На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Стратегия развития и теоретические основы разработки, планирование деятельности компании. Основные конкурентные стратегии предприятий. Сущность и основные черты стратегии развития. Анализ, характеристика деятельности туристической фирмы ООО Эсперанто.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Стратегия развития и теоретические основы ее разработки
1.1 Стратегическое планирование деятельности компании
1.2 Основные конкурентные стратегии предприятий
1.3 Сущность и основные черты стратегии развития
2 Анализ деятельности туристической фирмы ООО «Эсперанто»
2.1 Краткая характеристика компании
2.2 Тенденции развития туристского рынка и место компании на рынке
2.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
3 Прогнозирование стратегии развития туристической компании ООО «Эсперанто»
3.1 Цели и направления развития компании
3.2 Маркетинговые компоненты стратегии
3.3 Финансовое обеспечение стратегии
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.
Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.
Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании - это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.
Устойчивое развитие компании - состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.
Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.
Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.
Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.
Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.
Целью настоящей дипломной работы является разработка стратегии развития
ООО «Эсперанто». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
1. проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления;
2. проанализированы основные типы конкурентных стратегий;
3. разработана стратегия развития ООО «Эсперанто».
Таким образом, объектом исследования является туристическая компания ООО «Эсперанто»; предметом исследования является процесс разработки стратегии компании.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.
1 Стратегия развития и теоретические основы ее разработки
1.1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
В число управленческих терминов понятие «стратегия» вошло в 60-е годы ХХ века, когда были разработаны и внедрены структуры и модели стратегического управления. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась сначала классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.
Среди родоначальников стратегического управления - далеко не только теоретики. Хотя почти каждый из названных ученых добился значительных успехов не только в теории, но и практике применения своих идей, отдельно следует отметить деятельность консалтинговых фирм - прежде всего, «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи», «Артур Д. Литтл». Названия этих фирм стали брендами, благодаря разработанным и впервые использованным ими новаторским инструментам стратегического планирования и управления, новым методам решения стратегических проблем развития организаций [28, 67].
Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 год, когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Первые книги о нем появились десятилетием раньше, а уже в 1972 г. Стратегический менеджмент признали и стали практиковать мировые лидеры среди предприятий - General Electric, IBM, Coca Cola и другие.
Игорь Ансофф, родоначальник стратегического планирования и управления, опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: «Стратегия корпораций» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (Нью-Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью-Йорк, 1979), множество статей. В России переведены и широко известны его работы «Стратегическое управление» и «Новая корпоративная стратегия».
Одна из концептуальных проблем - описание содержательных характеристик стратегического управления в ряду различных типов менеджмента. Стратегический менеджмент противостоит тактическому, а предпринимательский тип поведения - приростному. Приростной тип характеризуется как количественный рост, когда развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного состояния, а предпринимательский тип - целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим положительные перспективы развития. Конечными результатами стратегического управления объявляются сначала новое качество и уровень роста системного потенциала для достижения целей организации в будущем, а вслед за этим - новая структура, обеспечивающая организации нужную чувствительность и быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды, которая становилась все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой.
Стратегический план принципиально отличается не только от тактического, но и от отождествляемого с ним долгосрочного плана. Отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе вектора планирования [29, 115].
Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования была во многом связана именно с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего развития. Здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Собственно в различном понимании роли внешних факторов заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.
Это и вызывает сегодня у руководителей основные методологические трудности: как планировать «от базы» - знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем, - знают не все.
К девяностым годам вместе с изменением общей парадигмы управления большинство организаций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих гибкое реагирование организации на изменение внешних условий, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Таким образом, новое понятие стратегического управления не отменяет прежние ориентиры, но уточняет акценты, включая в рассмотрение процессы реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Нельзя довольствоваться лишь продуманными целями и задачами. Цели - условие достижения успеха, и только то хорошее существует, что создано [36, 38].
Для современных предприятий актуально необходимым становится овладение методологией стратегического менеджмента в силу целого ряда важных факторов.
Увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это должно привести к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.
Для реагирования на изменения внешней среды внутри плановых периодов стратегический менеджмент создал системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система он-лайн).
Стратегический менеджмент обеспечивает двойственную реакцию на внешние изменения - долговременную и оперативную одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени.
В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему организация должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.
И еще один конструктивный фактор. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджета, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение стратегического планирования, а, кроме того, дополнительно усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Добавим, что стратегический менеджмент носит упреждающий, а не реактивный характер. При упреждающей стратегии руководители пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos -- «искусство полководца». Другими словами, стратегия -- это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых -- находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды [39, 62].
Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1.1), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Стратегия организации -- это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Разработать стратегию организации -- значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.
Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана -- обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.
Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия)
Рис.1.1 - Определение стратегии предприятия [57, 39]
Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.
Сформулированная стратегия -- это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия -- это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции [4, 168].
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий -- вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху -- блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.
Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.
Размещение ресурсов -- это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.
Таблица 1.1
Влияние стратегии и действий на успех организации [8, 35]
Действия
Стратегия
Определенная
Неопределенная
Эффективные
Успех в прошлом, и обеспечен успех в будущем
Успех в прошлом, успех в будущем проблематичен
Неэффективные
Некоторый успех в прошлом, в будущем серьезные проблемы
Неудачи в прошлом, такой же результат ожидается в будущем
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.
Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.
Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.
Стратегическое управление -- это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.
Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:
*обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;
*гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;
*возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;
*создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию [14, 115].
1.2 ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель. Дополнительная "ценность" создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки [19,128].
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).
В таблице 1.2 сгруппированы отличительные признаки трех основных стратегий.
Таблица 1.2
Отличительные признаки основных стратегий корпорации [36, 215]
Тип признака
Руководящая роль в области издержек производства
Дифференциация
Фокус
Стратегическая цель
Значительный сектор на рынке товаров и услуг
Значительный сектор на рынке товаров и услуг
Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества
Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства
Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного от конкурентов
Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам
Ассортимент выпускаемой продукции
Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)
Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации
Подогнан под специфические потребности выбранного сегмента рынка
Производственная тактика
Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции
Разработка методов предоставления дополнительной "ценности" покупателям
Подгонка под нишу
Тактика маркетинга
Стремление сыграть на признаках, позволяющих снизить издержки производства
- Строится на любых признаках за которые покупатели готовы платить
- Установка премиальной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации
Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить специфические потребности покупателей
Вспомогательная стратегий
- Экономически оправданные цены (стоимость)
- Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства - главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности
- Эффективное использование признаков дифференциации
- постоянное совершенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей
- концентрация усилий на разработке нескольких дифференцирующих признаков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации
Строгое следование принципу более полного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассортимента с целью увеличения рынка
Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.
Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:
· целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
· пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций [58, 215].
Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скрупулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.
Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.
Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.
Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции [58, 269]:
· относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
· относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
· относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
· относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
· относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен [32, 25].
Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:
1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительно покупательной способностью [12, 157].
Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.
Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.
1.3 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.
Основными этапами стратегического управления являются:
1.Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2.Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3.Определение стратегии достижения целей деятельности.
4.Разработка и реализация стратегии.
5.Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.2.
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
- уровень корпорации,
- уровень СЗХ (отделений),
- функциональный уровень,
- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
Рис. 1.2 - Процесс стратегического менеджмента
Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1.3.
Таблица 1.3
Основные уровни разработки стратегии фирмы
Уровень
Ответственные за разработку (принятие решения)
Содержание разработки
Корпоративная стратегия
Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)
Создание и управление портфелем СЗХ.
Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества
Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ
Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия СЗХ
Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)
Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.
Формирование реакции на изменение внешних условий.
Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.
Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия
Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)
Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.
Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия
Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)
Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов
Таким образом, процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).
Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.
Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.
Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении "здоровья" всей организации при движении в определенном направлении.
Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.
Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.
Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.
Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.
2 Анализ деятельности туристической фирмы ООО «Эсперанто»
2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ
ООО «Эсперанто» было создано в 1989 году. Одним из первых среди российских туристических агентств компания ООО «Эсперанто» была сертифицирована Международной авиатранспортной ассоциацией ИАТА.
ООО «Эсперанто» внесено в единый федеральный реестр туроператоров в соответствии с требованиями ФЗ от 05.02.2007г. № 12-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в РФ".
Документы, на основании и в соответствии с которыми ООО «Эсперанто» осуществляет свою профессиональную деятельность:
· Свидетельство о внесении сведений о туроператоре в Единый Федеральный реестр туроператоров. Выдано федеральным агентством по туризму. Реестровый номер МВТ 001548 (прилагается).
· Сертификат соответствия № РОСС RU. АЮ94.М00209 (прилагается).
· Сертификат Международной авиатранспортной ассоциации ИАТА (прилагается).
· Договор страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта № 001-239/2008-ОТ от 20 февраля 2008 года, сроком действия с 01 июня 2008 года по 31 мая 2009 года.
Основное направление деятельности компании:
Обслуживание корпоративных клиентов (компаний и организаций) по всем направлениям делового туризма.
Компания имеет сеть офисов продаж в количестве 7, в том числе имплант-офисы.
