На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность процесса управления персоналом, его содержание и современные тенденции. Кадровая политика предприятие, ее значение в деятельности организации. Анализ трудовых ресурсов ООО КВИН-СТРОЙ и выявление проблем управления персоналом, пути их решения.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
4
Аннотация

Данный дипломный проект посвящен проблеме совершенствования системы управления персоналом.
В качестве примера взята компания - ООО «КВИН-СТРОЙ».
В первой главе данного дипломного проекта приводится краткий теоретический обзор современной концепции управления персоналом.
Вторая глава посвящена анализу сложившейся ситуации на ООО «КВИН-СТРОЙ» в системе управления персоналом; приводятся данные анкетного опроса сотрудников компании; сделаны выводы, в которых обозначены основные проблемы предприятия в сфере управления персоналом.
В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, в частности: совершенствование организационной структуры, системы оплаты труда, системы планирования потребности в персонале, порядка поиска, отбора, адаптации и увольнения персонала.
Содержание

    1. Необходимость и сущность процесса управления персоналом 11
      1.1 Система управления персоналом предприятия 11
        1.1.1 Этапы развития концепции управления персоналом 11
        1.1.2 Принципы управления персоналом 15
        1.1.4 Цели и задачи управления персоналом 24
        1.1.5 Функции управления персоналом 26
        1.1.6 Технология управления 28
      1.2 Содержание кадровой политики предприятия 31
        1.2.1 Задачи кадровой политики 31
        1.2.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия 35
        1.2.3 Кадровая политика в условиях нововведений 40
    2. Анализ используемых трудовых ресурсов ООО «КВИН-СТРОЙ» и выявление проблем управления персоналом 48
      2.1 Характеристика предприятия и направления его деятельности 48
      2.2 Анализ организационной структуры предприятия 52
      2.3 Анализ структуры персонала 53
      2.4 Анализ системы мотивации 56
        2.4.1 Анализ существующей системы оплаты труда 56
        2.4.2 Предпочтительные компоненты материального поощрения 59
        2.4.3 Социальные трансферты и льготы, которые сотрудники хотели бы видеть в компании 60
      2.5 Анализ текучести кадров 61
      2.6 Анализ укомплектованности штатов 62
        2.7 Анализ уровня компетенции сотрудников (глазами руководителей подразделений и высшего руководства) 63
        2.8 Анализ психологической атмосферы в коллективе 64
    3. Пути совершенствования управления персоналом ООО «КВИН-СТРОЙ» 73
      3.1 Совершенствование организационной структуры 73
      3.2 Совершенствование системы мотивации 82
      3.2.1 Совершенствование системы планирования потребности в персонале, порядка поиска, отбора, адаптации и увольнения персонала 87
        3.2.2 Принятие решения о поиске работника 88
        3.2.3 Прием на работу. Вхождение работника в организацию 93
        3.2.4 Работник на стадии увольнения 100
    Заключение 103
    Литература
    114
Введение
Люди - наиболее сложный объект управления в организации. В отличие от вещественных условий производства, они являются «одушевленными», обладают возможностью думать, критически оценивать предъявляемые к ним требования, самостоятельно действовать, имеют свои желания и интересы.
В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде он рассматривался лишь как один из элементов последнего наряду с машинами и оборудованием; сегодня же превратился в главный стратегический ресурс организации. Это связано со способностью людей к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.
Изменился поэтому и взгляд на персонал. Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как человеческие ресурсы, достояние компании в конкурентной борьбе, основной фактор ее успеха и источник прибыли. В связи с этим и затраты, связанные с их деятельностью, представляются уже не досадными расходами, а инвестициями в «человеческий капитал». Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий внутреннего предпринимательства, творчества, развитие личных способностей.
Управление персоналом - это вид функциональной подсистемы по управлению трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива в целях обеспечения управляемости и эффективности производственной системы.
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создать условия для его развития.
Экономические, технические и организационные нововведения предъявили новые требования к квалификации, уровню знаний, умению работать в коллективе. Поэтому в условиях безработицы на рынке труда наблюдается дефицит высококвалифицированных кадров.
