На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие и принципы системы управления персоналом. Методологический инструментарий оценки эффективной работы системы управления персоналом на примере Дзержинского филиала Край ДЭО. Рекомендации по внедрению программы адаптации и улучшений условий труда.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Содержание
Введение
    1. Теоретические основы системы управления персоналом
    1.1 Понятие и принципы системы управления персоналом
    1.2 Основные направления деятельности системы управления персоналом
    1.3 Методологический инструментарий оценки эффективной работы системы управления персоналом
    2. Анализ и диагностика управления персоналом Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
    2.1 Характеристика Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
    2.2 Характеристика персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО
    2.3 Исследование системы управления персоналом Дзержинского филиала ГП Край «ДЭО»
    3. Проектные рекомендации по совершенствованию и внедрению системы управления персоналом Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
    3.1 Изменение организационной структуры
    3.2 Рекомендации по внедрению программы адаптации
    3.3 Расчет социально - экономической эффективности проекта
    4. Безопасность проекта
    4.1 Организационные мероприятия по улучшению условий труда
    4.2 Мероприятия по производственной безопасности разработаны для Службы по работе с персоналом
    4.3 Санитарно-гигиенические мероприятия
    4.4 Мероприятия по пожарной безопасности
    4.5 Анализ микроклиматических параметров воздуха рабочей зоны
    Заключение
    Список использованных источников
Приложение А Организационная структура Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
Приложение Б Тест Кэттелла (16 PF - Form C)
Приложение В Сводная таблица ответов по методике Кэттелла (16 PF - Form C)
Приложение Г Расчет корреляции
Приложение Д Критические значения коэффициентов корреляции для различных степеней свободы (n - 2) и разных вероятностей допустимых ошибок
Приложение Е Должностная инструкция специалиста по кадрам Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
Приложение Ж Должностная инструкция специалиста по персоналу Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»
Приложение К Должностная инструкция менеджера по персоналу Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

Введение

Сложные современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом, развития его кадрового потенциала. При таком подходе особое внимание уделяется затратам, так как в условиях мирового финансового кризиса, происходит массовое сокращение персонала. Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки человеческих ресурсов промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированного персонала промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования. управление персонал адаптация

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента: организационно-кадровый аудит, кадровое планирование, подбор персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, мотивация персонала, развитие персонала, работа с кадровым резервом, формирование и развитие организационной культуры, формирование, развитие и управление социально-психологическим климатом организации, аттестация и оценка персонала, контроль исполнительности персонала, управление изменениями, управление потоком кадровой документации, нормативное обеспечение трудовых отношений, управление расходами на персонал, оценка эффективности управления персоналом и собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована. Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. Управлению персоналом посвящены труды таких известных зарубежных ученых в этой области знаний как А. Чандлер, И. Ансофф, M.A. Devanna, N.M. Tishy, P. Bambergera, М.Х. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др. Кроме зарубежных разработчиков, данной проблемой давно занимаются отечественные ученые, такие как А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, О.С. Виханский, Дж. Иванцевич, О.Н.Громова, И.Г. Ищенко, В.М. Колпаков, А.Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В.И. Маслов, М.В. Сорокина, В.В. Бузырёв, М. Гусарова, Н.М. Чикишева, Д.А. Аширов и др. Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.

Эффективное управление персоналом призвано обеспечить предприятие высококвалифицированным персоналом и способствовать максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников для достижения поставленных целей.

Объектом исследования выступает Дзержинского филиала ГП «Край ДЭО».

Предмет исследования - процесс развития основных направлений деятельности управления персоналом.

Цель дипломного проекта - разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Для решения данной цели необходимо решение следующих задач:

1. Выявить теоретические основы построения системы управления персоналом.

2. Исследовать существующую систему управления персоналом.

3. Провести анализ персонала.

4. Разработать систему управления персоналом предприятия и мероприятия по ее внедрению

В дипломный проект не вошли такие проблемы как совершенствование социально - психологического климата, построение карьерного роста, процесса адаптации персонала и др.

1 Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Понятие и принципы системы управления персоналом


