На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Основные направления реструктуризации предприятий и методика принятия управленческих решений. Анализ производственной деятельности (технико-экономических показателей, имущества, ликвидности и затрат) и совершенствование организационной структуры цеха.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 06.07.2010. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3
Дипломный проект на тему:
Совершенствование управленческой деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"
Иркутск 2009
Содержание
Перечень условных обозначений, сокращений, символов и терминов
Введение

1. Теоретические основы деятельности предприятия

1.1 Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения стабильной работы и развития

1.2 Направления реструктуризации предприятий в условиях рыночных отношений
1.3 Научный подход к принятию управленческих решений
2. Анализ производственно - хозяйственной деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"
2.1
Общая характеристика цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"
2.2 Организационная структура цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"
2.3 Анализ основных технико-экономических показателей цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"
2.4 Анализ имущества цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"
2.5 Анализ ликвидности баланса цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"
2.6 Анализ затрат цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ" за 2009 год
3. Совершенствование управленческой деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"
3.1 Создание ООО "Сетевая компания"
3.2 Изменение организационной структуры
3.3 Развитие системы платных услуг
3.4 Упрощение схемы получения материалов
3.5 Суммарный эффект предлагаемых мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

Перечень условных обозначений, сокращений, символов и терминов
ВНС - водонапорная насосная станция
ЖКУ - жилищно-коммунальное управление
ИАЗ - Иркутский Авиационный завод
КНС - канализационная насосная станция
РЭС "Иркутский" БЭС - Районные Электрические Сети "Иркутский" Братских Электрических Сетей
УМТСК - управление материально-технического снабжения и комплектации
ФНС - фекальная насосная станция
Введение
Решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями, в которых принимаются различные управленческие решения. Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.
Важность принятия управленческих решений состоит в стратегическом развитии предприятий. На данном этапе переходной экономики России, предприятиям трудно "выжить" в условиях нестабильного положения страны в рамках мировой политики, непостоянства налогового законодательства, высокой конкуренции. Но управляющий персонал предприятия может совершенствовать его деятельность, путем принятия рациональных решений, руководствуясь выставляемыми целями. Первичная цель, которую преследует учредитель при создании предприятия - это получение прибыли и участие в управлении юридической структуры. Но есть и другие цели, которые порождаются и преследуются в процессе видения хозяйственной деятельности. Это общие цели, они отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития предприятия. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:
1) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности.
2) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности предприятия, что предполагает разработку структурной политики, включая вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение и контроль конкретных фирм с подобными видами деятельности.
3)
Обеспечение устойчивости положения предприятия как цель глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых видов деятельности; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов.
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия и могут выражаться в количественных и качественных показателях:
1)
Определение рентабельности по каждому отдельному направлению (подразделению), выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности предприятия. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;
2) Другие специфические цели носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по торговле, в области финансов).
В данной дипломной работе предлагаются конкретные управленческие решения, для выведения из кризиса предприятия цех 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорации "Иркут" и достижения им высокой конкурентоспособности, его дальнейшего стратегического развития.
Данная работа состоит из трех разделов. В первой главе рассматриваются важные аспекты в повышении стабильности предприятия, сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие их качество и эффективность, выработка научного подхода к принятию решения, разработка определенного плана в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.
Вторая глава посвящена анализу производственно - хозяйственной деятельности по итогам работы за 2008 и 2009 годы. Данный анализ состоит из нескольких этапов: анализ основных технико-экономических показателей, анализ имущественного состояния, исследование показателей финансовой устойчивости предприятия, проводится анализ ликвидности баланса, анализ затрат. На основе рассчитанных отдельных показателей и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние фирмы, был сделан вывод об убыточной деятельности предприятия и выявлена необходимость принятия управленческого решения по выведению его из кризисной ситуации.
В третьей главе рассматриваются предложенные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, такие как изменение организационной структуры, упрощение схемы получения материалов, развитие системы платных услуг и суммарный эффект от их реализации на примере цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ".
1
. теоретические основы деятельности предприятия

1.1 Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения стабильной работы и развития

В августе 2003 года правительство одобрило принципиальные положения "Концепции реформирования предприятий" и "Типовой программы реформы предприятия", а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что "одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий".

