На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента. Анализ системы управления мотивацией труда на ООО Юнион. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


32
Содержание

Введение
1 Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента
1.1 Анализ основных подходов к управлению персоналом в организации
1.2 Мотивационные механизмы управления персоналом организации: сущность, виды и особенности развития трудовых мотивов
1.3 Стимулирование труда персонала в организации как один из мотивационных механизмов управленческого воздействия
2 Анализ системы управления мотивацией труда на ООО «ЮНИОН»
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности
2.3 Оценка эффективности системы управления мотивацией труда персонала на ООО «ЮНИОН»
3 Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала
3.1 Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии
3.2 Мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключения
Список использованной литературы
Приложения

Введение
Актуальность изучения данной проблемы обусловлена тем, что на современном этапе развития технологий управления персоналом существует практическая необходимость выяснить как возникает или чем вызываются те или иные мотивы трудовой деятельности, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду в организации. Этим обусловлен выбор темы исследования: «Мотивация труда персонала ЗАО «Стройспецзаказ-МТ»».
В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности. Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрения труда..
Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
Цель исследования - изучить состояние управления системой мотивации к труду на ООО «ЮНИОН» и разработать эффективные механизмы управленческих воздействий на трудовую мотивацию сотрудников.
Исходя из поставленной цели, в работе решены следующие задачи:
1.Изучины основные подходы к управлению персоналом в организации.
2.Определены мотивационные механизмы управления персоналом организации: сущность, виды и особенности развития трудовых мотивов.
3. Проанализирована система управления мотивацией труда персонала на ООО «ЮНИОН».
4. Разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «ЮНИОН» и рассчитать их экономическую эффективность.
Предмет исследования - особенности мотивационных механизмов управленческого воздействия на производительность труда сотрудников ООО «ЮНИОН».
Объект исследования - процесс мотивации трудовой деятельности сотрудников ООО «ЮНИОН».
В дипломной работе были использованы (применены) следующие методы исследования: анализ научной литературы, эксперимент, контент-анализ, анализ финансовой деятельности предприятия. Методики исследования: методика на выявление внешней мотивации к труду «Изучение видов стимулирования к труду»; изучение уровня внутренней мотивации по методике «Изучение стремления к достижению успеха»; изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала - методика «Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу».
Базой исследования является: ООО «ЮНИОН»
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты нашего исследования можно использовать в практической работе менеджеров по персоналу.
Структура выпускной квалификационной работы: состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложения. Во введении обоснована актуальность дипломной работы. В первой главе нами обобщены теоретические концепции управления персоналом, выделены основные мотивационные механизмы управления персоналом в современной организации. Вторая глава посвящена исследованию использования мотивационных механизмов воздействия на ООО «ЮНИОН» и разработке эффективных путей совершенствования использования мотивационных механизмов управленческого воздействия на работников ООО «ЮНИОН». В заключении представлены выводы о проведенном исследовании и предложены рекомендации по совершенствованию мотивационных механизмов управления персоналом. Список литературы представлен перечнем литературных источников, использованных нами в дипломной работе. Приложение содержит практический материал к исследованию (графики, таблицы, методики исследования).
1 Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента
1.1 Анализ основных подходов к управлению персоналом в организации
Управление персоналом есть управление человеком в организации (а не в процессе деятельности), направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.
В образцовых фирмах управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников, однако до сих пор единая модель так и не сложилась.
В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет:
проведения активной кадровой политики;
приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментарных функций к системной деятельности;
интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование;
акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.
Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.
На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2002..
В последние годы в сфере управления персоналом появился стратегический уровень и стала складываться его четкая система, ориентированная на развитие человеческого капитала, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:
формирование и развитие персонала;
организация и обеспечение процесса управления (кадровое, техническое, информационное, правовое, финансовое, методическое, социально-психологическое и т. п.).
Принципами формирования системы управления персоналом считаются:
соответствие целям организации и задачам управления ею;
простота и практичность;
экономичность (снижение доли затрат на управление персоналом в себестоимости продукции и услуг);
прогрессивность (построение на научной основе);
перспективность (возможность дальнейшего развития);
комплексность (взаимосвязь всех автономных элементов);
информационная открытость и проч.
Решение практических задач управления персоналом (человеческими ресурсами) связано также с воздействием с помощью экономических, организационных и социальных рычагов:
на условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;
межличностные отношения;
процесс развития субъекта и формирования личности. При этом решаются следующие основные задачи:
анализ и нормирование трудовых процессов;
планирование потребности в персонале;
осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;
совершенствование форм и методов его подбора, расстановки, оценки, продвижения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации;
улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;
обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми материальными, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;
осуществление научной организации рабочих мест, рационализации процессов производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;
формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучение работе в команде;
обеспечение условий необходимого трудового поведения персонала (группового и индивидуального) и эффективного руководства им;
планирование карьеры и содействие в должностном росте;
улучшение материальных, организационных, социально-психологических условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров;
совместное с администрацией разрешение конфликтов;
совершенствование системы мотивации;
формирование ценностей и установок на постоянное самосовершенствование, преодоление сопротивления инновациям и изменениям;
укрепление трудовой и технологической дисциплины;
развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;
организация кадрового делопроизводства;
создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;
правовое регулирование трудовых отношений;
налаживание социального партнерства;
формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;
обеспечение кадровой информацией;
оказание помощи в решении личных проблем и проч. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
Система и практические методы управления персоналом (человеческими ресурсами) должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.
Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать:
степень достижения целей организации;
минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;
рост общей экономической эффективности;
неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;
благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации (предприятия, фирмы, корпорации, банка и других юридических лиц). Политика организации меняется на глазах - от подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации Шкатулла В.И. настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 43.
Поэтому главными задачами кадровой службы является документальное оформление и управление трудовыми отношениями таким образом, чтобы достичь всех целей, запланированных в организации. Выделяют следующие главные задачи:
1. определение численности во всех структурах подразделения организации и заполнение всех вакансий лучшими специалистами.
2. документальное оформление трудовых отношений и определение уровня соответствия каждого работника занимаемой должности.
3. снижение уровня несоответствия работников поставленным задачам и подбор в резерв лучших работников.
4. постоянное повышение квалификации работников.
Так же кадровая служба решает ряд второстепенных задач:
1. обеспечение всех участников производства рабочей силой и прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации.
2. создание системы мотивации работников, управление дисциплинарными отношениями.
3. оценка кадров и проведение необходимых перестановок.
4. организация подготовки кадров и организация переподготовки кадров.
5. подготовка руководящих кадров, повышение и определение заработной платы, льгот.
6. подбор работников, способных решать поставленные задачи в организации Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 44-45.
В последнее десятилетие пересмотрено значение кадровых служб, их функций. Этот процесс усиливается в постоянно меняющихся условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Существует две точки зрения на функции кадровой службы, рассмотрим их и определим наиболее эффективную для работы в организациях:
I. Кадровая служба выполняет две функции:
1. управление трудовыми отношениями.
