сумме имущества предприятия:
К авт. = СК/итог баланса = 59032/160522 = 0,37,
Концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 37%.
Проведем оценку деловой активности предприятия.
Фондоотдача основных фондов - характеризует объем выручки в рублях, приходящейся на каждый рубль ОС:
ФО оф = В/ср.год.ст-ть ОС = 634782/13585,5 = 46,72 => 46,72 рубля выручки от реализации (В) приходится на каждый рубль ОС. Музыченю В.В. Управление персоналом. Учебник. - М.: Издательский центр «Академия», 2006, с.3
Коэффициент оборачиваемости активов в оборотах -- характеризует количество оборотов имущества предприятия в течение года:
Коэффициент обор-ти А (об) = В/ср.год.ст-ть А = 634782/80261 = 7,91, => средства предприятия оборачиваются 7,91 раз в год. Коэффициент оборачиваемости активов в днях - характеризует продолжительность 1 оборота активов в днях:
Коэффициент обор-ти А (дн) - 365/К обор-ти А (об) = 365/7,91 =46,14=> 46 дней продолжительность 1 оборота.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в оборотах -характеризует количество оборотов Об.С предприятия в течение года:
Коэффициент обор-ти об. А (об) = В/ср.год.ст-ть об.А = 634782/62820,5 = 10,10 => Об.С предприятия оборачиваются 10,10 раз в год.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в днях -характеризует продолжительность 1 оборота Об.С в днях:
К обор-ти об. А (дн) - 365/К обор-ти об. А (об) = 365/10,10 = 36,14
=> 36 дней продолжительность 1 оборота.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ) в оборотах -- характеризует количество оборотов ДЗ в течение года:
К обор-ти ДЗ (об) = В/ср.год.ст-ть ДЗ = 634782/10021= 63,35
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях -характеризует эффективность управления ДЗ:
К обор-ти ДЗ (дн) = 365/К обор-ти ДЗ (об) = 365/63,35= 5,76
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в оборотах - характеризует количество оборотов, совершаемых КЗ в течение года:
Коэффициент обор-ти КЗ (об) = В/ср.год.ст-ть КЗ = 634782/15305,5 = 41,47,
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в днях -- характеризует продолжительность 1 оборота КЗ:Коэффициент обор-ти КЗ (дн) = 365/К обор-ти КЗ (об) = 365/41,47 = 8,8 Бухгалтерский баланс предприятия ООО «Фабрик» за 2006 год. 9, с.3.
Проанализируем показатели рентабельности предприятия.
Рентабельность продаж - характеризует сумму полученной предприятием прибыли с каждого рубля выручки:
РП = ЧП/В - 14386/634782=0,0227 => 0,0227 рубля прибыли с каждого рубля выручки.
где ЧП - чистая прибыль.
Рентабельность активов -- характеризует сумму ЧП, полученной предприятием на каждый рубль авансированного капитала:
РА = ЧП/ср.год.ст-ть А = 14386/80261 =0,18,
=> 0,18 рубля ЧП приходится на каждый рубль авансированного капитала.
Рентабельность собственного капитала - характеризует доходность учредителей, приходящейся на каждый рубль вложенных средств:
Р ск = ЧП/ср.год.ст-ть СК = 14386/29516 = 0,49=> на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,49 рубля дохода.
Производственная рентабельность - характеризует сумму ЧП, приходящейся на каждый рубль произведенных затрат:
Р пр = ЧП/С/с = 14386/537965 = 0,036=> 0,036 рубля ЧП предприятие имеет с каждого рубля произведенных затрат.
Рентабельность оборотных средств - характеризует сумму ЧП, приходящейся на каждый рубль Об.С:
Р об.с = ЧП/ср.год.ст-ть Об.С = 14386/62820,5=0,23=> 0,23 рубля ЧП приходится на каждый рубль Об.С. Пояснительная записка к анализу хозяйственной деятельности предприятия ООО «Фабрик», 12, с.4.
Общая рентабельность - характеризует эффективность работы предприятия с учетом использования всех имеющихся на предприятии ресурсов:
Р общ = (П/В) * (1/((1/ФО оф)+(1/ФО нма)+(1/К обор-ти Об.С))) * 100 = = (14386/634782)*(1/((1/46,72)+(1/10,10)))* 100=0,255
Определим тип финансовой устойчивости предприятия.
С.О.С.>33 => устойчивое финансовое состояние 125641>62341
Проведем анализ финансового состояния предприятия за 2004 год.
Оценим ликвидность предприятия.