Миссия компании:
Предоставление качественных услуг в области делового туризма, поддержка деловых связей российских и зарубежных компаний и обеспечение оптимальных условий для развития бизнеса в России.
Менеджмент компании:
В настоящий момент в компании работает 96 человек. Все сотрудники наших офисов являются высокопрофессиональными специалистами, способными осуществлять обслуживание требовательных клиентов на должном уровне.
Спецификой работы сотрудников нашей организации является динамичность в предоставлении информации и в обратной связи. Немаловажным аспектом развития персонала в компании является обучение молодых сотрудников. Успеху этого процесса способствуют исторически сложившиеся традиции и четкие технологии.
Основные цели кадровой политики ООО «Эсперанто» - полное укомплектование персоналом, включая кадровый резерв, создание продуктивной системы обучения сотрудников и развитие системы мотивации.
Услуги, предоставляемые ООО «Эсперанто»
Перечень услуг ООО «Эсперанто»:
· Бронирование авиабилетов в любую точку России, стран СНГ и мира. В настоящее время Аэротур имеет прямые соглашения с 63 ведущими российскими и зарубежными авиакомпаниями (АЭРОФЛОТ, BRITISH AIRWAYS, KLM, LUFTHANSA, AIR FRANCE, DELTA, FINNAIR, и др.). За долгие годы сотрудничества между Аэротуром и многими авиакомпаниями сложились надежные партнерские отношения, что позволяет получить Аэротуру конфиденциальные тарифы на многие направления. Все билеты оформляются на собственных бланках авиакомпаний.
· Все сотрудники по продаже авиаперевозок прошли обучение на специализированных курсах по системам бронирования, и имеют высокий профессиональный уровень, что позволяет быстро и грамотно обрабатывать заявки на маршруты любой сложности, с участием нескольких перевозчиков, находить оптимальные варианты перевозки, минимизировать их стоимость и оформлять билеты на собственных бланках перевозчиков. Все сотрудники компании, занятые в продаже авиаперевозок, работают во всех системах бронирования на высоком профессиональном уровне. Все специалисты регулярно проходят курсы повышения квалификации. В компании постоянно проводятся семинары с участием представителей авиакомпаний и тренинги по работе с корпоративными клиентами.
· Сотрудник компании, который будет выполнять работу по заявке Заказчика, в течение 10 минут с момента ее поступления, предоставит всю необходимую информацию по перевозке с указанием всех возможных вариантов перелета, правил применения тарифов, ограничений авиаперевозчика по срокам оформления билета и правила возврата билета. В случае отсутствия мест или класса обслуживания на рейсе предложит альтернативный вариант перевозки, наиболее удовлетворяющий требованиям, изложенным в заявке.
· Сотрудник компании незамедлительно информирует Заказчика о любых изменениях, возникших в забронированных и/или оформленных авиаперевозках: изменение расписания рейсов, отмены рейсов, новых условиях и сроках оформления билетов. Сотрудник компании информирует Заказчика об условиях провоза багажа, требований авиаперевозчиков к перевозке пассажиром ручной клади, а также, об условиях и стоимости провоза сверхнормативного багажа на рейсах любого авиаперевозчика.
· Компания производит бронирование групп на регулярные рейсы любых авиаперевозчиков, с которыми имеет Агентские соглашения или которые имеют свои представительства в г.Москве.
· Индивидуальное обслуживание пассажиров в аэропорту. VIP - залы в аэропортах Москвы, городах РФ и странах СНГ и за рубежом.
· Организация грузовых авиаперевозок регулярными и чартерными рейсами. За время существования Аэротур выполнил более 500 грузовых рейсов на самолетах ИЛ - 76, АН - 124, Ан - 12. Имеется достаточный опыт в перевозке опасных, габаритных и тяжеловесных грузов.
· Бронирование железнодорожных билетов на любое направление по самым оптимальным тарифам и выписка их на любое направление, как в СНГ, так и за рубеж.
· Бронирование гостиниц в Москве, Санкт-Петербурге, городах России, странах СНГ и за рубежом. Специалисты, работающие в отделе въездного и Российского туризма и в отделе выездного туризма, осуществляют бронирование гостиниц уровня от 2 до 5 звезд) в Москве, Санкт-Петербурге, городах России, странах СНГ и за рубежом по самым выгодным специальным тарифам.
· Организация путешествий по России и за рубеж Аэротур имеет 19-летний опыт работы в туризме и предлагает своим клиентам поездки, отвечающие самым разнообразным вкусам и пожеланиям. Предлагается отдых за рубежом, в пансионатах и санаториях Подмосковья, экскурсионные туры по городам России на выходные дни.