2. документальное оформление трудовых отношений.
Эти функции осуществляются в эффективно работающих организациях, управление трудовыми отношениями выполняют руководители структурных подразделений, они сами подбирают себе работников и направляют в отдел кадров для оформления. Недостатки такой модели подбора кадров состоит в том, что кадры подбирает непрофессионал без использования методик по подбору, поэтому его работа может оказаться неэффективной на данной занимаемой должности.
II Новые функции кадровой службы:
1. обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перемещение кадром.
2.подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.
3.оформление трудовых правоотношений.
4. организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.
5. выявление социальной напряженности в коллективе.
6. развитие отношений с органами рабочего самоуправления.
7. координация работы по стабилизации условий труда и соблюдение техники безопасности.
8.обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами Саакян А.А. , Зайцев Г.Г.,Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15-17.
В данном перечне функций работы кадровой службы наиболее четко и ясно определены ее должностные обязанности. Но не в каждой организации могут быть поддержаны все новые вышеперечисленные функции. Выполнение данных функций зависит от квалификации специалистов, т.е. кадровиков.
Структура кадровой службы определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на задачи. Для начала необходимо уточнить место кадровой службы в структуре организации.
Место кадровой службы в структуре организации:
Президент
Отдел кадров
Финансовая служба
Научно-исследовательские
и опытно-конструкторские работы
Служба маркетинга
Производственный
отдел
Как видно из данной таблицы, все звенья взаимосвязаны между собой, и одно из первых мест после президента, занимает отдел кадров, так как именно его эффективная работа обеспечивает хорошую работу остальных служб организации, именно от нее зависит, насколько скоординировано и эффективно буду работать остальные службы организации Шкатулла В.И. настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 106-115.
Организационная структура отдела кадров (отдела персонала, кадрового центра), близкая к идеальному варианту:
Сектор найма рабочей силы:
Сектор подготовки и продвижения:
Планирование
Разработка программ обучения
Набор и отбор
Профобучение
Интервьюирование, тестирование
Корректировка жизненных планов
Организация испытаний.
Сектор стимуляции оплаты труда:
Сектор изучения и оценки кадров:
Анализ трудовых процессов
Определение климата в коллективе
Планирование затрат на персонал
Организация оценки кадров
Тарифные соглашения
Внутрифирменные перемещения
Изучение мотивации труда
Оценка содержания труда
Разработка других методов оплаты труда.
Планирование оптимального состава персонала.
Сектор трудовых отношений:
Изучение социальной напряженности
Заключение коллективных договоров
Сектор стратегического
Сектор профориентации
управления персоналом:
и адаптации:
Разработка стратегии управления
Профориентация в коллективе
персоналом
Адаптация кадров в коллективах
Планирование развития персонала
Планирование сохранения персонала
Анализ рынка рабочей силы
Планирование потребностей
персонала
Обеспечение руководства кадровой
информацией
Сектор охраны труда
и безопасности:
Группа медицинского обслуживания
персонала
Курсы по охране труда
Изучение условий труда и их
корректировка
Управление отношений
по охране труда.
Данная структура кадровой службы к России мало приемлема в силу экономической и политической нестабильности, но она имеет более компактную структуру, состоящую из следующих отделов:
1 отдел - отдел оформления трудовых отношений.
2 отдел - отдел управления трудовыми отношениями.
3 отдел - отдел подготовки и переподготовки кадров.
4 отдел - отдел мотивации и оплаты труда.
Некоторые отделы могут быть объединены в один, что в свою очередь приводит к неэффективной работе данного отдела Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86-90.
Сегодня главными задачами служб персонала являются:
1. помощь администрации в формировании стратегии фирмы и организационных изменений, создании благоприятного морально-психологического климата, предотвращении или улаживании конфликтов и т.д.;
2. участие в реализации политики социального партнерства;
3. организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала, стимулирование профессионального роста и творческой активности, обеспечение необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
4. создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей снижения травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины;
5. управление расходами на персонал (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития), совершенствование механизма оплаты труда персонала, разработка программ его стимулирования;
6. формирование и поддержание организационной культуры;
7. сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала;
8. анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний;
9. организация набора, отбора, перемещения, увольнения работников, комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей;
10. изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами с учетом их совместимости с окружающими;
11. формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах; создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;
12. ведение делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, аттестационные материалы и проч.);
13. участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам;
14. организация помощи в решении личных проблем работников;
15. заключение трудовых договоров, контроль за их исполнением, участие в ведении тарифных переговоров;
16. помощь в планировании карьеры, контроль служебного продвижения работников;
17. обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков;
18. изучение опыта работы с кадрами других организаций;
19. контроллинг персонала, задачами которого являются:
· создание и анализ информационной базы по персоналу;
· изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации;
· оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;
· обеспечение условий для координации планирования персонала и других направлений деятельности организации и проч.;
20. кадровый консалтинг - консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, формирования философии, стратегии управления трудовыми ресурсами; определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования.
Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в школах бизнеса, возможности мотивации сотрудников, повышающих квалификацию; устранении препятствий повышения квалификации.
С помощью специалистов по консалтингу выясняются профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции;
21. кадровый маркетинг - совокупность мероприятий:
· по оценке потребностей в персонале;
· изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегментации (выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов), выбору источников покрытия потребностей;
· анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;
· распространению в рамках организации информации о вакансиях, возможностях повысить или изменить свою квалификацию;
22. работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персонала. Такие фирмы предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма.
При пользовании их услугами предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной компании, то получают многие льготы, предоставляемые их персоналу.
На Западе для новых организаций целиком комплектуется готовый административный аппарат, что обеспечивает экономию на подготовке персонала, причем посредническая фирма гарантирует заказчику его качество;
23. мониторинг - постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:
· за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью;
· наличием трудовых ресурсов;
· состоянием трудовой дисциплины, травматизма и проч.;
· процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения, стимулирования;
· удовлетворенностью работой;
24. реализация программ по укреплению связи с работниками. Например, американская программа «Говори!» предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через координатора тому руководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ.
В рамках «политики открытых дверей» работники могут лично обращаться к администрации до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления.
«Собеседование через голову руководителя» предусматривает возможность беседы один раз в год с его начальником;
25. внедрение автоматизированных систем управления (в России это «АСУ-кадры» и «Подготовка кадров») с целью максимально упростить процесс накопления и обработки информации о персонале (в том числе бухгалтерской и экономической), собираемой службами предприятия (для этого программные комплексы снабжены необходимыми типовыми документами).
Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала;
26. организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии.