Система управления персоналом - комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации.
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "системы управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационную сторону управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: система управление персоналом - "это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления [Текст] / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 1. - С. 15-22.. Другой подход отражен в определении системы управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - "область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.
В научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М. Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 7.
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations - управление кадрами и т.д. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2003. - С. 44.
Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.
Формирование системы управления персоналом, предполагает прежде всего построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы). Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2003. - С. 46.
Цели системы управления персоналом - "совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Цели системы управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. С другой - цели администрации организации имеющей собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала". Захаров, А. В С. Управление персоналом в [Текст] / А.В. Захаров // Управление человеческими ресурсами. - 2007. - № 8. - С. 27-29.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:
- "повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива, как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование производственной и социальных задач, балансирование интересов;
- предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности;
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу".
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Содержание системы управления персоналом составляют:
- "определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров;
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника" Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 7..
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. Организационная структура системы управления персоналом представляет совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений и др.). Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 8. .
Кадровую стратегию следует относить к стратегии бизнеса в целом и необходимо учитывать три основных фактора: стратегию бизнеса, стратегию управления персоналом и кадровую стратегию.
Стратегия бизнеса - какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям (акционерная стоимость, положение на рынке, публичная ответственность)?
Стратегия управления персоналом - какова общая концепция управления персоналом компании (Как мы собираемся управлять персоналом нашей компании? Основы процессов найма, поощрений, аттестации, развития и планирование преемственности).
Кадровая стратегия - какие программы управления персоналом необходимо разработать и внедрить, чтобы привлекать, обучать и удерживать сотрудников, а также успешно конкурировать с другими компаниями (влияние на работу отдела кадров и разработку основных кадровых процессов). Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] : учебник / В.И. Маслов. - М.: Издательство «Финпресс», 2004. - С. 125 - 148.
Реализация кадровой стратегии и координации деятельности по управлению персоналом в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем мотивации трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, построению карьеры, предотвращению конфликтов, т.д. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] / В.И.Маслов. - М.: Финпресс, 2004. - С. 42.
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих же функций.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.
Система управления персоналом включает следующие основные элементы:
- группу специалистов аппарата управления;
- комплекс технических средств системы управления;
- информационную базу для управления персоналом;
- комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
- правовую базу;
- совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом и др. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом [Текст] / Дж. Иванцевич.- М.: Дело, 2005.- С. 105.
Важным этапом построения организационной структуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы организационной структуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.
Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:
- планирования и маркетинга персонала;
- управления наймом и учета персонала;
- управления трудовыми отношениями;
- обеспечения нормальных условий труда;
- управления развитием персонала;
- управления мотивацией поведения персонала;
- управления социальным развитием;
- развития организационной структуры управления;
- правового обеспечения систему управления персоналом;
- информационного обеспечения системы управления персоналом;
- технического обеспечения системы управления персоналом. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. - С. 48-53
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, консалтинг и аудит персонала.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом [Текст]: Монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. - С. 25.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент [Текст]: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. - М.: МАУП, 2005. - С. 135.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. - С. 48-53.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы мотивации.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. - С. 48-53.
Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, а также решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. Гутнов, Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами [Текст] / Р. Гутнов, Р.Р. Гутнов. - М.: Социум., 2007. - С. 36 - 49.
Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.
Разделение системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен.
Определение состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов их достижения.
Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители
На следующем этапе построения организационно структуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация организационной структуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.
Роль и организационный статус службы управления персоналом на предприятиях во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией менеджмента высшего звена управления по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы.
Таким образом, система управления персоналом является эффективным инструментом управления при условии, что служба управления персоналом отвечает системным требованиям и, позволяет сделать этот процесс для руководителей всех уровней менее затратным. Кадровые технологии позволяют поддерживать в активном состоянии взаимодействие системы «высшее руководство - руководители среднего и первичного уровня - исполнители». «Вниз» доводится философия, ценности, видение, миссия руководства компании, цели, задачи, а «вверх» - анализ уровня и состояния персонала, мониторинг кадрового потенциала организации.
Однако, далеко не все руководители осознают возможности кадровых технологий и необходимость системы управления персоналом. До сих пор беда многих организаций заключается в том, что деятельность службы не связывается с эффективностью управления. Создаваемая под решение точечных проблем (при проблемно-ориентированном подходе) или под реализацию процедур как таковых (при процессно-ориентированном подходе), по сути, она не имеет отношения к управлению персоналом как реально-управленческому процессу и, что очень жаль, не использует заложенный в ней потенциал.
Кроме того, «некоторые руководители «чувствуют» опасность от сотрудников этих подразделений и не дают ей необходимых полномочий и ресурсов. При этом нередки ситуации, когда и сами менеджеры не могут решать проблемы в этой плоскости, а значит не чувствуют и не осознают специфику управленческой деятельности и не преломляют работу службы управления персонала с эффективностью деятельности организации, а быть может не имеют специальных знаний, умений и навыков в управленческой деятельности. Нередко менеджеры высшего звена управления подстраивают работу не столько под цели компании, сколько сообразно своим профессиональным («мне интересно это», «я хочу наработать это») и личностным («мне так комфортно», «у меня такие потребности») интересам». Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика [Текст] / Т.В. Лаврина // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 11. - С. 108-119.
Служба управления персоналом содержит в себе мощный управленческий потенциал, -- важно только правильно и эффективно его использовать. При создании и реализации системы работы предприятия необходимо придерживаться принципа «золотой середины» между стратегической линией и тактическим решением актуальных текущих задач.
В условиях становления рыночной экономики в российских организациях постепенно осуществляется переход от управления персоналом «по-советски» к управлению человеческими ресурсами. Поэтому именно сейчас является актуальным обобщение зарубежного опыта с целью его практического использования на отечественных предприятиях.
В настоящее время в мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей, подходов к управлению человеческими ресурсами. Одной из причин их появления является стремление менеджеров получить наивысшую отдачу от человеческих ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.
В современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не всегда удается гармонично ее интегрировать в организационную структуру управления.
Поэтому, при всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, сформулируем основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами:
Главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
Принцип стратегического подхода: ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.
Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов организации.
Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.
Принцип самоуправления и демократизации можно определить как активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.
Принцип развития: современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения, как общих организационных целей, так и для удовлетворения личных потребностей.
Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат деятельности предприятия, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.
Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» на предприятии.
Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.
Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления человеческими ресурсами на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.
«Современная концепция управления человеческими ресурсами - это система теоретико-методологических положений (принципов), раскрывающих возрастающую роль человеческих ресурсов не только как экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом». Потрубач, Н.Н. Проблемы развития человеческого капитала [Текст] / Н.Н. Потрубач, А.Н. Борисевич // Микроэкономика. - 2008 .- №3. - С. 45-50. Практическая реализация современных концепций управления человеческими ресурсами на предприятиях развитых стран во многом способствовала разрешению выявившегося в конце XX в. противоречия между возросшим потенциалом технологической системы производства и низкой степенью реализации трудового и творческого потенциала.
Важнейшими направлениями современной перестройки управления на промышленном предприятии являются: расширение полномочий работников, изменение форм контроля, совместное принятие хозяйственных решений, создание атмосферы доверия, развитие механизмов стимулирования труда, повышение качества трудовой жизни. То есть, на первый план выдвигается требование комплексного, системного подхода к «человеческому ресурсу» в увязке со стратегическими установками организации.
Несравненно более актуальной и сложной представляется эта проблема для российской экономики. Поэтому проведенное исследование зарубежного опыта, безусловно, представляет не только научный, но и практический интерес для менеджмента отечественных предприятий.
Формирование и реализация концепции управления человеческими ресурсами на отечественных предприятиях - длительный и сложный процесс, на результативность которого оказывают воздействие множество объективных и субъективных факторов: прежде всего, это незыблемость технократического управления с оставшимися элементами командно-административного руководства; ориентация на получение краткосрочных прибылей; издержки системного социально-экономического и политического кризиса в обществе. Все это затрудняет внедрение идей и принципов концепции управления человеческими ресурсами. Но вместе с этим следует подчеркнуть, что в управленческом мышлении современных российских руководителей уже формируется, хотя запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы, а управление человеческими ресурсами как важного фактора повышения эффективности организации. Это находит практическое воплощение в виде попыток реформирования деятельности кадровых служб, разработки социальных программ, совершенствования системы оплаты и стимулирования труда. То есть налицо ориентация передовых российских менеджеров на внедрение новых подходов к управлению человеческими ресурсами, которые отражают передовые зарубежные достижения, интегрированные в культурно-историческую специфику и реальную инфраструктуру нашей страны на пороге нового столетия.
Современное общество стремительно входит в новое состояние, которое определяется рядом исследователей как постиндустриальное информационное. В настоящее время существуют различные взгляды на совокупность работников организации, которые определяют подходы и акценты в процессе управления, раскрывают сущность взаимоотношений работников и процессов их взаимодействия.
Наиболее адекватным условием информационного общества является подход к совокупности работников предприятия как к ее человеческим ресурсам.
Действительно, в общем плане ресурсы - это то, что используется в процессе производства товаров или услуг, что необходимо для функционирования этого процесса и что в конечном итоге играет свою роль в реализации целей организации. Определение же «человеческие», подчеркивает особенность этого вида ресурсов, указывает на новое наполнение их содержания набором человеческих качеств:
- интеллектом, делающим реакцию на внешнее воздействие не механической, а осмысленной, а также двусторонним процесс взаимодействия между субъектом и объектом управления;
- способностью к постоянному совершенствованию, развитию, что является долговременным источником развития и повышения эффективности деятельности организации;
- способностью выбирать вид деятельности, что может стать либо источником оптимизации человеческих ресурсов, если выбор вида деятельности происходит внутри предприятия, а цели осуществляющих такой выбор работников совпадают с целями организации
Таким образом, «человеческие ресурсы» можно рассматривать как понятие, характеризующее с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия. Наряду с традиционными признаками, которые присущи таким понятиям как кадры, персонал, трудовые ресурсы понятие «Человеческие ресурсы» включает и такие качественные признаки, как способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития, общую культуру и нравственные ценности, способность к самоорганизации, синергетический эффект коллективной работы как результат «командного духа», мотивацию, предприимчивость и другие.
Работники предприятия, являясь основным ее ресурсом и участвуя во всех аспектах деятельности, во всех бизнес-процессах, подчиняясь законам развития, со своей стороны оказывают воздействие, определяя ее деловую и функциональную стратегию, планируют и управляют ресурсами, в том числе и человеческими.
Таким образом, управление человеческими ресурсами взаимосвязано и согласовано со стратегией организации, а, следовательно, должно быть определено и должно реализовано как стратегическое. Целью стратегического управления человеческими ресурсами, по мнению ряда исследователей во главе с Ю.Г. Одеговым и П.В. Журавлевым, является «совмещение наличных человеческих ресурсов со стратегическими целями организации, развитие целостной и сильной организационной культуры и сбалансированности настоящих и будущих потребностей». Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов,- М.: Финстатинформ, 2007.- С. 142.
Анализ и обобщение различных подходов к определению содержания концепции стратегического развития человеческих ресурсов дает основание считать ее главными составляющими признаками следующие:
1. Тесная связь процессов обучения и развития со стратегией организации:
В соответствии с определением Р. Свонсона и Д. Арнольда: «цели развития человеческих ресурсов должны быть связаны со стратегическими целями организации», т.к. субъектом развития человеческих ресурсов являются и те, кто определяет (менеджеры высшего и среднего звена) эти стратегические цели, и те, в результате работы которых они реализуются (весь персонал компании).
2. Четкое понимание того, что развитие человеческих ресурсов приносит пользу и организации в целом, т.к. в результате повышается эффективность и улучшаются результаты работы персонала, и каждому работнику в частности, т.к. это повышает его ценность для предприятия и ценность как профессионала на рынке труда.
Обучение, как составляющая процесса развития человеческих ресурсов, не является фрагментарным повышением квалификации, оно вписывается в общую политику развития человеческих ресурсов предприятия.
Каждый работник берет на себя ответственность за свое профессиональное развитие, т.к. из простого реципиента он превращается в потребителя, способного влиять на процесс обучения и отвечать за его результаты.
Усиление ориентации на обучение в группах и создание команды на всех уровнях иерархии: от развития рабочих групп до группового и командного обучения менеджеров среднего и высшего звена, способствующего укреплению профессиональных связей.
Развитие человеческих ресурсов является важнейшей компонентой развития организации, т.к. «развитие предприятия неразрывно связано с развитием ее структуры, ценностей, поведения, взаимоотношений и профессиональных качеств ее работников». Bennis W. Organization development: Its nature, origins and prospects. Reading, MA, Addison Wisley. 1969. Р.
Создание на предприятии атмосферы, поощряющей и стимулирующей обучение и развитие, организация процессов обучения и развития таким образом, чтобы их результаты были востребованы и становились импульсом, инициирующим развитие организации, то есть максимальное приближение к модели самообучающейся организации.
Взаимосвязь процессов развития человеческих ресурсов с процессами управления знаниями в организации.
На основе анализа и обобщения рассмотренных выше подходов, можно сделать вывод о том, что одними из основных аспектов и форм реализации политики развития человеческих ресурсов организации являются:
- повышение уровня знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности (повышение квалификации работников, включая адаптацию вновь пришедших работников);
- развитие рабочих групп, что подразумевает установление и развитие связей и отношений между работниками предприятия, усиливающих синергетический эффект от совместной профессиональной деятельности, а также донесение до работников и принятие ими миссии и ценностей организации, определяющих ее стратегию.
Таким образом, рассмотрев вышеперечисленные концепции управления персоналом, мы пришли к выводу, что наиболее эффективной для современных промышленных предприятий является концепция управления человеческими ресурсами. В ней четко прослеживается интеграция между стратегией развития организации и стратегией системы управления персоналом.