К числу наиболее характерных проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

1) Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

- неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

2) Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

3) Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:

1) Децентрализация управления.

Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

2) Специализация и диверсификация производства.

Как известно, специализация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост.

3) Совершенствование хозяйственного механизма.

Это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг - это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

4) Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.

Существуют три пути развития данного направления:

- на основе использования модели "идеального бизнеса", суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;

- максимальное использование возможностей по переводу предприятия из "вчерашнего" дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;

- максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии;

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.

5) Создание стабильности в деятельности предприятия.

Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых - это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды - в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности.

Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.

Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.

Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.

Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям, которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

1.2 Направления реструктуризации предприятий в условиях рыночных отношений

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это и
зменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена "координат" привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
­
негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
­ позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
­ наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
­ переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
­ переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
­ снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:
не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.
В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.
Существуют несколько принципов реинжиниринга:
­
отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с "чистого листа". Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
­ пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
­ приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.
Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.
Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусло
влены:
­
нестабильной социально-экономической ситуацией;
­ ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
­ недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;
­ слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
­
неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
­ ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
­ недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.
Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая пост
оянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).
1.3 Научный подход к принятию управленческих решений
Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.
Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно- исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе. Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.
Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.
Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.
При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.
Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.
Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.
Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения "существующего положения", ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.
Обеспечение конкретности и оперативности. Не отложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.
Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.
Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.
Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.
Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своей возможности. Праксеологи отмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболее богатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. В чем же суть выбора? Что значит выражение "кто-то выбрал то-то и то-то"? Пожалую, это значит то, что кто-то:
­ предложил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;
­ сравнил первое и второе;
­ умышлено сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть много.
Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.
Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.
Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.
Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.
Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.
Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.
Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение , руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.
Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.
Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.
При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:
­ не препятствовать возможностям, подвергать решение критике и сомнению;
­ создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;
­ не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;
­ предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.
Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.
Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.
Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем.
Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель всё равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако ввод его в действие значительно осложнится.
Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.
Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после "проигрывания" различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:
­ на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;
­ какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);
­ срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
­ риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).
Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
2. Анализ производственно - хозяйственной деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"
2.1 Общая характеристика цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"
Цех 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ" действует на основании Положения, утвержденного приказ от Генерального директора ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ" от 29.01.98 №71, которое определяет задачи, статус цеха эксплуатации и ремонта инженерных сетей, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию и взаимосвязи с другими подразделениями объединения.
Цех 58 - цех эксплуатации и ремонта инженерных сетей.
Теплоэнергетический цех является самостоятельным, обособленным структурным подразделением ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ", относящимся к непромышленной группе, возглавляется начальником цеха и подчиняется непосредственно административному директору.
В своей деятельности теплоэнергетический цех руководствуется Уставом ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ", приказами и распоряжениями руководства объединения, методическими и нормативными материалами, действующими на Объединении, а так же положением о цехе.
Положением о цехе определены следующие задачи:
бесперебойное обеспечение жилой зоны Ленинского района (Иркутск-2) г. Иркутска и объектов социальной сферы теплом, электроэнергией, водой, приема сточных вод;
обеспечение качественной эксплуатации и своевременного ремонта наружных тепловых сетей в жилой зоне (до стены здания), наружных водопроводных сетей в жилой зоне (до стены здания), наружных канализационных сетей в жилой зоне (до выпуска из здания), электрооборудования на объектах цеха, внутренних инженерных систем на объектах социальной сферы;
оказание услуг населению и сторонним организациям по выше указанным работам;
выполнение аварийных работ по заявкам на тепловых сетях, водопроводе, канализации и объектах социальной сферы;
Кроме того, между цехом 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ" и Управлением коммунального хозяйства администрации г. Иркутска заключен договор на техническое обслуживание установок наружного освещения.
Цена реализации указанных выше услуг определяется цехом 58 на основании тарифов, утвержденных постановлением мэра г. Иркутска. Расчет тарифа производится цехом 58 в соответствии с плановыми (расчетными) и фактически произведенными затратами по конкретному виду услуг, защищается в отделе цен администрации г. Иркутска, затем в виде постановления доводится до потребителей. Для осуществления производственно-хозяйственной деятельности цеха объединение закрепляет за ним основные и оборотные средства в хозяйственное ведение.
На балансе цеха 58 находятся следующие инженерные сети с оборудованием:
­ Тепловые сети 42220 м (в 2 нитки).
­ Водопроводные сети 49507 м.
­ Канализационные сети 38510 м.
­ КНС, ВНС, ФНС, 2 бойлерные установки, 40 водопроводных колонок, 158 пожарных гидрантов.
Структуру и штаты цеха утверждает старший вице - президент ОАО "Корпорация "Иркут" по авиационной технике - генеральный директор филиала Иркутский авиационный завод в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативной численностью, с учетом объемов работ и особенностей производства.
Цех в своем составе имеет:
­ участок эксплуатации и ремонта наружных инженерных сетей в жилой зоне;
участок эксплуатации и ремонта внутренних инженерных сетей на объектах социальной сферы и объектах цеха;
участок электротехнического хозяйства;
технико-экономическое бюро;
группу снабжения;
бухгалтерию;
группу механика;
участок аварийной службы.
Поставщик тепловой энергии является ИАЗ - филиал ОАО "Корпорация "Иркут", имеющий свои котельни. Питьевую воду поставляет городское водопроводно-канализационное хозяйство (ВКХ). В свою очередь цех58 является поставщиком тепловой энергии, которую он поставляет по своим сетям муниципальному предприятию ООО "Иркут-ЖКУ" для отопления жилой зоны Иркутс-2 Ленинского района. Численность персонала, его профессиональный состав определяется спецификой предприятия. Данные по среднесписочной численности работников представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Среднесписочный состав работников в 2009 году
Работники
Количество человек
Уд.вес, %
Производственные рабочие
139
64,95
Вспомогательные рабочие
26
12,15
Руководители
17
7,95
Специалисты
30
14,01
Служащие
2
0,94
Всего работников
214
100
Профессиональный состав цеха многообразен. Основу его составляют следующие специальности: слесари, электромонтеры, монтажники, электрогазосварщики, трактористы, машинисты, водители, механики и другие.
В таблице 2.2 показано движение рабочей силы по категориям.
Таблица 2.2 Движение рабочей силы по категориям, количество человек