Объектами кадрового аудита являются следующие процессы:
· планирование персонала;
· набор и отбор;
· оценка и аттестация;
· адаптация;
· обучение и развитие
· подготовка резерва;
· социально-психологическая ситуация и проч.;
Структуры:
· миссия;
· культура;
· стадия жизненного цикла;
· управляемость;
· вовлеченность исполнителей в управление;
Кадровый потенциал:
· укомплектованность в целом и по подразделениям;
· соответствие уровня подготовки существующим требованиям;
· структура;
· организованность;
· инновационность;
· способность к обучению;
· решение межличностных проблем;
· работа с резервом.
По результатам кадрового аудита можно выявить:
· обеспеченность организации кадрами, их качество;
· степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;
· адекватность механизмов принятия решений по персоналу;
· тип организационной культуры;
· причины конфликтов;
· потребность в обучении;
· социально-психологический климат и т.д. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. -5 изд. Н.Новгород: НИМБ, 2005.
Подводя итог, можно отметить, что основными группами функций современных кадровых служб являются аналитическая, связанная с диагностикой кадрового состава, плановая, посредническая, развивающая, консультативная и социально-психологическая.
Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы.
1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся проектирование организационной структуры, осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплата труда, формирование требований к будущим работникам, источники привлечения персонала и способы его адаптации.
2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.
3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.
4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008..
1.2 Мотивационные механизмы управления персоналом организации: сущность, виды и особенности развития трудовых мотивов
Мотивационную платформу составляют миссия компании, миссия отдела продаж, должностные инструкции, текущие планы, индивидуальное планирование, индивидуальные особенности сотрудников.
Инструменты мотивации разделяют на финансовые, материальные, нематериальные.
Программы мотивации персонала составляют по соответствующим и различающимся правилам и критериям на уровне предприятия, на уровне отдела, для персональной мотивации.
Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и других.
Основные аспекты мотивации имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие направленность его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, фундаментом комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках небольшого промежутка времени.
Мотивация сотрудников является одним из главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний.
Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.
В психологии мотив - фактор, который активизирует поведение, либо поддерживает или направляет его. Активация мотива - совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.
Стимуляция - предъявление внешнего фактора в целях пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.
Манипуляция -- скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.
Мотивация (мотивационный менеджмент) -- система действий по активизации мотивов.
Мотивация подразумевает создание условий для пробуждения индивидуальных мотивов (активизации индивидуальной мотивационнои карты, ИМК).
Мотивирование - создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.
Существует несколько теорий мотивации. Рассмотренные в этой главе ниже теории далеко не исчерпывают их полный перечень и выбраны для представления читателю лишь потому, что они оказали наиболее существенное влияние на современную теорию и практику управления организацией.
Мотив, согласно другому распространенному определению, - внутренняя ценность выполняемой деятельности. В приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека. Следует уяснить, однако, что побуждающие силы (которые заставляют человека осознанно или неосознанно совершать поступки), находятся как вне, так и внутри человека. Связь между отдельными силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий. Поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Поэтому говорят, что мотивирование (мотивация) подвержено и внутренней, и внешней детерминации.
Внешняя мотивация -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2003 С. 66-68..
Исходя из вышесказанного уместно детализированное определение мотивации. Мотивация -- совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Чтобы раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть, что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия, каково соотношение внутренних и внешних сил; как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют два основных типа мотивирования.
Первый тип мотивирования включает в себя совокупность вариантов прямых внешних воздействий. Вызванные к действию извне мотивы побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта (менеджера в частном случае) результату. Для реализации первого типа мотивирования руководителю следует хорошо знать мотивы, которые могут побуждать человека к желательным действиям, и способы, которыми можно вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и мотивирование не сможет состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на развитие желательных для субъекта мотивирования мотивов действия человека и ослабление нежелательных, затрудняющих эффективное управление человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей менеджера. Однако результаты такого мотивирования обычно превосходят результаты первого типа мотивирования.
Различие этих двух типов мотивации нашло отражение в теории экс-тринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена, В современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба типа мотивирования.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей -- компенсационный пакет (плата за его действия или то, что он желал бы получить в результате определенных действий).
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Реакция на некоторые из них даже может не поддаваться сознательному контролю. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Стимулирование -- одно из средств мотивирования. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимула.
Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект мотивации. Поэтому правомерно утверждение о необходимости разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов. Мотивационный процесс в менеджменте -- часть организационных мероприятий, частный случай организационного процесса.
Теоретически мотивационный процесс условно можно представить в виде шести последовательных стадий.
Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает, проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека нахождения возможности ее устранения. Потребности могут быть самыми различными, условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные.
Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. После возникновения потребности человек начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.
Третья стадия -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит осознание четырех моментов: / что необходимо получить, чтобы устранить потребность; / что следует сделать, чтобы получить желаемое; / в какой мере возможно добиться желаемого; / насколько желаемое может устранить потребность.
Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны предоставить ему возможность получения желаемого для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На пятой стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат, происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые служат тому причиной. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно лишь предполагать, но какие мотивы действуют в конкретном случае в явном виде -- выяснить невозможно.
Важным фактором является также изменчивость мотивационного процесса. Потребности человека находятся в сложном динамическом взаимодействии, иногда противоречат друг другу, иногда усиливают действия отдельных потребностей -- при этом взаимодействие может меняться во времени, изменять направленность. Характер действия мотивов, участвующих в процессе, также может меняться. Даже при самом глубоком знании мотивационнои структуры человека могут возникать непредвиденные изменения в его поведении и непредвиденная его реакция на мотивирующие воздействия.
Наблюдается разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае мотив «стремления к результату» будет по-разному действовать на поведение сотрудника. Возможна и другая ситуация: два сотрудника имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом «соучастие в совместных действиях», поэтому такой работник будет вести себя иначе.
Процесс мотивации, таким образом, сложен и неоднозначен. С проблемами субъективности мотивации связана одна из основных сложностей в сфере управления персоналом -- одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или конкретным сотрудникам эффективным, а по отношению к другим -- нет.
По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Другие исследователи исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
В частности, теории мотивации используют понятия «потребность» и «вознаграждение», причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.
Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.
Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек физически не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п.
Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным (в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения). Высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.
Для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами, тогда как «внешнее» вознаграждение включает в себя зарплату, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.
В то же время для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, иначе может оказаться неэффективным руководство и даже возможно возникновение конфликтной ситуации негативного плана Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007..
1.3 Стимулирование труда персонала в организации как один из мотивационных механизмов управленческого воздействия
Рассмотрим системы мотивации персонала передовых коммерческих организаций. Кадры считаются самым ценным, что есть в любой фирме. При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который фирма приобрела, достигая главную цель - создание слаженного хорошего коллектива. В коммерческой организации основной акцент при наборе кадров делается на рекомендации тех, с кем уже доводилось вести дела.
Поначалу брали тех, кого хорошо знали. Этот метод практически безошибочен, так как нанимали людей под конкретную работу и "под себя".