1.2 Основные направления деятельности системы управления персоналом


Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.
В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:
1 обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
2 совершенствование мотивационных систем персонала;
3 повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
4 развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
5 сохранение благоприятного морального климата;
6 управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;
7 творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
8 совершенствование методов оценки и аттестации управленческого персонала. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов.- М.: Финстатинформ, 2007.- С. 152.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.
Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:
1 подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);
2 обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);
3 создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);
4 социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);
5 юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;
6 контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.). Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанова, - М.: Финстатинформ, 2006.- С. 241.
Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.
Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).
Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.
Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.
Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.
Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку организационной структуры управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям). Резник, С.Д. Управление персоналом [Текст] / С.Д. Резник // Менеджмент сегодня. - 2008. - № 1.- С. 49 -54.
При известном упрощении можно следующим образом определить функции кадровых служб:
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.
2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.
5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.
6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.
7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.
8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.
9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).
10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.
12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.
13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.
14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.
15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).
16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.
17. Проведение конкурсов на вакантные места.
18. Организация процесса адаптации новых работников.
19. Тарификация рабочих мест.
20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.
21. Выработка правил оценки результатов труда.
22. Определение условий социального обеспечения.
23. Установление компенсаций и льгот.
24. Контроль затрат на персонал.
25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах 26. Управление трудовыми отношениями.
27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов. Юдаков, А.Г. Внешний или внутренний обязанности [Текст] / А.Г. Юдаков // Управление персоналом. - 2009. - № 1.- С. 10 -14.
Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).
Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним "кадровыми").
Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планирование, систематический отбор рабочей силы.
Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее - принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. Если такая практика станет повсеместной, то подопечными служб занятости останутся лишь уволенные за различные нарушения и больные.
Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.
Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.
Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом.
Следует учитывать, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений, сами не состоят в штатах кадровой службы. Речь идет, например, о значительной части преподавательского состава учебных центров, участниках вербовочных бригад в вузах и т.д. Таким образом, собственно кадровая служба - это лишь "верхушка айсберга", состоящего из лиц, реально занимающихся кадровой работой в организации (сюда можно отнести и деятельность "общественных бюро кадров", которые в годы застоя частично снижали остроту кадровых проблем).
Исходя из вышеперечисленных функций и задач в организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:
1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами - имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.
2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.
3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.
Различия между ними можно проиллюстрировать следующим образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того, как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую базу. Во втором случае от него требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа столовой. В третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. Если же речь пойдет о найме рабочей силы, то в первом случае будут принимать на работу лиц существующих профессий, во втором - рассчитывать потребности в рабочей силе по крайней мере на год вперед исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьей концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т.п. Некоторые руководители считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, а проще говоря, выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие кадровых служб в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей производства в наемных работниках.
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.
Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5-6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тыс. это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях [Текст] / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С.109-110.
Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих - 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 - неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.
В целом по организации численность кадровых служб составляет 1-1,5% от общей численности занятых (на японских предприятиях -от 2 до 5%). Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях [Текст] / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С.109-110.
В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.
Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:
индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.
В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.
Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них как бы в "силовом поле" службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и персонал других предприятий. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров - от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.
В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, так как в них преобладает новаторская деятельность).
Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.
Управленческая инфраструктура - сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д. Это способствует значительному повышению профессионального уровня работы с кадрами и одновременно сдерживает рост численности кадровых служб в самих организациях. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение [Текст] / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2006.- С. 44.
Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.
На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.
Необходимо отметить, что отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют отдельные функции управления кадрами. Подчиненность у данных отделов, как правило, разная. Наиболее типичным вариантом управления трудом на отечественных предприятиях является подчинение службы охраны труда и техники безопасности главному инженеру. Директор по экономике руководит подразделениями, занимающимися вопросами планирования и организации труда и заработной платы, а зачастую еще и вопросами условий труда. Заместитель директора по кадрам руководит отделами кадров и технического обучения. Директору по социально-бытовым вопросам подчиняются медицинские учреждения и нередко социологические службы. Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.
В результате новых подходов к формированию организационной структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать отдел условий труда, созданный в свое время на Волжском автомобильном заводе. В состав этого отдела вошли практически все подразделения, занятые решением вопросов условий труда и физкультурно-оздоровительной работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала.
Обследования НИИ труда показали, что в должностных инструкциях отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровых служб, а также их технической оснащенностью. Левина, А.К. Управление временем организации [Текст] / А.К. Левина //Управление персоналом. - 2006. - №7. - С.17-21.

И еще одно обстоятельство необходимо подчеркнуть. Если в странах с развитой рыночной экономикой происходит усиление роли государства на предприятиях, растет уровень регламентации и контроля, то нечто противоположное имеет место в России. После нескольких десятилетий жесткого государственного регулирования предприятий произошло резкое фактическое ослабление этого вмешательства в функционирование даже государственных предприятий, не говоря уже об акционерных обществах и т.п. Угроза массовой безработицы, изменение трудового законодательства, снижение уровня влияния профсоюзов, утрата ими ряда функций и передача их государству, экономические трудности - все это специфическим образом сказалось на работе служб управления персоналом.
Из сказанного видно, что отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персоналом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе управления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Чисто механическое объединение отделов кадров, подготовки, труда и заработной платы, изменение и приращение функций не дадут желаемого эффекта при нынешнем персонале этих служб. Здесь явный недобор специалистов с высшим образованием - психологов, плановиков, аналитиков работ и т.д.

1.3 Методологический инструментарий оценки эффективной работы системы управления персоналом

Для оценки эффективности системы управления персоналом используются такие методики как: диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, Г.М. Мануйлова, тест «Мотивационный профиль» Шейна Ричи и Питера Мартина, Тест Кэттелла (16 PF) и др.

Рассмотрим данные методики более подробно:

Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой, "представляет собой опросник, который содержит 14 утверждений (приложение А). Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов:

1 - вполне удовлетворен; 2 - удовлетворен; 3 - не вполне удовлетворен; 4 - не удовлетворен; 5 - крайне не удовлетворен.

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

21-32 балла - удовлетворены;

33-44 балла - не вполне удовлетворены;

45-60 баллов - не удовлетворены;

более 60 баллов - крайне не удовлетворены".

Тест «Мотивационный профиль» Шейна Ричи и Питера Мартина "апробирован и разработан специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения, как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволяет выявить потребности и стремления работника, и, тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Для получения наилучших ответов на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств.

Тест содержит 33 утверждения, следует внимательно читать каждое утверждение вопросника и вписывать свои оценки непосредственно в таблицу ответов. Следите за тем, чтобы все 11 баллов были распределены между четырьмя предложенными в каждом вопросе утверждениями. (A-D)

Пример:

Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений, обозначенными буквами (а), (b), (c), (d). Если Вам кажется, что один из факторов наиболее важен для Вас, оцените его в 11 баллов; если Вы полагаете его вовсе несущественным, не присуждайте ему ни одного балла; в остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами.

Тест Кэттелла (16 PF), вам будет задан ряд вопросов, на каждый из которых Вы должны выбрать один из трех предлагаемых ответов, - тот, который в наибольшей степени соответствует Вашим взглядам, Вашему мнению о себе. Обязательно отвечайте на все вопросы подряд, ничего не пропуская. Не нужно много времени тратить на обдумывание ответов. Давайте тот ответ, который первым приходит Вам в голову. Отвечать надо приблизительно на 5-6 вопросов за минуту. Заполнение всего опросника должно занять у Вас около получаса. Возможно, некоторые вопросы покажутся вам неясными или сформулированными не так подробно, как Вам хотелось бы. В таких случаях, отвечая, старайтесь представить "среднюю", наиболее обычную ситуацию, которая соответствует смыслу вопроса, и на основе этого выбирайте свой ответ. Старайтесь не прибегать слишком часто к промежуточным, неопределенным ответам, типа "не знаю", "нечто среднее" и т.п. Отвечайте честно и искренне. Не стремитесь произвести хорошее впечатление своими ответами Здесь не может быть ответов "правильных" или "ошибочных". Люди различны, и каждый может высказать свое мнение. Ваши ответы должны соответствовать действительности - в этом случае Вы сможете лучше узнать себя.

2. Анализ и диагностика управления персоналом Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

2.1 Характеристика Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

«Дзержинский филиал государственного предприятия Красноярского края «Дорожно-эксплуатационная организация» (в дальнейшем Филиал), создано согласно приказа генерального директора ГП Край «ДЭО» от«_8_» апреля 2003г.В своей деятельности Филиал подчиняется государственному предприятию Красноярского края «Дорожно-эксплуатационная организация» (в дальнейшем Край «ДЭО») и несет перед ним установленную законодательством Российской Федерации ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, качественное исполнение работ.