В последнее время все громче звучат голоса о повышении роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.
Первое место в данном ряду занимает проблема в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.
Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не приятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.
На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.
Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.
Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.
Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.
Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.
Актуальность исследования. В современных условиях сложившейся рыночной экономики произошли коренные изменения в отношении требовании к человеку как к члену производственной структуры, открылись новые перспективы управления персоналом на предприятиях Российской Федерации.
Сформировавшиеся условия хозяйствования потребовали осознания того факта, что человек становится одним из основных ресурсов общественного производства. Экономическая эффективность производственной деятельности напрямую зависит от того, насколько эффективно в практике управленческой деятельности реализуется весь творческий потенциал работников, мобилизуются все их возможности, рационально организуется трудовой процесс. Это потребовало от руководства предприятий переоценки отношения к человеческому фактору как к узловому вопросу повышения экономической эффективности производства и поиска новых подходов к системе управления персоналом. В связи с этим существенно возрастает роль творческого восприятия зарубежного опыта и разработки современных концепций в области управления персоналом, учитывающих специфику конкретных предприятий, работающих в сложившихся условиях хозяйствования.
Теоретический анализ исследования показал, что, в отлитии от ранних этапов, когда эффективная экономическая деятельность субъектов хозяйствования определялась главным образом размерами возможных капитальных вложений и применением материальных ресурсов, на современном этапе развития экономики России первоочередное значение приобретает максимально эффективное использование персонала, рассматриваемого с позиции новых качественных подходов. Теоретическая проработка научных концепций и практическое внедрение новых принципов и методов управления персоналом в управленческой деятельности предприятий, анализ происходящих изменений определяет актуальность темы дипломного проекта.
Целью работы является анализ исследований системы управления персоналом на ООО «КВИН-СТРОЙ», выявление проблем и выработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов управления кадрами.
В соответствии с поставленной целью определены основные задачи исследования:
- комплексное изучение практики управления персоналом на предприятиях;
- разработка научных подходов к обновлению состава и содержания функций управления персоналом предприятия в условиях рыночной экономики;
- исследование экономических механизмов управления персоналом на предприятиях;
- исследование применяемых форм построения аппарата управления на уровне предприятия, оценка состояния уровня управления, изучение показателей экономической эффективности управления ООО «КВИН-СТРОЙ»;
- разработка методических аспектов системы управления персоналом как специальной функции управления на предприятиях;
- разработка рекомендаций по комплексному совершенствованию форм и методов управления персоналом предприятия;
Объектом исследования является - предприятие ООО «КВИН-СТРОЙ».
При написании дипломной работы были использованы научные статьи, посвященные вопросам кадровой политики, различные журналы, и методические рекомендации относительно данного вопроса.
Научная новизна основных результатов дипломной работы определяется комплексным подходом к изучению проблем управления персоналом предприятий. К наиболее существенным элементам новизны научных исследований в данной работе относятся следующие:
- проведены исследования в области изменения форм и методов управления персоналом на ООО «КВИН-СТРОЙ»;
- выявлено влияние отдельных факторов на обеспечение эффективности управления кадрами предприятий;
- разработаны методические основы оценки эффективности мероприятий по управлению персоналом на предприятиях;
- исследованы основные направления развития кадрового потенциала работников системы управления предприятий;
Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что ее рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность труда менеджеров и управления персоналом в целом предприятиях, способствуют максимально объективному и эффективному отбору управленческих кадров и совершенствованию управления профессиональным развитием.