Например, известная фирма «Союз-Виктан» в Санкт-Петербурге проводит политику качественной подготовки кадров: раз в три месяца каждый сотрудник должен поучиться. Срок небольшой (три дня, но это с полным погружением в учебный процесс). Для этого обратились к скандинавской фирме "Меркьюри", которая имеет представительство в Эстонии. Семинары проводят русскоговорящие преподаватели. Одновременно представители зарубежных поставщиков знакомят сотрудников фирмы с новинками рынка компьютерных технологий и сетевого оборудования. Разумеется, для управленческого звена и для рядовых менеджеров занятия строятся по-разному: первых учат основам стратегического мышления, вторых - искусству общения с клиентами.
Такими семинарами на фирме достигается сразу несколько целей: во-первых, сотрудники фирмы приобретают новые знания, а во-вторых, в семинарах могут участвовать все желающие, в том числе потенциальные клиенты фирмы. Компьютерные технологии требуют как минимум базовых знаний, и в данной организации убеждены: с образованным клиентом легче работать. На сегодняшний день в фирме работает около трехсот человек. Костяк фирмы составляют именно те, кто пришел в нее работать восемь лет назад.
Увольняют сравнительно редко. Очевидно, сказывается жесткая система отбора при приеме на работу. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия контракта, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в каком-то подразделении фирмы из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то ему дается какое-то время, чтобы исправить положение либо собственными силами; либо с помощью специалистов головной компании. Если меры не приносят положительных результатов, руководитель либо понижается в должности, либо увольняется и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.
Определяющую роль в стабильности фирмы играет управление персоналом, в том числе мотивация труда. В фирме процесс управления трудовым персоналом проходит следующие стадии :
* Планирование персонала.
* Набор персонала.
* Отбор.
* Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
* Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
* Обучение.
* Оценка трудовой деятельности.
* Повышение, понижение, перевод, увольнение.
* Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
Проходя все эти этапы, формируется хороший трудовой коллектив, который укрепляется благодаря материальному стимулированию труда, которое осуществляется с помощью построения эффективной системы оплаты труда, а также системы премирования работников.
Фирма применяет следующие формы стимулирования персонала.
Материальное вознаграждение :
* ставка заработной платы;
* бонусы;
* участие в прибылях;
* планы дополнительных выплат;
* участие в акционерном капитале. Дополнительные стимулы:
* скидки на покупку продаваемого оборудования (модемов и др.);
* помощь в оплате расходов на образование;
* гарантия на получение кредита на потребительские нужды;
* членство в клубах (спортивных, деловых и др.);
* загородный отдых;
* медицинское обследование;
* страхование.
В данной организации у каждого сотрудника есть некая базовая ставка, которую в случае успешной работы можно удвоить. Есть также специальная премия за достижение особенных результатов, к примеру: за установление деловых контактов с коммерческими структурами или государственными организациями. Но заработная плата с премиальными - это еще не все, на что могут надеяться сотрудники.
В фирме разработана и действует сложная, но достаточно эффективная система материального вознаграждения сотрудников всех уровней. На каких принципах основывается система? Во-первых, формы материального вознаграждения работников должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми фирма борется за ценные кадры.
Во-вторых, механизм стимулирования ориентирует руководителей среднего звена на достижение конечных результатов как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом .
В-третьих, тариф премий и дополнительных выплат тем больше, чем выше ранг работника в иерархии фирмы, что стимулирует работника постоянно стремиться к повышению своего уровня. Отправным пунктом определения уровня доходов служит анализ рынка труда. Причем среднестатистического рынка труда не по стране в целом, а у главных конкурентов. Фирма следит за динамикой заработной платы, дополнительных выплат и иных форм стимулирования в ведущих компаниях по продаже сетевого оборудования, его установке, а также у главных провайдеров (поставщиков) Internet. Для этого иногда делаются даже прямые запросы в конкурирующие фирмы. Тем самым устанавливается базовая оплата по основным категориям управленческого персонала.
Материальное вознаграждение управленческого персонала в фирме разделено на две части: базовую заработную плату и участие в прибылях. Это несколько отличается по структуре и соотношению долей от практики других компаний. При первом назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на участие прибылях, составляет от 5 до 16% и увязывается с прибыльность] соответствующего подразделения. По мере служебного роста продвижения руководителя доля участия в прибылях увеличивается до 1/3 и доля этой части коррелирует с рангом руководителей в иерархии. А составляющие его доходов складываются по результатам деятельности подразделения и фирмы в целом. На материальное вознаграждение менеджеров влияет и ряд а ограничивающих условий. В частности, поддерживается разумны баланс между выплатами и прибыльностью отдельного подразделения и фирмы в целом. Далее учитывается тот факт, что результат прибыли компании определяется не только ростом ее эффективности, но и внешними факторами, такими как динамика деловой активности в экономике, повышение или понижении спроса на сетевое оборудование и др. Устанавливаются и предел доли участия в прибылях (35%) в материальном вознаграждении.
При общей оценке сотрудников осуществляются два подхода: личностный (качества работника) и результирующий (оцет исполнения). При стимулировании труда сотрудников пpeoбладает второй подход к оценке. Одновременно последовательно проводится принцип "неотвратимости" к в позитивной, и негативной форме стимулирования (по способу, силе и направлению воздействия), который позволяет привлекать наиболее способных работников и удерживать их в организации.
Конечно, данный перечень не является исчерпывающим естественно, может быть продолжен. Кроме того, существует индивидуальная система стимулирования работников, например, предоставление материальной помощи в отдельных ел; чаях по просьбе работника и по инициативе администрации.
Премиальная система в фирме разделена на два уровня: годовая премиальная система и ежемесячная. Годовая премиальная система реализуется по результатам хозяйственной деятельности за год и представляет собой "тринадцатую зарплату". Ежемесячная премиальная система имеет более разветвленную структуру и основана на различных способах методах материального стимулирования труда работников В соответствии с существующей практикой премирован руководителям, специалистам и служащим фирмы выплачивается премия за выполнение определенных показателей. Премия начисляется из фонда оплаты труда на должностные оклады за фактически отработанное время в расчете месяца. Кроме того, установлены понижающие показатели оценке трудового вклада, которые также влияют на размер премии.
Кроме того, в фирме для сотрудников предусмотрена и другая форма материального стимулирования труда в виде предоставления некоторых льгот. В 1997 г. решено из прогнозируемой прибыли выделять работникам компании на беспроцентные ссуды не менее 40 млн. руб. в квартал, причем предполагается выдавать ссуду до 3 млн. руб. на одного работника без предоставления документов, удостоверяющих назначение ссуды. В исключительных случаях ссуда может быть предоставлена в размере до 5 млн. руб. при условии дальнейшего финансового отчета за потраченную сумму. К безадресным ссудам относятся также суммы, предоставляемые:
* на рождение ребенка в размере не менее 5 минимальных размеров оплаты труда;
* при регистрации брака (если брак регистрируется впервые) в размере 5 минимальных размеров оплаты труда;
* на похороны близких родственников в размере 10 минимальных размеров оплаты труда.