· Прием иностранных гостей в России - специалисты отдела въездного и Российского туризма предоставят Вашим иностранным партнерам и гостям разнообразную экскурсионную и развлекательную программу как в Москве и Санкт-Петербурге, так и в других городах РФ.
· Организация деловых поездок по России и за рубеж. Аэротур оказывает услуги по организации посещения зарубежных выставок и проведения бизнес - встреч в России и различных странах мира.
· Посещение международных выставок - являясь официальным туроператором многих международных выставок в Москве, компания ООО «Эсперанто» предоставляет полный пакет документов для участников и посетителей выставок. Если Вам необходимо посетить выставку за рубежом, специалисты отдела выездного туризма также предоставят Вам пакет услуг, необходимых для поездки.
· Организация конференций, семинаров, тренингов - чтобы должным образом провести серьезную конференцию, надо провести тщательную работу. Для конференции понадобится выбрать помещение, идеально отвечающее ее задачам, позаботиться обо всем необходимом для перерывов на кофе-брейк. Наши специалисты помогут Вам оптимизировать издержки и повысить отдачу при организации и проведении конференции с помощью информационных технологий и сбалансированному подходу при проведении публичных мероприятий.
· Организация чартерных грузовых и пассажирских VIP - перевозок. Аэротур имеет возможность организации чартерных пассажирских VIP-перевозок по России и за рубеж на самолетах российского и иностранного производства.
· Визовые услуги
o Оформление деловых въездных виз для иностранных граждан
o Оформление выездных бизнес-виз для российских граждан
· Организация трансферов, предоставление автомобиля в аренду. Аэротур имеет собственный парк легковых автомобилей представительского класса, что дает возможность организовать трансфер из любого аэропорта или вокзала г. Москвы до гостиницы, а также предоставить в аренду автомобиль на нужный срок с профессиональным водителем.
· Организация корпоративных мероприятий, праздников, инсентив-туров - компания ООО «Эсперанто» предлагает свою помощь в организации и проведении корпоративных мероприятий. Доверьтесь нашим специалистам, и Вы получите профессионально составленные предложения, программы и наиболее выгодные ценовые условия организации Вашего корпоративного мероприятия. Мы сэкономим Ваше рабочее время и бюджет компании, предложим персонального менеджера, который будет курировать Ваш заказ, предоставим пошаговый отчет о ходе подготовки мероприятия, предложим оптимизацию затрат, предоставим альтернативные варианты.
· Страхование граждан, выезжающих за рубеж. В течение нескольких лет Аэротур плодотворно сотрудничает с крупнейшими в России страховыми компаниями "Росно" и "Промышленно-страховой компанией", что дает возможность предлагать клиентам услуги по медицинскому страхованию и страхованию от несчастного случая.
· Одной из эксклюзивных услуг нашей компании является организация имплант-офиса в Вашей компании, где наши опытные менеджеры работают по удобному для Вас графику и выполняют централизованное обслуживание Ваших заявок.
Всегда и во всем очень важно получать вовремя самую достоверную информацию и самое качественное обслуживание. Исходя из этого, открытие имплант-офиса в Вашей компании имеет ряд неоспоримых преимуществ:
· индивидуальные условия обслуживания;
· оперативная и точная информация о текущих заявках;
· консультации по любым вопросам, касающимся корпоративного обслуживания в компании ООО «Эсперанто», в любое время непосредственно у себя в офисе;
· и многое другое.
Гибкость в отношениях с заказчиком:
· гибкая ценовая политика (специальные цены, скидки);
· трехсторонние договора с авиакомпаниями;
· возможность работы с единым менеджером, предоставление куратора по вопросам работы с компанией;
· подбор оптимального маршрута поездки с учетом бюджета клиента, его пожеланий и принципов корпоративной политики;
· возможность контроля финансовых потоков Заказчиком на базе предоставления статистики по поездкам;
· оптимизация расходов Заказчика путем подбора различных вариантов сервиса;
· любая форма оплаты услуг (безналичный расчет, наличный расчет);
· возможность заказа услуг с 09:00 до 18:00 ежедневно;
· современные технологии предоставления услуг - предоставление программы "on-line просмотра авиа, ж/д рейсов и гостиниц по всему миру с возможностью формирования заявки";
· Электронная рассылка "Аэротур-Экспресс" - оперативная информация о специальных предложениях компании ООО «Эсперанто» и извещение о различных акциях партнеров.
Технические возможности
Системы бронирования:
· Бронирование авиационных билетов - В каждом офисе ООО «Эсперанто» установлены системы бронирования авиабилетов в международных и внутренних направлениях - Сирена, Габриэль и Амадеус. Это дает возможность производить бронирование любых перевозок, минимизировать стоимость авиабилетов и, если необходимо, подбирать наиболее удобные стыковки на маршруте.