1. Необходимость и сущность процесса управления персоналом

1.1 Система управления персоналом предприятия

1.1.1 Этапы развития концепции управления персоналом

Управление людьми представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целями - промышленная, военная, учебная, научно-исследовательская и другие. Однако управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы. Человек уникален, поэтому управление людьми предполагает использование разнообразных методов и приемов. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что в ней смыкаются научные знания и личный опыт, мастерство руководителя. В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов. Этапы развития концепции управления персоналом выделены специалистами кафедры Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова и отражены в таблице 1.
Таблица 1. Этапы развития концепции управления персоналом (человеческими ресурсами)
Период
Основной объект управления
Доминирующие потребности занятых
Ведущие направления управленческой деятельности
1
2
3
4
До 1900 г.
Технология производства
Интересы занятых практически не учитывались
Дисциплинарные системы
1900-1910 гг.
Безопасность и «благополучие» занятых
Безопасные условия труда т создание предпосылок для хорошей работы
Программы безопасности, организации труда и т.п.
1910-1920 гг.
Задачи повышения эффективности
Повышение заработков работников на основе высокой производительности
Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920-1930 гг.
Индивидуальные особенности работников
Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ
Психологические тесты, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930-1940 гг.
Профсоюзы, социальное партнерство
Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями
Программа взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940-1950 гг.
Экономические гарантии и социальная поддержка
Гарантии экономической и социальной безопасности
Программы пенсионного обеспечения, охрана здоровья и т.п.
1950-1960 гг.
Человеческие отношения
Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины
Подготовка управленческих кадров с учетом изменения их роли на производстве
1960-1970 гг.
Сотрудничество, развитие и углубление партнерства
Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений
Обработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности
1970-1980 гг.
Перемена труда
Соответствие содержание работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе
Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации руда
1980-1990 гг.
Движение кадров
Надежная гарантия занятости в период экономического спада
Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы
1990-2000 гг.
Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированных кадров
Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства
Стратегическое планирование человеческих ресурсов, расширение гарантий занятости, программы переподготовки, гибкие формы вознаграждений, компьютеризация и др.
Проблемы управления людьми в условиях ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов известны с глубокой древности, в частности, вопросы разделения и кооперации труда, мотивации, трудовой дисциплины.
До промышленной революции организации не были крупными, и управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя, чаще всего ее владельца. Промышленное развитие кардинальным образом изменило характер деятельности организаций благодаря значительному увеличению занятых на производстве, применению машин и оборудования, усилению недовольства людей условиями труда. Как видно из таблицы, существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в развитых странах в 20-30 гг. нашего века. Этому способствовали такие факторы, как внедрение «научного управления» (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер), создание профессиональных союзов и мощное профсоюзное движение, активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.
Распространение идей «научного управления», универсальных методов управления и организации труда позволили значительно повысить эффективность производства.
Заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику.
Вмешательство государства привело к созданию систем социального страхования, компенсаций по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня.
В годы второй мировой войны решались вопросы подбора и подготовки кадров, профессионального обучения, а после ее окончания - повышения профессиональной квалификации и переподготовки управленческих кадров. В период 50-60 гг. развитие теорий и моделей мотивации труда оказали значительное влияние на практику управления.
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.
На современном этапе развития экономики большинство стран мира проблемы работы с персоналом относят к числу важнейших. Наиболее актуальными из них являются: формирование методов и процедур отбора кадров; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; замещение и выдвижение молодых и способных работников; обоснованность и объективность кадровых решений. Поэтому так важно учитывать тенденции развития мировой экономики и их влияние на процессы управления персоналом, которые отражаются в практике крупных компаний, при построении систем управления.
Многочисленные исследования и опросы руководителей наиболее известных в мире компаний позволяют прийти к заключению, что эффективность любой организации зависит от трех важнейших факторов:
благоприятной деловой окружающей среды;
оптимальной стратегии компании;
качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.
Глобальные изменения, происходящие в экономической сфере, - это, прежде всего интернационализация экономики и технического прогресса, отраслевых сдвигов от сельского хозяйства к промышленности, а затем к услугам и развитию информационных технологий; усиление конкуренции и одновременно сотрудничества; демографические и образовательные изменения на рынке труда. Эти и другие крупномасштабные изменения в свою очередь привели к кардинальным изменениям в организационных структурах и практике управления на предприятиях.
Наиболее важными и всеобщими признаками таких изменений, по заключению международной организации труда (МОТ), являются следующие:
* Организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, на более жесткий контроль издержек производства.
* Организационная структура становится все более «плоской», децентрализованной и фрагментарной. Крупные компании «распадаются» в сфере управления на ряд средних и мелких. Усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной стратегией и усилением финансового контроля.
* «Горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей как кооперация, инициатива, риск, независимость, предвидение.
* Обновление, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления.
Стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческие профили менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому.
Люди и талант - наиболее ценные ресурсы организации. Управление человеческими ресурсами становится ее стратегической задачей. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных, централизованных и бюрократических организациях.