В случае изменения финансового положения компании данные суммы могут корректироваться в сторону увеличения или наоборот. Все путевки, в том числе и семейные, в независимости от места отдыха, приобретенные самостоятельно, оплачиваются по следующей схеме: стоимостью до 2 млн. руб. фирма оплачивает 85%, а оставшуюся разницу в стоимости оплачивает сам сотрудник. Значительно компенсируется (до 80%) стоимость содержания детей в некоммерческих детских дошкольных учреждениях .
Большие вложения в кадры, в их образование и профессиональный рост осуществляются в интересах фирмы для того, чтобы люди не увольнялись, а эффективно трудились на благо себе«и фирме. Все сотрудники и их дети прикреплены к хорошей поликлинике. Летом дети бесплатно отдыхают на море. Каждый работник получает оплачиваемый отпуск, а помимо этого сумму, позволяющую, так скажем, провести недельки две на Кипре. Можно получить льготный кредит на строительство дачи или покупку квартиры. Так что люди спокойны за свое будущее. Заработная плата постоянно индексируется, и она имеет в фирме приоритет перед другими расходами.
Формы поощрения должны привлекать новаторов, поддерживать соперничество между работниками, поощрять инициативу. Программы поощрения особо выделяют выдающихся работников, тех, кто вносит заметный вклад в экономический успех фирмы. Оплата труда, с одной стороны, индивидуализирована, то есть представляет собой вознаграждение по конечным результатам, а с другой стороны, интегрируясь с организационным развитием фирмы, является системной.
Важное значение в создании эффективного механизма стимулирования имеет четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе.
Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть неполными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.
В фирме описание должностной функции, включающее полномочия и ответственность, составляется в письменной форме непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления зарплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Деятельность работника оценивает непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание. Работнику предоставляется значительная свобода действий. Удельный вес самостоятельной работы очень велик. Да, за начальником остается принятие решения, но и исполнитель может активно влиять на его выработку. В случае конфликта идут к генеральному директору, который взвесив все "за" и "против", становится на сторону того, чьи аргументы оказываются весомее. Каждый работник имеет перспективы роста, перспективу продвижения по служебной лестнице. Относительно регулярно пересматривается статус работника, а по мере профессионального роста работника и развития фирмы он уточняется. Первая оценка дается через 6 месяцев после найма и далее - ежегодно. Описанию трудовых функций соответствует некоторый показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархий должностей. На основе такого показателя работнику устанавливается базовая оплата, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.). Такой комплексный показатель в фирме складывается из суммы экспертных оценок по нескольким факторам. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций.
Эти факторы таковы:
* Профессиональные знания (информация о технике построения сетей, сетевом рынке, ценах конкурентов, технических процедурах).
* Профессиональный опыт - реальный срок (без учета опыта работы на других рабочих местах), на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить свои должностные обязанности и качественно их выполнять.
* Рассудительность - способность и потенциальная возможность принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе (например, оперативное реагирование на запросы и пожелания заказчика).
* Ответственность за полное изложение информации об эксплуатации и комплектации продукции при продаже.
* Психологическая нагрузка.
* Физические усилия. Нагрузка в течение рабочего дня может быть связана, например, с подъемом и переносом тяжелых предметов, с работой в условиях постоянно работающих мониторов компьютеров и т. д.
* Условия труда.
Следующий этап процедуры - тщательное изучение ситуации на рынке труда, оценка деятельности компаний-конкурентов в этой сфере. После этого определяется базовая ставка, в которую не входят премии и дополнительные выплаты.
Такой подход носит сугубо рыночный характер. Фирма свободна от обещаний, что базовая ставка будет стабильной или непременно будет расти. Она может и снижаться в зависимости от положения профессиональной группы на рынке, если спрос на данных специалистов упадет в результате ухудшения экономической конъюнктуры как на внутреннем, так и на международных рынках и т. д.
Интересы фирмы включают в себя привлечение компетентных работников и сохранение ценных кадров, создание сильной мотивации персонала и повышение его производительности, экономическую эффективность вложений в человеческие ресурсы.
Сюда же относится и разумная политика уплаты налогов, соответствие трудовому законодательству и успешное заключение индивидуальных трудовых договоров (контрактов), расширение собственнического статуса работников и социальная ответственность фирмы.
Объединить интересы двух сторон должен адекватный механизм стимулирования персонала, включающий разнообразные формы материального вознаграждения, организационно-психологические методы мотивации и социальные программы.
2 Анализ системы управления мотивацией труда на ООО «Юнион»
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
По организационно-правовой форме предприятие является обществом с ограниченной ответственностью, является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. ООО «ЮНИОН» является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает по своим долговым обязательствам.
Ассортимент предлагаемой продукции динамично растет и сегодня компания готова предложить своим потребителям следующие группы товаров:
* электроинструмент;
* ручной инструмент;
* абразивный инструмент;
* электростанции и двигатели;
* станки;
* строительно-отделочная техника;
* компрессоры;
* электро- и газосварочное оборудование;
* леса и вышки-туры, лестницы стремянки;
* метизы;
* кабельная продукция;
* насосная техника;
* пневмооборудование;
* растворо- и бетоносмесители;
* виброоборудование;
* геодезическое оборудование;
* электротехническое оборудование;
* тепловое оборудование;
* моечное оборудование;
* спецодежда;
* средства индивидуальной защиты;
* пожарное оборудование;
и многое другое.
Сотрудники сервисного центра не только осуществляют ремонт оборудования, но и производят монтажные и пусконаладочные работы на объектах заказчика. Начиная от проекта, специалисты фирмы подбирают и комплектуют для клиентов необходимую технику, после установки оборудования предлагается сервисное обслуживание, в рамках которого производятся необходимые регламентные и регулировочные работы.
Компания находится в черте города, офис и склад на одной территории, множество вариантов подъезда автотранспорта, развитая телефония, опытный персонал. Все это вкупе с широким ассортиментом предлагаемой продукции позволяет обеспечить любые потребности клиентов.
Одним из основных и наиболее выгодным направлением деятельности ООО «ЮНИОН» является торговля строительным оборудованием и инструментами.
Также необходимо отметить, что:
1. Учетная политика предприятия обеспечивает полноту отражений в бухгалтерском учете всех факторов хозяйственной деятельности. Бухгалтерский учет ведется в соответствие с Положением о бухгалтерском учете финансово-хозяйственной деятельности и инструкции по его применению.
2. Учет процесса приобретения материалов осуществляется в оценке по фактической себестоимости.
3. Затраты на ремонт основных средств учитываются в периоде, в котором произведены.
4. Вид деятельности предприятия - розничная и оптовая торговля. Учет ведется раздельный. С розничной торговли предприятие платит единый налог на вмененный доход, с оптовой - налоги согласно НК РФ с учетом предоставления льгот.