· Бронирование гостиниц за рубежом - GTA, TRAVCO, TOURICO.
· Бронирование гостиниц в Москве - ООО «Эсперанто» имеет собственные блоки в отелях Москвы и Санкт-Петербурга, что позволяет подтверждать размещение клиентов даже в пиковые даты высокого сезона. Наличие номеров Вы можете посмотреть на сайте компании, задав необходимый Вам период.
Возможность online бронирования заявок:
· Система ONLINE просмотра расписания авиарейсов и ж/д с указанием наличия свободных мест, тарифов и возможностью формирования заявки с сайта ООО «Эсперанто» .
· Система on-line просмотра авиа- и ж/д билетов основана на системах бронирования "Амадеус" и "Сирена", и "Экспресс" для ж/д билетов. Это реально существующие рейсы, реально действующие тарифы. Это возможность выбора оптимального маршрута поездки (прямые и стыковочные авиарейсы). Это удобный интерфейс, оперативность и простота использования. Программа предоставляется клиентам бесплатно. После оформления проездных документов их бесплатно доставляют клиенту в офис
· Система ONLINE бронирования гостиниц за рубежом с указанием наличия свободных мест в отелях, стоимостью и возможностью формирования заявки с сайта ООО «Эсперанто».
· Система on-line бронирования гостиниц - это бронирование мест в отелях более чем в 100 странах мира (2 450 городов) в режиме реального времени с подтверждением в течение часа. Цены значительно ниже официальных цен отелей (Rack Rates).
· Система on-line бронирования - это удобный интерфейс, оперативность и простота использования.
· Программа предоставляется клиентам бесплатно. После оформления проездных документов, их бесплатно доставляют клиенту в офис.
Организация мероприятий
Организация семинаров, конференций
Многие российские и иностранные компании на протяжении длительного периода времени пользуются услугами ООО «Эсперанто» в сфере организации семинаров, конференций и пр. Большинство наших корпоративных клиентов после проведения делового мероприятия рекомендуют нас своим деловым партнерам.
Особое внимание мы уделяем разработке и организации деловых мероприятий "под ключ". Комплексное обслуживание включает:
· подбор зала для проведения мероприятия
· организация питания (кофе-брейки, обеды, ужины, в том числе организация банкетов и фуршетов)
· предоставление технических средств и оборудования, услуг переводчиков-синхронистов и т.п.
· размещение в выбранной гостинице по выгодным ценам
· организация транспортного обслуживания (встреча/проводы, аренда)
· организация культурной и экскурсионной программы
· визовая поддержка для иностранных граждан
· составление сметы и оптимизация бюджета мероприятия
· персональный менеджер
Транспортное обеспечение при организации мероприятий:
Компания ООО «Эсперанто» обеспечивает полный процесс логистики по мероприятию: мы берем на себя все вопросы по индивидуальным и групповым встречам и проводам в /из аэропортов и ж/д вокзалов, проверка и отслеживание рейсов, своевременное информирование клиентов обо всех изменениях в расписании, оперативное реагирование в экстренных и внештатных ситуациях (опоздание рейса, прилет раньше, изменение аэропорта посадки, срочная подача а/м в течение часа), предоставление полного отчета о поездках в течение всего периода проведения мероприятия в необходимой клиенту форме.
MICE и Аэротур:
ООО «Эсперанто» предлагает своим клиентам как отдельные услуги, так и комплексный пакет. В него включаются визовая поддержка иностранным участникам конференций, трансфер, бронирование мест в гостиницах, организация ресторанного обслуживания, аренда залов для проведения конференций, подготовка фуршетов, банкетов, предоставление услуг синхронного перевода и необходимого для этого оборудования. По желанию клиента в пакет включаются экскурсионные программы и развлечения.
Инсентив-туры
Туристическая компания ООО «Эсперанто» представляет программы инсентив-туров и корпоративных мероприятий, проводимых в различных странах мира, в том числе и в России. Эти программы позволят Вам совместить работу и отдых, помогут сформировать командный дух сотрудников Вашей компании, улучшить их взаимоотношения, наладить деловые связи с клиентами и партнерами, продвинуть новые продукты компании.
Экскурсионное обслуживание
Для иностранных компаний и для тех, кто так редко бывает в двух столицах России, Аэротур предлагает интересные и познавательные программы по Москве и Санкт-Петербургу (пешеходные и автомобильные туры ). Экскурсионная программа рассчитана от 1 до 10 человек. Услуги гидов-переводчиков
Многолетний опыт работы в данном направлении позволил нашей компании сформировать большой штат профессиональных гидов и переводчиков (последовательный перевод, синхронный перевод). Гиды и переводчики владеют как широко распространенными иностранными языками (английский, немецкий, французский, итальянский, испанский), так и редкими (японский, китайский, дари, датский, сербский, чешский, корейский).