К ал = 30246/203807 = 0,148 => на предприятии недостаточно ДС для покрытия текущих обязательств, и оно испытывает недостаток в ликвидных средствах.
К тл = 222807/203807= 1,093 => Текущие активы не покрывают текущие обязательства предприятия.
Оценим показатели финансовой устойчивости предприятия.

С.О.С.=222807-203807 =19000,
К обесп. СОС=19000/222807=0,085,
=>85% Об.С сформировано за счет собственных источников.
К маневр.=19000/77004=0,246 => 0,246 рубля С.О.С. приходится на каждый рубль собственных источников.
К авт. = 77004/283742 = 0,27,
Концентрация СК в общей сумме имущества предприятия составляет 27%. К фин.зав. = 283742/77004= 3,68,
Рассчитаем показатели деловой активности предприятия.
ФО оф = 974697/18089 = 53,88 => 53,88 рублей выручки приходится на каждый рубль ОС. К обор-ти А (об) = 974697/141871= 6,87 => активы оборачиваются 6,87 раза в год. К обор-ти А (дн) = 365/6,87 = 53,13 => продолжительность одного оборота активов 53 дня.
К обор-ти об.А (об) = 974697/111403,5 = 8,75 => оборотные активы предприятия оборачиваются 9 раз в год.
К обор-ти об.А (дн) = 365/8,75 =41,71 => продолжительность 1 оборота Об.А 42 дня.
К обор-ти ДЗ (об) = 974697/13966,5 = 69,79 => ДЗ погашается своевременно.
К обор-ти ДЗ (дн) = 365/69,79 = 5,23 => ДЗ не погашается вовремя.
К обор-ти КЗ (об) = 974697/18976 = 51,36 => предприятие своевременно погашает свою КЗ.
К обор-ти КЗ (дн) = 365/51,36 = 7,11 => предприятие финансово устойчиво.
Проведем анализ рентабельности предприятия.
РП = 21471/974697 = 0,0220 => 0,22 рубля прибыли с каждого рубля выручки.
РА = 21471/141871 = 0,151 => 0,15 рубля ЧП приходится на каждый рубль авансированного капитала.
Рек = 21471/38502 = 0,56 => на каждый рубль вложенных средств учредители получают 0,56 рубля дохода.
Рпр = 21471/819682 = 0,026 => 0,026 рубля ЧП предприятие имеет с каждого рубля произведенных затрат.
Роб.с=21471/111403,5=0,19 => 0,19 рубля ЧП приходится на каждый рубль Об.С.
Р общ. = 0,2926
Определим тип финансовой устойчивости предприятия.
19000 > 116215 => абсолютная финансовая устойчивость.
Проведем анализ финансового состояния предприятия за 2005 год.
Рассчитаем показатели ликвидности предприятия.
К ал = 5950/194076 = 0,031 => предприятие испытывает недостаток в ликвидных средствах, чтобы покрыть текущие обязательства.
К тл = 272718/194076 - 1,41 => Текущие обязательства покрываются текущими активами.
Анализ показывает, что в 2009 году, несмотря на реализацию масштабной инвестиционной программы предприятия ООО «Фабрик» сумело улучшить финансовые показатели: наблюдается повышение ликвидности и финансовой устойчивости.
Анализ показателей оборачиваемости показывает некоторое ухудшение ситуации, что в большей мере связано с ростом авансов выданных (и их периода оборачиваемости). Увеличение показателя «чистый цикл» характеризует ухудшение организации финансирования производственного процесса (покупатели и поставщики не достаточно финансируют текущую производственную деятельность предприятия за счет предоплат и кредиторской задолженности, вследствие этого приходится финансировать растущие оборотные активы за счет кредитов). Анализ показателей прибыльности также свидетельствует о повышении эффективности деятельности. Повышение отдачи от инвестированного в предприятие капитала дало не только увеличение объема прибыли, но и использование эффекта финансового рычага.
Таблица 2.2.1.
Сводная таблица показателей ООО «Фабрик» за 2007-2009 годы.