5. Товары отражаются в учете по продажным ценам.
Основной целью ООО «ЮНИОН» является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.
На предприятии ведется учет реализации и закупки товаров на основании первичных документов (счет-фактура, товарно-транспортная накладная, накладная и т.д.), данные документы по окончании месяца сортируются по поставщикам и подшиваются. Информация о товарно-сопроводительных документах заносится в журнал (№, дата, поставщик, товар, его количество и цена).
На предприятии процесс учета поступления и реализации товарно-материальных ценностей компьютеризирован. Это осуществляется при помощи программного пакета «1С Торговля» и «1С Бухгалтер». «1С Торговля» позволяет сформировать отчет проданных товаров за день/декаду/месяц (штук, цена, наименование, дата реализации ит.д.); а также определить остатки товаров на складе (или же в торговом зале).
Имидж, фирменный стиль предприятия. Общество с ограниченной ответственностью ООО «ЮНИОН» занимается торгово-закупочной деятельностью. Одним из основных и наиболее выгодных направлений деятельности является торговля строительным инструментом.
С самого начала своей деятельности общество видит дальнейшую целесообразность в начатом деле, так как торговля строительным инструментом в период расширения строительной отрасли и массовой застройки является высокоприбыльным и эффективным бизнесом.
Также, благоприятным фактором для дальнейшего развития компании «ИнструментСтройСнаб» является наличие в собственности общества складских помещений и земельного участка общей площадью 1681 м2.
В процессе деятельности ООО «ЮНИОН» заключаются договоры на поставку строительного оборудования и строительного инструмента и, что характерно, число клиентов в настоящее время увеличивается. На данный момент число клиентов (покупателей) составляет 1200. Число поставщиков составляет 24.
Клиентов привлекают низкие цены, качество и наличие далеко немаловажного условия торговой деятельности - доставка товара транспортом ООО «ЮНИОН».
Негативным фактором в деятельности общества является падение спроса на строительный инструмент в зимний период в связи со снижением темпов строительства. Вследствие этого на складах скапливаются слишком большие запасы строительного оборудования и инструмента.
Из этого следует, что обществу «ИнструментСтройСнаб» следует обратить внимание на проведение логистических исследований, чтобы довести до более высокого уровня логистические операции. Также необходимо большое внимание уделить маркетинговым исследованиям. Для этого необходимо расширить организационную структуру предприятия, введя в штат маркетолога и логистика.
32
Рис. 2.1 - Схема организационной структуры ООО «ЮНИОН»
Директор осуществляет общий контроль за деятельностью сотрудников входящих в его подчинение, а также имеет право «первой подписи», т.е. только он может подписывать договора от имени ООО «ЮНИОН».
Главный бухгалтер выполняет следующие функции:
- подготовка в установленные сроки бухгалтерской отчетности;
- предоставление руководству предприятия оперативной информации;
- отражение на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций с товарно-материальными ценностями;
- анализ финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета;
- контроль за расчетно-кассовыми операциями осуществляемыми кассиром торгового предприятия.
В своей деятельности бухгалтер руководствуется:
· Законодательными и нормативными актами, касающимися выполняемой работы
· Правилами внутреннего трудового распорядка
· Приказами и распоряжениями непосредственного руководителя
· Должностной инструкцией
Цели главного бухгалтера состоят в:
· Ведении всей бухгалтерской отчетности предприятия
· Оптимизации налогообложения деятельности компании
Непосредственно главному бухгалтеру подчиняется кассир. Он обязан:
- знать правила эксплуатации контрольно-кассовых машин;
- знать правила оформления кассовых документов (ведение журнала кассира-операциониста и т.д.);
- соблюдать инструкции по хранению и учету денежных средств;
- участвовать в проведении инвентаризации кассы;
- подготавливать документы к инкассации выручки предприятия за день.
Заместитель директора выполняет ряд следующих функций:
- осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области закупки товарно-материальных ценностей, их хранения, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств;
- принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок);
- осуществляет контроль за реализацией продукции, закупочной деятельностью финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим;
- контролирует соблюдение обязательств по поставкам продукции и их соответствие хозяйственным договорам, изучает рыночную конъюнктуру на реализуемые предприятием изделия;
- осуществляет контроль за надлежащим хранением ТМЦ (товарно-материальных ценностей) в магазине, а также правильностью выкладки товара в торговом зале;
- обеспечивает рациональное использование транспорта;
- обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта.
В подчинении заместителя находятся: заведующий магазином, заведующий складом и водитель-экспедитор.
Рассмотрим функциональные обязанности продавца. Продавец непосредственно подчиняется заведующему магазина. Цель работы продавца - обеспечение максимального объема продаж посредством создания оптимальных условий покупателям для выбора и оплаты товара.
В своей работе продавец должен взаимодействовать и решать текущие вопросы с другими продавцами, заместителем директора, заведующим и директором. Директор решает вопросы по графику работы, по участию в акциях по стимулированию продажи товара, по взаимодействию с офисом, ГК, инспектирующими и проверяющими организациями.
В обязанности продавца входят обязанности:
· расстановка и пополнение товара на стеллажах;
· Обеспечение сохранности товара в торговом зале.
· Помощь покупателям при выборе товара.
· Стимулирование продаж заданных администрацией видов товара.
· Приемка и расстановка принятого товара.
· Наклейка ценников на товар.
· Участие в инвентаризации.
· Обслуживание клиентов на кассе и ведение кассовых документов.
Продавец несет ответственность за:
· качество и своевременность выкладки товара;
· наличие ценников на товар;
· наличие на стеллажах товаров только с допустимыми сроками реализации;
· правильность оформления отчетов по ККМ, сохранность первичных документов и своевременную передачу их в бухгалтерию;
· правильное оформление приходных и расходных документов;
· своевременное пополнение запасов расходных материалов на кассе, сохранность пломбиратора;
· корректное и вежливое отношение к покупателям;
· соблюдение трудовой дисциплины согласно Трудовому кодексу РФ и Трудовому договору (Контракту);
· выполнение всех устных и письменных указаний и распоряжений администрации, касающихся работы магазина;
· выполнение других требований настоящей должностной инструкции.
Заведующий складом обязан:
- осуществлять приемку и правильное хранение ТМЦ;
- контролировать состояние ТМЦ находящихся на хранении на складе;
- составлять акты в случае обнаружения недостачи при приемке товаров;
- нести полную материальную ответственность за сохранность и качество вверенных ему на хранение товаров.
Водитель-экспедитор подчиняется непосредственно заместителю директора и выполняет. Водитель-экспедитор обязан:
- знать организацию погрузочно-разгрузочных работ; порядок приема и сдачи грузов;
- знать адреса основных поставщиков и клиентов;
- знать условия перевозки и хранения экспедируемых грузов;
- контролировать правильность погрузочно-разгрузочных работ, размещения и укладки грузов;
- знать маршруты перевозки грузов;
- знать формы документов на прием и отправку грузов и правила их оформления;
- участвовать, при необходимости, в составлении актов на недостачу, порчу и других документов.