Разработка и организация групповых и индивидуальных поездок
ООО «Эсперанто» предоставляет услуги по организации как индивидуальных, так и групповых поездок любой сложности по любому направлению с полным набором запрашиваемых услуг: перелет / переезд к месту назначения, визовая поддержка, услуги в аэропортах, размещение в гостиницах, транспортные и экскурсионные услуги, разработка культурной и развлекательной программ, организация питания, при необходимости - разработка сценария мероприятия и т.д.
Транспортные услуги:
ООО «Эсперанто» располагает собственным парком легковых автомобилей для организации трансферов из/в аэропорты / ж/д вокзалы г. Москвы и предоставления в аренду а/м с водителем, а также многолетним опытом работы с партнерами по транспортному обслуживанию как в Москве, Санкт-Петербурге, городах Российской Федерации, так и в странах СНГ и за рубежом.
Транспортные услуги, предоставляемые за рубежом
· Индивидуальные трансферы из/в аэропорт.
· Групповые трансферы на сопровождение групп.
· Прокат автомобилей эконом класса, представительского класса и VIP класса (срок аренды - от 1 дня до месяца)
ООО «Эсперанто» - Официальный тревел-партнер выставочных организаций
Посещение выставок является необходимостью в работе различных компаний, претендующих на звание "профессиональных". В рамках выставок компании не только демонстрируют свои достижения в той или иной сфере, но и перенимают успешный опыт своих партнеров и коллег, налаживают деловые связи. Выставки - это идеальное место для развития бизнеса.
ООО «Эсперанто» уже на протяжении долгого времени успешно организует поездки на выставки в различные страны мира, в том числе страны, где проходят самые крупные международные выставки: Германия, Франция, Италия, США, страны Юго-Восточной Азии и конечно, Россия.
В пакет услуг, предлагаемых участникам международных выставок, входят:
· гарантированные номера в отелях;
· оформление визы;
· встреча/проводы в аэропорту;
· трансферы;
· транспортное обслуживание на выставочный период;
· экскурсионное обслуживание;
· услуги гидов-переводчиков.
2.2 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ТУРИСТСКОГО РЫНКА И МЕСТО КОМПАНИИ НА РЫНКЕ
Изучение основных показателей рынка туризма показывает, что несмотря на определенный рост финансовых показателей туристских предприятий уровень развития туризма в РФ в настоящее время невысок. По сравнению с другими странами активность российских граждан остается на низком уровне в связи с недостаточной платежеспособностью населения. Лишь 21% населения России совершают путешествия. Для сравнения в Германии и Японии путешествуют 80% населения, в Великобритании - 70%. При этом услугами турфирм для организации своего путешествия пользуются только 5,5% россиян.
В своей деятельности туристские фирмы сталкиваются со многими проблемами, основными из которых являются: нестабильность налоговой политики, высокая конкуренция на рынке туристских услуг, недостаточная поддержка со стороны государства, нехватка собственных денежных средств, неплатежеспособность потребителя.
Эти же проблемы выявил и опрос, респондентами которого стали 48 сотрудников турфирм. Он показал, что большинство проблем туристского рынка возникает из-за отсутствия рыночной культуры отношений между турфирмами, использования недобросовестных приемов в конкурентной борьбе (табл. 1.1).
В результате проведенного исследования сделаны такие выводы:
устойчивая работа компаний на рынке туризма зависит от их способностей компенсировать факторы влияния внешней среды и быстро переориентировать деятельность на другие сегменты рынка;
крупные компании туристского рынка являются взаимозависимыми и должны вырабатывать общую экономическую стратегию деятельности;
возможности компаний максимизировать прибыль определяются ее способностью внедрения инноваций в передовые технологии;
Таблица 1.1
Основные проблемы туристского рынка России Соколов И.А. Совершенствование управления туристскими предприятиями на основе логистизации потоковых процессов / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. М., 2007.