Филиал осуществляет свою деятельность, руководствуясь законодательством Российской Федерации, нормативными актами, определяющими порядок и особенности деятельности дорожных организаций, Уставом и настоящим Положением, приказами, инструкциями и указаниями вышестоящих органов. Филиал не является юридическим лицом. Руководитель назначается и действует от имени Край «ДЭО» на основании доверенности. Филиал функционирует на принципах хозрасчета в целях получения прибыли, обеспечивая покрытие расходов за счет получаемых им доходов, имеет круглую печать, штампы и бланки с обозначением своего полного названия и наименования государственного предприятия Красноярского края «Дорожно-эксплуатационная организация».

Ведет бухгалтерский учет в установленном законом порядке, его незаконченный баланс входит в сводный баланс Край «ДЭО» Производственная деятельность Филиала планируется и учитывается в составе Край «ДЭО».

Для организации ведения деятельности Филиал вправе, по представлению Край «ДЭО», открывать расчетный и другие счета в одном из кредитных учреждений в установленном порядке. Структура и численность работников определяется Край «ДЭО», который также рассматривает и утверждает, планы и отчеты о деятельности Филиала и устанавливает необходимые для его хозяйственной деятельности нормативы.

Юридический адрес Филиала: 663700, с. Дзержинское Красноярского края ул. Больничная. 38.

Основной деятельностью Филиала является выполнение работ по содержанию и ремонту автомобильных дорог территориального и федерального значения, мостов и других искусственных сооружений.

В соответствии с основной деятельностью Филиал обеспечивает:

- В соответствии с титульным списком, создание на закрепленных за Филиалом автомобильных дорогах условий для бесперебойного и безопасного движения по ним транспортных средств с нормативными скоростями и нагрузками, обеспечение сохранности этих дорог и сооружений на них от преждевременного износа, порчи, разрушений, повышение пропускной способности и уровня благоустройства.
- Внедрение научной организации труда и управления, достижений науки и техники, передового опыта, комплексной механизации и автоматизации.
- Эффективное использование трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов для выполнения производственной программы в установленные сроки и надлежащего качества, на основе утвержденных Край «ДЭО» финансово-экономических показателей.
- Развитие и укрепление производственной базы, эффективное использование выделенных для этих целей средств и оборудования.
- Рациональные производственно-хозяйственные связи с промышленными предприятиями, транспортными организациями, смежными предприятиями и организациями.
- Безопасные условия труда, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работающих.
- Охрану подведомственных объектов.
- Охрану природы и надлежащее использование природных ресурсов, в том числе своевременную рекультивацию земель и уборку вырубленного леса, восстановление лесных насаждений и др.
Объемы работ закрепленных за Филиалом на плановый период отражаются в ежегодных производственных программах разрабатываемых на основании проектов предоставленных Филиалом и согласованных с Управлением автомобильных дорог по Красноярскому краю (КрУДор).
Расчет финансирования Филиала под утвержденные объемы работ будут производиться с использованием нормативов утвержденных для соответствующего вида работ и условий труда. Край «ДЭО» закрепляет за Филиалом имущество, в соответствии с актом приема-передачи. В случае производственной необходимости Край «ДЭО» вправе изъять основные средства на определенный срок или постоянно. Филиал вправе распоряжаться имуществом, только в пределах установленных в трудовом договоре (контракте) с директором Филиала и закрепленных в доверенности.
Управление Филиалом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом Край «ДЭО», настоящим Положением и трудовым договором (контрактом) с руководителем Филиала, генеральный директор в соответствии с законодательством, заключает трудовые договора (контракты) с директором и главным бухгалтером Филиала.
Штатное расписание сотрудников Филиала, включая работников производственных участков, подсобных и вспомогательных производств, разрабатывается на основе принятой и утвержденной приказом по «Край ДЭО» единой системы и форм оплаты труда. Разработанное штатное расписание сотрудников Филиала согласовывается службами и утверждается генеральным директором.
Директор Филиала осуществляет оперативное руководство хозяйственно-финансовой деятельности Филиала, Для чего на основании выданной доверенности представляет интересы на предприятиях, учреждениях, организациях, заключает гражданско-правовые сделки с лицами, осуществляет их исполнение, в том числе выполняет иные обязательства, вытекающие из деятельности Филиала.
На основе единоначалия организует работу Филиала, предусмотренную Уставом, настоящим Положением, заключенным трудовым договором и несет ответственность за результаты работы перед Край «ДЭО».
В пределах установленного лимита численности заключает (изменяет, расторгает) трудовые договоры, с сотрудниками Филиала за исключением тех категорий сотрудников, заключение трудовых договоров с которыми отнесено к номенклатуре Край «ДЭО».
На балансе Дзержинского филиала ГП Край ДЭО имеется:
- Производственная база в селе Дзержинском.
- Асфальтобетонный завод (АБЗ), место расположения Дзержинский район.
- Карьер «Чемурайский», находятся на территории Дзержинского района.
- Колбасный цех находящийся на территории ГП Край ДЭО.
Производственные базы в селе Дзержинском имеет в своем составе производственные помещения, ремонтные и стояночные боксы, для ремонта и стоянки автотранспорта и строительно-дорожной техники, ремонтно-механические мастерские (РММ), склады материальных ценностей, АЗС для заправки собственной техники и автотранспорта, административные и бытовые помещения, котельные.
Автомобильные дороги в нашем районе - это основное связующее звено между населенными пунктами района. Основное предназначение Дзержинского филиала Госпредприятия Край ДЭО - ремонт и содержание автомобильных дорог. Предприятие обслуживает 288.97 км дорог Дзержинского района, занимается ремонтом и содержанием 55 автомобильных мостов. Дорожники внесли большой вклад в экономику района:- заасфальтировали 220 км автомобильных дорог: ежегодно улучшается и обновляется обустройства автомобильных дорог; - вносят вклад в благоустройство района, принимали самое активное участие в строительстве Богучанской ГЭС. Работники дорожной отрасли стараются сделать дороги красивее, эстетичные, чтобы водители и пассажиры чувствовали себя безопасно и комфортно на дорогах.
Дзержинский филиал госпредприятия Красноярская дорожно-эксплуатационная организация имеет линейную структуру управления, которая представлена в Приложении А.
Создание эффективной организационной структуры предприятия - одна из важнейших задач любой организации. От стройности и логичности структуры, взаимодействия отделов друг с другом зависит, как скорость, так и качество работы организации. Рассмотрим более подробно организационную структуру Дзержинского филиала ГП Край ДЭО.
Директору филиала подчиняются: заместитель директора, главный бухгалтер, служба по работе с персоналом, юридическая группа, канцелярия, штат при руководстве.
В организации действует линейная структура управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Все решения в линейной структуре передаются по цепочке «сверху вниз», формируется своего рода иерархия руководителей организации, то есть, все подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Преимущества данной структуры:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- простата управления;
- четко выраженная ответственность;
- оперативность в принятии решений;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Специалист по кадрам относится к категории специалистов, принимается и увольняется приказом директора Дзержинского филиала ГП Край «ДЭО». Специалист по кадрам должен иметь высшее профессиональное (юридическое) образование без предъявления требований к стажу работы.
В своей деятельности он руководствуется; трудовым законодательством РФ, Красноярского края; уставными документами филиала; правилами внутреннего трудового распорядка; настоящей должностной инструкцией.
Специалист по кадрам должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам управления персоналом; трудовое законодательство;
- структуру и штаты филиала;
- порядок оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников филиала;
- порядок установления наименований профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа работы, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам;
- порядок учета движения кадров и составления установленной отчетности;
- порядок ведения банка данных о персонале филиала; основы делопроизводства хранение документации;
- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности;
- методы и формы контроля за трудовой дисциплиной;
- порядок определения перспективных и текущих потребностей в кадрах.
Во время отсутствия специалиста по кадрам его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Выполняет работу по комплектованию филиала кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Ведет учет личного состава филиала, его отделов в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя филиала, а также другую установленную документацию по кадрам. Ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью, подготавливает необходимые материалы для представления работников к поощрениям и награждениям. Заполняет, ведет учет и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работников. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движение в банк данных о персонале филиала, следит за его своевременным обновлением и пополнением. Ведет учет и оформляет документы о предоставлении отпусков работникам, составляет графики очередных отпусков. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам филиала, установления льгот и компенсаций. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
Специалист по кадрам должен соблюдать требования охраны труда, установленные законами и нормативными правовыми актами, а также правилами и инструкциями по охране труда. Проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда, оказанию первой помощи при несчастных случаях на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний требований охраны труда. Знакомиться с проектами решений руководства филиала, касающимися его деятельности.