Категории


2008 год
2009 год
принято
уволено
принято
уволено
Производственные рабочие
43
52
59
27
Вспомогательные рабочие
7
7
5
7
Руководители
-
-
3
5
Специалисты
5
6
11
9
Служащие
-
-
-
1
Так как в сентябре 2009 года цех 58 продал электричество Братским электрическим сетям многие квалифицированные специалисты перешли во вновь организованное предприятие РЭС "Иркутский" БЭС. Поэтому цеху пришлось набирать новых сотрудников. В настоящее время руководство цеха 58 не придерживается политики сокращения кадров.

2.2 Организационная структура цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"
Организационная структура цеха представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий, и ответственности, создает условия для осуществления цехом своей деятельности и достижения установленных целей. Организационная структура цеха является линейной структурой.
Заместитель начальника цеха по теплосантехническому хозяйству управляет участком по теплосантехническому хозяйству (участок по наружным водонапорным и канализационным сетям, участок по наружным тепловым сетям, участок по текущему и капитальному ремонту), участком по соцкультбыту (участок по котельному оборудованию, участок по соцкультбыту), участком по аварийной службе.
Функции участков эксплуатации и ремонта наружных инженерных сетей в жилой зоне, и участка эксплуатации и ремонта внутренних инженерных сетей на объектах соцкультбыта и объектах цеха:
1) Эксплуатация и производство всех видов ремонта инженерных сооружений и сетей:
- наружных тепловых сетей в жилой зоне (Иркутск -II) Ленинского района города Иркутска - до стены здания;
- внутренних тепловых сетей на объектах цеха и объектах социальной сферы;
- наружных водопроводных сетей в жилой зоне (Иркутск -II) Ленинского района города Иркутска - до стены здания;
- внутренних водопроводных сетей на объектах цеха и объектах социальной сферы;
- наружных канализационных сетей в жилой зоне (Иркутск -II) Ленинского района города Иркутска - до выпуска из здания;
- снабжение зданий и сооружений жилой зоны теплом, горячей и холодной водой, канализованием сточных вод;
- проведение обходов, осмотров инженерных сетей и оборудования.
2) Надлежащая эксплуатация и обеспечение сохранности оборудования, инструмента, технологической оснастки, теплового, водопроводно-канализационного, сантехнического, электрического хозяйства, зданий и сооружений цеха.
3) Выполнение капитальных и текущих ремонтов инженерных сетей и сооружений, согласно договоров подряда со сторонними организациями, гражданами, индивидуальными предпринимателями.
4) Оформление и предоставление в технико-экономическое бюро ежемесячного отчета по проделанной работе.
Функции участка аварийной службы:
1) Выполнение оперативных переключений, отключений, запуска инженерных сетей, согласно приказов, графиков или устных распоряжений ответственного за теплосантехническое хозяйство цеха.
2) Оперативная ликвидация аварий и неисправностей на инженерных сетях.
3) Организация круглосуточного приема в будние, выходные и праздничные, нерабочие дни заявок на ликвидацию аварий и неисправности по телефону или непосредственно в диспетчерском пункте. Фиксация поступивших заявок в журнале регистрации.
4) Немедленное направление бригады рабочих (согласно "Нормативов численности", утвержденных приказом Минжилкомхоза РСФСР №454 от20.09.83) при поступлении заявки на ликвидацию аварии или неисправностей.
5) Устранение течи внутренних систем водопровода, горячего водоснабжения, центрального отопления, канализации с устранением засоров на объектах социальной сферы.
6) Устранение неисправности электросетей на объектах социальной сферы, уличного освещения в жилой зоне (Иркутск -II) Ленинского района города Иркутска.
Заместитель начальника цеха по электротехническому хозяйству управляет участком по электротехническому хозяйству и участком по уличному освещению.
Функции участка электротехнического хозяйства:
1) Эксплуатация и ремонт внутренних электрических сетей на объектах социальной сферы.
2) Эксплуатация и ремонт электрических сетей наружного освещения в жилой зоне (Иркутск -II) Ленинского района города Иркутска.
3) Эксплуатация внутренних электрических сетей на объектах цеха.
4) Оформление и предоставление в технико-экономическое бюро ежемесячного отчета по проделанной работе.
Напрямую начальнику цеха подчиняется технико-экономическое бюро, бухгалтерия, группа снабжения.
Функции технико-экономического бюро:
1) Проработка, согласование и разработка предложений по корректировке технической документации на выполняемые работы.
2) Согласование в установленном порядке документации для подразделений ИАЗ - филиала ОАО "Корпорации "ИРКУТ" и сторонними организациями на строительство и выполнение земляных работ в жилой зоне Ленинского района города Иркутска.