Проблема
Содержание проблемы
Рейтинг проблемы (от 100% опрошенных), %
Низкое качество российского продукта
Отсутствие культуры обслуживания на российских курортах, не позволяющее эффективно продавать российский тупродукт
84
Низкий профессионализм
Недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний
76
Недобросовестность иностранных партнеров
Недобросовестное отношение к российским туроператорам со стороны иностранных партнеров
61
Отсутствие информации о ситуации в регионах России
Отсутствие развитых межрегиональных связей, объективной информации о специфике потребностей в регионах России. Недостаток информации о динамике и особенностях спроса среди различных групп региональных потребителей
60
Низкий уровень рыночной культуры отношений
Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем (сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность)
59
Необъективность средств массовой информации
Очевидная ангажированность целого ряда специализированных туристских изданий отдельными операторами. Необъективная и недостоверная информация
44
Не прослеживается четкое позиционирование турфирм
Постоянная переориентация деятельности туроператоров на различные клиентские сегменты. На рынке нет четко обозначенной позиционной структуры предложения, когда известно, что данная фирма работает только в этом сегменте
37
Недостаточная проработанность нормативной и законодательной базы
Отсутствие адекватной и законодательной базы на федеральном уровне, оптимизирующей взаимоотношения между компаниями на рынке туруслуг
30
рынок туризма имеет уникальные факторы конкурентоспособности в отличие от товарного рынка и нуждается в дальнейших исследованиях;
законодательным органам РФ следует принять дополнения к существующим нормативным актам, регулирующим рынок туризма с учетом его особенностей.
В России начинает складываться сеть организаций, предоставляющих туристские услуги в виде создания и продвижения турпродукта. Однако участие турфирм пока ограничивается лишь незначительной долей в организации туристских потоков. Важной проблемой турфирм являются низкий профессионализм персонала и отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.
Хотя средние темпы роста бизнеса 50 лидеров туристического рынка России несколько замедлились, их выручка впервые превысила отметку $3 млрд. Заметные изменения произошли в первой пятерке: прежних лидеров -- компании "Инна-тур", "Тэз тур" и "Натали турс" потеснил "Интурист", которому впервые досталось первое место.
В 2006 году суммарная выручка 50 крупнейших туроператорских компаний России увеличилась на 26% -- с $2,416 млрд до $3,046 млрд. В 2005 году этот показатель превышал 27%. Не так быстро, как в 2005-м, росла и средняя выручка участников рейтинга -- 34,7% против 41%.
Доля вошедших в рейтинг туроператоров в общем обороте отрасли тем не менее уже сегодня достаточно велика, хотя отечественный туррынок только начинает консолидироваться. По оценке главы руководителя Федерального агентства по туризму (Ростуризм) Владимира Стржалковского, общий оборот туристической отрасли в России в 2006 году составил около $29,5 млрд. В эту цифру глава агентства включает деньги, которые принесли три основных сектора туристического бизнеса -- выездной, въездной и внутренний туризм. Около половины оборота приходится, по его мнению, на долю внутреннего рынка, оценить который особенно сложно: лишь 20% "внутренних" туристов пользуются услугами турфирм. Оставшиеся $14,75 млрд делят между собой въездной и выездной рынки. Объем последнего агентство "Туринфо", в частности, оценивает примерно в $6 млрд. Таким образом, исходя из данных рейтинга, в котором по-прежнему пока участвуют в основном туроператоры, занимающиеся выездным и въездным туризмом, получается, что крупнейшие компании контролируют около 10% всего туррынка России и более 20% в сегменте въезда-выезда.
Пятерка лидеров в 2006 году заметно изменилась. На первое место вышел "Интурист", который раньше не поднимался выше шестой строчки рейтинга. В прошлом году компания купила авиаброкерскую фирму "Мегаполюс-Авиачартер", туроператора "Скайвэй" и контрольный пакет компании "Ривьера", которая в 2005 году заняла 12-ю строчку рейтинга с годовым оборотом $74 млн. Участники рынка считают, что именно эти поглощения помогли "Интуристу" увеличить выручку на 216,5%, со $106,88 млн до $338,31 млн. В самой компании, правда, говорят, что это результат масштабной работы по реструктуризации и развитию бизнеса группы.
Информация о том, что АФК "Система", которой принадлежит компания, намерена в кратчайшие сроки вывести "Интурист" в лидеры туррынка, появилась полтора года назад. Незадолго до этого в компанию пришел новый президент -- Александр Арутюнов, до этого бывший председателем правления Московского банка реконструкции и развития. В феврале 2006 года Владимир Евтушенков, президент АФК "Система", которой принадлежит компания, заявил Ъ: "Интурист'' работает на очень тяжелом рынке с очень трудным законодательством, и мы много раз хотели избавиться от этой структуры". Он рассказал, что в 2006 году начнется подготовка к выводу туроператора на IPO, отметив, что "Интурист" -- "абсолютно непрофильный актив" и в том случае, если провести IPO не удастся, он "будет продан тому, кто занимается туристическим бизнесом".