2.2 Характеристика персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО

В современных рыночных условиях главным ресурсом любой организации является персонал. Эффективность и конкурентоспособность организации зависит в первую очередь от качественных характеристик персонала, таких как образование, опыт, потенциально-функциональные возможности, творческий подход к работе, умение предвидеть ситуацию и т.д. Рассмотрим основные количественные и качественные характеристики персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО.

Анализ состава кадров организации по категориям работающих приведен в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ обеспеченности организации кадрами по категориям работающих (чел.)

Категории персонала
2008г.
2009 г.
Численность, чел.
Удельный вес (%)
Численность, чел.
Удельный вес (%)
1
2
3
4
5
1 АУП
20
19,41
20
20
2 Основной
31
30,10
31
31
3 Вспомогательный
43
41,75
40
40
4 КЦ
9
8,74
9
9
Всего
103
100
100
100

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы. За анализируемый период, то есть 2008 - 2009 год, в целом численность персонала организации изменилась незначительно, так в 2008 году она составляла 103 человек, а в 2009 уменьшилась на 3 человека, и составила 100. Наибольший удельный вес в организации составляет категория вспомогательный персонал 40% в 2009 году, далее основной персонал 31%, АУП 20% и КЦ 9%.

Наиболее наглядночисленность персонала по категориям рабочих

Рисунок 1 - Состав персонала по категориям рабочих (количество человек)

Проанализируем более подробно как изменилась численность персонала за 2008 - 2009 год. Из таблицы 1 видно, что в 2009 году число вспомогательного персонала снизилось на 3.В остальных подразделениях численность персонала за 2008 - 2009 годы осталась без изменения. Необходимо отметить, что Дзержинский филиала ГП Край ДЭО достаточно стабильный кадровый состав, что позитивно влияет на производительность труда.

Количественный состав организации обычно подразделяется на категории: по половому признаку (на мужчин и женщин). Качественный состав в свою очередь обычно подразделяется на сотрудников с высшим профессиональным, средним профессиональным, и послевузовским профессиональным образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками.
Структура персонала по половому признаку за 2009 год представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура сотрудников организации по половому признаку за 2009 г.
Данные таблицы 2 отражают преобладание мужчин в Дзержинском филиале ГП Край ДЭО.
Таблица 2 - Структура сотрудников по половому признаку Дзержинского филиала ГП Край ДЭО.
Пол
Год
2008
2009
муж.
жен.
всего
муж.
жен.
всего
1
2
3
4
5
6
7
Количество, чел.
92
11
103
89
11
100
Удельный вес, %
89,32
10,68
100
89
11
100
Удельный вес мужчин в Дзержинском филиале ГП Край ДЭО за 2008г составил 89,32%, что связано с физическим и технически сложным трудом, но в 2009г количество мужчин уменьшилось на 3 человека, следовательно, их удельный вес уменьшился, и составил 89%. Женщины работают в основном в аппарате управления и вспомогательном персонале, их удельный вес составляет 11%.
Важной характеристикой является структура персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО по уровню образования (Таблица 3).
Из таблицы 3 видно, что за 2009 год произошло уменьшение сотрудников со средним профессиональным образованием на 3 человека по сравнению с 2008 годом. В целом в организации наблюдается преимущественное преобладание среднего профессионального образования, что в общей доли сотрудников составляет 71%.
Более наглядно структура персонала по уровню образования за 2009 год можно проследить на рисунке 3.
Таблица 3 - Структура персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО по уровню образования за 2008 - 2009гг.
Уровень образования
Категории персонала
2008г.
Категории персонала
2009г.
АУП
Основной
Вспомогательный
КЦ
Всего
Удельный вес, (%)
АУП
Основной
Вспомогательный
КЦ
Всего
Удельный вес, (%)
1
2
3
4
5
6
7
2
9
10
11
12
13
Среднее
-
26
40
8
74
71,84
-
26
37
8
71
71
Высшее
19
5
3
1
28
27,18
19
5
3
1
28
28
Послевузовское
1
-
-
-
1
0,97
1
-
-
-
1
1
Итого
20
31
43
9
103
100
20
31
43
9
100
100
Рисунок 3 - Структура персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО по уровню образования за 2009 год
Рассмотрев основные качественные и количественные характеристики персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО можно сделать следующий вывод: за анализируемый период 2008 - 2009гг организация имеет достаточно стабильный кадровый состав. Наибольший удельный вес 40% занимает категория вспомогательный персонал. Образование в большинстве средне профессиональное, управленческие должности зачастую требуют наличия различных дополнительных тренингов и второго высшего образования. На должности низшего звена допускается среднеспециальное, среднетехническое образование, либо учащиеся, имеющие неоконченное высшее образование. Текучесть персонала небольшая, в среднем 1-3 % Край ДЭО предоставляет своим сотрудникам хорошие условия, полный социальный пакет, достойную оплату труда, возможность развития и карьерного роста, что служит отличным фактором для долгой работы в организации.