- проверять целостность упаковки перевозимых грузов.
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности
Рассмотрим финансовое положение предприятия ООО «ЮНИОН» за последние три года (2006-2008 гг.). Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за период 2006-2008 гг. представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ЮНИОН» за 2006-2008 гг.
Наименование показателей
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Изменение, тыс. руб.
Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг
2151999
3019663
3238191
1086192
150,47
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг с учетом коммерческих и управленческих расходов
2030709
2524972
2294909
545506
113,01
Балансовая прибыль (убыток)
23676
64100
212402
188726
897,12
Чистая прибыль (+)
2390
35773
137195
134805
5740,38
Численность ППП
6001
6114
5780
-221
96,32
Выработка на одного работника
358,61
493,89
560,24
201,63
156,23
Среднемесячный доход одного работника (ППП)
6980
7417
9220
2240
132,09
Источник: по данным бухгалтерской отчетности ООО «ЮНИОН»
Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы. Наблюдаются положительные тенденции в развитии предприятия. Так, в полтора раза выросла выручка от реализации, тогда как себестоимость продукции, с учетом коммерческих и управленческих расходов всего на 13%. Это свидетельствует о росте эффективности производства, что положительно отразилось на прибыли предприятия. Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) выросла почти в 9 раз и составила 188726 тыс. руб., тогда как в 2006 году данный показатель равнялся 23676 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия составила в 2008 году 134805 тыс. руб., тогда как в 2006 году только 2 390 тыс. руб.
Динамика основных показателей деятельности предприятия представлена на рисунке 2.2.
Также наблюдается рост производительности труда, что с одной стороны обусловлено сокращением численности персонала предприятия, а с другой ростом выручки от реализации. Для характеристики технического состояния основных средств рассчитаем коэффициенты обновления, выбытия, износа и фондоотдачи.
В отчетном году коэффициент обновления, как всех основных средств, так и активной их части снизился по сравнению с предшествующими отчетными периодами вследствие сокращения ввода основных средств, в том числе и их активной части.
Рис. 2.2 - Динамика основных финансовых показателей деятельности ООО «ЮНИОН»
Источник: по данным бухгалтерской отчетности ООО «ЮНИОН»
Проанализируем насколько ООО «ЮНИОН» способно отвечать по своим долгам в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочных периодах. Данные анализа представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Оценка ликвидности ООО «ЮНИОН» за 2006-2008 гг.
Показатели
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Абсолютное изменение
Темп роста, %
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,62
0,94
0,5
-0,12
80,65
Коэффициент промежуточной ликвидности
1,08
1,09
0,64
-0,44
59,26
Коэффициент текущей ликвидности
1,52
1,3
0,8
-0,72
52,63
Источник: по данным бухгалтерской отчетности ООО «ЮНИОН»
Несмотря на снижение в 2008 году значения коэффициента абсолютной ликвидности вследствие уменьшения стоимости краткосрочных финансовых вложений данный показатель за период 2006-2008 гг. находится в допустимых пределах значений, что положительно характеризует финансовую устойчивость ООО «ЮНИОН», а также способность предприятия покрывать свои обязательства.
На конец 2008 года значение коэффициента составило 0,5, что означает - половина текущей задолженности ООО «ЮНИОН» может быть погашена в ближайшее время.
Немедленное выполнение текущих обязательств гарантировано суммой наличных денежных средств и наиболее ликвидных краткосрочных финансовых вложений.
Негативным моментом является заметное снижение коэффициента промежуточной и текущей ликвидности. Так, в 2008 году предприятие в среднесрочном и долгосрочном периоде оказывается не платежеспособным, что негативным образом влияет на его финансовую устойчивость.
Следующим этапом анализа является анализ финансовой устойчивости предприятия, результаты которого представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Анализ финансовой устойчивости ООО «ЮНИОН» за 2006-2008 гг.
Показатели
2006
2007
2008
Абсолютное изменение
Темп роста, %
Коэффициент автономии, %
0,50
0,47
0,49
-0,01
97,44
Коэффициент заемного капитала
0,50
0,53
0,51
0,01
102,60
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
0,98
1,11
1,04
0,05
105,29
Коэффициент маневренности собственного капитала, %
0,20
0,19
-0,25
-0,45
-123,04
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами
-0,18
-0,03
-0,37
-0,19
209,43
Источник: по данным бухгалтерской отчетности ООО «ЮНИОН»
Значение коэффициента автономии на протяжении трех лет оставалось примерно на одном уровне и находилось в оптимальных пределах для промышленных предприятий. На конец 2008 года его значение составило 0,49, - это означает, что практически половина стоимости имущества ООО «ЮНИОН» покрывается за счет собственного капитала.
Таким образом, в целом, общество сохраняет свою независимость относительно внешних инвесторов. На рисунке 2.3 наглядно представлена структура средств предприятия.
Рис. 2.3 - Структура средств ООО «ЮНИОН» за 2006 - 2008 гг.
Источник: по данным бухгалтерской отчетности ООО «ЮНИОН»
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств подтверждает выводы сделанные ранее, заемные средства несколько превышают собственные в сумме источников формирования имущества предприятия. Значение коэффициента в динамике несколько выросло, однако максимальное его значение приходиться на 2007 год, таким образом, в 2008 году на 1 рубль собственных средств приходился 1,035 рубль заемных.
Негативным моментом является отсутствие собственных средств в финансировании оборотных средств предприятия. Причем в динамике положение не улучшилось, значение коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами снизилось более чем в два раза. Охарактеризуем теперь деловую активность предприятия.
Данные расчетов коэффициентов характеризующих деловую активность представим в таблице. Уменьшение стоимости оборотных активов ООО «ЮНИОН» в 2008 году положительно сказалось на коэффициентах, характеризующих их состояние.
Сокращение продолжительности оборота текущих активов по сравнению с 2006 и 2007 гг. позволило достичь значения коэффициента оборачиваемости текущих активов 1,5. Коэффициент загрузки средств в обороте в 2008 году составил 70 копеек на один рубль выручки от реализации продукции, что значительно ниже значений данного показателя в прошлых периодах.
Таблица 2.4
Оценка деловой активности ООО «ЮНИОН» за 2006 - 2008 гг.