3) Составление месячного общецехового производственного плана, планирование работ производственным участкам цеха.
4) Составление смет и калькуляций на выполнение работ производственным участкам цеха.
5) Систематический анализ производственной деятельности цеха, выявление внутренних резервов роста производительности труда, разработка и внедрение мероприятий по улучшению использования производственных фондов.
6) Разработка проектов квартальных, годовых и перспективных планов ремонта инженерных сетей.
7) Ведение учета затрат по видам работ по эксплуатации и ремонту инженерных сетей (помесячного и ежегодного).
8) Выполнение в установленном на ИАЗ - филиале ОАО "Корпорация "ИРКУТ" порядке сметно-финансовых расчетов и расчетов окупаемости затрат на внедрение мероприятий по приобретению и внедрению нового оборудования, механизации и автоматизации производства.
9) Разработка предложений об изменении штатного расписания цеха и должностных окладов, тарифов работников цеха в установленном порядке.
10) Производство расчетов численности производственно-промышленного персонала, необходимого для выполнения плановых заданий. Внедрение прогрессивных норм выработки, норм обслуживания, своевременный перерасчет ошибочных и устаревших норм труда.
11) Осуществление контроля по выполнению плановых заданий на производственных участках.
12) Внедрение прогрессивных норм расхода материалов.
13) Сбор отчетности по выполненным работам от подразделений цеха.
Функции группы снабжения:
1) Своевременное составление и предоставление в УМТСК ежемесячных и квартальных графиков и заявок на поставку материалов, инструмента, спецодежды и спецсредств, необходимых цеху на планируемый период.
2) Получение со складов УМТСК материала, спецодежды, спецсредств, инструмента и т.д., их хранение и выдача.
3) Проведение инвентаризации и организация точного учета по всем операциям, связанным с приходом, хранением, движением и расходом материально-имущественных ценностей в установленном порядке.
4) Предоставление в бухгалтерию цеха, Главную бухгалтерию ИАЗ материалов на списание морально устаревшего, изношенного и непригодного для дальнейшего использования и реализации механизмов, инвентаря, инструмента.
5) Работа со сторонними организациями по оформлению документации и получение материалов и комплектующих для нужд цеха.
Функции бухгалтерии:
1) Осуществление бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности цеха.
2) Организация учета и финансовой отчетности. Разработка и проведение мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины в цехе.
3) Ведение необходимой бухгалтерской документации.
4) Организация учета поступающих денежных средств, товароматериальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением.
5) Осуществление расчетов по заработной плате с работниками цеха, начисление в бюджетные и не бюджетные фонды.
6) Проведение ежегодной инвентаризации.
7) Формирование и предоставление установленной отчетности в отдел 313 ИАЗ.
Заместителю начальника по эксплуатации и ремонту техники и оборудования подчиняется группа механика (механик цеха, диспетчер, мастер по оборудованию, заведующий хозяйством).
Функции группы механика:
1) Обеспечение всех участков цеха транспортными средствами для осуществления перевозок, необходимых для выполнения производственных заданий.
2) Обеспечение без аварийной и надежной работы всех видов оборудования, их правильной эксплуатации.
3) Обеспечение своевременного и качественного ремонта и модернизации оборудования цеха. Оформление заявок на централизованное выполнение капитальных ремонтов получение необходимых для планово-предупредительных и текущих ремонтов материалов, запасных частей, инструмента и т.п.
4) Осуществление технического надзора за состоянием и ремонтом защитных устройств на механическом оборудовании, зданий и сооружений цеха.
5) Организация учета всех видов оборудования, а также оборудования отработавшего амортизационный срок и морально устаревшего, подготовка документов в бухгалтерию цеха, завода на их списание.
6) Организация учета выполнения работ по ремонту и модернизации оборудования, контроль за их качеством. Контроль правильности расходования материальных ресурсов, связанных с данными работами.
7) Уборка производственных и бытовых помещений цеха.
8) Оформление заказов на изготовление необходимых запасных частей для выполнения ремонта оборудования.
2.3 Анализ основных технико-экономических показателей цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"
Одним из важнейших экономических показателей деятельности любого предприятия является оборот (выручка за минусом НДС и акцизов). Из таблицы 2.3 видно, что себестоимость превышает выручку от реализации в 2008году на 13,4%, а в 2009году на 10,18%. Это говорит о том, что цех 58 работает в убыток.