2.3 Исследование системы управления персоналом Дзержинского филиала ГП Край «ДЭО»

Данное исследование было проведено 5 марта 2010 года. Для исследования в качестве примера послужил персонал Дзержинского филиала ГП Край «ДЭО». Задачами, способствующими достижению цели, является:

1. Постановка гипотезы.

2. Выбор испытуемых.

3. Тестирование испытуемых с помощью опросника «Шестнадцать личностных факторов».

4. Обработка полученных данных.

5. Интерпретация полученных данных.

Участвовать в исследовании, было предложено 20 сотрудникам организации.

Из 20 респондентов 7 женщин и 13 мужчин, в возрасте от 25 до 50 лет.

Для исследования персонала в рамках метода тестирования использовалась многофакторная личностная методика Р. Кеттелла (форма С) на 105 вопросов. В настоящее время различные формы 16 PF - опросника являются наиболее популярным средством экспресс-диагностики личности. Они используются во всех ситуациях, когда необходимо знание индивидуально-психологических особенностей человека. Опросник диагностирует черты личности, которые Р. Б. Кеттелл называет «конституционными факторами». Форма С опросника Р. Кеттелла - сокращенный вариант, который следует использовать для диагностики индивидуально-психологических особенностей личности в условиях дефицита времени.

Выявляются эмоциональные, коммуникативные, интеллектуальные свойства, а также свойства саморегуляции, обобщающие информацию человека о самом себе. В результате диагностики личность описывается шестнадцатью фундаментально независимыми и психологически содержательными факторами, каждый из которых имеет условное название и предполагает устойчивую вероятностную связь между отдельными чертами личности.

Результаты проведенного теста Кэттелла:

Ашурог А.В, 27 лет.

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий. Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Утонченный, опытный, светский, хитрый. Склонен к анализу. Интеллектуальный подход к оценке ситуации, близкий к Цинизму.

Предпочитает работать и принимать решения вместе с другими людьми, любит общение и восхищение, зависит от них. Склонен идти с группой. Необязательно общителен, скорее ему нужна поддержка со стороны группы.

Бородавка Э.Д, 46 лет.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. <Туповат>, предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию. Его <тупость> или отражает низкий интеллект, или является следствием снижения функций в результате психопатологии.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий. Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Трезвый, осторожный, серьезный, молчаливый;

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Человек с развитым воображением, погруженный во внутренние потребности, заботится о практических вопросах. Богемный.

Безмятежный, со спокойным настроением, его трудно вывести из себя, невозмутимый. Уверенный в себе и своих способностях. Гибкий, не чувствует угрозы, иногда до такой степени, что не чувствителен к тому, что группа идет другим путем и что он может вызвать неприязнь.

Поглощен интеллектуальными проблемами, имеет сомнения по различным фундаментальным вопросам. Он скептичен и старается вникнуть в сущность идей старых и новых. Он часто лучше информирован, менее склонен к морализированию, более - к эксперименту в жизни, терпим к несообразностям и к изменениям.

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации. Иногда, однако, склонен к упрямству.

Бруева В.В, 37 лет.

Все факторы даны в стенах (по десятибалльной шкале)

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. Предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию.

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Сознательный, настойчивый, на него можно положиться, степенный, обязательный.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Беспокоится о том, чтобы поступать правильно, практично, руководствуется возможным, заботится о деталях, сохраняет присутствие духа в экстремальных ситуациях, но иногда сохраняет воображение.

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации. Иногда, однако, склонен к упрямству.

Венгерский С.В, 41 год.

Обращенный вовне, легкий в общении, участвующий аффективно (циклотимия).

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Требователен к себе, руководствуется чувством долга, настойчив, берет на себя ответственность, добросовестен, склонен к морализированию, предпочитает работящих людей, остроумный.

Слабый, мечтательный, разборчивый, капризный, женственный, иногда требовательный к вниманию, помощи, зависимый, непрактичный. Не любит грубых людей и грубых профессий. Склонен замедлять деятельность группы и нарушать ее моральное состояние нереалистическим копанием в мелочах, деталях.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Беспокоится о том, чтобы поступать правильно, практично, руководствуется возможным, заботится о деталях, сохраняет присутствие духа в экстремальных ситуациях, но иногда сохраняет воображение.

Утонченный, опытный, светский, хитрый. Склонен к анализу. Интеллектуальный подход к оценке ситуации, близкий к Цинизму.

Депрессивен, плохое настроение преобладает, мрачные предчувствия и размышления, беспокойство. Тенденция к тревожности в трудных ситуациях. Чувство, что его не принимает группа. Высокий балл распространен в клинических группах всех типов.

Экспериментирующий, критический, либеральный, аналитический, свободно мыслящий

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации. Иногда, однако, склонен к упрямству.

Калинина Г.П, 35 лет.

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Эмоционально устойчивый, трезво оценивающий действительность, активный, зрелый.

Безалаберный, импульсивно-живой, веселый, полный энтузиазма.

Требователен к себе, руководствуется чувством долга, настойчив, берет на себя ответственность, добросовестен, склонен к морализированию, предпочитает работящих людей, остроумный.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Хитрый, нерасчетливый, светский, проницательный (утонченный).

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации. Иногда, однако, склонен к упрямству.

Кравченко Д.В, 28 лет.

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. Предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию.

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий. Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Сознательный, настойчивый, на него можно положиться, степенный, обязательный.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Практичный, реалистичный, мужественный, независимый, имеет чувство ответственности, но скептически относится к субъективным и культурным аспектам жизни. Иногда безжалостный, жестокий, самодовольный. Руководя группой, заставляет ее работать на практической и реалистической основе.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Беспокоится о том, чтобы поступать правильно, практично, руководствуется возможным, заботится о деталях, сохраняет присутствие духа в экстремальных ситуациях, но иногда сохраняет воображение.

Безмятежный, доверчивый, спокойный.

Экспериментирующий, критический, либеральный, аналитический, свободно мыслящий

Зависящий от группы, <присоединяющийся>, ведомый, идущий на зов (групповая зависимость).

Контролируемый, социально точный, следующий <Я> - образу (высокая интеграция).

Ларина М.Г, 25 лет.

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. Предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию.

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий.

Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Трезвый, осторожный, серьезный, молчаливый;

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Практичный, реалистичный, мужественный, независимый, имеет чувство ответственности, но скептически относится к субъективным и культурным аспектам жизни.

Иногда безжалостный, жестокий, самодовольный. Руководя группой, заставляет ее работать на практической и реалистической основе.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях ,мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Практичный, тщательный, конвенциальный. Управляем внешними реальными обстоятельствами.

Убежден в правильности того, чему его учили, и принимает все как проверенное, несмотря на противоречия.

Склонен к осторожности и к компромиссам в отношении новых людей. Имеет тенденцию препятствовать и противостоять изменениям и откладывать их, придерживается традиций.