Компании "Инна-тур" и "Тэз тур", занявшие в 2005 году в рейтинге первую-вторую строки, переместились на второе-третье место, несмотря на значительное увеличение выручки -- 18,89% и 25,46% соответственно. "Натали турс", хотя и показала рост выручки более высокий, чем у остальных фирм -- 55,9%, также опустилась на одну позицию -- с третьей на четвертую. Пятерку замыкает турфирма "Нева", увеличившая выручку на 44,56% и сохранившая за собой пятое место.
Выделить из числа туроператоров компании, которые свой основной бизнес делают на продаже авиабилетов, позволяет Топ-20 продавцов авиабилетов. В этом году мы впервые публикуем такую таблицу, а также Топ-20 туроператоров, лидирующих по средней стоимости заказа (о том, как были составлены таблицы 2 и 3 -- см. справку). Лидерами билетного бизнеса стали компании "Инна-тур" и "Капитал-тур". Последняя была создана в 2005 году основателями "Инны-тур" Игорем и Инной Бельтюковыми и в основном рейтинге заняла шестое место с оборотом $175,9 млн. Основная сфера деятельности "Капитал-тура" -- консолидаторский бизнес: компания берет на себя функции заказчика чартерных рейсов на популярные курорты и затем продает места на них другим туроператорам. Первое место по средней стоимости тура получила компания "Бриз Лайн", специализирующаяся на продаже морских круизов. В основном рейтинге она на 31-м месте с выручкой $15,59 млн. Туроператоры разменяли $3 млрд. // Коммерсантъ, №47 (3623) от 23.03.2007.
Бизнес 50 лидеров туристического рынка России в 2007 году рос значительно быстрее, чем в 2006 - их валовая выручка превысила $5,2 млрд., увеличившись на 73%. Об этом свидетельствуют данные шестого ежегодного рейтинга «Крупнейшие туроператоры России», который «Коммерсантъ» подготовил совместно с информационным агентством «Туринфо». Основным игрокам удалось сохранить свои позиции в пятерке. Новичком в ней стало туристическое подразделение группы S7 (авиакомпания «Сибирь»), которое в прошлом году усилило свои позиции, купив 90% оператора «Турэнергосервис».
Суммарная валовая выручка за прошлый год, заявленная 50 крупнейшими российскими туркомпаниями, выросла почти втрое - с $3,046 млрд. до $5,278 млрд. Годом раньше темпы роста этого показателя составили всего 26%, а в 2007-м он достиг 73,3%. Гораздо быстрее росла и средняя выручка компаний - 44,6% против 34,7% в 2006-м.
Столь серьезный рост выручки крупнейших компаний происходил на фоне вступления в силу механизма финансового обеспечения деятельности туроператоров. С 1 июня вступили в силу поправки к закону «Об основах туристской деятельности в РФ», которые обязали туроператоров по международному и внутреннему туризму получить банковские гарантии или полисы страхования ответственности на сумму 5 млн. и 0,5 млн. руб. соответственно. Наличие финансового обеспечения стало обязательным условием включения компании в Федеральный реестр туроператоров, вести который начало Федеральное агентство по туризму. Прохождение поправок, вводивших механизм финобеспечения, через Госдуму осенью 2006 года сопровождалось скандалом. Представители Российского союза туриндустрии пытались торпедировать законопроект, заявляя, что предложенные Ростуризмом суммы гарантий слишком велики для средних и небольших туроператоров, которые вынуждены будут уйти из бизнеса, если поправки вступят в силу.
Лидеры туристического бизнеса по итогам 2007 года действительно значительно увеличили свои показатели. У компаний, вошедших в первую пятерку, темпы прироста выручки к 2006 году не опускались ниже 44%. Так, у TEZ Tour они составили 44,2%, у «Натали Турс» - 63,8%, а у группы компаний «Интурист», занявшей первое место, - 55,2%.
Прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 2.1.
Таблица 2.1
Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий
Вид стратегии /отличительная черта
широкой минимизации издержек
широкой дифференциации
оптимальных издержек
сфокусированной минимизации издержек
сфокусированной дифференциации
Стратегические цели
Ориентация на весь рынок
Ориентация на весь рынок
Понимающий ценности покупатель
Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества
Издержки производства ниже, чем у конкурентов
Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов
Представление покупателям большей ценности за их деньги
Более низкие издержки в обслуживаемо нише
Способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортимент товаров
Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)
Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик
Характеристики товара - от хороших до превосходных, от присущих ему качества до особых
Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Приоритеты в производстве
Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик объекта
Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара
Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках
Производство товара, соответствующего данной нише
Производство товара, соответствующего данной нише
Приоритеты в маркетинге
Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек
Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию. Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить
Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам
Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требовани и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.