Показатели
2007г.
2008г.
Откл. 2008г. к 2007г.
2009г.
Откл. 2009г. к 2008г.
Платежеспособность
1.
Кал
0,10
0,148
0,04
0,031
-0,11
2.
Ктл
1,27
1,093
-0,18
1,41
0,32
Финансовая устойчивость
1.
К-т автономии
0,37
0,27
-0,1
0,29
0,02
2.
К-т фин. зависимости
2,72
3,68
0,96
3,36
-0,32
3.
К-т маневр.
0,46
0,25
-0,21
0,74
0,49
Деловая активность
1.
Фондоотдача оф
46,72
53,88
7,16
65,77
11,89
2
К-т обор-ти А (в об)
7,91
6,87
-1,04
7,56
0,69
3.
К-т обор-ти А (в дн)
46,14
53,13
6,99
48,28
-4,85
4.
К-т обор-ти об.А (в об)
10,10
8,75
-1,35
9,91
1,16
5.
К-т обор-ти об.А (в дн)
36,14
41,71
5,57
36,83
-4,88
6. .06.10
К-т обор-ти ДЗ (в об)
63,35
68,79
6,44
59,67
-10,12
7.
К-т обор-ти ДЗ (в дн)
5,76
5,23
-0,53
6,12
0,89
8.
К-т обор-ти КЗ (в об)
41,47
51,36
9,89
42,12
-9,24
9.
К-т обор-ти КЗ (в дн)
8,8
7,11
-1,69
8,67
1,56
Рентабельность
1.
Рентабельность продаж
0,022
0,0220
-0,0007
0,025
0,003
2.
Рентабельность активов
0,18
0,151
-0,03
0,24
0,09
3.
Рентабельность СК
0,49
0,56
0,07
0,65
0,09
4.
Производственная Р
0,03
0,026
0,004
0,031
0,005
Так как средняя ставка процента за использование заемного капитала ниже, чем рентабельность всего капитала, то привлечение заемного капитала (в разумной мере) повышает рентабельность собственного капитала.

2.3 Анализ внешней и внутренней деловой среды предприятия ООО «Фабрик»

ООО «Фабрик», как и любая другая организация осуществляющая взаимодействие, обменивается с окружающей средой энергией, товарами, услугами, информацией и т.п., т.е. суть взаимодействия заключается в обмене, который является условием жизнедеятельности организации как открытой системы. Одним из показателей успешности этой жизнедеятельности является эффективность взаимодействия.

Таблица 2.3.1.

Факторы, способные препятствовать эффективному взаимодействию организации с деловой средой

Внешние
Внутренние

1. Общая экономическая нестабильность в

стране (инфляция, колебание курса доллара

по отношению к рублю и т.п.)

2. Существующая система налогообложения

3. Неэффективная финансово-кредитная

система

4. Разорванность экономических связей в результате распада СССР

5. Правовой беспредел естественных

монополий

6. Наличие мощного противодействия со стороны теневой экономики

1. В результате приватизации в большинстве хозяйственных

организаций России так и не сформировался «эффективный

собственник», хозяин организации

2. Невысокое качество и низкая диверсификация производимой продукции

3. Неэффективная система управления организации (отсутствие стратегии развития, громоздкие, негибкие организационные структуры и т.п.)

4. Слабые маркетинг и связи с общественностью.

5. Невысокая квалификация персонала (прежде всего в сфере

управления)

6. Старение основных фондов значительного большинства

промышленных организаций

7. Повсеместный дефицит оборотных средств

Перечень факторов, способных препятствовать эффективному взаимодействию организации с деловой средой, не является исчерпывающим и может быть дополнен.