Предпочитает работать и принимать решения вместе с другими людьми, любит общение и восхищение, зависит от них. Склонен идти с группой. Необязательно общителен, скорее ему нужна поддержка со стороны группы.

Контролируемый, социально точный, следующий <Я>-образу (высокая интеграция).

Пиго В.Д, 48 лет.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. Предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию.

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий.

Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Авантюрный, социально-смелый, незаторможенный, спонтанный.

Слабый, мечтательный, разборчивый, капризный, женственный, иногда требовательный к вниманию, помощи, зависимый, непрактичный. Не любит грубых людей и грубых профессий.

Склонен замедлять деятельность группы и нарушать ее моральное состояние нереалистическим копанием в мелочах, деталях.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Склонен к неприятному для окружающих поведению (не каждодневному), не конвенциальный, не беспокоится о повседневных вещах, само мотивированный, обладает творческим воображением.

Обращает внимание на <основное> и забывает о конкретных людях и реальностях. Изнутри направленные интересы иногда ведут к нереалистическим ситуациям, сопровождающимся экспрессивными взрывами. Индивидуальность ведет к отвержению его в групповой деятельности.

Утонченный, опытный, светский, хитрый.

Склонен к анализу. Интеллектуальный подход к оценке ситуации, близкий к Цинизму.

Убежден в правильности того, чему его учили, и принимает все как проверенное, несмотря на противоречия.

Склонен к осторожности и к компромиссам в отношении новых людей. Имеет тенденцию препятствовать и противостоять изменениям и откладывать их, придерживается традиций.

Независим, склонен идти собственной дорогой, принимать собственные решения, действовать самостоятельно.

Он не считается с общественным мнением, но необязательно играет доминирующую роль в отношении других. Нельзя считать, что люди ему не нравятся, он просто не нуждается в их согласии и поддержке.

Пшеничников Ю.Н, 42 года.

Все факторы даны в стенах (по десятибалльной шкале)

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый.

Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий.

Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Безалаберный, импульсивно-живой, веселый, полный энтузиазма.

Требователен к себе, руководствуется чувством долга, настойчив, берет на себя ответственность, добросовестен, склонен к морализированию, предпочитает работящих людей, остроумный.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере.

Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Слабый, зависимый, недостаточно самостоятельный, беспомощный, сензитивный.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни.

Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Поглощен интеллектуальными проблемами, имеет сомнения по различным фундаментальным вопросам.

Он скептичен и старается вникнуть в сущность идей старых и новых.

Он часто лучше информирован, менее склонен к морализированию, более - к эксперименту в жизни, терпим к несообразностям и к изменениям.

Независим, склонен идти собственной дорогой, принимать собственные решения, действовать самостоятельно.

Он не считается с общественным мнением, но необязательно играет доминирующую роль в отношении других. Нельзя считать, что люди ему не нравятся, он просто не нуждается в их согласии и поддержке.

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации. Иногда, однако, склонен к упрямству.

Пшеничников В.Н, 45 лет.

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Эмоционально устойчивый, трезво оценивающий действительность, активный, зрелый.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий.

Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Веселый, активный, разговорчивый, беззаботный, может быть импульсивен.

Требователен к себе, руководствуется чувством долга, настойчив, берет на себя ответственность, добросовестен, склонен к морализированию, предпочитает работящих людей, остроумный.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере.

Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Практичный, реалистичный, мужественный, независимый, имеет чувство ответственности, но скептически относится к субъективным и культурным аспектам жизни. Иногда безжалостный, жестокий, самодовольный. Руководя группой, заставляет ее работать на практической и реалистической основе.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Хитрый, нерасчетливый, светский, проницательный (утонченный).

Безмятежный, доверчивый, спокойный.

Убежден в правильности того, чему его учили, и принимает все как проверенное, несмотря на противоречия. Склонен к осторожности и к компромиссам в отношении новых людей. Имеет тенденцию препятствовать и противостоять изменениям и откладывать их, придерживается традиций.

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации. Иногда, однако, склонен к упрямству.

Рыль А.И, 20 лет.

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. Предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию.

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий. Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Сознательный, настойчивый, на него можно положиться, степенный, обязательный.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Практичный, реалистичный, мужественный, независимый, имеет чувство ответственности, но скептически относится к субъективным и культурным аспектам жизни. Иногда безжалостный, жестокий, самодовольный. Руководя группой, заставляет ее работать на практической и реалистической основе.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Беспокоится о том, чтобы поступать правильно, практично, руководствуется возможным, заботится о деталях, сохраняет присутствие духа в экстремальных ситуациях, но иногда сохраняет воображение.

Безмятежный, доверчивый, спокойный.

Экспериментирующий, критический, либеральный, аналитический, свободно мыслящий

Зависящий от группы, <присоединяющийся>, ведомый, идущий на зов (групповая зависимость).

Контролируемый, социально точный, следующий <Я> - образу (высокая интеграция).

Рыль А.И, 50 лет.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. <Туповат>, предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию. Его <тупость> или отражает низкий интеллект, или является следствием снижения функций в результате психопатологии.

Скромный, покорный, мягкий, уступчивый, податливый, конформный, приспособляющийся.

Пользующийся моментом, ищущий выгоду в ситуации. Избегает правил, чувствует себя малообязательным.

Авантюрный, социально-смелый, незаторможенный, спонтанный.

Слабый, зависимый, недостаточно самостоятельный, беспомощный, сенситивный.

Подозрительный, имеющий собственное мнение, не поддается обману.

Склонен к неприятному для окружающих поведению (не каждодневному), неконвенциальный, не беспокоится о повседневных вещах, самомотивированный, обладает творческим воображением. Обращает внимание на <основное> и забывает о конкретных людях и реальностях. Изнутри направленные интересы иногда ведут к нереалистическим ситуациям, сопровождающимся экспрессивными взрывами. Индивидуальность ведет к отвержению его в групповой деятельности.

Склонен к отсутствию утонченности, к сентиментальности и простоте. Иногда грубоват и резок, обычно естественен и спонтанен.

Поглощен интеллектуальными проблемами, имеет сомнения по различным фундаментальным вопросам. Он скептичен и старается вникнуть в сущность идей старых и новых. Он часто лучше информирован, менее склонен к морализированию, более - к эксперименту в жизни, терпим к несообразностям и к изменениям.

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации.

Рыль Г.В, 48 лет.

Сдержанный, обособленный, критический, холодный (шизотимия).

Склонен медленнее понимать материал при обучении. <Туповат>, предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию. Его <тупость> или отражает низкий интеллект, или является следствием снижения функций в результате психопатологии.

Эмоционально устойчивый, трезво оценивающий действительность, активный, зрелый.

Безалаберный, импульсивно-живой, веселый, полный энту и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.