1.1.2 Принципы управления персоналом

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 2).
Принципы управления персоналом представлены в табл. 2. Они делятся на две группы: общие принципы работы с персоналом, принципы организации работы с персоналом. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.
Таблица 2. Принципы работы с персоналом
Название принципа
Содержание принципа
Эффективность

Прогрессивность
Перспективность
Комплексность
Оперативность
Оптимальность
Простота
Научность
Иерархичность

Автономность
Согласованность

Устойчивость
Многоаспектность

Плановость
Вознаграждение
Подбор и расстановка
Эффективная занятость
Ротация

Оптимальное соотношение управленческих ориентаций
Концентрация

Специализация
Параллельность
Адаптивность (гибкость)
Преемственность
Непрерывность


Ритмичность
Технологическое единство
Комфортность


Коллегиальность управления
А. Общие принципы работы с персоналом
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала
Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы)
Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации
Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно
Б. Принципы организации работы с персоналом
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «пролеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п.
Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т.д.
Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат
1.1.3 Структура управления персоналом
Конкретная ответственность за общее руководство ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы (рис. 1): планирование трудовых ресурсов, набор персонала, его отбор, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение или понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе.
Рисунок 1. Этапы управления трудовыми ресурсами
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа (рис. 2).
Рисунок
Рисунок 2. Планирование трудовых ресурсов
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна проводиться по всем категориям специальностей - производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением договора найма, расширение сфер деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.
В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Определение заработной платы и льгот - важный элемент системы управления персоналом. Виды и размеры вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу и т.д.
В мировой практике разработка структуры заработной платы является обязанностью, как правило, специального отдела по трудовым ресурсам. Структура заработной платы производственников определяется на основе анализа уровня заработной платы и ее соотношения с производительностью и прибыльностью предприятия. Разработка структуры вознаграждения управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам дополнительные льготы (оплачиваемые отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, детские учреждения и др.). Традиционный подход к предоставлению льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не всегда учитывается разница между людьми. Поэтому в организациях нередко практикуют предоставление работнику права самостоятельного выбора в установленных пределах того пакета льгот, который наиболее его устраивает.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда. Обычно организация использует различные способы, как официальные, так и неофициальные, для того, чтобы ввести человека в свой коллектив. Так, некоторые фирмы (например, IBM, «3М», APPLE) разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры. В этих программах указывается, какое поведение организация ожидает от своих работников, чтобы оно соответствовало имиджу корпорации.
Обучение кадров в организации направлено прежде всего на повышение производительности труда. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Поэтому руководству рекомендуется проводить программы систематического обучения и подготовки работников. Обычно обучение кадров проводится в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своих обязанностей. При этом практикуют такие методы обучения как ученичество, подготовительное обучение, обучение на рабочем месте и обучение вне работы.
В системе управления персоналом оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Определение степени эффективности труда - такова важнейшая цель оценки результатов деятельности работника. При оценки труда работника принято использовать государственные требования, нормативы и законы. На нее влияет также личное отношение оценщика-эксперта.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются деловыми и личностными критериями оценки. К деловым критериям, например, относят качество и объем выполняемой работы, ее значимость и многие другие. Личностными критериями обычно считают инициативность, коммуникабельность, надежность и т.д. Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям оценки работника, определяются конкретными задачами, для решения которых используются результаты оценки.
Основными методами оценки труда управленческого персонала принято считать экспертные оценки, тестирование, метод заданного выбора, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование, сравнение работников по парам и т.д.
Оценка труда персонала проводится для принятия административных решений. Такими решениями могут быть чаще всего решение о повышении, понижении или переводе на другую должность. Продвижение по службе привлекательно для организации тем, что позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Понижение в должности работника используют как меру наказания или в том случае, если работник не справляется с возложенными на него обязанностями. Перевод работника на другую должность часто используют с целью расширения его опыта, а также в тех случаях, когда руководство организации считает, что специалист будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прежними заслугами руководство считает, что понижение в должности или прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным и нанесет урон имиджу организации.
Подготовка руководящих кадров в организации - один из важнейших элементов ее системы управления персоналом, направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Другая сторона этой работы заключается в том, что она способствует профессиональному росту менеджеров и создает предпосылки для успешной карьеры. Подготовка таких кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых в будущей должности для эффективного выполнения своих обязанностей или производственных заданий. Подготовка руководящих кадров может проводится как традиционными методами переподготовки и повышения квалификации, так и еще недостаточно практикуемым в нашей стране, но хорошо известным на Западе методом ротации на службе.