Анализ внешней среды предприятия ООО «Фабрик».

Конкуренты.

Большинство современных рынков характеризуются как конкурентные. Отсюда возникает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Конкурентами ООО «Фабрик» на мебельном рынке являются крупные российские производители мебели:

ОАО МК «Шатура», 111024, Россия, г. Москва, Энтузиастов, 28/2;
ПК «Корпорация Электрогорскмебель», Московский офис: 119361, г. Москва, ул. Озерная, д. 46, стр. 2;
АО ХК «Мебель Черноземья», 394010, область Воронежская, ул. Б. Хмельницкого, 51-а;
ЗАО «Миассмебель», 456303 Челябинская область, г. Миасс, ул. 60 Лет Октября, д. 13;
ЗАО «СФБМ», 141420, г. Сходня, ул. Некрасова, 2, Телефон/Факс (095) 9335408, 933409;
ОАО МКО «Севзапмебель», 195027, Санкт-Петербург, Магнитогорская ул., д. 30;
Таблица 2.3.2.
Объем проданной продукции ООО «Фабрик»
Страна
регистра-
ции
Наименование
Объем проданной продукции, млн.. руб.
2007г.
2008г.
2009г.
РФ
ООО «Фабрик»
0,022
0,0220
0,025
Таблица 2.3.3.
Объем проданной продукции конкурентами.
N п/п
Страна
регистра-
ции
Наименование
Объем проданной продукции, млн.. руб.
2007г.
2008г.
2009г.
1
РФ
ОАО МК «Шатура»
2 961
3 433
1591
2
РФ
ПК «Корпорация Электрогорскмебель»
1 733
2 403
1057
3
РФ
АО ХК «Мебель Черноземья»
945
1030
433
4
РФ
ЗАО «Миассмебель»
680
740
326
5
РФ
ЗАО «СФБМ»
650
640
275
6
РФ
ОАО МКО «Севзапмебель»
610
680
306
Таблица 2.3.4.
Доля конкурентов на российском рынке в %.
N п/п
Страна
регистрации
Наименование
Доля на рынке, %
2007г.
2008г.
2009г.
1
РФ
ОАО МК “Шатура” РФ
11,9
12,5
13,5
2
РФ
ПК “Корпорация Электрогорскмебель”
6,9
8,8
9,0
3
РФ
АО ХК “Мебель Черноземья”
3,9
3,8
3,7
4
РФ
ЗАО “Миассмебель”
2,7
2,7
2,8
5
РФ
ЗАО ”СФБМ”
2,6
2,3
2,3
6
РФ
ОАО МКО “Севзапмебель”
2,4
2,5
2,6
Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке учитывается группа следующих факторов:
соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов;
конкуренция со стороны товаров являющихся заменителями - влияние товаров-заменителей;
угроза появления новых конкурентов;
позиции поставщиков, их экономические возможности;
позиция потребителей, их экономические возможности.
Поставщики сырья и оборудования
Поставщики оборудования указаны в приложении В.
Поставщики сырья для предприятия ООО «Фабрик» являются:
Фирма ЗАО «РАДУГА» - предоставляет лакокрасочные материалы:
SIVAM - Новый Поставщик (Пока низкие цены), SIGMAR Vernici, Растворители Herlac (Herberts), Duga. Клеевые материалы: Jowart, Bostik, Rakoll. Облицовочные материалы: Кромка ПВХ, Финиш-пленка.
Поставка комплектующих для производства окон, дверей, стеклопакетов, стульев, столов и т.д. - Мебельная фабрика МДВМ;
Компания "Аргумент" предоставляет металлическую мебель.
Заказчики.
Заказчиками нашей продукции это не только физические лица, у которых свой вкус, планировка квартиры, индивидуальный подход к выбору мебели, а главное, мы и рассчитывали на широкий круг потребителей с не высоким доходом в семье. Среди юридических заказчиков есть и крупные компании, но как правило, они в основном заказывают уже у не у тех организаций, которые только наладили свое производство и поставку мебели, а уже давно проверенных и занимающих большую часть мебельного рынка. Таких крупных компаний на сегодняшний день не мало, например, в России это «8 марта», «Шатура», «Столплит» и т.д.
Материалы.
Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах нужные материалы может создать большие трудности при выполнении заказов. При этом фирме грозит не только простой заказа, но и вовсе отказ от него, а значит и потеря клиента. Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.
Трудовые ресурсы.
Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.
Основной заботой ООО «Фабрик» стали отбор и поддержка талантливых сотрудников. По большей части организации стараются также решить проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путём обучения и поддержки собственных сотрудников.
Экономические фактор.
Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.
Политические фактор.
Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.
Научно-технический прогресс.
Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация ООО «Фбрик» могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.
Международные факторы.
Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обуславливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc inventech.ru/lib/management/ management-0011