Таблица 2.3 Доля затрат в выручке от реализации по цеху 58
Показатель
2008
Уд.вес, % в выручке от реализации
2009
Уд. Вес, % в выручке от реализации
Выручка, руб.
91908287
100
105098333
100
Себестоимость, руб.
104219734
113,4
115802471
110,18
Деятельность предприятия с определенными издержками (затратами). Затраты отражают, сколько и каких ресурсов было использовано предприятием. Например, элементами затрат на производство продукции (работ, услуг) являются сырье и материалы, оплата труда и другая общая величина затрат, связанных с производством и реализацией продукции (работ, услуг), называется себестоимостью.
Себестоимость продукции (работ, услуг) является одни из важных
обобщающих показателей деятельности предприятия (фирмы), отражающих эффективность использования ресурсов; результаты внедрения новой техники и прогрессивной технологии; совершенствование организации труда, производства и управления.
Предприятия, занимающиеся производственной деятельностью, определяют издержки производства, а предприятия, осуществляющие сбытовую, снабженческую, торгово-посредническую деятельность, - издержки обращения.
Издержки производства и издержки обращения товаров формируют две составляющие, одна из которых возрастает пропорционально увеличению производства (объему реализации), а другая практически не зависит от количества произведенной продукции (реализованных товаров) и от того, растет или падает объем операций. Состав затрат предприятия в себестоимости работ представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Статьи затрат цеха 58
2008 год
Уд. вес к общему итогу
2009год
Уд. вес к общему итогу
Себестоимость общая
104219734
100
115802471
100
Переменные:
Материалы
11858068
11,37
13788524
11,90
Энергоресурсы
52137800
50,03
54068256
46,69
Зарплата
7135558
6,84
9066014
7,83
Отчисления в соц. Страх.
1745075
1,68
3675531
3,18
Итого переменных затрат
72876501
69,92
80598325
69,60
Постоянные:
Содержание и эксплуатация оборудования
23554029
22,60
25484485
22,00
Общехозяйст-венные расходы
7789204
7,48
9719661
8,40
Итого постоянных затрат
31343233
30,08
35204146
30,40
Как видно из таблицы, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования составляют большую часть себестоимости из всех элементов. Среди вышеприведенных статей затрат наибольший удельный вес в себестоимости имеют также "общехозяйственные расходы" и "зарплата". При этом следует отметить, что удельный вес затрат в отчетном периоде практически не увеличился.
Все затраты предприятия могут быть условно подразделены на две части: переменные расходы, изменяющиеся пропорционально объему производства, и постоянные расходы, которые как правило, остаются стабильными при изменении масштабов деятельности. К переменным расходам могут быть отнесены материальные затраты, зарплата производственных рабочих. К постоянным обычно относят административные и управленческие расходы, амортизационные отчисления, расходы по сбыту и реализации продукции, расходы по исследованию рынка, другие общие управленческие, коммерческие и общехозяйственные расходы.
Классификация расходов на постоянные и переменные не может быть раз и навсегда определена даже по конкретному предприятию, а должна пересматриваться (уточняться) исходя из меняющихся условий деятельности.
Один из основных практических результатов классификации расходов предприятия в зависимости от объема производства - возможность прогнозировать прибыль исходя из предполагаемого состояния расходов, а также определять для каждой конкретной ситуации объем реализации, обеспечивающий безубыточную деятельность.
Выручка от реализации продукции за вычетом переменных расходов составляет маржинальный доход (МД), являющийся важным параметром в оценке управленческих решений. Данный показатель представляет собой сумму, которая остается в составе стоимости продукта(выручки), после того как покрываются зависящие непосредственно от производства расходы(переменные затраты). Не случайно другое его название - "сумма покрытия".
Величину выручки от реализации, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои расходы (постоянные и переменные расходы), не получая прибыли, принято называть критическим объемом производства ("мертвой точкой"). Для его определения может использоваться следующая формула:
где: p - цена продукции;
b - переменные издержки;
a - постоянные издержки;
x - объем производства.
На величину критического объема влияют изменение переменных затрат на единицу продукции, величина постоянных расходов, а также изменение продажной цены изделия.
Подставим данные в вышеприведенные формулы, получим точки критического объема производства для цеха 58 за 2008-2009годы.
Норма МД2008 = (91908287-72876501) / 91908287 = 0,207
НормаМД2009 = (105098333 - 80598325) / 105098333 = 0,233
Ткоп2008 = 31343233 / 0,207 = 151416584
Ткоп2009 = 35204146 / 0,233 = 151090755
Таким образом, реализовав продукцию на общую сумму 151416584 рублей (в 2008году) и 151090755 рублей (в 2009году), цех полностью покроет свои расходы и достигнет критического объема.
Логическим продолжением анализа безубыточности является анализ прибыльности, позволяющий определить, во-первых, при каком объеме реализации возможно получение необходимой для предприятия прибыли и, во-вторых, что не менее важно, как изменение уровня постоянных расходов отразиться на финансовых результатах.
До тех пор, пока полученной прибыли недостаточно для покрытия постоянных расходов, предприятие терпит убытки. После того, как достигнут объем производства, при котором обеспечивается покрытие постоянных расходов, любое его наращивание обеспечивает рост прибыли.
После достижения критического объема даже незначительное приращение продаж вызывает значительное приращение финансового результата.
Разность между выручкой, полученной от реализации, и критическим объемом в определенной степени характеризует финансовую устойчивость предприятия. Если разность отрицательная, то существует реальная угроза финансовому положению предприятия, поскольку его деятельность убыточна. Данный показатель называется "уровнем безопасности" (запасом прочности), что отражает экономический смысл показателя, характеризующего диапазон, определяющий реальный объем реализации до критического.
Ур. безопасности = p*x - T коп (в стоимостном выражении), (2.3)
Ур. безопасности = Хплан.(факт)- Ткоп (в натуральном выражении), (2.4)
Ур. безопасности = (p*x - Ткоп) / (p*x) (в процентном выражении), (2.5)
Уровень безопасности2008 = 91908287 - 151416584 = -59508297 рублей
Уровень безопасности2009 = 105098333 - 151090755 = -45992422 рублей
В нашем случае уровень безопасности ниже критического объема реализации, так как выручка ниже себестоимости.
В целом эффективность хозяйственной деятельности цеха в 2009году повысилась. Увеличился объем производства, но убытки не изменились.
Эффективная деятельность - это способность предприятия приносить прибыль. Существуют некоторые соотношения показателей, необходимые для нормального функционирования предприятия. Так, себестоимость продукции должна находиться в удовлетворительном отношении к объему реализации, выручка - в приемлемом отношении к вложенному капиталу и т. д. Этим во многом определяются основные ценностные критерии прибыльного предприятия. На основе анализа сложившегося состояния таких критериев и наметившихся тенденций их изменения разрабатываются мероприятия, необходимые для стабилизации благоприятных тенденций или, наоборот, для устранения неблагоприятных.
В целом доходность любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей. Показатели первой группы позволяют проанализировать динамику различных показателей прибыли (бухгалтерской, чистой, нераспределенной) за ряд лет или, иными словами, провести "горизонтальный" анализ. Но такие расчеты имеют скорее арифметический, чем экономический смысл (если при этом не используются соответствующие способы пересчета в сопоставимые цены и методология учета). Показатели второй группы представляют собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала или прибыли и производственных затрат. Первое соотношение принято называть рентабельностью, второе - прибыльностью деятельности.
В общем случае под рентабельностью инвестиционного капитала понимается отношение прибыли, полученной за определенный период, к объему к и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.