1.1.4 Цели и задачи управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
· повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
· повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
· достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
· закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
· согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

1.1.5 Функции управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.
Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (Рис. 3).
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Рисунок 3. Взаимосвязь функций управления персоналом
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:
· подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
· оценку персонала; развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника; наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение; обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
·
четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
· прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
· анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
· мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.
На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.

1.1.6 Технология управления

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.
В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья, - будь то люди, информация или физические материалы, - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и, соответственно, технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях».
Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.
Различают несколько видов технологий:
многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;
посреднические - оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;
индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.
Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.
Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.
Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений и т.д.
В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.
Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:
· кадровое планирование;
· управление изменениями;
· оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;
· выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;
· структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;
· управление затратами на персонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника;
· организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;
· управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;
· оценка и контроль деятельности;
· политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;
· предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;
· тарифные соглашения между администрацией и коллективом;
· социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);
· формирование корпоративной культуры и др.
Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.).

1.2 Содержание кадровой политики предприятия

1.2.1 Задачи кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.
В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: «Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период».
Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
- вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.
Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
- требования производства / стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения) - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

1.2.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:
1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;
3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).
1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.
Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.
Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.
Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.
4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.
Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).
Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение, и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются:
переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и
вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.
Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.
Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.
Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.
Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.
Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:
* увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;
* никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
* тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;
* значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
* увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.
Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