Анализ внутренней среды предприятия ООО «Фабрик».
Цели.
Главной целью фирмы ООО «Фабрик» является предоставление людям недорогой удобной, комфортной красивой мягкой мебели, подходящей также и для малометражных квартир.
Предприятие ООО «Фабрик» ориентировано на рост. Фирма предполагает выйти на новый рынок, а именно, открыть магазин-салон у станции метро «Пионерская». Открытие нового магазина-салона позволит фирме увеличить свой объем продаж на 1/3.
Производственные мощности, имеющиеся у предприятия на данном этапе, позволяют увеличить объем выпуска продукции на 1/3.
Для завоевания нового рынка фирме необходимо провести рекламную компанию. На перечисленные выше цели, это открытие нового магазина-салона и проведение рекламной компании, предприятию необходим кредит. После его возвращения, фирма планирует участие в крупных мебельных выставках и расширение производства.
Структура.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
· единство и четкость распорядительства;
· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки линейно-функциональной структуры можно свести в единую таблицу (табл. 2.3.5.).
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.
Таблица 2.3.5.
Недостатки.
Отмечаемые недостатки
Причины недостатков
Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%
-
Недостаточная для большинства предприятий, а также работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений
Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Применение процессного подхода
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия
Усиление высшего руководства.
Использование процессного подхода.
Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами;
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия
Усиление высшего руководства.
Использование процессного подхода.
Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия
Усиление высшего руководства.
Использование процессного подхода.
Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами
Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов
Повышение квалификации, четкое регламентирование
Задачи.
Предоставление потребителю возможности максимально широкого выбора - наша первоочередная задача. Став однажды нашим клиентом, заказчик не должен искать других исполнителей. Продвижение и стимулирование сбыта продукции преобразуются и проявляются в поддержке делового постоянного сотрудничества с заказчиками. Не дожидаясь насыщения местного рынка мебелью, нами планируется привлечение дилеров в близлежащих регионах.
Технология.
С каждым годом совершенствуются технологии производства, внедряются совершенно новые технологические процессы, которые способствуют повышению производительности труда, улучшению качества продукции, появляются новые прогрессивные материалы, высокопроизводительное оборудование и инструменты и технологическая оснастка. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятие должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать новых и переобучать собственных работников.
Люди.
Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом Вашего производства. Необходимо определить, какие именно задачи ООО «Фабрик» предстоит решить. В данном случае речь идет о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться на мебельном производстве. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеются в виду: место работы, требуемый уровень квалификации, частота выполнения данного вида работы (сменность).
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.
Таблица 2.3.6.
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.
Вероятность
Высокая
Средняя
Слабая
Воздействие
Сильное
Улучшение уровня жизни населения;
Изменение рекламных технологий
Появление новых поставщиков
Снижение налогов и пошлин
Умеренное
Разорение и уход фирм-продавцов;
Развитие информационной отрасли
Снижение цен на сырье и готовую продукцию;
Совершенствование менеджмента
Уменьшение императивных норм законодательства;
Снижение безработицы
Слабое
Неудачное поведение конкурентов;
Изменения моды
Совершенствование технологии производства
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Таблица 2.3.7.
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.


Вероятность
Высокая
Средняя
Низкая
Воздействие

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.