Показатель
2006
2007
2008
Абсолютное изменение
Темп роста, %
Продолжительность оборота текущих активов, дней
285,4
361,9
248,6
-36,8
87,11
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов
1,3
1
1,5
0,2
115,38
Коэффициент загрузки средств в обороте
0,8
1
0,7
-0,1
87,50
Продолжительность оборота материально-производственных запасов, дней
47,53
33,14
33,80
-13,73
71,11
Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, оборотов
7,68
11,02
10,80
3,12
140,63
Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дней
112,99
61,15
55,14
-57,85
48,80
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборотов
3,23
5,97
6,62
3,39
204,92
Источник: по данным бухгалтерской отчетности ООО «ЮНИОН»
В 2007 году стоимость материально-производственных запасов уменьшилась на 2,2% по сравнению с уровнем 2006 года. Причина этого состоит в уменьшении остатков готовой продукции, что в свою очередь, говорит о сбалансированной по всем направлениям сбытовой политике предприятия. Сокращение в отчетном году запасов товарно-материальных ценностей обусловлено снабженческой политикой, проводимой на предприятии, основой которой является совершенствование системы товарно-материального снабжения, связанное с работами по анализу предложений поставщиков методом запроса котировок, мониторингом цен. Закупка дорогостоящих товарно-материальных ценностей на ООО «ЮНИОН» производится на основании результатов тендеров. Увеличение стоимости материально-производственных запасов в 2008 году главным образом обусловлено увеличением объемов производства продукции предприятия.
Прибыль от реализации продукции предприятия, определяется как разница между выручкой от реализации без налога на добавленную стоимость и акцизов и ее полной себестоимостью, которая представляет собой сумму стоимости приобретения товаров и относящимся к ним издержек обращения. Проанализируем прибыль от реализации продукции на ООО «ЮНИОН» за период с 2006 г. по 2008 г.
Таблица 2.5
Прибыль от реализации продукции на ООО «ЮНИОН»
Показатели
2006г.
2007г.
2008г.
откл-ие
откл-ие
2007-2006 г.г.
2008-2007г.г.
1. выручка от реализации
8927
12442
10564
3515
-1878
2. полная себестоимость
8268
12230
10186
3962
-2044
В том числе:
Себестоимость реализации
8218
11822
9763
3604
-2059
Коммерческие расходы
50
408
423
358
15
3. прибыль от реализации
659
212
378
-447
166
Прибыль от реализации продукции ООО «ЮНИОН» в 2007 г. по сравнению с предыдущим годом понизилась на 447 тыс. руб. это произошло за счет увеличения выручки на 3515 тыс. рублей, полной себестоимости на 3962 тыс. рублей. В том числе и за счет увеличения себестоимости реализации продукции на 3604 тыс. рублей, а за счет роста коммерческих расходов прибыль сократилась на 358 тыс. рублей. За период с 2007г. по 2008г. прибыль от реализации возросла на 166 тыс. рублей и в 2008г. составила 378 тыс. рублей. Хотя выручка от реализации уменьшилась на 1878 тыс. рублей, так как снизилась полная себестоимость на 2044 тыс. рублей и себестоимость реализации на 2059 тыс. рублей. Но это повлекло за собой увеличение прибыли на эти суммы(2044 и2059 тыс. рублей). За счет небольшого роста коммерческих расходов прибыль сократилась только на 15 тыс. рублей. Сравнение итогов изменения объема реализации, исчисленного в оптовых ценах и по полной себестоимости отчетного года с предыдущим показало, что прибыль от реализации продукции увеличилась в 1,78 раза (378/212*100%).
Для качественной оценки проанализируем динамику состава и структуры издержек обращения ООО «ЮНИОН» за период с 2006г. по 2008г.
Таблица 2.6
Анализ состава и структуры затрат на производство продукции, тыс.руб.
Элементы затрат
2006 г.
2007 г.
2008г.
откл-ие
откл-ие
сумма
уд.вес%
сумма
уд.вес%
сумма
уд.вес%
2007-2006г.г.
2008-2007г.г..
Материальные затраты
5100
76,9
9562
83,8
6250
77
4462
-3312
Затраты на оплату труда
622
9,4
1172
10,3
1085
13,3
550
-87
Отчисления на социальные нужды
280
4,22
469
4
434
5,4
189
-35
Амортизация основных средств
229
3,5
214
1,9
192
2,4
15
-22
Прочие затраты
397
5,98
152
1,9
ИТОГО по элементам затрат
6628
100
11417
100
8113
100
4789
-3304
За 2006-2008г.г. затраты предприятия уменьшились на 3304 тыс. рублей и составили в 2008 г. 8113 тыс. рублей. Наибольший вес в этом уменьшении затрат играют материальные затраты и затраты на оплату труда - 3312 тыс. рублей и 87 тыс. рублей соответственно. Отчисления на социальные нужды уменьшились с 469 до 434 тыс. рублей, т.е. на 35 тыс. рублей. Появилась также отсутствующая в 2007 г.статья - прочие расходы - 152 тыс. рублей.
Амортизация основных средств уменьшилась на 22 тыс. рублей. Однако по сравнению с 2006 г. затраты предприятия увеличились на 4789 тыс. рублей. это произошло за счет увеличения материальных затрат с 9562 тыс. рублей на 4462 тыс. рублей. Значительно выросли и затраты на оплату труда на 550 тыс. рублей. Возросли также отчисления на социальные нужды и амортизация основных средств 189 и 15 тыс. рублей соответственно. За последние три года структура затрат изменилась.
Наибольший удельный вес занимают материальные затраты 76,9%, 83,8%, 77% соответственно. Возросли затраты на оплату труда от 9,4% до 13,3%. Поскольку увеличилась доля затрат на оплату труда, то увеличилась и доля отчислений на социальные нужды с 4,22% - 1998г. до 5,4% - 2000г.
Прибыль от реализации растет медленнее, чем выручка от реализации товаров, работ, услуг. Это свидетельствует об относительном увеличении затрат на производство продукции. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово-хозяйственной и прибыль отчетного периода. Это свидетельствует об использовании организацией механизма льготного налогообложения.
Таблица 2.7
Динамика показателей прибыли на ООО «ЮНИОН»
Показатели
2006 г.
2007г.
2008г.
2007 г. в % к 2006 г.
2008 г. в % к 2007 г.
1.выручка от РП (работ, услуг)
8927
12442
10564
139,4
84,9
2.себестоимость РП (работ, услуг)
8218
11822
9763
143,9
82,6
3.валовый (маржинальный доход)
709
620
801
87,4
129,2
4.расходы периода (коммерческие и
51
408
423
800,0
103,7
Управленческие)
5.прибыль (убыток) от реализации
659
212
378
32,2
178,3
6.сальдо операционных результатов
0
0
0
7.прибыль (убыток) от финансово-
655
213
366
32,5
171,8
Хозяйственной деятельности
8.сальдо внереализационных
0
-21
115
-547,6
Результатов.
9.прибыль (убыток) отчетного периода
655
192
481
29,3
250,5
10.чистая прибыль
411
150
361
36,5
240,7
11.нераспределенная прибыль
0
0
0
0
0
(убыток) отчетного периода
Вместе с там динамика финансовых результатов включает негативные изменения. Опережающими темпами растут расходы периода (800,0), убытки от прочей реализации и внереализационные расходы. Все э и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.