1.2.3 Кадровая политика в условиях нововведений

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.
Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости.
Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.
При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности.
Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует, прежде всего, об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.
Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.
Многие годы в нашей экономике считалось, что «чем меньше резервов в производственной системе, тем она эффективнее». Отсюда и лозунг «Все резервы - в действие!» Такой подход в определенной мере был оправдан плановой системой хозяйствования и соответствующими ей моделями управления. Но уже тогда в экономической литературе отмечалась необходимость иметь резервные производственные мощности как условие надежной работы предприятия. Так, еще в начале 70-х годов известный экономист Я.Б. Кваша писал:»… отсутствие резервов производственной мощности некоторых категорий и в ряде отраслей способно причинить народному хозяйству большие потери, чем наличие недоиспользованных резервов».
Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские.
Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняя может быть достигнута за счет использования комплекса таких организационно-экономических инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др. Благодаря этому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов, выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки.
Резервы труда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего такие резервы могут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности производства). Такая практика была широко распространена ранее, когда предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связи с частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнение работ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т.п.). Резервы такого рода в настоящее время совершенно неприемлемы.
Экономически более оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а, следовательно, и конкурентоспособным.
Резервирование труда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории.
Избыток рабочей силы на рынке труда - нормальное состояние развивающегося общества, условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов. Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы.
Резервирование производственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревших рабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность труда рабочих, которая до определенного времени остается невостребованной.
Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.
Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.
Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки.
Но есть и другая сторона проблемы - готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.
При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.
Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
В современном мире жесточайшей конкуренции персонал является одним из основных составляющих успеха фирмы на рынке и многие успешные компании, понимая это, имеют свои модели развития персонала.
Ведущая американская консалтинговая фирма «The Boston Consulting Group» провела опрос нескольких десятков преуспевающих компаний из разных стран о том, как они управляют персоналом. Среди участников исследования были American Express, BP, General Electric, Motorola и др. Так что же объединяет лучшие компании в работе с персоналом?
Во всех высшее руководство признает персонал важнейшим ресурсом и лично участвует во внедрении различных программ по развитию и планированию карьеры. Ключевые кадровые решения принимаются последовательно и на основании объективных показателей, а также документируются. Руководители подробно обсуждают со всеми подчиненными работу и перспективы их дальнейшего развития, по меньшей мере, один раз в год. В 65% случаев такие беседы проводятся как минимум раз в полгода.
Около 90% компаний планируют свои потребности в рабочей силе в будущем и затрачивают массу усилий на подготовку необходимых ресурсов. В 90% случаев компании определяют круг потенциальных кандидатов на руководящие должности еще до того, как такие вакансии открываются. Причем, три четверти опрошенных компаний при заполнении вакансий полагаются в основном на внутренние ресурсы, а не на привлечение специалистов со стороны.
В 70% компаний существуют различные программы постоянного обучения. Другие методы, применяемые в успешных компаниях, включают в себя, во-первых, формальную оценку сотрудника со всех сторон - руководителем, коллегами, подчиненными. Во-вторых, дважды - трижды в год проводится анкетирование, позволяющее сотрудникам высказать свое мнение об условиях работы. И, наконец, каждый сотрудник учится, как минимум три-пять дней в году.
Единых моделей развития персонала в разных компаниях нет, но во всех успешных фирмах такие модели являются очень логичными. Например, если компания декларирует приоритет долгосрочной карьеры, то при оценке сотрудника большее внимание уделяется их развитию, а не сиюминутным результатам.
Но успех компаний в области управления персоналом не определяется лишь большими финансовыми возможностями. Иногда маленькие компании имеют, например, более эффективную систему обучения, чем крупные. Так что дело не в деньгах, а в том, являются ли люди и их развитие главной ценностью компании.
Управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.
Целевые задачи кадровой политики - увольнять работников или сохранять; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.
Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

2. Анализ используемых трудовых ресурсов ООО «КВИН-СТРОЙ» и выявление проблем управления персоналом

2.1 Характеристика предприятия и направления его деятельности


Компания «КВИН-СТРОЙ» была создана в рамках холдинга «Главстройпром» в марте 1998 году как элемент, нацеленный на производство стройматериалов и выполнение строительных работ и представлена на рынках строительства недвижимости г. Москвы и Московской области.
Основными направлениями деятельности ООО «КВИН-СТРОЙ» являются: технологии крупнопанельного домостроения (КПД), технологией монолитного домостроения, разработкой фундаментов.
Схема организации процесса в строительстве выглядит следующим образом:
Инвестор (деньги)
Застройщик (владелец земли)
Заказчик (предпроектные работы, землеотвод, договора с проектантами, технический надзор, сдача объекта)
Генеральный подрядчик (процесс строительства «под ключ»)
Субподрядчики
В данное время монолитное строительство находится на стадии освоения и развития (пока с использованием монолитного домостроения было построено три первых этажа одного дома).
Основные работы идут по технологии КПД (серия 111). Преимуществом данной серии является высокая теплоизоляция и удачная планировка. Такие квартиры имеют достаточно высокий спрос на рынке недвижимости. Часто ограничиваются коробкой без отделочных работ.
Поиск потребителей осуществляется различными методами:
самостоятельно (чисто рыночными методами);
через знакомых;
через холдинг.
Единственное производство, ведущееся в рамках компании - монтажные детали (для крепления панелей). Железобетон поставляется предприятиями холдинга. Вспомогательные материалы закупаются на стороне.
В перспективе, на ООО «КВИН-СТРОЙ» собираются ориентироваться в первую очередь на жилье для среднего класса и элитное жилье, преимущественно монолитное и крупнопанельное (с другими фасадами).
В части инвестиционной политики планируется использование заемных средств, в т.ч.:
кредитование (широкое использование вексельного кредитования);
опережающие оптовые продажи;
розничные продажи.
Впоследствии планируется активное управление недвижимостью (аренда).
Инфляция и общая макроэкономическая ситуация определяет спрос и цены на рынке недвижимости и, соответственно, цены и темпы строительства. В части ценовой стратегии очень многое зависит от цен на недвижимость и формы участия в проекте.
В данной работе анализируемый период охватывает два года: апрель 2006 г. - март 2007 г., апрель 2007 г. - март 2008 г.
Объем выполненных СМР в течение рассматриваемого периода показан на рисунке 4.
Как видно из графика компания динамично развивается; некоторые спады в производстве носят сезонный характер, а также объясняются молодостью компании, недостатком опыта, т.е. тем, что предприятие находится в стадии становления.
В части кадровой политики в компании стараются, во что бы то ни стало сохранить костяк рабочих (по конструктиву, на отделку берут временных). Брать стараются только серьезных людей, из-за чего готовы нести дополнительные затраты. В перерывах между объектами все равно приходится отпускать людей в административные отпуска. Таким образом, особой проблемы предприятие с рабочими кадрами не испытывает, т. к. рынок труда рабочих строительных специальностей достаточно насыщен, чему способствует также интервенция дешевой рабочей силы из стран ближнего зарубежья.
Рис. 4 Объем СМР за период апрель-март 2008 г.
В данный момент прорабатывается вопрос переложения начисления зарплаты рабочим на прорабов. Перед строительством рассчитывается смета, включающая ФОТ, в который прораб должен уложиться. С ростом компании возрастает потребность в квалифицированных прорабах.
В части управленческого персонала компания испытывает большие проблемы. Достаточно высока текучесть кадров, существует неудовлетворенность трудом и многие другие проблемы (которые будут подробнее освещены в дальнейшем) приводят к необходимости совершенствования системы управления персонала.
Компания имеет дочернее предприятие:
«Девелопмент» - предприятие, занимающееся риэлторской деятельности (розничная продажа недвижимости, т. к. оптом планирует заниматься сам «КВИН-СТРОЙ»).
Стратегическая политика компании нацелена на расширение риэлторской деятельности, дальнейшее развитие технологии монолитного домостроения, на работу в качестве генподрядчика, управление недвижимостью, разработку проектов, собственное производство стройматериалов (бетон, железобетон), организацию устойчивых каналов получения площадок, выстраивание системы получения инвестиций, тщательную работу по подбору кадров и формированию команды.
Для успешного решения этих стратегических задач компании необходим сплоченный, профессиональный, творческий коллектив.
В дальнейшем мы будем рассматривать существующие проблемы в подсистеме управления персоналом на предприятии, и предлагать варианты решения их применительно к офисному персоналу и руководителям подразделений.
Схема работ в данном направлении выглядит следующим образом:
1
4
Рисунок 5. Порядок выполнения анализа

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения. Организационная структура состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления.
Аппарат управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.
Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении.
Организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями.
Организационная структура ООО «КВИН-СТРОЙ» приведена на рис. 6
Анализируя данную организационную структуру, можно сказать, что она относится к линейно-функциональной структуре, т.е. структуре, которая основана на соблюдении единоначалия (генеральный директор), линейного построения структурных подразделений (директор по производству, директор по экономике, финансовый директор, директор по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию) и распределения функций управления между ними. При данной структуре подготовка решения и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично.
Вопросами кадровой политики на предприятии занимается отдел кадров. Из схемы видно, что кадровая служба подчинена непосредственно генеральному директору. Функции отдела кадров в ООО «КВИН-СТРОЙ»: подбор кадров на вакантные должности, ведение кадрового документооборота, оформление табелей. Отдел кадров недоукомплектован (нет возможности найти сотрудника на существующую заработную плату). К тому же отдел технически не оснащен - нет необходимой оргтехники (принтера, копировального аппарата).
Таким образом, процесс совершенствования системы управления персоналом в компании, необходимо начать с совершенствования организационной структуры, создания службы управления персоналом, определения основных направлений кадровой политики, т. к. существующая кадровая служба в принципе не в состоянии решать поставленные задачи.

2.3 Анализ структуры персонала

Соотношение отдельных групп работников образуют структуру персонала или социальную структуру организации. Она может быть статистической и аналитической. Рассмотрим структуру персонала ООО «КВИН-СТРОЙ», которая отражает распределение и движение персонала в разрезе категорий и групп должностей.
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.
Рабочие, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей физического труда, т.е. в данном случае заняты выполнение строительно-монтажных работ.
Служащие, или управленческий персонал осуществляет организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие виды работ. Служащие относятся к группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Управленческий персонал подразделяется на две группы: руководители и специалисты.
Высшее руководство ООО «КВИН-СТРОЙ»

Руководители осуществляют функции общего управления. Условно они делятся на три уровня: высший (управление организацией в целом - генеральный директор); средний (руководители основных структурных подразделений); низовой (работающие с исполнителями).
В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включаются сотрудники кадровой службы.
Принципиальное отличие специалистов от руководителей заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.
Таблица 3. Количественный состав персонала
Категории персонала
Численность, чел.
Отклонения
Базисный период
Отчетный период
Факт
Уд.вес%
Факт
Уд.вес%
%
Абс.
Высшее руководство
4
15
5
16
25
+1
Менеджеры среднего звена
8
29
8
27
-
0
Офисный персонал
15
56
18
58
20
+2
ИТОГО весь персонал
27
100
31
100
+4
Таблица 4. Качественный состав управленческого персонала
Период
Фактическая численность
Из них
Молодежь (до 30 лет)
Средний возраст
Предпенсионный возраст (50 - 55 лет)
Пенсионеры
2006-2007
27
12
15
-
-
2007-2008
31
12
19
-
-
Таблица 5. Уровень образования
Уровень образования
Баз. период
Отч. период
Отклонения
Высшее
15
20
33,3%
10
Среднеспециальное
12
11
8,33%
-1

2.4 Анализ системы мотивации

2.4.1 Анализ существующей системы оплаты труда

Структура заработной платы в компании предельно проста и включает в себя лишь основную заработную плату. Основная заработная плата представляет собой месячный должностной оклад по штатному расписанию, согласованный с работником при найме на работу в контракте. Должностной оклад устанавливается в долларах с оплатой по курсу ЦБ РФ и предусматривает оплату за выполнение должностной инструкции.
Помимо оклада, в компании не существует никаких дополнительных видов материального стимулирования сотрудников. Материальная помощь выплачивается крайне редко, работникам - «близким» к генеральному директору по его распоряжению.
Таблица 6. Затраты на офисный персонал и руководителей подразделений
Наименование показателя
Значение показателя, руб.
Отклонение
Баз.период
Отч.период
%
Абс.
Фонд заработной платы
3414767
4087743
19,71
672976
-основная заработная плата
3414767
4087743
19,71
672976
Отчисления от ФОТ
1348833
1455236
7,89
106403
Общие затраты на персонал
4763600
5542980
16,36
779380
Средняя зар. плата по предприятию
10539
10989
4,27
450
Таблица 7. Данные по ФОТ в период апрель 2006 года по апрель 2008 года приведены в таблице 4 (по кварталам)
ФОТ, руб.
Период
II кв.
III кв.
IV кв.
I кв.
Итого
2006-2007
771540
781830
827694
1033703
3414767
2007-2008
1030194
1009019
101228 и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.